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项目人力资源管理范文1
关键词：项目；人力资源；问题；对策
Abstract: the success of a project, the key is the human factor. Due to the particularity of the construction project, the human resources management is particularly important. This article first summarizes the construction project the characteristics of human resources, the problems existing in the human resources management are analyzed, and probes into some countermeasures for the construction project to strengthen the management of human resources.
Keywords: project; Human resources; Problem; countermeasures
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
前言
项目人力资源管理的目的是通过确保项目组织获取具有相应技能和较好素质的员工，从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标，培养项目人力资源竞争优势。项目人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。由于施工项目的特殊性，在项目人力资源管理的三方面工作中，存在与其它项目不同的问题与难点，下文就从项目的特点分析其人力资源管理存在的问题。
一、项目及员工管理特点
1、流动性作业。一是施工项目队伍随着新工程项目开展而转移施工地点；二是在一个项目的施工过程中施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。
2、露天和高处作业多。建筑产品的体形庞大、生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响。建筑施工企业作为高度分散作业、流动员工众多的行业,人员工作、生活环境相对艰苦,某种程度上员工容易流失。
3、施工技术复杂。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位（土石方、土建、吊装、安装、运输等）交叉配合施工，所用的物资和设备种类繁多，因而施工组织和施工技术管理的要求较高。建筑施工机械操作技术难度高，要求施工人员能够熟练掌握操作技术，因此对于员工技术培训十分必要。
4、建筑工程施工具有点多、面广、工期长、而且施工场地复杂，施工条件较差等特点，容易造成安全事故，加强对员工的安全思想教育十分必要。
二、项目人力资源管理问题
（一）人员流失大
建筑企业主要是以工程项目为主，其特点是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性。企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等问题的变化。其生命周期仅限在当前项目，当开始下一个项目的时候，机构又开始了新的调整，这些都决定了建筑企业的流动性和人才流失严重的特点。大批量的人才流失不仅加剧了项目人员结构不合理状况,也给人力资源管理带来种种困难,项目不得不重新招聘、增加成本。
（二）项目团队之间的缺乏沟通
项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟通会增加团队冲突。项目团队沟通主要表现在：基层工作者不能把施工情况向项目管理人员反映，项目管理人员就不能了解该项目的情况，导致项目的进度、质量不能保证。
（三）内部人员流动渠道不畅
项目用人机制不零活以及激励手段乏力的问题明显，人浮于事现象普遍存在，难以充分发挥现有人才潜力。同时项目还存在不能较好地实现内部劳动力的合理利用与有序流动问题。
（四）劳务队伍问题
许多国有建筑施工企业多年以前就开始尝试建立劳务基地,与一些“建筑之乡”劳动部门订立协议,由他们负责培训、管理,建筑公司负责使用。随着用人机制走向市场化,这种办法已显然带有计划色彩,因此不切合实际,推行不开。加之自有劳务队伍已没有战斗力,那么只能是面向市场,灵活招用,这里面就有了劳务队伍素质不易掌握的问题。经常是引进一家劳务队伍进了工地后,才发现人员不足,技工水平低,质量难保证,进度上不去,合同难兑现等问题,于是不得不临时再调换队伍,造成经济纠纷,给工期和质量都带来严重的不良影响。
三、项目人力资源管理问题的对策
（一）用物质和精神激励吸引人才、留住人才
首先，要改革分配制度，打破平均主义。建立以业绩、岗位为主要依据的多种分配形式，加大技术、管理按贡献分配的比例。
其次，要开展各类先进评选活动，形成奋发向上的氛围。对各类先进人员给予深造培训、旅游休养、补充养老保险、补充医疗保险等间接报酬。
再次，要搭建好舞台，让岗位留住人才。给予人才富有挑战性的工作，让人才感觉自身工作的价值，让员工有发挥个性的空间和时间，给予权力、给予支持、给予信任、给予关怀。尤其对来自高等院校的大学毕业生，要给他们营造一个表演的舞台，让他们能在实践中逐步锻炼自己，从而成为企业的有用人才。
最后，要注重培育企业文化。用时代精神、市场理念、先进管理理论形成企业共同的价值观和行为准则。要通过各种媒体宣传企业业绩和企业精神，弘扬企业文化，提高企业的知名度和美誉度，以增强员工的自豪感和凝聚力。
（二）建立良好的沟通机制
项目要结合实际不断完善沟通机制，做到“三定”：定人、定时、定内容。定人，规定管理层或组织人力资源部专职干部与团组织召开座谈会等方式与员工交流；定时，每个季度或每个月相互沟通交流一次；定内容，即领导针对员工一段时间的思想、工作表现及本单位或部门发展及员工个人发展规划进行交流沟通，与员工人交换思想，获取信息。在实施时，一要注意做到普及面广，不能只局限于个别员工；二要注重与员工平行沟通，削弱因“上位”和“下位”之分而导致的“位差心理”。
积极拓展沟通的有效手段，畅通交流渠道，创新交流方法。充分运用适合于员工特点的现代传媒手段，在网上建立信箱、热线，开发员工人才大家谈交流园地，尝试让基层单位的员工一起交流或让员工在网上与领导交流。既可增进员工之间的了解，又让基层员工有机会与各有关职能部门的领导进行交流。
（三）建立内部竞争机制,搭建内部人才流动平台
建立项目内部人才市场是使项目人才做到合理流动的重要途径,它不仅能够做到人尽其才,而且对防止人才“部门所有”。我们在工作中,加强对人力资源调配工作的管理,成立了人力资源管理中心,建立人力资源台账。并且在公司局域网上设置“空岗需求”栏目,规定各基层单位凡是发生人员退休、调离或者业务范围扩大需要增加或补充人员时,必须填写空岗需求申请,经批准后上网公布,项目所有职工都可以根据空岗需要的条件参加竞争上岗,不经过空岗、竞争上岗这一程序,任何单位不能调进人员。通过“空岗,竞争上岗”程序,打破以往“工作靠安排”的思想观念,改变计划经济下“安排工作”的传统做法,在全公司实行“双向选择”上岗机制。
（四）引进市场竞争机制，加强对劳务队的评价和选择工作
面向社会使用劳务,正确合理的选择劳务队。我们通过建立劳务分包队伍管理制度,实行“分包方评价”程序,加强对劳务分包队伍的考核和选择,对每一个进场的劳务队,都从技术工人力量、信誉度、从事过的施工工程、工作业绩等几个方面进行认真细致的调查,并做出评价。队伍进场要签订分包合同,明确双方的权利义务,并对劳务队伍资质资格进行严格把关,通过双方磨合,建立较为稳定的合作关系,建立有关台账,掌握劳工人员情况,使分包队伍管理纳入公司人力资源管理范畴。
结束语
综上，加强项目人力资源管理是新时期施工项目顺利完成的重要保证。作为施工企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须分析人力资源的特点和现状，采取适宜的人力资源发展对策，培养高素质、复合型的人才，激发员工的潜能，提高施工效率。
参考文献
[1]奚玉勤,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京：机械工业出版社，2010.
[2]田淑芬.国有中小建筑企业人力资源管理存在的问题与对策研究.吉林[J].吉林省经济管理干部学院学报，2006(02).
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[4]杨丽静.建筑施工企业人力资源管理存在的问题与对策[J].山西建筑，2010.12.
项目人力资源管理范文2
关键词：化工项目 新建 人力资源 规划
一、新建化工项目管理模式与人力资源规划
中国化工工程建设取得长足发展，建立在工程建设领域改革体制机制、吸收国外先进项目管理理论、结合中国化工工程建设环境实际并积极摸索创新重大建设项目管理模式等之上。现代煤化工工程建设项目具有资金和技术高度密集、工艺复杂、一体化程度高、涉及专业多、动用资源广泛及建造周期长等特点。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，影响企业的持续有效发展。而工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，也是项目人力资源工作开展的基础。
西方发达国家大型化工工程建设大多采用（PMC+EPC）管理模式。在发达市场经济条件下，专业化分工更细致，拥有足够技术实力、人力资源积累和管理经验的专业化工程公司能够胜任此类项目的管理工作。依托专业化公司建设项目，项目建设方人力资源组织规划较为简单，能够很好的控制工程建设管理部门的人员规模、大幅降低人工成本及其他人力资源费用，同时，避免项目实施完成后大批人员安置的压力。
在中国市场机制不断完善、法制体系逐步完备、合同履约信用机制未成形、风险控制意识尚待加强的社会环境下，国内化工工程建设一般采用传统的业主自营管理模式，相对于国外的PMC+EPC管理模式，业主管理可以节约建设费用，但在人力资源规划实施方面，需要投入大量时间精力。
业主管理模式下，在人力资源组织机构建设、人员配备方面，项目一般需成立指挥部、项目部，从相关行业的工程公司、基建单位及生产企业引进一批专业技术骨干人员，直接从事工程建设管理工作。因业主深入项目建设全方位管理中，需协调设计方、采购方、施工方、项目实施地方政府、建设主管单位等多方面关系，业主需要庞大的管理机构、提前按照生产企业的管理模式配备齐全各专业管理人员。
二、人员规划与薪酬设计
新建化工项目在中国传统的业主自营管理模式下，按照项目实施阶段不同，组织机构建设和人员规划到位工作可以分为两个步骤实施。在项目提交建议书、开展可行性研究、规划设计、实施初期，人员规划的第一步为成立项目建设指挥部或在基建管理部门组织下，建立职能式或项目式组织架构；项目实施中后期，开展生产准备工作中的人员准备工作视为第二步。项目部、生产准备人员，此两类人员在项目实施中承担不同的任务。项目部人员承担着项目实施、管理及组织开展生产准备工作的重担，生产准备人员主要进行生产工艺的学习、岗位操作的培训及项目开车后的操作。
1.项目部人员
依据国家、省市相关工程建设文件及各化工项目规模、技术复杂程度等因素，建设单位项目管理部门一般包括工程管理、技术管理、安全质量、设备物资供应、生产准备组、财务等各专业。各部门人员遴选配置上一般遵循从业经验丰富、通用专业人才内部调剂、专业人才外部招聘、类似项目建设经验优先的原则。各专业人才应在项目开展前期工作同时尽快到位。为实现工程建设管理科学化、规范化、程序化、专业化的管理目标应确立责任目标及岗位职责，制定各管理部门工作制度、管理办法，构建有外部竞争力的、以岗位为导向的工资结构体系，在采用绩效激励机制时，绩效评价主要采用短期考核的方式，评价指标也以业绩为主。新建化工项目的前期项目管理人员多数在项目转入生产之后，成为内部职能部门。项目管理人员工作能力及业绩影响项目建设质量的优劣、开车经济性及项目效益，人员配置上应着重关键岗位人才的遴选；在薪酬设计时，应考虑到行业内部的竞争力。
2.生产准备人员
新建化工建设项目生产准备工作中的人员准备，作为人力资源管理中员工招聘、培训、定岗实践操作等工作效果的体现，对于确保投料试车一次成功，使建设项目投料试车后实现“安、稳、长、满、优”运行，发挥投资效益起到了关键作用。按照现代化工项目生产建设一体化管理思路，生产准备工作贯穿于工程建设项目始终。在可行性研究报告批复后，编制《生产准备工作纲要》，将生产准备与投料试车工作纳入工程建设项目总体统筹控制计划中。项目建设单位依据初步设计批复确定的项目定员，编制各专业定员方案；依据项目总体网络进度计划，拟定人员配置总体实施计划、分年度招聘计划及培训计划。生产准备人员配备一般以新毕业大中专生为主，招聘时注意年龄结构、学历和技能等级的构成。考虑项目安全开车的需要，有同类型岗位工作经验的人员应占据项目定员的1/3以上。项目一般应成立生产准备人员培训组，组长由具有丰富生产管理实践经验的人担任。应当尽量延长生产准备人员的培训时间，尽早到位；在对生产准备人员进行系统理论培训的同时，要创造岗位实操的机会；同时，具备条件时，应当组织培训人员提前介入设备的安装、调试工作，为其全面掌握生产技术及工艺流程创造条件。
三、新建项目人才配备关注重点
在化工建设项目人才配备上，还需要注意以下几个问题：
1.化工项目建设单位在选拔项目负责人、组建项目高层团队时，应兼顾管理与工艺、设备、安全等专业人才的搭配，同时，注重项目建设经验的积累。与化工项目工程造价控制直接相关的招标管理、施工管理和结算管理人员的要精干、敬业。
2.建设过程中，工艺、设备、电气、仪表等专业生产人员参与项目管理，形成专业项目建设管理人员与生产人员共同组建的管理团队。项目部专业工程师的配备侧重于有同类型项目生产管理经验的技术人员，专业工程师水平的高低关系项目达标达产的经济性，在选聘时应以专业技术水平作为重要的标准。
项目人力资源管理范文3
关键词:项目管理;人力资源;压力管理
在企业对施工项目的管理过程中，工程项目管理是一项重要内容，它主要包括项目组织、控制以及监督等全过程，贯穿了整个工程项目拟定、设计、施工以及产品保修。在此过程中，人力资源就成了项目管理过程的首要任务，需要对整个工程项目中所涉及到的工作人员进行有效管理。
一、压力管理以及在工程项目重要性分析
(一)压力管理
在项目管理过程中，压力管理强调将工作过程中压力通过有效手段控制在对促进工作效率有利的范围之内，保持压力在过度疲惫和缺乏之间，不但让工作人员在身心上保持舒畅，有益于工作人员身心健康，而且在工作效率和整个工作绩效上发挥重要作用。压力管理，可以让工作中压力发挥自身作用，是一项新生的管理活动。
(二)在工程项目建设中的重要性
如何发展起一批高素质高水平员工参与企业间竞争是一个企业发展的核心，由此而生的人力资源管理则是企业竞争重点。为了在愈加激烈竞争中获得一席之地，企业应深刻认识到人力资源管理的重要性，并在日常工作中逐渐重视起来。在目前为止，根据我国调查结果显示，有企业员工超过20%称自己工作压力大，表现出了对工作极度厌烦的心态。超负荷工作压力会让社会成本加速流失，我国因为工作压力带来直接或间接损失达到了上亿元。这种潜在、长期影响，将直接关系员工出勤率与工作态度，所以应该得到关注。在工程项目中，应该重视维护企业第一资源“人力资源”。目前许多企业都在实行压力管理，适当的压力会促进员工积极热情，并增加企业员工团结程度，在日常工作中起巨大影响。压力管理同时也为企业规避了潜在风险。由于员工自身压力没有得到及时管理，会导致工作效率下降，给企业带来一定风险，压力管理可以弱化这种风险，构建良好的企业文化，加强员工忠诚度，为企业发展打下坚实基础。
二、管理体系模型建设与压力管理措施
(一)管理体系模型建设
在压力管理中，项目人员压力反映总是会进入一个一般性综合适应反应过程。一旦进入了这种过程，将会对企业发展造成不利影响。发生之前，企业人力资源管理者就要进行相应分析，本文建立了如图1所示的压力球形管理模式。
(二)管理措施
企业主要资源中“人”这一资源十分重要，在工程项目中也是一样。只有充分开发人力资源进行管理以及项目工程工作，才会最大限度发挥资源作用，给企业带来效益，并对企业项目开发持续发展起到关键性作用。下面从四点来介绍压力管理的可行性措施。
1．建立良好的工作环境
有针对性改善工程项目环境，可以有效提高员工积极性，减轻或者直接消除工作压力对员工带来的巨大压力。任何工作都存在工作环境，为员工们提供了发展空间土壤，为员工活动与日常工作提供了有利条件，缺点是也在一定程度上有制约作用，限制了员工发挥。比如现在一些小型IT项目工作室，为了节约成本，将地点选在偏远郊区，员工每天花在交通上就需要几个小时，加之办公室通风并不通畅，员工在工作中不能有一个良好的工作环境，在创造价值上自然相对减少。除了身边环境，我们更要注重软环境，环境温馨舒适能缓解员工压力，使员工更加积极投入到工作当中，为公司创造更多效益。
2．完善薪酬制度
舒尔兹在一次采访中这样说:“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具有竞争力，我们何乐而不为呢。”可见尊重员工劳动成果对项目工程建设有很大作用。尊重员工最重要就是尊重员工劳动成果并给予适当奖励，完善薪酬制度，不可否认，这种做法也是缓解员工思想压力的关键因素。这一点，星巴克董事长做法非常科学，将员工利益放在首位，在员工身上进行大量投资，尊重每一位员工对企业的付出，用一流服务为企业带来收益回报。所以，合理薪酬制度会提升项目管理中人力资源管理效果，使工程项目收益最大化。
3．加强岗位管理
对员工实行工作过程管理，根据员工个人素质和工作能力进行适当安排，让员工在个人工作目标以及工作项目上适当放松，减轻工作上的压力。在日常工作中，充分观察每个员工工作状态以及员工能力，这是人力资源管理中的重要组成部分，通过对员工职能划分，使员工能力充分发挥。在工作分配过程中，及时进行调整，让员工工作压力消失在萌芽中。
4．员工自我放松
在工程项目建设中，通过整合企业自身来减少员工工作压力外，员工也应该学会自我放松，通过一定途径进行压力化解，提高自身抗压能力。注重员工个人观念提升，用积极、健康的生活态度来对待日常工作，通过企业和员工的共同努力，让工作压力控制在可控范围内，通过提升员工积极性来实现员工最大价值，促进企业与员工利益的提升。
三、结束语
通过一定手段，对整个项目工程实施过程进行监督指导，及时纠正因为工作压力带来的微小偏差，利用人力资源压力管理手段，为项目工程管理提供支持。本文就如何进行压力管理进行了深入探讨，提出了几点应对措施，以期望对工程项目管理工作中开发人力资源提供指导。
作者:刘文涛 单位:贵州财经大学管科学院
参考文献:
［1］任晓丽．基于人力资源视角的员工压力管理初探［J］．河北企业，2014(7):68－68．
项目人力资源管理范文4
关键词：加强 施工企业 工程项目 人力资源管理
随着改革进入了深水区，再加上近年来国内宏观经济形势发生了巨大变化，对国内各大国企的发展带来了不小的影响，尤其是在国家基础设施的建设方面，市场竞争愈演愈烈。对任何企业来说，人才都是最宝贵的资源，施工企业要想在改革的浪潮中乘风破浪，在竞争日益激烈的市场中站得住脚，就应该适应市场、自我改革，抛却陈旧落后的人力资源管理模式，加强对人力资源的管理，把握好人力这一珍贵资源。而工程项目部作为施工企业的第一线机构，加强其人力资源管理的重要性更是不言而喻。
本文拟通过对国有基建施工企业工程项目人力资源管理特性的分析，了解工程项目人力资源管理的现状，发现工程项目人力资源管理工作中存在的不足，并提出加强施工企业工程项目人力资源管理的措施。
一、工程项目人力资源管理的特性
1.具有临时性和周期性
工程项目一个显著的特点就是其为施工企业的临时性派出机构。项目上马则成立，项目结束后即撤销，因此其人力资源管理也相对为临时性的人力资源管理，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，项目上人力资源管理周期对应着一个项目的周期。
2.人力资源需求波动性大
工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，对人力资源的需求也是随着工程项目的进度不断变化的，不同的施工阶段对人力资源需求的数量、质量以及专业差异很大。项目经理部人力资源需求的这种波动性，给人力资源管理工作带来了一定的难度。
3.项目上对人力资源的培训针对性强且考核具有明确性
根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其人员绩效的考核针对性明确，重视短期考核。使得人员在知识技能结构上存在着比例失调。
二、工程项目人力资源管理的现状
1.人力资源管理观念滞后
工程项目由于其自身临时性、周期性等特性，造成目前许多工程项目管理者没有认识到人力资本的重要战略价值和作用，对规范工程项目人力资源管理观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去，使得规范项目人力资源管理只是挂在口头上，很少在深层次的改革上下工夫。把人看作是成本而不是资源，是劳力而不是智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得工程项目的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能有效地激发员工的创新，不能调动员工的积极性和主动性，导致长期以来，项目人力资源管理盲目无序。
2.人力资源管理模式落后
从目前工程项目的状况看，人事管理模式仍然占主导地位，受传统人事管理文化的影响，这种管理方式往往忽视员工的个性、能力和需求的差异，管理缺乏一种统一、公平的规范系统，缺乏理性和科学性，容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的不良管理文化，且一些项目管理者认为人力资源部门对实现工程项目没有直接贡献，人力资源管理部门在项目管理中只是处于辅助位置，导致其作用的发挥受到制约，自然也使工程项目人力资源优化配置的效果受到严重影响。
3.人力资源管理机制不健全
第一，只知道招聘人才，不重视如何留住人才。一些工程项目组织只重视到处获取人才，却忽视了对员工的开发、培训、挖掘和有效使用，用人机制不灵活以及激励手段乏力、不能人尽其才，招聘来的人才往往另谋他路。
第二，只重视员工的数量，不重视员工的质量。目前一线工程项目员工队伍结构比例失调，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。
第三，只重视员工的使用，不重视员工的开发。只重视员工的可用性，忽视员工的发展性，开发、培养人才的投资不足，甚至不愿意投资。
第四，只重视待遇平均，不重视工作效率。员工的工资差异很小，工作的难易程度、时间长短、付出多少没有与收入成正比。
三、工程项目人力资源管理存在的问题
1.人力资源结构不合理
第一，施工企业从业人员很多，但专业技术人员及管理人员仍十分短缺。施工企业不仅需要会照图施工、按章办事的管理人员，还需要有技术、懂经营、擅管理、有一定创新能力的复合型人才，而复合型人才正是目前我们所缺乏的。
第二，人员与岗位配置不合理。许多施工企业在企业成立之初，由于专业人才的缺乏，部分层次较低的人才被委以重用，目前有些已成为关键部门或关键岗位的领导。随着企业规模的不断扩大，这些人员已明显表现出专业知识的匮乏和管理能力的不足，随时都会给企业的发展带来不良影响。
第三，管理技术人员队伍不够稳健。工程项目在人员配置方式中，受制于各方面因素，在一定程度上不能按需配置，也难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能和组织整体功效得不到充分发挥，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。
2.人力资源的开发和培养力度不够
第一，对人力资源管理的重视程度不够。从当前情况来看，虽然项目管理者已经开始认识到人才对工程建设的重要性，但往往只是将注意力集中在如何引进人才上，简单的向上级部门申请人员，而忽略了如何加强对现有的人力资源进行更好的管理。
第二，对人力资源的培训还没有实现制度化和规范化。项目上的人事管理仍将教育培训作为辅的工作，投资很少，重使用不重培训，重经验不重潜力，造成了员工个人发展和企业发展不能形成统一的整体。
第三，“导师带徒”活动流于形式，缺乏对导师的履职情况、教学能力、管理办法、教学效果等多方面的跟踪考察及考核评价，新员工培养力度不够。
3.人力资源激励机制不健全
第一，绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。绩效评价体系是人力资源管理的核心，但多数项目经理部缺乏完整、科学的绩效评价体系，没有充分认识到绩效考核对于工程项目人力资源优化配置的强大作用，不能定性定量的衡量员工的工作业绩，仅仅把绩效评价作为一种利益分配的手段，在进行薪酬、晋升、培训时很少考虑绩效评价的结果，使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也是最重要的作用，在这种绩效考核不到位的情况下，普遍存在干多干少一个样的现象。
第二，激励机制不灵活，激励力度不足。缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁精神激励和以能力为核心的职业生涯开发激励，直接造成员工责任感不强，工作热情不高，人才流失严重等负面影响。
4.工程项目主要管理者管理水平有待提高
随着施工企业市场化的完善以及与国际接轨，工程建设走向国际市场参与国际竞争，这些都对施工项目管理提出了更高的要求，需要善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才。然而，我国目前工程项目管理力量配备却相形见绌，一些国有施工老企业，由于历史原因，项目主要管理者多出自基层，实践及技术经验丰富，但文化素质偏低、理论知识欠缺，高学历、高职称的综合性人才所占比例较低，尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、材料员等都达不到素质要求，远不能适应形势需要。
四、加强工程项目人力资源管理的措施？
1.合理配置人力资源
要想提高工程项目人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先要改变传统的人事管理方式，从制度上和组织上为人力资源的合理配置创造客观条件。
第一，搞好人力资源配置计划。明确项目管理中的项目角色和职责，确立科学的岗位数量，编制并实施岗位标准，将每项工作分配到具体的个人，明确不同的个人在这项工作中的职责，确定负责人。
第二，做好人员配备管理计划。主要解决项目部什么时候需要什么样的人力资源，形成人员需求的平衡，以利于降低项目的成本和降低人力资源的闲置时间，以防止成本的浪费。
第三，做好人力资源预测。人力资源预测是对未来环境的分析，是在评估的基础上对未来的假设。一个工程项目的建立必须对整个项目涉及的人力、物力、财力等进行综合预测，确定项目管理组织机构及其职责，明确各级人员职责和权力，配备有一定专业技能和管理水平且具有资格的项目经理和专业管理人员。
2.加大人力资源的开发及优化力度
在保证人力资源管理制度完善科学的前提下，应充分发挥企业人力资源部的作用，加大对项目人力资源的开发及优化力度。
第一，多渠道招募人员。在确定了工程项目需要的人员数量和标准后，就需要通过各种渠道和手段获得这些人员，这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及公司当前的人员情况和市场招聘的情况来进行。项目中有些人员可能企业中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。
第二，依据岗位对人力资源进行配置和调整。获得人员后，要使他们很快就能进入角色，充分发挥出各自的潜力和积极性，关键是根据各自的特长、特点以及项目工作的需要等把他们配置到合适的岗位上，使得人尽其才。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。
3.建立人力资源优化配置的有效机制
第一，建立健全工程项目人力资源的培训机制。建立科学、务实、有效的培训管理机制，不断培养和提高广大员工技术业务素质，是工程项目人力资源管理和开发不可缺少的一项内容。
第二，充分发挥项目骨干人才的“传、帮、带”作用，切实抓好“双导师带徒”活动的开展和落实，做到过程中的追踪考察和动态管理，保证“导师带徒”活动不走形式，真正做到抓落实，见成效。
第三，建立健全工程项目人力资源的激励机制。只有充分的激励才能很好地挖掘出人力资源的巨大潜力。首先要打破传统的平均主义大锅饭的薪酬机制，体现个人能力、付出及贡献与收入成正比的关系。其次要建立多维的动态的用人、留人激励机制，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，促使全体员工能够全心全意地为企业工作。
第四，帮助员工尤其是青年员工做好职业规划，从精神上激励员工与项目共同进步。现代企业中员工激励机制的建设，不是强调“奖”，更应该注重“激”。不仅要在物质层面上建立合理的利益机制，还要在价值层面上营造人性、能实现人生价值的企业文化，从观念上为员工的发展奠定基础。
第五，建立健全工程项目人力资源的竞争机制，把竞争机制引入到人力资源管理中。一方面能充分调动员工的主观能动性、激发潜能，另一方面可以使员工正确认识自己在实际工作中的表现，迎接挑战，增强创新能力。工程项目上大部分岗位都应该是竞争性岗位，通过竞争将广大员工的惰性抑制到最低限度，将员工的才气和潜能发挥到最佳状态。
4.发展、建立优秀人力资源团队
项目人力资源管理范文5
社会的不断进步与时代的变迁，给企业带来了新的挑战，也提出了很多的新要求。人力资源作为企业中重要的一环，也发挥着举足轻重的作用，并且也对企业的发展有着深远的影响。新时代对企业的要求已经是传统人力资源管理难以胜任的。在对企业要求越来越高的同时，绩效考核评价现代化机制也逐渐被企业人力资源所引进，并不断加深理解和讨论完善。本文就建设项目中人力资源管理的绩效评价分析展开论述，期望能够对建设项目施工建设提供一些帮助，对企业发展有所裨益。
关键词：
建设项目；人力资源管理；绩效评价
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。绩效评价的目的有：对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，组织对员工的绩效考评的反馈，对员工和团队对组织的贡献进行评估，对员工的薪酬决策提供依据，对招聘选择和工作分配的决策进行评估，了解员工和团队的培训和教育的需要，对培训和员工职业生涯规划效果的评估，对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
一、建设项目人力资源管理的绩效评价在管理中的重要性
就企业长期发展来看，并非一帆风顺，并且对于绩效评价的实施很难普及。究其原因，主要是因为受我国国家体制的影响，企业单位更加重视的是企业的资金、技术、市场等，并且对人力资源部门的设置很多是仅仅作为招聘部门，对于人力资源管理不够重视，管理观念落后、资金不足、管理模式陈旧、管理权限过于集中等各方面问题层出不穷，造成了人才的闲置与流失，企业发展缓慢。在如今竞争激烈的时代，企业内部人力资源管理是一项重要课程，合理地进行人力资源管理并进行科学的绩效评价，对于企业的生存和发展都有着重要的作用。人力资源绩效评价对于员工工作状态衡量是很重要的依据，对于员工的工作能力、状态、成绩等各方面都能够很好地进行对比分析并量化。绩效评价可以作为员工工作中的标准规范，对员工进行合理评价，可以有效地对员工做出相应调整。同时绩效评价的实施，可以作为企业新进员工的考核依据，可以作为职位晋升、工资升降、员工培训等多方面的资料依据，还可以作为企业高层对于企业发展方向的参考依据。所以绩效评价体系对于企业的发展影响深远，企业需要对其予以足够的重视，才能更好地落实可持续发展。
二、建立完善科学的人力资源绩效管理评价体系
人力资源绩效管理评价体系是企业现代化的重点和核心工作，因此企业要树立科学发展观，并对人力资源绩效管理评价体系予以积极支持和完善，以下列举几方面以做参考。
1.制定标准，完善制度。
建设单位要对人力资源管理工作的工作环节细致化，将标准和指标都进行明确，并对员工应尽的义务、应有的责任和权利进行明示。对于人力资源管理的流程要做到更加完善，招聘、合同管理、绩效评价管理、岗位调整、薪资管理等各方面都要重视起来，形成完整的制度体系，这样能够为建设项目中各个人员绩效管理提供有效的基础支持。
2.完善人员管理测评机制。
建设单位人力资源管理部门，要对企业员工个人工作情况进行综合评定，依据绩效管理的数据统计和分析，进行合理、科学、切实的量化和测评，并不断完善人员管理测评制度，以保证测评的结果真实、有效、公平、公正。
3.建立检查监督机制。
建设单位除要注重企业员工的专业操作技艺以及规范以外，也要对员工的职业素质进行培训和监督监察，对员工的价值观、人生观、职业道德修养等做出适当的引导，对制度要进行专门的监督检查。对人力资源管理绩效评价体系中容易出现问题的环节要重点进行关注，设立专门的人员进行检查监督，以保证绩效评价机制的健康运行。
三、加强对建设项目中人力资源的优化配置
对建设项目中人力资源的优化配置，是对建设单位能力的一种提升，并且能够很好地应对如今竞争激烈的新时代，并且提高自身的人才战略。优化配置主要内容包括对专业技术人才的培养，对企业创新科研能力的优化，对管理能力的提升等。对于建设单位也要不断地加大资金和技术的投入，以更好地提升自身竞争力。
1.制订合理的考核指标。
制定员工业绩、能力、态度等等多项考评指标，并切实落实日常绩效评价措施。
2.对施工管理人才队伍加强培养。
人才的竞争在21世纪以来是非常激烈的，企业要对人才予以足够的重视，在建设项目中体现人才的价值，并提供其发展的平台，在留住人才的同时壮大企业软实力。积极做好岗前培训工作，工作中定期对专业技术人员进行技术理论以及技术应用等方面培训，巩固专业素质。
3.积极进行建设技术创新。
建设单位首先需要对施工技术创新进行投入，组织专门的研发团队，建设独立的研究中心，引进先进的技术人才。建设单位要积极组织校企合作，吸收先进的理论知识与课题成果，并与学校的先进理念进行交互，以提升企业自身的竞争力。
4.对建设项目要进行全面的评价管理。
建设项目质量是施工过程中最重要的，并且对今后都是有长远影响的，所以对于质量的保证要更加重视。企业要提升对工程质量管理，并且不断完善建设工程质量管理体系。从建设工程项目准备阶段就要对工程质量进行控制，并提升为绩效评价参考依据。另外要建立阶梯型管理体系，施工、技术、管理等都要进行专门人员的设置，并且调整统一，共同协作进行工程质量管理。平时对于施工技术与工艺的提升和改进要及时跟上，不能懈怠。对项目建设的绩效评价要分时期和周期地进行，以对建设项目相关人员的能力测评以及项目的质量问题提供依据和保证。
5.加强建设项目成本核算。
项目建设中，成本核算关系到企业经济效益问题，所以项目建设成本核算成为建设项目人力资源管理考核测评的重要依据。建设项目信息要进行严格的辨别，例如审批证和立项的真伪等，对建设项目信息要进行跟踪筛选，避免无效的花费情况。还要对建设单位深化管理，对项目管理的环节要进行规范。在企业领导的带动下，杜绝浪费情况，各个部门要做好工作总结和日常工作分析，以更好地配合工作，实现建设项目的提升和企业的发展。
四、结束语
建设项目中要对人力资源管理绩效评价更加重视，不断完善评价机制，逐渐将建设项目管理现代化，与时代接轨。在建设项目过程中，人力资源管理绩效评价要实事求是，根据实际情况做出调整，以保证制度的科学合理化。同时，建设项目绩效评价也有许多不足，需要在工作过程中不断吸取经验，不断进步。也要趋向于制定更简单可行的评价体系，在方法、内容、评价指标上更加细化和简洁化，不断对人力资源绩效评价管理进行深入优化改革。绩效评价体系的创新发展，要能够不断激发员工的主观能动性，促进建设项目的健康发展，提高人力资源管理绩效评价体系。
参考文献：
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项目人力资源管理范文6
1、建设项目人力资源绩效评价中指标体系的确定
随着评价主体等级的提升，决策单元的数量呈下降趋势。对他们的考察要在输入指标的选取上应该反映工作投入状况以及耗费的资源情况。在员工的工作投入状况中采用问卷调查的方式，主要以员工的素质为基础，综合考虑其工作态度[3，4].
1.1、业绩考评指标
绩效考评不能单纯地“考评”还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对项目员工的综合素质以及对项目的贡献做出正确的评价，否则难以实现绩效管理的目标（见表1）。
1.2、能力考评指标
员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如员工在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系是否得体、有效等；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他能力发挥得如何，评价其能力是大是小、是强是弱等。总之，能力考评是根据工作说明书和职务说明书要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所做出的评定过程（见表2）。
1.3、态度考评指标
态度考评与其他项目的区别是，不管职位高低和能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等（参见表3）。
2、DEA综合评判模型
采用改进的DEA方法是将所有有效的决策单元（DMU）两两分成一组，分别运用DEA方法进行比较，构成一个由客观数据构成的两两效率值比较的判断矩阵，接着利用AHP法解析出最大的特征值向量和相应的特征向量。
该方法的优点是消除了AHP方法本身的主观性，也不需要对判断矩阵进行一致性检验[5，6].
2.1、C2GS2模型评价
首先对所有的决策单元用CGS模型进行计算。模型如下：
2.2、DEA构造判断矩阵
假设有n个决策单元，每个决策单元具有m个输入指标和s个输出指标。以任意选出的两个决策单元1和2为例，分别计算其有效值。因为即使相对有效值为1的决策单元在总体上也不一定都好，它们或许只是在不合适的或不现实的权重结构下，相对有效值达到1，可能只是在对它们有最有力的极少的输入、输出项目上权重过大，而忽略了其他的输入、输出项目。为了区分决策单元是否在总体比较好，采用交叉效率评价提供在其他决策单元最有利的权重下，一个决策单元的交叉有效性。
因此，由上面的DEA方法可以构造出n×n矩阵。并且该方法构造出的判断矩阵不包含主观性，不需要进行一致性检验。
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2.3、AHP方法排序
根据上一步中有DEA法求得的两两比较判断矩阵，运用层次分析法解析出最大的特征值和相应的特征向量。因为这里的AHP只有一层，所以排列在第j位的特征向量也就反映了第j个决策单元的优先度。
3、实例分析
西气东输某标段管道工程有五个焊机组（DMU1～DMU5），对其五个工长月绩效进行评价，评价指标按照输入、输出性质分为工作时间、员工数、总成本及各种费用、能力态度总评成绩；节约工日数、甲方满意度、降低成本额。工作时间是各个工长在完成本月计划的过程中投入的时间，员工数是指下属员工总数，总成本及各种费用包括原材料成本、人事费用、仓储运输费用等各项成本与费用总和，能力态度总评成绩是态度、能力考核的得分，甲方满意度则是以1为满分，扣除由于管理疏漏、质量缺陷等方面引起的甲方投诉数量相应的百分数所得。所取五个工长的月绩效如表4所示。
根据各焊机组投入、产出，运用C2GS2模型进行测算。
由计算结果可以知道，五个焊机组都为DEA有效决策单元。这说明，这五个工长的工作都是依据施工进度，人力、资源调度都基本上达到最佳。
参考文献
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