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岗位工作分析报告范文1
前言：在现代的企业管理当中，工作分析是一个不可缺少的内容。它一直伴随着企业的发展。在各企业间竞争激烈的社会，人力资源管理部门又决定了这个企业能够走多远。工作分析的含义
工作分析（job analysis）, 也称作职位分析、岗位分析。简单来说，它是指先通过了解组织内的一种职位信息，再以一种固定格式将这种职位的相关信息描述出来。从而使其他人也能够了解这种职位的一个过程。工作分析的主体是工作分析者或者分析组织，客体是整个组织体系。从客体分布范围上来划分，又可分为广义和侠义两种。广义上的工作分析，是指相对于整个国家与社会范围内的岗位工作进行分析。而狭义上的工作分析，是相对于某一个企业或者组织内部各岗位的工作分析。本文所说的工作分析主要是指狭义上的工作分析。在各企业当中，通过工作分析，我们其实就是需要解决这两个问题：第一，“这个职位做什么事情的？”这个问题其实就是与职位对工作活动，以及职位的名称、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作职责的内容有关。第二，“什么样的人来做这个事情最为合适？”这个问题简单来说就是与从事该职位的工作人员的资格有关，它包括专业、技术知识、年龄、必备证书、心理要求和工作经验等内容。工作分析的作用主要可以分为以下五点：1. 为人力资源的招聘录用提供明确的标准。2. 为人力资源的规划提供必要的信息。3. 为人员的技能培训，知识开发提供明确的依据。4. 为工作的绩效管理提供科学的理论依据。5. 为企业或者其他组织单位制定公平合理的薪酬政策奠定基础。工作分析的一般步骤为：成立工作分析小组，收集与工作内容相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是边写职位说明书。它是通过一个采集分析过程，并且最终编制成一个职务说明书，可以有效的协调和编配不同劳动者的工作。
一、工作分析的必要性
一个完善的人力资源管理部门会通过工作分析，为企事业单位创造更多的效益。那么，如果一个企业或者组织在人力资源方面没有一个完善的工作分析，会对企业工作造成哪些影响？它的必要性主要可从以下几个方面来体现出来：
1、企业人才建设：市场的竞争归根到底就是人才的竞争。而招聘是一个企业或者组织补充人力资源的基本途径之一。现代企业的员工大都是通过招聘这一渠道来获得。所谓人才从某一方面来说，就是在某一项或者综合素质比较突出的员工。是可以推动企业发展，并为企业带来高于预期利益的工作人员。比尔 . 盖茨曾经说过 :“如果把我最优秀的 20 名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这在一定程度上也说明了，人才对一个企业的重要性。它是企业取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是为人力资源的招聘录用提供明确的标准。这个标准是指对企业内部各工作岗位的信息以及人员配置上做合理的规划。如果招聘不当，员工不仅无法为企业创造预期效益，也会由于岗位的不适合，导致员工的离职、调动。从而使工作岗位的流动性太大，直接影响生产和管理。如果一个企业长时间得不到人才补充，在市场中就会缺乏竞争力。甚至被淘汰。在招聘上如果没有一个合理的工作分析，最终结果就会是企业耗费了大量的人力、物力、财力，却没有达到预期效果。
2、人力资源规划：工作分析在对人力资源的规划上来说，也是非常重要的。因为它可以为人力资源规划提供一些必要的信息。它主要包括：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。在时间上又可分为长期规划，和短期的规划。如果没有一个合理的人力资源规划，企业将无法实现组织目标。管理层的建设也会异常艰难。合理的规划，不仅可以调动员工的积极性和创造性。还可以预测组织人员的变化，调整组织人员的结构，从而控制合理的人工成本。为企业节约人力资源。
3、提高员工的基本素质：学习是企业获得竞争优势的一个途径，他是指通过对员工专业知识以及相关技能的提升，从而提升企事业单位的综合实力。而借助工作分析，组织的最高经营管理层可以对每一位工作岗位上的人充分的了解。对他们目前所做的工作状态进行分析。再针对每个岗位的工作人员进行系统化的培训，提高员工的综合水平。从而来提高企业自身的实力。也就是说工作分析为员工的培训和技术开发提供了一个明确的依据和培训方向。
4、科学的绩效管理：绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它也是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而盲目的对员工进行绩效管理，不仅会对员工的心理造成一定的压力，还会影响到企业管理层与员工之间产生不和谐因素。只有明确目标，科学的进行绩效管理，才能够激励员工，促进企业结构的建设发展。从而实现组织目标。人力资源管理的工作分析在绩效考核方面主要是通过对工作人员岗位的分析来作为科学的理论依据。它的作用主要体现在以下两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
5、公平合理的薪酬政策：薪酬待遇衡量一个员工自我价值的标准，而一个合理的薪酬待遇，是保证企业顺利发展的前提。如何制定出一个合理的薪酬政策，就需要对企业的岗位以及人员内部和企业外部做一个系统的工作分析。因此，工作分析是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作分析需要深入地去理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的工作内容、员工的学历背景、工作所需要的知识技能、工作的危险程度等一些因素确定工作相对于组织目标的综合价值，以此来作为编制合理的薪酬依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。工作分析，在很多方面也可以决定一个企业的发展。利用分析报告不仅有利于直线管理者对工作流程的加深了解，同时也可以及时发现工作中的不足，并针对问题及时做出改变和创造，从而提高工作的效率。
岗位工作分析报告范文2
[关键词]绩效考核；薪酬改革；人力资源；科学管理
一、公司绩效考核现状
（1）考核的要素不够全面，标准不够科学。在绩效考核工作中，考核的要素和标准都应根据每个员工的具体岗位职责来制定。如果考核的要素本身设计不合理、考核标准不能量化，那么绩效考核的结果就不能准确地反映出员工的实际工作绩效，从而对员工工作积极性造成一定程度的影响。（2）考核周期设置不合理。主管与分管、机关与基层之间的综合评价，采取月评方式，容易产生评价疲劳、模糊。普遍存在支差应付现象、随意性很大。（3）绩效考核培训管理不到位。员工意识不到绩效考核的目的和意义，只是片面认为绩效考核就是给自己“上套”；科室之间也认为是在自找麻烦。由于缺少员工的积极参与，同时伴随部分人的排斥，考核工作就难以公平、公正的反映员工的工作业绩，致使考核失去了应有的效力。（4）绩效考核缺乏反馈与沟通。科室绩效考核结果出来之后，没有切实将结果反馈给员工个人，员工既不清楚自己岗位职责是否完全履行，也不知道领导对自己工作的满意程度。缺少领导、同事之间的沟通和指导，以及下步发展方向的建议。
二、针对企业绩效考核存在问题以及下一步发展方向的建议
（1）绩效管理培训。绩效管理是一项专业性较强的工作，需要制定者及考核者具备有一定的理论、管理、实践经验等知识，只有同时具备了这些知识，才能在绩效管理工作中游刃有余。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛宣传、引导才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持。所以在推行绩效考核的初期应组织相关责任人及广大员工进行必要的理论知识培训，使其了解绩效管理只是对内部员工实施有效管理的一种方式，奖惩不是目的。（2）进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效工作分析，即明确岗位职责及岗位员工素质要求，研究哪些是完成工作必须具备的要素。只有明确了员工岗位职责，才能针对科室及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与岗位本身所要求的职责规范之间的契合程度，并以此做为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。考核方应加强与被考核方的沟通，定期帮助被考核方分析工作中的问题，改进工作方式、方法，使个人绩效与组织绩效持续改进。（3）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、反馈及考核结果的处理和应用。要更新观念，意识业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。（4）设计绩效考核指标。必须结合企业的具体情况，进行科学的分析，制定操作性强、定量与定性相结合的指标体系。指标过多，考核会过于繁琐，个别重要指标会被忽略式埋没，难以显示其重要性，应以权重计算，合理调控；指标过少，考核会顾此失彼，不能充分反应岗位所需技能。（5）选择绩效评价方式。每一种评价方式，都有其优缺点，常使用一种评价方式，评价人难免出现主观判断、评价模糊、评价疲劳，不能充分、合理、客观、公平、公正的进行判断。结果往往会扭曲被评价人的业绩。如变换不同的评价方式，让评价指标具体量化即可操作，简单有效可行。虽然绩效考核制度制订初期会繁琐一些，但这样的评价结果更真实，对员工来说也更公正。（6）注重绩效考核反馈。考核者与被考核单位及员工应有充分、频繁的接触，及时将考核结果告知，适时相互沟通并提供正确指导。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往能起到承上启下的作用。为避免不适反馈引起负面反应，考评人应在平时注意收集，通过日常工作实践以事实说话，就事论事。（7）关注难度、适时修正，形成公正、客观的评价机制。由于机关科室工作职责差别，岗位工种较多，出现的固定劳动、抽象劳动区别较大，执行和成效中往往存在差异，单纯以评定的绩效分值做为考核的最终依据，难免造成事项执行难度和成效的实际状况与预期状况产生偏差，因此对评定分值进行难度和成效的绩效修正是必不可少的。（8）鼓励达标，强化运用，形成持续改进的工作机制。为提高员工对组织目标的关注度，在奖励设置上，加大绩效考核力度，将所有单项奖全部纳入考核中，使绩效考核结果直接影响到员工的收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。将绩效考核结果同时延伸到人力资源调配、年度评选、组织教育培训中。同时，考核小组应定期对绩效考核实施情况及考核结果进行分析，形成《绩效分析报告》，报送相关领导审阅，形成档案资料。
参考文献
[1]饶征，韩波．以KPI为核心的绩效管理[M]．中国人民大学出版社，2003
岗位工作分析报告范文3
[论文摘要]从当前我国国有企业人力资源管理的现状来看，当前人力资源管理中还存在着工作分析缺乏针对性、实用性不强、绩效考核流于形式、薪酬体系起不到激励作用等问题。针对这些问题，特提出改进措施：一是要进一步加强和完善工作分析体系；二是要建立以KPI指标为核心的绩效考核体系、实施动态管理；三是要建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，确保企业能吸引人才、留住人才，提升人力资源管理实践能力。
随着互联网的迅速发展，中国的人力资源管理理念正逐步与国际接轨，“员工是企业最宝贵的资源”已被越来越多的企业所接受。企业逐渐突破了过去人事管理的局限，“以人为本”的观念已深人人心。但由于人力资源管理实践本身是操作性很强的工作，加之受东西方文化差异的影响，我国大多数企业在人力资源管理实践中，出现了人力资源管理实践与管理理念之间脱节的现象，导致人力资源管理实践对企业的人力资源建设乃至对企业经营绩效也都没有产生预期的效果。因此，如何将理念落实到人力资源管理实践中来是目前我国企业管理的关键问题。
一、人力资源管理实践在国有企业中的地位与作用
人力资源管理实践(human resource practices)指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、手段、制度等的总称。人力资源管理实践从80年代至今，已经历了20多年的发展，人力资源管理及其实践已成为组织战略规划及战略管理组成部分，人力资源管理实践活动逐步向创造企业新价值的职能行为方面转变，作为国有企业管理活动的核心组成部分的人力资源管理实践，在现代国有企业管理中占据着突出的地位和作用。
1、人力资源管理实践是改变国有企业人数众多，人力资源素质低下状况的重要途径。大量素质低下的人员，为国有企业经营带来了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企业工作效率。消化这些素质低下的企业员工，将之转化为企业有效的人力资源，是现代国有企业人力资源管理实践的重要内容，通过其实践活动，对员工进行能力培养和提升，改变员工的素质和能力结构，提升员工素质，将这些人员转变为企业具有特质化、复杂性、难以模仿人才，也就形成了企业有效的人力资源，使国有企业由市场竞争中的人多劣势转变为人多的优势。
2、人力资源管理实践是打造国有企业人才竞争力的主要形式。人才的竞争，尤其是高层次人才的竞争，已成为企业核心竞争力的重要组成部分，高素质的人才资源已成为现代企业最宝贵的资源和保持持久竞争优势的重要来源。在传统的计划体制下，国有企业一直是国家高层次人才的分配汇聚之地，具有很强的先天人力资源集聚优势，如何充分发挥这些人才的作用，使国有企业人尽其才，由人才集聚优势转化为市场竞争力或人才胜势呢?这主要是通过人力资源管理实践来实现的。国有企业人力资源管理部门通过对人力资源管理实践(企业的选拔系统、考核系统、报酬系统、培训系统等)进行科学的匹配，把相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统，促成人力资源管理实践与企业目标的契合，使之直接与价值创造相关联，激励各类人才的创造力，从而推动企业进步，效益提升。有效地管理人力资源，打造国有企业人才竞争优势，已成为国有企业人力资源管理实践的重要内容。
3、人力资源管理实践对和谐社会建设起着重要的影响。国有企业是公有制经济的重要组成形式，国有企业和谐建设是社会和谐的重要组成部分，其和谐建设对整个社会和谐建设发挥着重要的作用。建设和谐企业是国有企业在和谐社会建设中承担的重要使命和重大政治责任。和谐企业建设的就是实现企业内部各员土和各要素之间的和谐。人力资源管理部门通过其实践活动，如工作分析、岗位设置、薪酬设计等，对国有企业内部各要素进行重新配置，对企业员工关系进行解构与重组，企业内部和谐与企业人力资源管理实践息息相关，人力资源管理实践的内容和方式对企业人际关系产生决定性的影响，对实现企业和谐发挥着至关重要的作用，良好的人力资源管理实践是和谐企业建设的根本，同时也对和谐社会的建设发挥着重要的影响和作用。
二、国有企业人力资源管理实践现状、存在问题
目前我国国有企业人力资源管理实践不理想，主要表现在以下几个方面:
1、工作分析缺乏针对性，实用性不强
中国人力资源管理领域中的岗位管理现状的调查统计结果显示:在调查的1883家企业中，92%的企业认识到通过工作分析加强岗位规范化管理的重要性。但在管理实践中发现工作分析所形成的岗位说明书与岗位分析报告中可用的东西很少，不能为实际的管理决策提供支持，束之高阁的现象普遍存在。岗位分析在企业人力资源管理的实际操作中没有发挥预期的效用。
造成这种现象的原因在于:工作分析的整体设计思路是一种标准模块化的分析方法，每一模块都有较固定的内容格式要求。基于内容要求的模块式工作分析，刻板地按照模块的内容格式要求进行分析，为分析而分析，机械地按照模块的内容格式填写岗位任职者的要求。结果造成实际工作中可用的东西很少，根本无法按说明书来进行绩效考核、薪酬管理等工作。同时，因强调岗位说明书的系统性与稳定性，忽视了岗位说明书的动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在要求，造成组织变革与工作分析的脱节。
2、绩效考核流于形式
绝大多教国有企业采用以企业最高管理层为核心考核机构，涉及企业经营全过程的经济责任制考核体系。常发现企业绝大多数员工绩效考核分数都很高，甚至超出企业期望，但企业的整体绩效并没有得到有效改善，为什么会出现这种情况?
从理念层面上看:
①绩效考核渗透企业经营管理的责任制体系，这不仅仅是人力资源管理部门的工作，而且是整个企业的工作。但在实施过程中，往往过多地暴露出考核的无奈与无力。究其原因，仍然是考核链条的单一。企业高层认为:绩效考核是人力资源部的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行，绩效考核部门在体系中担负了体系策划和实施全职能;中层经理认为:考核是考核部门的工作，又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，导致考核在执行中的避重就轻。
②管理者将考核的主要目标定位于对部门或员工进行控制和约束，等到部门或员工出现绩效不良问题时给部门或员工以处罚;不是时时刻刻关注、记录以及评价部门或员工的业绩，随时准备为部门或员工提供达到绩效目标的帮助，而且也没有在绩效考核结束之后就下一期如何改善部门或员工的绩效进行面谈。这样一来，从根本上埋下了考核的潜在障碍。
③企业以部门设流程，各部门都尽可能地占有企业资源以期获得最大利益，使得整个经营过程很难达到整体的优化。企业内部部门之间衔接的环节模糊不清，不能密切地配合，部门间拖后腿、推诱扯皮的现象时有发生，从而极大地影响了考核指标的落实，使考核目标发生偏差，最终导致考核的形式化。
从技术层面上看:
①很多国有企业的考核指标与战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略，没有将考核与企业的战略目标、关键成果领域、组织结构、职能职责规范建立起有机联系。上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性。
②国有企业现有的绩效考核指标主要集中在生产技术、管理、费用这三个方面。经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，而且不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识往往也存在着重大差异。对部门的考核指标主要关注财务性指标，对非财务性指标往往关注不够。对员工的考核主要是对管理人员和专业技术人员的民主评议指标，着重德能勤绩的考察淑乏具体明确的、可操作性的考核要素与衡量标准。对生产操作类员工的考核着重生产性指标的考察，对非生产性指标又缺乏衡量。
3、薪酬体系起不到激励作用
迄今为止，我国大多数国有企业(包括国有控股的上市公司)基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分，建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的岗位评价，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。我国大部分国有企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成固定的“附加工资”，绩效薪酬演变成另外一种固定薪酬，员工认为自己拿到的所有资金都是理所当然应该得到的。福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。
三、提高国有企业人力资源管理实践能力的建议与措施
面对世界范围内人力资源管理的新趋势，针对国有企业人力资源管理实践的现状和存在的问题，特提出四个方面的建议和措施。
1、加强和完善工作分析，使企业上下对各岗位的职责范围、责任大小、隶属关系、晋升途径都有了明确的了解，对企业的绩效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。
①遵循先确定战略、组织与流程，再开展工作分析的逻辑次序以实现人力资源管理与组织战略的对接。
为确保人力资源管理实践与企业目标的一致性，通常的专业方法是深人分析企业战略价值与组织功能，然后将工作分析的要点放在清晰界定每个岗位对于公司战略的价值，以及每个岗位对于组织目标所承担的责任，最终效果应当体现在员工意识的深化上。通过细致分析企业业务流程与工作流程，包括流程环节、关键任务与主要成果，保证每个战略价值点都有相应岗位来承担;岗位说明书的撰写，要重点描述岗位价值及核心责任;工作分析之后，要通过培训、考核等措施，让员工更清楚地认识到岗位的价值所在，激发员工的自主性与积极性。
②合理运用任职资格标准和素质模型
任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。而通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异。由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异:素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次素质，包括动机、品性、能力、个性等特征;任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次素质，包括知识、技能、经验、学历等因素。任职资格可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。素质模型能鉴别员工是否优秀，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。
因此，企业可结合实际情况，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。
2、建立以KPI指标为核心的绩效考核体系。
关键绩效指标法是目标管理法(Management By Ob-jective， M130)与Pareto定律(20/80定律)的有机结合。它首先对企业的战略目标进行全面地分解，然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后从CSF中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企业的80%的绩效可通过2000的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。
与其他方法相比，关键绩效指标法的优点是很明显的。它从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强企业的核心竞争力。KPI对防止企业战略稀释，促进业务流程规范与再造，促进激励约束机制建立，发挥管理表盘作用以培育和巩固企业核心竞争力等都起着非常重要的作用。
企业在建立以KPI指标为核心的绩效考核体系时，应注意:
①企业高层管理者应重视KPI真正价值。KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，是衡量目标实现的程度。KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以籍此确定目标。它是一种战略管理工具，而不仅仅是人力资源管理或是发放员工奖金的计量工具。
② KPI的设定一般遵循企业战略~关键成功要素~KP卜逐层分解的思路，遵守SMART原则，并以工作分析为依托而形成KPI指标体系。企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点(即企业价值评估重点)，根据业务重点找出关键业绩指标(即企业级KPI)。将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI然后分解到岗位形成岗位级KPI。确定评价指标体系后，对相应的KPI进行分析，分析绩效驱动因素，确定各级所要实现的目标。应该注意的是，每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立指标时，要考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。并且企业阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，也就是说KPI存在阶段性和权重的可变性，所以企业管理者应对KPI实施动态管理。
3、建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。
每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇这是薪酬管理的核心问题。企业应建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素(包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等)的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式及采用多元化的薪酬体系，满足不同层次、不同类别员工的需求。
在具体设计薪酬体系时应结合企业实际情况、劳动力市场、岗位以及员工这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个领域的公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。人力资源部门必须从薪酬基础和标准设定，薪酬结构和薪酬设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平原则。
岗位工作分析报告范文4
__*同志现任__*分行信贷管理部总经理。该同志爱岗敬业，克服困难，勇于奉献，20__年在平凡的岗位，做出不平凡的贡献。根据该同志一年来的现实表现，经基层推荐、组织考核、市行党委审查，同意推荐该同志为二0__年度工商银行__*分行金融先进工作者，其主要事迹是：一、立足岗位，健全架构，促进发展
为配合全行实现抑制经营亏损目标，该同志充分发挥其信贷工作经验，广泛吸取新知识，探索工作新途径，立足岗位，为行内当好参谋，收到较好效果。
一是进一步完善管理架构，形成以制度规范操作、监督的制约机制。年初以来，__*同志先后组织起草下发了《法人客户精细化管理实施细则》、《信贷员工贷后管理不良积分制度》、《____分行个人消费信贷审查委[文秘站网文章-员会工作规则》、《__*分行消费信贷审查中心管理办法》、《__*加强贷后监督管理办法》、《关于规范提取信贷档案管理的补充规定》、《20__年度公司客户信贷资产质量和潜在风险贷款压缩退出考评办法》、《__*分行法人客户信贷业务操作及核保操作中心工作规则》等有关制度、规定共16项，有效加强了我行信贷管理工作，为我行信贷业务的科学、有序、健康发展建立了良好的制度基础。
二是抓好信贷基础管理工作。在日常工作中该同志注重对基层行的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的信贷调查与分析，全年共组织参与撰写钢铁行业、汽车配件企业、固定资产贷款、开发区贷款等有价值的调查分析报告60余份，有力地指导了我行公司业务开展，为本级行经营决策当好了参谋，也为上级行制定行业信贷政策创造了条件。
三是定期组织召开信贷管理工作分析会议。对贷后管理中发现的重大难点问题，通过定期召开信贷管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划，并以《信贷管理工作会议纪要》、《信贷业务整改通知书》等方式通知问题相关行，限期落实整改。一年来共组织召开信贷管理工作会议8次，下发《信贷业务整改通知书》62份，均收到较好效果。在业务指导方面，严格执行贷后管理“有请必复”工作制度，全年共答复各支行报请的信贷管理难点问题46启，答复率100％，有力地推动了我行信贷管理工作。
二、恪尽职守，真抓实干，勇挑重担
一是严格信贷管理，遏制滋生不良。年初以来，__*同志通过从信贷基础工作抓起，在信贷业务前后台分离的基础上，实行了含法人、消费业务全口径统一规范管理，组建了“信贷业务核保及操作中心，全面推行信贷“一对一“监督，实行了大客户分析制度、风险预警、提示等制度，及时发现并解决了影响信贷资金正常运行症结。全年共组织下发《加强管理工作意见》25份，实现整改不规范操作问题24项，构建了防范风险的坚实屏障。为防范信贷风险，在20__年对全行信贷资产质量夯实的基础上，进一步组织开展资产质量认证，先后三次开展质量分类，对部分风险隐患较大的贷款下达清收处置计划，查清、查实责任人，赋予必要的管理，取得较好效果。
二是全力压缩潜在风险贷款，进一步夯实信贷资产质量。__*同志针对20__年贷款剥离后潜在风险贷款日益显露的现象，及时组织全行进行潜在风险贷款阶段式排查，加大压降工作力度。期间共锁定潜在风险贷款__户，金额__亿元，截止20__年末已实现压缩__亿元，处置率列全省第*位。对暂时无法收回和消费信贷存在批量还款问题的__亿元贷款，开展了管理责任认定，逐笔制定了处置预案，将其列入不良贷款管理，进一步夯实了信贷资产质量。
三是实行信贷业务精细化管理。为推进信贷资产精细化管理，下半年着手组织对剥离后的__户企业，金额为__*万元的贷款全面进行了精细化管理。根据总行制定的行业信贷政策和信贷管理规定，结合客户实际情况，从规避信贷风险入手细分客户，适时划定支持、维持、压缩、退出四个类别，按不同贷款方式和形态，逐户、逐笔制定和落实管理措施，取得了良好效果。
四是规范消费信贷管理，夯实资产质量。20__年消费信贷实行统一后台管理后，__*同志立即着手组织资产质量清查。按总省行要求，及时将具有违约和批量还款特征的贷款__*万元转入不良贷款管理，并采取了定期深入基层调研指导、规范催收、风险、依法诉讼等13项不良贷款清收处置措施，仅下半年即实现清收任务__*万元，清收处置率列全省同系统之首。
五是组织好信贷员工业务技能培训。为提高信贷员工素质，__*同志认真组织制定全年培训工作计划，协调相关专业，确定主讲人、审定教案、制作幻灯片，全年共组织两期由支行信贷 主管行长和市行相关部室人员参加的信贷管理脱产培训班，向参加培训的信贷人员讲解了《现代商业银行信贷营销与管理》、《信贷审查要点》、《客户财务报表解读与分析》、《CM20__系统维护与使用》、《客户评价规则》、《统一综合授信申请与审查》等信贷业务涉及的内容，及时下发新业务幻灯片和讲义四套，开阔了信贷员工业务视野，推动了信贷人员学知识、比干劲氛围的形成。
三、廉洁奉公，服务员工，服务社会
岗位工作分析报告范文5
为配合全行实现抑制经营亏损目标，该同志充分发挥其信贷工作经验，广泛吸取新知识，探索工作新途径，立足岗位，为行内当好参谋，收到较好效果。
1、进一步完善管理架构，形成以制度规范操作、监督的制约机制。今年年初以来，××*同志先后组织起草下发了《法人客户精细化管理实施细则》、《信贷员工贷后管理不良积分制度》、《××××分行个人消费信贷审查委[网文章-员会工作规则》、《××*分行消费信贷审查中心管理办法》、《××*加强贷后监督管理办法》、《关于规范提取信贷档案管理的补充规定》、《公司客户信贷资产质量和潜在风险贷款压缩退出考评办法》、《××*分行法人客户信贷业务操作及核保操作中心工作规则》等有关制度、规定共16项，有效加强了我行信贷管理工作，为我行信贷业务的科学、有序、健康发展建立了良好的制度基础。
2、抓好信贷基础管理工作。在日常工作中该同志注重对基层行的工作指导以及问题的解答，在推广新知识、新业务上，能够首先做到本人熟知，以带动全行推广；同时加强对重点客户、重点行业、重点领域的信贷调查与分析，全年共组织参与撰写钢铁行业、汽车配件企业、固定资产贷款、开发区贷款等有价值的调查分析报告60余份，有力地指导了我行公司业务开展，为本级行经营决策当好了参谋，也为上级行制定行业信贷政策创造了条件。
3、定期组织召开信贷管理工作分析会议。对贷后管理中发现的重大难点问题，通过定期召开信贷管理工作分析会议的形式，及时分析问题成因，制定整改规划，并以《信贷管理工作会议纪要》、《信贷业务整改通知书》等方式通知问题相关行，限期落实整改。一年来共组织召开信贷管理工作会议8次，下发《信贷业务整改通知书》62份，均收到较好效果。在业务指导方面，严格执行贷后管理“有请必复”工作制度，全年共答复各支行报请的信贷管理难点问题46启，答复率100％，有力地推动了我行信贷管理工作。
二、恪尽职守，真抓实干，勇挑重担
1、严格信贷管理，遏制滋生不良。年初以来，××*同志通过从信贷基础工作抓起，在信贷业务前后台分离的基础上，实行了含法人、消费业务全口径统一规范管理，组建了“信贷业务核保及操作中心，全面推行信贷“一对一“监督，实行了大客户分析制度、风险预警、提示等制度，及时发现并解决了影响信贷资金正常运行症结。全年共组织下发《加强管理工作意见》25份，实现整改不规范操作问题24项，构建了防范风险的坚实屏障。为防范信贷风险，在2004年对全行信贷资产质量夯实的基础上，进一步组织开展资产质量认证，先后三次开展质量分类，对部分风险隐患较大的贷款下达清收处置计划，查清、查实责任人，赋予必要的管理，取得较好效果。
2、全力压缩潜在风险贷款，进一步夯实信贷资产质量。××*同志针对贷款剥离后潜在风险贷款日益显露的现象，及时组织全行进行潜在风险贷款阶段式排查，加大压降工作力度。期间共锁定潜在风险贷款××户，金额××亿元，截止2009年年底已实现压缩××亿元，处置率列全省第*位。对暂时无法收回和消费信贷存在批量还款问题的××亿元贷款，开展了管理责任认定，逐笔制定了处置预案，将其列入不良贷款管理，进一步夯实了信贷资产质量。
3、实行信贷业务精细化管理。为推进信贷资产精细化管理，下半年着手组织对剥离后的××户企业，金额为××*万元的贷款全面进行了精细化管理。根据总行制定的行业信贷政策和信贷管理规定，结合客户实际情况，从规避信贷风险入手细分客户，适时划定支持、维持、压缩、退出四个类别，按不同贷款方式和形态，逐户、逐笔制定和落实管理措施，取得了良好效果。
4、规范消费信贷管理，夯实资产质量。消费信贷实行统一后台管理后，××*同志立即着手组织资产质量清查。按总省行要求，及时将具有违约和批量还款特征的贷款××*万元转入不良贷款管理，并采取了定期深入基层调研指导、规范催收、风险、依法诉讼等13项不良贷款清收处置措施，仅下半年即实现清收任务××*万元，清收处置率列全省同系统之首。
5、组织好信贷员工业务技能培训。为提高信贷员工素质，××*同志认真组织制定全年培训工作计划，协调相关专业，确定主讲人、审定教案、制作幻灯片，全年共组织两期由支行信贷主管行长和市行相关部室人员参加的信贷管理脱产培训班，向参加培训的信贷人员讲解了《现代商业银行信贷营销与管理》、《信贷审查要点》、《客户财务报表解读与分析》、《客户评价规则》、《统一综合授信申请与审查》等信贷业务涉及的内容，及时下发新业务幻灯片和讲义四套，开阔了信贷员工业务视野，推动了信贷人员学知识、比干劲氛围的形成。
三、廉洁奉公，服务员工，服务社会
岗位工作分析报告范文6
随着我国市场经济的持续发展，企业间的竞争领域和方式都发生了巨大变化。人力资本作为企业竞争的主要资源，其地位在不断上升。企业为了增强自身竞争力，释放出更大的潜在价值，就只有更加重视利用人力资源进而发挥出更大的效益，制造出更具有潜力的经济价值，本文主要探究了神州公司人力资源管理与企业绩效之间的关系，将二者相结合，促进公司不断发展。
关键词：
人力资源；企业绩效；神州公司
企业在发展和创新过程中，人才作为企业极为重要的资源是企业增强抢竞争力，是企业获得竞争优势的重要保证。人力资源管理中绩效管理尤为重要，其对企业发展的帮助巨大。科学的绩效管理手段能够有效得改善员工的表现，从而显著增强企业的市场竞争力，达成既定的经营目标。而随着企业的不断成功，员工的满意度以及成就感也会不断提升。不仅如此，绩效管理也是企业各部门正常运转的基础和保障。科学的绩效管理可以为企业的人员配置、员工培训、薪酬制定以及员工个人的职业生涯规划等多个方面提供重要的参考依据。因此，提升企业绩效管理有助于改善员工的工作表现，提升企业的经济效益，为人力资源管理提供重要保障。
一、绩效管理的含义机基础理论研究
企业绩效管理是指实现企业的战略目标，主要通过管理人员和员工持续地沟通，在实施过程中经过绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈这几个步骤帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。制定绩效计划的工作应该是由直接上下级一起完成，并在考核目标中将考核项目、考核方式、标准、权重等方面达成统一，使所有企业员工充分了解下达的工作目标和考核标准；绩效实施，有助于对员工偏离目标的行为进行及时改正，及时调整绩效计划；绩效考核是依照绩效计划，按照既定的标准考核员工的目标达成情况，并奖励其中的先进者，不断增强员工的工作积极性，从而提高企业的绩效水平；绩效反馈，帮助员工得到绩效的提高。
二、神州公司人力资源绩效管理研究意义
本文通过建立一套科学合理的管理体系，提升现代企业管理水平，改善员工的绩效，促进企业有实质性的发展。另外，科学合理地绩效管理有助于企业招才纳贤，改善现有的人员结构，吸引各类人才进入企业，进而规范员工道德行为，增强自身约束意识，使得公司面向社会化、人性化的服务，为神州企业的进一步发展提供科学的战略目标。在神州企业中实施绩效管理主要的目的是：通过对员工绩效目标完成过程的考察，可以帮助企业真实有效的了解下达目标的完成情况，帮助企业有效合理的约束、指导、激励员工，促进员工不断提升绩效，保证企业战略目标的达成，将经济效益和社会效益显著体现。目前，企业绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，科学的绩效管理将会促进企业整体绩效水平的不断提高，实现组织整体和员工个人两方面发展的“共赢”。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题，包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义，基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性，以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。
三、神州公司人力资源绩效管理存在的问题
笔者通过实践调查总结到：该企业目前的绩效考核体系存在以下问题，直接影响公司竞争力衰竭，效益下滑，因此急需要调整目前人力资源绩效考核问题，加强管理，具体问题表现在：
1.绩效考核形式化。
目前神州公司的企业绩效考核形式主义严重。因为考核目标不明确，考核成为了人力资源部门为必须完成的任务。且考核模式传统，没有很好的做到与时俱进。比如让员工一起参与考核的过程在该企业中已经成为一种形式，整个考核过程和考核结果不能提高员工的绩效以及在行为上的进步。认为绩效考核不过是形式主义的想法在员工中普遍滋生，导致该公司的绩效考核已经不能很好的调动员工的积极性。
2.绩效考核的效率比较低。
受到传统思想的影响下，由于成立于企业人力资源内的机构组织实施，绩效考核的主体多为人力资源内部人员，在具体考核过程中，公司还设计了考核委员会，但对于整个员工绩效考核工作进行统筹管理中，这种机制设计的后果，使得考核绩效工作处于形式，没有发挥真正的意义。考核人员缺乏主动性和积极性，最终导致整个企业的绩效考核工作效率大大下降。
3.考核过程缺乏合理的指标体系。
由于考核指标体系的不明确，导致考核结果不能发挥真正的作用。员工绩效考核的指标体系是根据相应工作分析报告、岗位说明具体制定出来的。在出现了工作分析不到位、考核指标体系不够清晰，这就影响整个考核体系以及考核结果。最终得出：根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强时，导致绩效考核指标不够明确，使得考核结果缺乏科学性和合理性。
4.考核结果没有发挥真正的意义。
本来企业通过绩效考核，是希望达到公平奖惩以及激励员工的目的。在考核完成后，神州公司的企业管理层仅仅是得出绩效考核结果并公示，这就使员工很难在以后工作中参考考核结果取得进步。通过考核结果未能与奖金分配、岗位工资以及职位变动等直接挂钩，造成考核结果缺乏针对性，这种弊端很容易造成员工的不重视，没有发挥激励员工的目的。
四、人力资源管理对企业绩效的作用及相关性
为了促进该企业健康、稳定发展，针对以上人力资源与绩效考核过程中存在的问题进行探究，这些问题直接影响着整个企业的正常、高效发展，因此，只有认清二者之间的关系，通过调整和优化神州公司绩效管理方案来发挥人力资源管理的真正意义，为企业创造更高的价值。人力资源管理对企业绩效的作用具体表现在：人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性，通常一个重要的信息是将该企业员工来实现利润最大化，一个企业高绩效工作系统能够促进生产效率、生产量以及人均销售额不断提高，因此，只有根据企业的实际情况最终确定出一套比较完善、合理地绩效考核体系，不断完善该企业人力资源管理，提升企业的绩效，为企业制定长期发展战略。另外，绩效对员工的满意度、离职率等人力资源指标有着重要影响，通过评估员工的绩效，根据绩效考核的结果反馈，分析绩效差距，最终实现员工绩效的提升，改善企业的管理水平，促进人力资源合理配置，来实现企业的长期目标。此外，在绩效考核过程中，必须要尊重员工的价值，合理配置员工，有助于提高员工工作的积极性和主动性，提升工作效率。人力资源管理于企业绩效关系的相关性研究：人力资源管理是员工配置、绩效考评、人才培养以及激励政策的重要保证，企业通过人才战略管理来提升整个企业的绩效水平，将二者结合起来共同提升为一种战略性资源，为企业的进一步发展设计规划，最终实现资产、能力、信息以及知识等全面升值。
五、结语
综上所述，合理、科学的绩效管理，有助于优化企业组织结构，吸引各类人才为企业服务，在规范各级员工职业道德行为的同时，促进企业快速发展。本文对神州公司绩效管理存在问题的具体探究，并制定了相应的措施，优化公司绩效管理方案，为解决人力资源与企业绩效合理配置提供了重要保障，促进企业合理利用人才，以合理的绩效考核评价方式，调整人力资源结构，为企业制定长期经营的战略，提升其经济效益和社会效益。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题，包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义，基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性，以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。
参考文献：
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