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绩效考评季度总结范文1
局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。
一、实行财政绩效管理的基本做法
充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。
充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。
强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。
提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局
各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报。各区财政局大胆开拓、勇于创新，深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。
提高财政资金使用效益。市政府办公厅转发了由我局制定的市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》局在试行办法》基础上，五是抓好财政专项支出绩效考评。又制定出台了市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。
科学评价财政工作实效。局自参加政府组成部门绩效评估以来，六是抓好政府组成部门绩效评估。每年都有新的进步，特别是市政府部门绩效评估，局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。
二、抓好财政绩效管理的几点体会
除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩。就自身工作而言，主要还有如下几点体会：
1领导重视是抓好绩效管理的前提。
始终都将其摆上党组重要议事日程，局党组对开展绩效管理工作十分重视。经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。
2制度建设是抓好绩效管理的基础。
还结合财政实际，除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外。抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，出台了市财政局关于深化效能监察工作的意见》明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。专门制定了市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。
3狠抓落实是抓好绩效管理的关键。
关键是要抓好落实。充分发挥局效能办的职能作用，有了好的规章制度。坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。
三、下一步抓好绩效管理的初步打算
但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩。与其他单位相比差距也还比较大。始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。
1进一步健全和完善绩效管理体系。
为进一步深化预算改革，局将在现有绩效管理体系的基础上。促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，局研究制定了市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了局财政绩效管理体系。同时，还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。
2认真做好规范财政权力运行工作。
规范财政干部的理财行为和行政行为，要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手。促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。
绩效考评季度总结范文2
关键词：中小企业；绩效考评；考评指标
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0006-03
伴随着知识产业经济的到来，激烈的竞争让国内的中小企业越来越认识到企业发展的第一资源是人力资源，它是实现企业目标的重要保证，是保持并提高市场占有度的重要途径及来源[1]。在中小企业人力资源的使用和发掘中，绩效考评占据着主导地位。高效的绩效考评以以人为本的管理思想贯彻始终，借由全体员工参加企业管理来发掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潜力，以此实现企业和员工的共赢。
一、企业绩效考评理论综述
（一）绩效考评的基本内容
对工作要求执行情况和完成情况的考察在绩效考评中占有重大比重，本文也是据此展开，其中，工作要求主要由关键岗位责任和工作任务构成。因此，财务人员的岗位责任和工作完成绩效考评便是工作要求考评的本质。财务部门涵盖了整个企业的制度行使和分析汇总相关运行情况的数据材料，它的重要职责是：信息供给，决策参加，所以它供给何种信息？怎么样提供？什么时候提供？这就是考核的指标。在运行过程中的成效如何？有没有部门有不同的意见？这些就是财务部门的职责。
（二）绩效考评的方法
1.图尺度表打分法。使用图尺度表进行填充然后据此打分核算，是使用最为普遍也是相对而言比较简单便捷的绩效考评方法之一。
2.交叉排序法。交叉排序其实就是分别在所有群体中选择出最优秀的或最差劲的对象，这样对其进行绩效考评就会相对容易许多。找出最好的与最差的之后，再从中挑选比较好的和比较差的，以此类推，直到所有对象都被排列出来为止，所以，这样的排列结果也就可以作为绩效考评的结果了。
3.对比法。对比法实际就是把所有涵盖对象根据某种要素原则进行两两对照并且排列顺序，这样做就可以让所有对象都能得到充分对照。
4.分布法。分布法的操作方法是预先设定绩效考评的分布比例，接下来对群里中所有对象就行考评，最后只需将考评结果填写到分布结构中去就算大功告成。
5.Key考评法。这种方法是由上级主管记录其所有属下在工作中的优秀行为和恶劣行为，并在最后的绩效考评中予以告知，根据这些相关记录对其进行考评得出考评结果。这种方法是一种有意突出对象关键行为、结果地位的绩效考评方法。
（三）绩效考评的原则
绩效考评共有八种基本原则需要相关执行者遵循：公正性原则、责任性原则、单向原则、结果透明化原则、陟罚臧否原则、客观性原则、双向沟通原则以及非中庸原则。
二、绩效考评对中小企业的意义
（一）绩效考评能够帮助企业达成目标
绩效考评其实就是把远期的目标通过一系列科学的方法划分成一个个短期的目标，即每个月，每个季度，每年相对应的指标，并促使其员工达标的过程。公司每个月，每个季度，每年都会提前做好计划，列出当月、当季、当年公司应该完成的目标，并以此作为公司的行动指导方针来统筹全局，敦促员工努力达标。绩效考评实际上是一种过程管理，即过程比结果更为重要，而非仅仅针对结果的考评，它是公司能够实现目标的重要保证。
（二）绩效考评是企业分配利益的依据
在实际生活中，不考虑利益最大化的绩效考评根本不存在。固定工资，顾名思义，就是定额酬劳，一般按月发放，与员工的销售业绩无关。而绩效工资是以对员工有效的绩效考评为基础，把工资和绩效考核结果两者相联系，按绩取酬是它的本质。
（三）绩效考评能够激发员工的工作积极性
利用绩效考核，与员工的自身情况及其在公司的表现相挂钩，使得员工的工作积极性得到充分激发，有助于促进公司的全方位发展。绩效考评只希望通过对结果的分析来促进员工更好地认识自身的优势和不足，在帮助员工自我发展的同时来实现企业的整体发展。但是，在现实生活中，绩效考评往往只在表面上做文章，考评结果成了员工分配薪酬的唯一依据，这是不对的。
（四）绩效考评与企业未来的发展密切相关
通过绩效考评，公司可以发现当前状况与现实目标所存在的差距和弱势方面，并对员工的现实工作进行全方位的考核评价，这样有利于抓住机遇，了解未来公司的发展方向，开拓创新，与时俱进[2]，它是保持公司持续发展和员工个人不断进步的重要途径和手段之一。
三、中小企业在绩效考评上所犯的错误
（一）绩效考评体系不健全
现实中，公司绩效考评体系指标过少，且带有虚拟及主观因素，比如说员工执行力，如何评价一个员工执行力的好坏？具体怎么解释？什么样的执行力应该增加考评分数，什么样的执行力又该减少得分？这就是目前绩效考评遇到的拦路虎，一度让公司的考评部门不知所措[3]。同时，对公司财务部门的绩效考评，是所有绩效考评的重头戏，前者做不好，后者更是寸步难行。而绩效考评系统不健全主要体现在绩效考核的信息缺乏反馈；绩效考核与预算管理脱节等方面[4]。大部分中小企业在进行绩效考评时都会犯一个错误，就是绩效考评系统不健全，对其内部员工不能够起到很好的监督和考核的作用。总之，公司对财务管理部门的绩效考评，往往通过列出一系列诸如工作业绩、工作时效、工作能力和工作氛围的标准，然后根据标准对员工进行考核评价，最后提出相关建议来纠正员工的错误，进而提升公司整体的工作效率。
（二）绩效考评目标不明确
在中小型企业的绩效考评系统之中，财务管理部门绩效考评中最主要的构成部分之一就包括明确绩效考评目标。但是公司实行起来却存在各种问题。比如说，公司目前只制定了一些经营目标，没有具体明确的战略发展目标，因此公司就无法将战略目标细化到每个部门甚至员工相关的绩效目标。除此之外，各部门制定的目标只适用于本部门，带有很强的主观片面性，不能与企业的总目标相契合，更无法达到其互相支撑的效果。而且，公司的规范机制不够成熟，没有规定绩效考评的目标是什么，从而导致员工对于自己工作的考评标准知之甚少，考核时也无相关尺度衡量。
（三）绩效考评指标选择不全面
从中小企业的绩效考评上来看，难以理清定量指标和定性指标的具体权重，从而导致公司在分解指标和核心工作上出现较大错漏[5]。使用过少的定量指标，过分依赖空洞的定性指标，导致绩效考评指标的重心完全转移到内部员工的身体素质方面。比如公司对于员工工作任务的完成评价，分为出色完成、较好完成、一般完成和未完成四类，某位员工获得了较好完成的评价，如何算出色完成，如何是较好完成，怎样又算一般完成和未完成，公司方面均未给出具体的定量标准，仅凭上级主管人员的主观臆断，未免有失偏颇。
（四）员工对绩效考评的必要性缺乏认识
首先，大部分员工是以一种自我保护的态度去对待绩效考评，在互相评价的环节为了不损害同行义气基本都打了满分，完全丧失了原本的比较感，而在对公司上层管理者的考评上，那些工作普通平稳干部的平均分则明显高于员工考评。之所以无法将绩效考评和企业管理相融合，其中最主要原因在于其员工对考评缺少必要性的认识，最后为管理层供给的仅是空洞枯燥的绩效考评分析表，如同鸡肋，索然无味。伴随知识经济的到来，现代企业越来越重视员工的绩效考评，它对加强制度管理，激励员工工作方面起到了至关重要的作用。但是，由于员工对于绩效考评缺少必要性的认识，大大阻滞了企业全方位发展。
（五）绩效考评缺少必要的公正性
中小企业每年都会进行绩效考评，但是实际上绩效考评缺乏比较规范的流程，在某种程度上只不过是一种形式主义罢了，归根结底是因为公司的绩效考评缺少必要的公正性。除此之外，对于绩效考评指标的要求基本来自公司管理者单方面的个人偏好，员工缺乏必须的参与度，这使得指标难以站住脚跟，导致员工自身对于绩效考评失去兴趣，加上绩效考评结束后产生的结果出于某些因素考虑不予公布，员工对此一无所知。
四、完善中小企业绩效考评的对策
（一）健全绩效考评体系
首先，公司要制定内部岗级，主要依据年度内部评级的考核结果进行。这样做既避免了平均主义，又激发了员工的工作热情。其次，年末对公司全体员工进行必要的综合评价，每位员工必须认真写好年度总结及公司未来展望，全方位地反省自身，了解自身优势与不足，提出对公司未来发展的建议，通过绩效考评获得优秀的人员应给予奖励，相反则应给予适当处罚。
（二）明确绩效考评目标
明确绩效考评目标可以激发员工的工作热情，让员工深刻认识到绩效考评工作对于财务管理工作的重大意义及内涵，进而促进财务部门目标的达成。通过绩效考评引领员工去工作，让他们了解公司对于财务部门的希冀是什么；同时这也是为了保证实现公司财务管理目标而对员工行为进行必要的监督。所以，这种监督模式有利于促进员工绩效达标，得到上级主管部门的认可并获得适当奖励。反之，则可以通过纠正他们当前存在的问题，去提高员工绩效。
（三）设立完备的考评指标
1.指标维度，即考核指标的类别。按照中小企业的目前状况，一般来说可以将考核评价指标划为一类指标和二类指标，一类指标包含德行、智慧、业绩和劳动四类，而二类指标一般由布置任务、阶段考评和未来计划等构成[6]。公司可以对一类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标，以此来更加深入地摸清员工的具体素质情况。
2.指标权重，即所有单一指标在总的绩效考评系统中所占的比例。二类指标比较特殊，一般不予独设权重，只根据得分情况判断。一类指标中，为了凸显绩效考评的意义及公司目标要求，会把其中的德行、智慧、业绩和劳动根据30%、25%、20%和25%设置权重，最后，二类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标。
3.指标等级，即考核评价指标的得分情况及评价等次。一般而言，评价等次和评价准确度成正比例增加，与难度也成正比例增加。所谓“鱼与熊掌不可得兼”，要想同时兼顾二者，建议把评价等级分为4个为优。
（四）营造健康的企业考核文化
就目前公司的背景情况而言，为了创立高效的考评系统，让员工深入理解考评概念及内涵、打消负面因素影响必不可少。第一，建立绩效考评系统是为了促进目标的实现，不是为了苛责员工，其目的是提高公司整体绩效，更加高效便捷地解决当前问题，达成上下级的紧密合作关系。第二，相对于考评结果，绩效考评实际上更加关心管理者对考评执行情况的监督是否得当，以降低错漏情况的发生。第三，交流时间是公司绩效考评中不可或缺的重要一环，虽然耗时较多，但是却能未雨绸缪，把不必要的损失降到最低。
（五）强化考评过程的监控
1.设定监督检查程序。对公司设定的上述牵制程序进行系统、完备地检查，包括账实核对，各种资产负债明细账核对以及记账凭证的审核和财务报表报告的复审等等。
2.设定合理的责任分工程序。公司应指派不同员工分别负责公司的各项财务活动，切不可让每项活动由一个人负责。
3.保证考评的可信度。财务管理部门应努力建设监控体系，对业务反馈进行严格把关，缩短考评结果反映给每个员工的传递时间。根据绩效考评的结果来对每个员工的薪酬进行合理的调整，让员工切实感受到自身利益与公司绩效考评密不可分。只有这样，员工的工作积极性才能得到激发，才会更乐于参与公司的绩效考评并提出自己的宝贵建议。
参考文献：
[1] 吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络，2010，（4）.
[2] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济，2010，（9）.
[3] 曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界：下半月，2011，（1）.
[4] 娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界：上半月，2013，（12）.
绩效考评季度总结范文3
关键词：绩效考评；完善制度；建议措施
绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性，而且为人力资源管理的其它环节提供确切的基础信息，然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多，不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾，所以如何完善和创新绩效考评尽快解决存在的问题和劳资矛盾是一件非常棘手重要课题。
一、企业人力资源绩效考评存在的问题
1.绩效考评中被考评对象问题。绩效考评中被考评者对绩效考评体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。同时，各个部门对绩效考评不够重视，彼此意识不到位，被考评员工对绩效考评的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考评制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.绩效考评中考评者问题。企业人力资源部门组织考评的考评者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考评培训，不具备相应的考评资质，考评者的态度就容易不客观，而在考评中考评者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考评每一位被考评者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考评者放松了考评要求，使得考评出现偏差，影响考评结果。
3.绩效考评系统本身的问题。考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能.要想引导员工正确的行为趋向.就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标.而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统.考评标准模糊，不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言.这样考评者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。另外.有的企业对所有员工通用一张考评表，通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的.不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。
4.考评实施中存在的问题。无针对考评者的培训，尽管绩效考评是一项非常重要的工作。最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度，降低员工的公平感，加大出工不出力的现象曼延。时下，考评主体单一是大多数企业对员工的考评存在的通病。而且，考评结果也缺乏来自其他方面的信息监督验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现损害同级利益讨好上级的现象。
5.绩效考评中沟通问题。通常企业在进行绩效考评的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求被考评员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服被考评员工接受考评结果，安抚员工不满情绪的一种有效途径
6.考评结果反馈与处理中存在的问题。无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中，考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正，致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重。很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉，不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。
7.重视员工个人绩效考评，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业目标协调一致。
8.强调被考评者，而考评者却凌驾考评之上。考评应该是“全员性”的，然而，很多企业在考评中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考评权力的考评者的考评。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考评者的考评往往要比对那些被考评者更加更加重要，只有自身做好了才有理由说服员工。
9.把绩效考评指标过于复杂化，联系不上实际工作。当前有些企业把绩效考评的目标和用途复杂化。绩效考评是企业人力资源管理的手段，不是最终目地。企业的目地是通过科学有效的管理追求利润最大化，更好的服务国家经济建设。把复杂的考评指标通过对员工考评的形式进行绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。只是，绩效考评的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，不能只体现在员工奖金上。企业通过绩效考评，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划。
二、如何加强企业绩效考评管理提出相应措施
1.培养企业正确对待绩效考评的意识绩效考评需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。所以就要要求企业领导也要了解绩效考评的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考评的目的及意义要有深刻的认识。其次，对于绩效考评者，首先要自身对绩效考评的目的，意义，考评体系，考评标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考评，才能充分发挥绩效考评的意义和价值。最后，对于被考评者，绩效考评关乎自身的切实利益，进一步提高工作绩效，达到与企业双赢的目地。
2.建立科学合理的绩效考评系统。设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：（1）与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向.因此，绩效考评指标必须符台企业的目标。（2）要切合实际。指标应该具有相关性，与员工所在岗位职责相关。（3）考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容，而且要明确具体。
3.对考评者和被考评者进行培训。为了防止或减少绩效考评中的误差，使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评，在考评前必须对考评人员进行专门的培训，首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育，提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。员工既是被考评者也是考评者，必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义。
4.注重绩效考评反馈，建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
5.建立员工申诉制度。体现企业推行民主参与制，绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题的另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行员工申诉制度就显得十分重要。
绩效考评是企业管理必不可少的管理手段，但是也困难重重。所以要定期总结收集各种反馈意见，不断改进设计出符合企业需要的较好的考评体系和操作规范，最终与企业发展融为一体。
参考文献：
[1]温静宜：从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005（4）.
绩效考评季度总结范文4
一、根据公司《总部员工绩效考评暂行办法》，组织实施了绩效考评工作。经过考评打分，优秀等级6人，良好等级14人，称职等级16人。
二、根据一拖社保要求，组织总部员工54人开展了信息采集工作。
三、根据文件，下发了《2013年度专业技术职务任职资格推荐工作的通知》。
四、招聘工作：
1.根据公司成立进出口贸易部的要求，开展了进出口贸易部员工招聘工作，目前已完成。
2.根据资产财务部工作需要，开展了会计核算员的招聘工作，目前人员即将到位。
3.正在进行矿业装备部、技术中心的招聘。
4.为了扩大公司招聘影响力，积极运作与国内有影响力的人才网站合作。
五、对因工作调动被解除合同及合同到期的总部员工签订了劳动合同。
六、积极协调办理调京人员的相关手续。
七、认真准备贯标资料，完善体系文件及各项记录，为最终审核做好准备。
八、修订《总部员工薪酬管理办法》、《总部员工绩效考核办法》、《进出口贸易部薪酬暂行办法》。
九、制定并下发了《公司2013年员工教育培训计划》。
绩效考评季度总结范文5
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
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绩效考评季度总结范文6
关键词：电力企业；安全监督；安全管理
中图分类号：TU994 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0147-02
1 概述
现场安全监督是供电企业各级安监人员依据法律、法规和行业规定、规程、标准，对电力生产和建设现场的人身、设备、环境进行全方位安全监督的过程，加强施工现场安全监督检查能有效地促进各项生产工作的安全进行。
2 存在的问题
目前许多供电企业安全监督管理在执行过程中还存在如下问题：
一是安全监督的方式、方法仍需进一步研究、完善。随着电网建设的不断发展，多地点同时施工、检修的情况越来越多，各级安监人员无法保证到每一个工作现场进行全程监督。
二是安全监督的环境不容乐观，职工队伍素质仍有待进一步提升。部分职工对安全工作认识不深入、不全面，特别是在安全生产长周期、安全生产形式相对较为稳定的情况下，容易产生麻痹思想，存在凭经验干活、不深入思考现象。
三是安全监督管理还相对粗放，离安全精益化管理要求还有差距。
3 改进措施
3.1 确定管理范围和目标
安全监督管理包括施工三大措施的编审、施工现场安全措施的制定、布置、确认；作业开、收工会情况；工作票、操作票、（多）班组作业控制卡、作业指导书执行、危险点控制；各级人员到位情况；施工现场各种安全职责人员的作业行为等各个环节，涉及变电运行、变电检修、输配电检修等各生产部门和单位，以确保人身、电网、设备安全为目标。
3.2 制定工作流程
合理、流畅的工作流程是安全监督管理工作的重要组成部分，也是管理措施能否顺利实施的关键点。通过对安全监督工作的深入分析，制定流程如下：
3.2.1 根据月度停电计划提前制定各级安监人员周现场到位监督计划。加强作业现场工作负责人、专职监护人监护情况检查，加强停送电操作发令、复诵、检查及五防闭锁等关键环节监督。对现场签到表、现场监督卡进行月度统计审查，加强各级管理人员到位监督。
3.2.2 严格执行施工检修三大措施编审管理办法。组织生技部、检修单位、运行单位等相关部门对施工三大措施的制定进行会审，确保施工三大措施的正确、全面。
3.2.3 在局域网调度检修管理系统中，申请停电单位在录入检修申请时一并录入现场应做的安全措施、风险点及防范措施，车间领导进行审核，安监人员在计划停电前一天对录入的安全措施是否有明显不符合现场实际、安全措施审批手续是否完备等情况进行监督，确保每一个停电现场安全措施编制的正确性。
3.2.4 施工现场使用管理看板。看板内容包括工作内容、停电范围、到岗到位、检修老虎口、安全措施图、人员分工情况，明确工作现场环境，以加强工作人员对现场工作的认知程度，促进安全工作。
3.2.5 结合使用网络进行监督。现场开、收工会进行录音，重点工作拍摄四张照片（开工会、收工会、安全措施布置、各级领导到位情况），将音像记录链接局域网；通过各变电站装设的远程图像系统实行远程监督，促进现场施工安全。
3.3 人力资源保证措施
在人力资源方面，由安监部门配置变电、线路、培训、劳动卫生监察专工，负责设备安全运行、安全设施的监察，生产、基建安全的管理和监督，生产、基建事故的调查、分析、处理，安全技术、安全监督监察、安全培训、特殊工种和特殊作业管理、劳动安全和卫生监督、安全统计等工作。配置的安全管理人员应符合《电力安全工作规程》的相关规定，具有一定的工作经验，熟悉现场设备性能及基本原理和生产管理流程，满足安全监督管理的全过程要求。
3.4 考核与控制措施
加强安全监督管理的考核与控制是实现安全生产工作的重要手段，通过对现场工作开展和措施落实情况的考核与控制，强化各级安全生产责任制的落实，促进各种安全相关制度、规定的执行，深入开展反违章工作，促进现场工作安全。
3.4.1 绩效考核的组织机构。成立绩效考评委员会，由总经理为主任、公司领导班子其他成员为副主任，各部门负责人、绩效考评专工为成员。考评委员会下设办公室，设在发展策划部，具体负责公司绩效考评的日常管理、协调工作。安监部负责安全目标、指标及安全管理工作的考评。
3.4.2 制定绩效考核的流程：
节点1：安监部根据各生产车间的安全目标完成情况，制定月度考核报表，每月编制上月绩效考评表报发展策划部。
节点2：发展策划部对考核报表进行初审，初审不合格返回安监部重新上报，审核合格后送公司绩效考评考评委员会。
节点3：发展策划部考核专工根据考评委员会批准的考核意见，下发月度（年）度绩效考核表。
节点4：财务部根据绩效考核表，奖励或扣罚工资奖金，完成考核。
3.4.3 绩效数据采集。绩效数据是制定月度考核报表的基础和保证，数据采集应该全面、准确和及时，必须保证有准确的数据来源。主要的数据来源包括：现场安全生产工作检查；每日早会汇报；查看调度运行值班日志及调度自动化系统事项记录；每周安全情况汇报；安监部负责组织对事故、障碍进行调查分析、认定等。
3.4.4 绩效评价方法。安监部根据安全生产目标和任务，每月统计、分析、上报各生产单位相关的指标及数据，并进行季度及年度分析评价。
3.4.5 绩效考核纪录形式。安监部根据各生产单位安全生产指标完成情况，编制月度及年度绩效考核报表，然后按绩效考评实施细则进行审核、执行奖罚。
3.4.6 绩效考核结果的应用。通过合理的绩效考核流程，规范的操作，在统计分析各单位指标数据的基础上总结经验、查找不足、制定进一步改进措施，通过表彰奖励安全生产先进，教育处罚事故责任单位和责任人，不断改进安全生产工作、提高安全管理水平。
4 评估方法
安全监督管理的评估采用公司、车间、班组三级监督横向与纵向对比评估的方式。
横向对比应用为各生产单位之间，包括公司领导及各级安监人员每月查出的违章情况、各生产单位每月数据指标完成情况。纵向对比应用于各生产车间内部，包括与历史数据指标的同比、环比情况。通过数据指标的对比，发现和了解安全监督管理执行过程中存在的问题和差距，找出根源，制定改进措施，应用于工作实际，促进各项工作的安全进行。
5 结语
无论哪一种安全监督方式都只是促进安全生产的一种手段，如何让每一个职工都真正认识到安全的重要性、让安全成为本能需要并且应用到实践中，以保证各项生产工作安全进行，才是安全监督的最终目的。
