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企业供应链管理范文1
关键词：竞争力；供应链及其管理；“牛鞭效应”；渠道冲突
中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈尔”和“杉杉”这两个国内知名品牌称得上是服装行业的领跑者，在激烈的市场竞争面前，雅戈尔选择关联性发展模式，以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展；而杉杉选择了非关联性发展模式，即采取服装、高科技、资本运作等三个板块彼此独立经营、互不搭界的运作模式。1999年至今，雅戈尔在销售收入和利税方面双双领先杉杉，在2004年中国民营企业竞争力50强的评选中，雅戈尔名列36位，而杉杉未能入选。作为中国服装行业的知名企业，杉杉与雅戈尔之间的差距日益明显。
一、 “雅戈尔”与“杉杉”：竞争力指数分析和比较
中国社科院在借鉴国内外竞争力评价理论和评价指标体系基础上，设计了包括“总资产利润率”（TAP）、“销售收入的成长”(SIR)和“净利润的成长”(PIR)三个具体指标的中国民营企业竞争力指数指标体系：
①总资产利润率A=200*TAPave=[（2005年净利润/2005年总资产）+（2004年净利润/2004年总资产）+（2003年净利润/2003年总资产）]/3*200
若A>=40，则取A为40；若A
②销售收入的成长：
B1=[（2005年销售收入-2004年销售收入）/2004年销售收入]
B2=[（2004年销售收入-2003年销售收入）/2003年销售收入]
销售收入的成长B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，则取B为30；若B
③净利润的成长：
C1=[（2005年净利润-2004年净利润）/2004年净利润]
C2=[（2004年净利润-2003年净利润）/2003年净利润]
净利润的成长C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，则取C为30；若C
④竞争力指数ECI=总资产利润率（占40%）+销售收入的成长（占30%）+净利润的成长（占30%）
根据这一指标体系，利用2003-2005年的数据，计算出了雅戈尔集团股份有限公司和杉杉股份有限公司的竞争力指数：
数据显示：雅戈尔的竞争力指数为25.19，杉杉的竞争力指数为12.50。是什么因素决定了企业的竞争力的大小？
又是什么原因使成立时间和上市时间更早的杉杉在市场竞争中走到雅戈尔之后？英国著名供应链管理专家Martin Christopher认为，“21世纪的市场竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。
二、“雅戈尔”与“杉杉”：供应链管理分析和比较
1. 供应链与供应链管理
供应链，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求供应链的整体效率，重点不在于简单地使某个供应链成员的成本达到最小，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低。由于供应链中存在“渠道冲突”1，不同成员存在着不同的、相互冲突的目标，供应链整体的成本很难达到最低。
营销过程中的“牛鞭效应”常常困扰企业的发展。所谓“牛鞭效应”，是企业营销活动对市场需求的变异或放大现象，即零售商往往根据商品销量的历史记录，对未来销售情况进行预测，从而确定订货量。为了防止断货脱销，他们往往会向批发商增加一定数量的订货。而批发商出于同样的考虑，也会在向销售中心订货时增加一定的订货。这样，在市场需求量并没有增加的情况下，经零售商和批发商的订单却被一级级地放大，企业据此扩大生产，其结果导致库存大量增加，生产、供应、营销的混乱。
2. 雅戈尔与杉杉的供应链比较
服装市场的低进入门槛和高利润使得国内服装经营行业和企业处于接近完全竞争状态。尤其是入世以来，大量外国强势服装品牌涌入中国市场，原处于国内行业领先地位的雅戈尔和杉杉等服装企业面临着增长势头趋缓、市场占有率下降的危机。为了分散企业风险，雅戈尔和杉杉均采取相应战略调整，实施多元化发展，但两个企业选择的模式和决策完全不同。
雅戈尔采取了以纵向一体化与横向多元化发展相结合的模式，即以服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等六大产业驱动企业发展。向产业链上游方向延伸发展纺织业，有利于解决服装加工所需原材料供货；向下延伸至外贸领域，有利于由内向外扩大主业的产品销售市场；涉足证券和房地产是为调剂主业资金余缺，并提升资本运作效率、把握投资机会；介入基础设施建设领域，有利于提升资本运作的稳健性。总之，雅戈尔“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企业深入到供应链的每一个结点，各个结点有了共同的目标，服务于雅戈尔的主业――服装加工业。供应链的形成，一方面，加快了企业对市场需求的反应速度。当市场需求量突然增加的时候，能得到原料的及时供应，从而不至于因为原料供给滞后而坐失良机；当市场需求量突然减少时，企业能从自身的销售渠道和网点及时了解市场信息、控制生产，避免造成商品积压。另一方面，作为一个企业整体的内部诸环节，供应商、制造商、配送中心和销售商等，在总部的整体协调控制下，均能在维护整体利益的前提下实现自身的发展，从而能够有效地控制营销过程中的“牛鞭效应”。
杉杉实施的是横向多元化发展模式，即一方面实行产、销剥离，只注重品牌经营，而将加工过程外包出去，并通过借助特许加盟商销售杉杉产品；另一方面，企业又涉足高科技产业发展，并通过集团公司作为孵化器，向高科技型企业转化，形成服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的运作模式。这种让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界的模式，使杉杉涉及三种完全不同的领域，形成完全不同的供应链关系，而要在不同的供应链中与诸多企业协调一致，实属不易。另外，高科技和资本运营对于杉杉来说是陌生行业，在这两条供应链中与其它企业的磨合都需要很长的时间，唯有服装制造业，是杉杉熟悉的行业和经验所在，而这一部分又外包了出去。无论理论还是经验都表明，企业要想发展都应有明确的主打产品，杉杉的主打产品就是服装，消费者接纳的是杉杉的服装，而不是杉杉的高科技产品。华夏证券关于杉杉股份的一份调研报告指出杉杉的高科技板块对公司业绩增长的推动相当有限，而杉杉在服装行业则实现了较好业绩：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业之间的竞争从某种意义上说已经转化为供应链之间的竞争。与杉杉相比，雅戈尔拥有一条较为完整、协调的供应链，从而通过各方面的资源整合，降低成本、提高效率，是其领先杉杉的重要原因。
三、“雅戈尔”与“杉杉”：进一步发展的几点建议
1.雅戈尔应借鉴“沃尔玛”经验，加强营销网络的沟通和管理
在营销网络的构建上，雅戈尔采取了区域部门化，形成了一个庞大的营销网络。庞大的营销网络使得雅戈尔的上下沟通变得困难，信息不能及时有效地传达。对于这一难题，一方面，要加强电子商务平台的建设，使产品的供求信息能够及时、准确地在销售商与总部之间传达，“雅戈尔数字化工程”已经发挥了显著的作用。然而，无论网络多高级，数据信息多丰富，它能告诉决策者已经卖了多少，却不能体现出将会卖出多少，因此管理人员必须深入基层，了解和处理具体事务，这可以借鉴沃尔玛有效沟通的经验。沃尔玛的分店数量庞大，为了解决分店的部门主管和总部的供应商代表沟通的难题，沃尔玛采取按部门举办研讨会的方法，要求上至各级主管，下到采购人员，每周必须用三到四天巡视商店，然后带着有价值的情报和构想回到总部进行交流，拿出解决问题的对策，并立刻执行。雅戈尔作为拥有庞大的营销网络的企业，必须清楚，根据实际的销售情况对市场需求的预测一定是不准确的，所以必须深入市场当中，了解消费者的消费偏好，来制定生产计划，并根据销售情况，进行快速的调整。
2.杉杉应适当放缓横向多元化进程，短期内仍应以服装为主业
当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化；当企业支撑性核心资源的塑造无法消化企业蓄积的巨大资源时，富余资源也可考虑多元化转移。但是多元化是一个循序渐进的过程，不能盲目追求。杉杉在总资产方面与雅戈尔相差甚远，雅戈尔所做的尚且是行业内的多元化，那么杉杉是不是有足够的实力涉足高科技和资本运营这些主业之外的行业呢？高科技和资本运营对于杉杉来说都是陌生的行业，并非其优势所在，过早涉及不熟悉的领域，必然要付出相当大的探索成本，短期内业绩难以提升。因此，杉杉短期内应以服装制造主业，利用原有的生产、营销网络和品牌优势，逐渐从横向的多元化向服装行业回归，改变企业负利润增长率的现状。在企业积聚起充足的资源后，为了分散服装市场的风险，可以逐步实施纵向乃至横向现多元化，包括涉足深入高科技和资本运营这样的行业。
作者单位：华中科技大学经济学院
参考文献：
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[5]中国贸易联盟.雅戈尔和杉杉的品牌发展思路比较[EB/OL].省略.2006-5-8
[6]中国服装采购网.杉杉模式能否打造真正的国际品牌？[EB/OL]. 省略.2006-8-25
企业供应链管理范文2
【关键词】零售连锁企业;供应链;管理
20世纪90年代以来，信息技术、网络技术、数字技术发展不断成熟，并且也更加注重供应链节点之间的相互协调。就我们的实际情况来看，供应链管理刚刚起步，这样就很容易给我国连锁零售企业的供应链管理带来困难与挑战。
1供应链理论的基本概述
1．1供应链管理理论
供应链管理主要是从经济角度以及社会角度对企业可持续竞争理念进行拓展，进而从全局的角度出发，通过零售营销理论以及供应链管理技术作为基本出发点，来对资源进行相互的整合。将企业的资金流、物流以及信息流作为一个动态的整体，这样就可以实现对全局的控制与管理［1］。
1．2供应链管理发展背景
知识普及化，经济全球化，企业经营趋势越来越明显，整个零售行业的竞争也逐渐呈现出一体化与国家化趋势。另外，随着用户需求逐渐突出品位，导致诸多不确定性增加。虽然供应链管理的理论已经提出了20多年，但是在不同时期，供应链的定义也有不同的表示。但是却不再局限于企业内部的部门操作。虽然各种说法不尽相同，并且含义的表述也有差异，但是我们依旧需要理解供应链的基本内容以及实质性问题。具体而言，供应链的范畴要比物流深入得多，其不仅包含了物流系统，同时也囊括了生产、销售与计划等多个方面。
2我国零售连锁企业供应链管理现状
在20世纪60年代以前，因为国家经济体制因素的影响，在整个供应链中，制造商都处于龙头地位，并且在整个供应链体系之中都扮演了主导角色，导致零售商只能处于被动依附的位置。另外，除开关系到国计民生的产品之外，制造商直接决定了生产的种类，进而决定了消费者是否能够购买到商品。之后，因为国家大力推进市场经济体制，使得传统的推式供应链模式出现了一定的改变，零售商与制造商之间的冲突与矛盾都在不断加剧，这样就将计划经济体制下的国有企业行业垄断地位进一步削弱。之后，大型的零售百货店逐渐占据了供应链的主导权，因为其在批发商、制造商以及消费者之间的供求关系上有着不可替代的作用。当家乐福、沃尔玛、万客隆等大型连锁零售商出现之后，更进一步证明了这一理论本身的真实性［2］。随着市场环境的不断变化，顾客的需求也在改变。想要维持卖方市场很难实现，这代表了买方市场的来临。但是买方市场与之前的模式的区别在于市场需求变幻莫测，企业不仅仅需要提升消费理念，同时还需要强调与企业之间的相互合作，这样才能够合理的配置内外资源。随着零售连锁企业日益扩充市场，零售业的角色也出现了一定的转变，零售业不再依靠挤压等方式来获取利润，而是利用强大的物流，周密布点的连锁，信息的快速处理来迎合市场的多变要求。在20世纪末期，我国不再像计划经济体制下那样，只有管理部门的审批，或者是依靠各种票据才能够买到限量的商品。另外，随着国家经济改革的深入，居民收入也在持续性的增长，这样无疑就为零售业的发展创造了宏观的大环境。基于这一情况，21世纪供应链管理思想也从原本的研究迈入实践，将原本单一的管理手段逐渐演变成为全局意识的整体思想，并且越来越多的企业与研究机构都对其有所认识。目前，我国企业也认识到供应链管理思想的重要性，进而对模式进行学习，尽可能摆脱恶性的竞争，努力满足国际经济形势的变化需求，从而为自己营造一个独具特色的文化氛围，形成高效的运转体系。
3国美电器供应链管理存在的问题
3．1与供应商协作关系不够融洽
作为我国最大的家电以及消费电子产品零售的全国连锁企业，国美电器的商品采购量非常庞大。国美电器凭借强大的渠道优势，在与供应商谈判的时候存在极为明显的议价优势。为了能够获取更多的利润空间，国美电器凭借其优势，不断的打压商品供应商，这样引起了商品供应商的不满。如，国美电器与格力之间的冲突，就是国美电器同供应商协作不够融洽的一大体现［3］。
3．2物流配送系统有待完善
虽然国美电器的进一步扩张能够给企业带来丰厚的利润，但是丰厚的利润背后是对不完善的物流配送系统的严峻挑战。现阶段，国美电器在全国各个一线城市都建立了商品配送中心，但是现代化的大型物流配送中心依旧有所欠缺，这样就导致国美电器在覆盖配送范围方面依旧偏小，导致商品的配送能力不强。之前，国美电器的商品配送仅仅是依靠第三方物流，但是现阶段的国美电器则选择第三方物流与自营物流相互结合的模式来进行物流配送。第三方物流与自营之间的车辆比例为7∶3。大规模的第三方物流配送就是国美电器的成本优势，但是由于第三方物流公司还存在增值服务不够完善，服务水平参差不齐等问题，由于缺少完善的物流配送系统，这样也会给国美电器的物流供应带来一定的负面影响。
3．3供应链管理的专业人才略有不足
零售连锁企业在进行供应链管理的时候还存在明显的动态性与复杂性，国美电器的供应链管理包含了企业资源管理、客户关系管理、物流管理、财务管理、信息系统管理等多个方面，并且供应链的管理也需要与国美自身的发展战略以及市场需求的变化情况相互的结合起来，这样才能够不断的更新，呈现其动态性，这就要求国美电器供应链管理之中的相关人员能够熟悉各种管理理论，找到管理的方法与措施，并且还能够精通供应链的相关理念与实际手段，勇于开拓创新，实现与时俱进。但是，就国美电器现阶段的供应链管理来看，还缺少实践能力强、专业素质高，拥有较强综合能力的人才，这不仅仅只有国美电器才存在这一方面的问题，在零售连锁企业之中，缺少供应链的管理人才已经成为了一个共性问题。
4国美电器供应链管理的对策建议
针对国美电器供应链管理存在的问题，就需要针对性的提出对策，这样才能满足国美电器供应链管理的要求。
4．1与供应商建立良好的合作关系
对于国美电器来说，想要进一步获取经济效益，就不能只考虑自身的利益，而忽略供应商，导致供应商的利益受到影响。一个成功的零售连锁企业，必须树立共赢的理念。所以，国美电器在对自身的供应链管理进行优化，实现不同资源相互的有效配置之外，还需要确保与其合作的企业能够获取一定的利益。在以往的实践中，我们可以看到，当企业与供应商之间能够建立出相互信任，达成战略伙伴的关系，通过努力，就一定能够全盘的考虑整个产品的经营环节，并且将这一部分环节连接，形成一个整体，就能生成供应链，实现彼此之间的供应，这才是当前国美电器在处理与供应商之间关系的时候需要注意的一点。
4．2完善物流配送系统
国美电器想要转变其发展战略，就不能再走原本的物流配送系统的扩张再建设老路，需要先增强自身的物流配送能力之后，再进行门店方面的扩张，迈入企业并购的新路。国美电器一方面需要建设大型的物流配送中心，将物流配送覆盖的范围进一步扩大。另一方面需要将依靠第三方物流来进行配送的现状改变，虽然依旧需要第三方物流配合来进行配送资源的整合，但是也需要做好自身零售连锁销售网络的拓展与完善，将精力放置在产品的销售，满足国美电器发展的需求上。但是，就长远来看，如果一直由第三方来做产品的物流配送，必定会成为国美电器发展的软肋，直接阻碍国美电器成为世界级的家电零售连锁企业。所以，国美电器需要在自身的物流配送体系之中降低第三方物流的份额，同时，不断扩展自身的物流配送系统，这样才可以完善国美电器的物流配送能力，为了成为世界级的家电零售连锁企业奠定良好的基础条件［4］。
4．3培养供应链管理人才
为了满足国美电器未来的发展，供应链管理人才不可少。在引入供应链管理人才的同时，还要注重国美电器内部管理人才的在职培训和继续教育，这样才能够培养一批具有创新能力的人才，满足国美电器供应链管理的要求。
5结语
总而言之，在面对外界激烈的市场竞争压力的时候，国内的零售连锁企业就需要重视供应链管理，能够从组织、观念、管理以及技术等方面进行全面的创新，这样才能够利用供应链管理来提升自身竞争力，为未来的市场竞争奠定良好的基础条件。
［参考文献］
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企业供应链管理范文3
[关键词] 中小企业；供应链管理；管理策略
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
引言
当前市场竞争十分激烈，企业要想在市场上生存，必须拥有自己的竞争优势，曾经企业根据自己的实力，通过对于内外环境的分析，可能会从人力资源、技术核心以及资本等方面确定企业的优势，但是随着社会的飞速发展以及行业更新换代的加快，企业的曾经的竞争优势开始变得不那么明显，现在一种新的竞争管理理念开始引入我国，被企业重视并加以运用，这种管理理念就是供应链管理，供应链管理理念其实就是团体竞争优势，发挥行业内或者是核心企业的联动效应，以便于在整个的市场经营环境中加快运行的效率，节约成本和资源，从而获取更多利润而取得竞争优势，但目前供应链管理理念的运用主要是在大企业中，中小企业并没有认识或者重视供应链管理的作用，因此不能通过供应链管理为企业创造更好的效益。本文对中小企业供应链管理策略的研究，希望能够对于企业更好的运用供应链管理提高企业效益做出贡献。
一、供应链管理的基础概念及开展意义
（一）供应链管理概念
所谓供应链管理，指的是围绕核心企业，通过信息流、资金流以及物流等的控制与共享，让企业从生产的源头，也就是物料采购的环节开始，到产品的生产，运输和销售等进行管控，将这一链条上涉及到的供应商、销售商、零售商、制造商等连成一个网状的结构，从而通过这种紧密的联系，将核心企业所涉及到的采购企业、生产企业和销售企业等形成一个有机的不可分割的机体，发挥机体的联动作用，以便于迅速对市场做出反应，从而提高企业的生产效率，提高企业的利润率和竞争力，同时也惠及到供应链中其他的企业发展。由此可见，供应链管理理念是根据市场竞争，企业采取的一种合作共赢的策略，这种策略的实施改变了传统的企业单打独斗的局面，通过加强与外部相关企业和行业的合作来取得竞争优势，因此目前供应链管理引入我国后受到企业的关注与重视。
（二）供应链管理应用范围
供应链管理的应用范围十分的广泛，可以说任何企业都能够利用供应链管理来获取竞争优势，但是目前来说，供应链管理主要应用在生产制造业，以及工业部门，尤其是在汽车、家电、通讯设备等领域的运用十分广泛，而且很多大型企业例如华为、大众等企业的供应链管理已经做得相当成熟，成为了降低企业成本，获取市场优势的有力竞争点，而在物流等服务行业中供应链管理也有着广泛的引用，例如像中国邮政、中远集团等都在积极探索建设自己的供应链管理项目，而和我们生活息息相关的大型商超也引入了供应链管理的理念，在这些大型行业中供应链管理已经取得了积极的效益，但是受到管理理念和自身实力的限制，在中小企业中供应链管理做的还不到位，缺乏相应的管理措施，但是供应链管理对于企业的经济效益的贡献是有目共睹的。
（三）开展供应链管理的意义
供应链管理的开展有着重要的意义，供应链管理最重要就是企业竞争观念的改变，原来企业的竞争优势都存在于企业的内部，企业通过增强自身的实力来获取竞争力，这种竞争优势和其他的企业和其他的行业都是不相关的。企业如果自身没有竞争力，就无法在市场上站稳脚跟，而企业增强竞争力的办法也是打造自身的实力。但是现在这种靠着内部提升竞争力的方法发生了重要的转变，企业的供应链管理理念不在于强调企业内部所拥有的独一无二的竞争优势，而是通过对外的合作与联动来提高整个供应链上的管理水平，以此来增强整个行业链条的竞争力，也许一个企业本身并没有什么特别的竞争力，但是企业却可以通过与供应链上的其他企业来获取竞争力。也就是说供应链管理更加强调对外的合作，强调加强对外关系的重要性，这也是顺应市场发展需要的，目前的市场发展十分迅速，变化快速，市场更加趋于细分化和专业化，供应链管理理念的提出和使用能够提高企业的工作效率，有利于企业对于变化的市场迅速做出反应。因此，供应链管理越来越受到企业的高度重视。
二、当前我国中小企业供应链管理存在的主要问题
（一）行业信息共享困难
我国中小企业之所以供应链管理出现困难，其中一个重要的原因是行业信息的共享存在困难，这种信息的不对称使得中小企业很难参与到供应链的建设中来，更不用说对供应链进行管理了，中小企业行业共享存在困难的主要原因有两个，一是中小企业本身的信息建设系统不完善，中小企受到规模和资金的限制，不愿意将过多的费用投入到信息建设上来，现在中小企业的信息系统建设十分落后，有的中小企业没有自己的信息系统，有的企业信息系统十分落后，信息系统很不完善，还有的企业仅仅对自己的企业的某些部门建立了信息系统，信息系统建设很不完备，没有先进完善的信息系统，企业无法实现行业内的信息共享，也就无法进行供应链管理方面的建设。另一方面是企业的信息本身存在不对称的情况，使得很多企业不愿意分享信息，一个行业中所有企业的发展和规模不可能都是一样，这样就存在实力强的企业和实力弱的企业，实力强的企业自身掌握的信息多，资源多，实力弱的企业本身的信息和资源都十分缺乏，这种信息的不对等，导致大中型企业不愿意将信息分享给中小企业，也使得中小企业无法参与供应链管理的建设中，从而没有竞争优势。
（二）生产物流各个环节之间缺乏有效配合
中小企业参与到供应链管理中自身并不存在优势，因为自身的规模小，生产能力弱，所以中小企业在供应链中的地位是较低的，他们一般要和上游的供应商进行合作，而也要和下游销售商进行合作，因为中小企的规模有限，所以在和上游的原料采购商、供应商进行合作的过程中，常常存在拖欠货款的情况，而且这些采购商对于中小企业的供货量也比较少，中小企业的业务并不是他们重要的业务收入来源，因此就并不十分重视和中小企业的合作，而对于下游的销售商来说，中小企业因为生产能力和技术设备无法和大型企业相比，生产的产品并没有明显的竞争优势，在产品销售上销售商也并不青睐中小企业的产品，无论从上游企业还是下游企业来说，中小企业受到规模的限制，使得这些上下游企业不能积极的和他们进行合作，导致中小企业生产物流各个环节都缺乏有效的配合。一旦中小企业与这些外部企业不能很好的配合，就难以起到对信息流、资金流和物流等的共享和控制，供应链管理业就难以发挥竞争的优势，更谈不上为企业带来经济效益，这也容易挫伤中小企业建设供应链的积极性。
（三）企业运作模式缺乏标准化规范
中小企业的规模小、人员少、生产能力有限，所以中小企业的管理层总是在为获取生产资金，提高生产能力等方面的事情操心，而且现在中小企业的管理理念并没有那么先进，所以中小企业缺乏对于企业运作模式的建设，如果一个企业没有完备的企业运作模式，那么就容易造成内部信息沟通的不畅，企业内部难以形成高效、快速的管理作风，这不仅会影响到企业的内部管理和发展，也使得供应链上的其他企业很难和中小企业进行有效的信息沟通，从而影响到企业供应链的建设以及供应链管理效益的发挥。而标准化的企业管理模式能够使得企业的管理和运营有序、高效，也使得供应链上的外部企业能够加强和企业的沟通和合作，所以企业运作模式缺乏标准化规范对于企业来说也造成了供应链建设上的困难。
（四）缺乏高素质的专业人才
我国供应链管理建设的发展并没有多少年的时间，从外部整体上看，整个市场上都是缺乏相应的供应链管理方面的人才，供应链管理这一领域还有很大一部分的用人缺口，但是对于中小企业而言，更是缺乏高素质的专业人才，尤其是供应链管理方面的高级人才。中小企业的未来发展难以预计，而且企业的工资待遇和发展前景等很难和大企业相比，这样使得企业很难找到高素质的专业人才，即使招进来也很难留住这些人才。更重要的是，有些中小企业的管理理念落后，有的是家长式管理作风，有的还是家族式管理理念，不注重对于专业性人才的引进和培养，也导致中小企业难以获取专业人才，没有高素质的专业人才就难以建设供应链。
三、中小企业实施供应链管理的策略
（一）加强信息化建设进程
中小企业要想在执行供应链建设中获取效益，首先就应该加强信息化的建设。尤其是企业的高管，应该重视信息化建设，认识到信息化建设对于企业的内部沟通和管理的重要作用，以及对于外部供应链建设的影响，在资金预算中拿出一定的费用完善自己的信息系统，很多企业的高管只重视眼前的利益，不舍得在企业信息系统建设上进行过高的投资，仅仅投资一部分，但是信息的建设如果不够完备，那么就很难发挥作用，因此，企业应该建设整体的信息系统，要看到信息系统的建设和完备带给企业的长远利益，而不是因小失大。对于一些有信息系统的企业，一些落后的信息设备也应该选择淘汰，进行更新换代，信息系统的作用是为了提高效率，如果企业中的信息系统缓慢冗余那么不但不利于信息沟通，甚至会起到反作用，这是不可取的。还有一些中企业只针对会计等部门建设了信息系统，忽视了整体的信息系统建设，这不利于企业联动效益的发挥，也应该进行大力的建设，应该积极向行业内成功的企业学习，争取在信息系统方面和他们进行接轨。
（二）建立企业节点联动合作关系，强化供应链管理
企业的供应链建设应该强化企业外部的联动合作，使企业的供应链管理顺畅、高效。首先中小企业应该加强自身的建设，在和外部企业进行合作的过程中，要讲诚信，塑造良好的企业形象，形成一种相互信任的融洽合作关系，其次中小企业也应该积极的更新研发自己的产品，通过与销售商的合作和沟通，把握市场的东西，抓住市场的空白或者是潜力比较大的部分进行集中精力的建设，通过这种方式做好和企业上下游供应商的衔接。中小企业还应该认识到自己在市场竞争中的劣势，也应该了解大企业对这些上下游企业的主导地位，从而和大型企业展开错位竞争，强化和企业节点的联动合作关系，加强供应链的管理。
（三）规范企业各部门流程，创新运作模式
企业先进的管理模式能够促进企业本身的高效、有序的运作，从而提高企业的管理效率，有利于企业的发展，但是中小企业容易出现低效和无序的情况，企业的人员不能够良好的履行自己的职责，各部门沟通不顺畅，企业的管理层缺乏制度约束，决策规划缺乏科学性等，这都是由于没有良好的运作模式导致的，因此企业应该规范各部门的运作流程，强化创新企业的运作模式。
（四）做好人力资源开发工作
企业的供应链建设和管理都需要有专业的人员进行，但是中小企却缺乏这样的人才，这也影响到企业的供应链管理的建设。有的企业进行了供应链管理的建设，但是却建设的不科学、不合理，使得供应链不能很好的发挥作用。因此，企业应该注重供应链管理方面的人力资源开发工作，企业对内可以对有潜力和相关经验的工作人员展开培训工作，帮助他们提升人力资源管理的能力，对外企业可以采用引进人才的办法，高薪聘请相关领域的管理人员，除此之外，企业还可以和高校进行合作，对人才展开订单式和专业化的培养模式，以满足企业建设供应链管理的需要。
结束语
企业的供应链的管理作为现代的管理理念，能够为企业增强竞争实力，企业的竞争观念也因为供应链管理的出现而发生了改变，企业增强竞争实力再也不是仅仅靠自己的单打独斗来实现，而是采取抱团取暖的方式，通过加强和外部企业的联动，与采购商、供应商、零售商和销售商展开良好的合作关系，以整个的供应链管理网络为竞争团体，面对市场的变化，展开迅速有力的反应，以便于获取利润并且这种利益能够为整个供应链管理的企业所共享。希望本文对于中小企业供应链管理的建设有所帮助，对从事相关研究的学者有所启发。
[参 考 文 献]
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企业供应链管理范文4
（郑州大学 商学院，河南 郑州 450001）
摘 要：进入新世纪后，世界经济的发展日新月异，我国国内以及国际上的经济环境都跟以前有很大的不同.尤其是供应链的发展使得企业之间的竞争重心转移到了供应链上.所以，本文通过对供应链管理的研究，来探讨相关的方式和方法，以期为企业竞争力的提高提供建议.
关键词 ：供应链管理；企业竞争力；供应链设计
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）04-0107-03
1 引言
随着当今世界一体化的形成，经济的快速发展，致使全球化竞争越来越激烈，国际经济环境发生了巨大的变化，国内经济环境也发生了改变.市场逐渐从卖方市场转变到了买方市场，市场变化的速度不断加快，顾客的需求也呈现个性化和多样化，尤其是以网络技术为代表的信息技术飞速发展.在国内，经济的转变从改革开放前注重产品数量至改革开放发展到注重质量，再到如今转变为快速响应顾客需求的竞争的目标.对企业来说，在市场交易时，市场主体高度激励，从而交易主体在利润最大化的原则下，都会主动的实现契约，具有充分的主动性和积极性.从而使得交易成本降低，机会成本减少，促使企业组织结构与模式的更新；企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，由传统的企业对抗竞争转向合作竞争，所以企业可以通过不断转变竞争方式，例如可以通过将erp技术，柔性生产等技术的要求范围类推到整个供应线上面来，由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，提高核心竞争力.
2 供应链及供应链管理简述
供应链是指，将核心企业作为一个中心，控制可控制的物流、商流、资金流，开始是采购原材料，然后制成中间产品甚至是最终产品，到最后将商品销售给消费者的整个过程中，将各个交易主体（供应商、制造商、分销商、零售商、用户）连成一个网状结构.简单来说就是在采购原材料、生产、销售时把供应商、生产商和销售商、最终用户连接在一起，构成一个网络系统.企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，将ERP、JIT、柔性生产等新型管理技术要求扩展到整个供应链体系，力图将传统意义生产链之间的障碍打破.这个供应链是由所有的节点企业组成的，至少存在一个核心节点，各节点之间由需求信息驱动，不断通过对供应线之间的职能分工和职能合作来保证整个供应链的增值.国家标准《物流术语》对其的定义是生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构.在整个供应链中受益的不仅是核心企业，内部企业也可以获利.另外，马士华教授对其的定义为：供应链的中心是核心企业，导向为用户需求，主要是对前馈的物料流和反馈的信息流和资金流进行控制，将供应链的全部交易主体（供应商、制造商、分销商、用户）连成一个网状结构模式.
说到底，供应链管理其实就是对资源的再整合，借助整个系统中的各个部门、各个环节、各个加盟的节点企业的力量，通过整合整体资源，充分利用资源，提高资源的利用效率来提高自己的经营绩效，提高市场占有率，实现战略目标，形成一种“共赢”的局面.在2003年，屠文娟、张坚在《供应链管理旨在提升企业核心竞争力》中提到：供应链管理目的就是企业核心竞争力的提高，着重发展企业自身的特点和关键业务，非关键的任务则交给其他企业，将各自企业的核心竞争力充分发挥出来，优势互补，使得最终客户的价值能够有效的实现，提高各个节点企业的核心竞争力，这样来实现共赢、多赢，其本质还是一种集合管理思想.
供应链管理主要分为三层：战略层、战术层和业务层.战略层主要是发展目标、方向，战术层是实现战略目标的具体方法、手段.业务层则主要是通过各种方法保证供应链的运行和客户需求的满足等日常工作.企业内之间的供应链集成以及企业之间的信任和合作、信息共享都是供应链管理实现的必要条件.
因此，供应链管理是一项复杂多变的工作，涉及到利益分配是否均衡、节点企业间的目标冲突、供应链中的不确定性问题等.常见的供应链管理技术方法有：ID代码、条码技术、电子数据交换（EDI）、POS系统，计算机辅助订货（CAO）、企业资源计划（ERP）、卖方管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等.
菲利普指出供应链管理与供应商管理不同，供应链管理是一种新的管理策略，它是集成不同的企业，增加整个供应链的效率，更加注重企业之间的合作.
在2001年，我国最新的《物流术语》中，将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划组织协调与控制.
3 供应链管理对企业核心竞争力的提高
普拉哈拉德和哈默发现，核心竞争力的载体不仅包括人、组织也包括环境、资产.其本质是企业自身特有的资源.从而提出了“树型”核心竞争力理论.得出的结论就是加强核心竞争力最有效的途径就是实现供应链管理，对企业核心竞争力进行整合，将整个供应链体系中的各个组织部门、组织、节点的核心竞争力整合在一起.企业的供应链体系是否良好，主要是看在流程调整和管理能力的培育上是否良好，是否是从内向外发展的.注重在核心技术产品、生产加工技术、物流系统、信息管理系统、财务管理等方面的核心能力的加强.
克里斯多夫认为，在21世纪，竞争主要将集中在供应链之间，甚至说“市场上只有供应链，而没有企业.企业的核心能力是一种能力集合，企业能力中最根本最核心的部分，通过与外部竞争过程中发挥作用与效果，使得企业取得绩效与实现战略目标，这部分能力就成为企业的核心竞争能力，企业核心竞争能力能够向外辐射，对其他能力施加作用，最后影响它的发挥效果.一家企业想要取得竞争优势，就必须将更多的注意力放在企业的核心能力上，将不擅长的领域外包给其他相关企业.企业竞争的关键就在于核心竞争力，因为企业的资源是有限的，企业只能在有限的领域取得竞争力和成效，只有将自身的资源全部运用到核心的竞争力上面才能够有效的实现企业目标.企业的竞争力是通过长期努力形成的，是企业的本身的一种特性，是企业独自具有的能使企业在长期竞争过程中长时间取得主动的能力.企业的核心竞争力也体现在企业的决策上，要看企业是否能够把握全局、是否能够审时度势，在创新上是否能够大胆突破，博采众长的一种能力，以及是否能够保证质量、诚实守信等.它还包括企业是否规范化管理，以及资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源竞争.
供应链管理的主要内容是：明确供应链的目标与原则，充分建立好战略伙伴关系，对企业的外部环境评价分析，对企业的竞争优势劣势评价分析，确定状态，分析设计供应链的网络结构等.
供应链的管理对企业生存发展来说有着不可替代的重要作用.供应链是一个长期的动态发展的过程，企业必须不断地加强自身的竞争力，努力发展自己的核心业务.当企业形成自己的核心竞争力后，才能有机会成为别人的合作伙伴，当进入到供应链网链中，就必须与链中的其他企业共同发展，不然就会被淘汰.在供应链管理中，合作永远是第一位的，另外充分发挥企业各自的核心竞争力，从而为企业带来优势也是非常重要的.在对供应链管理的实施中，也可以不断加强自身核心竞争力，不断整合利用整个供应链体系中的有效资源，实现企业成本最小化、利润最大化原则.实施供应链管理是加强企业核心竞争力的有效途径.通过供应链管理可以增强企业的竞争力，使得企业的发展更好.更为重要的是它增加了社会的经济总量，对经济的健康发展也大有裨益.
4 供应链的设计
供应链如何构建是一项复杂多变、长期的过程，需要整个网络体系中的成员相互协调合作.构建供应链，首先要从企业长远的战略意义上，构建供应链管理的整体规划.其次，转变企业组织结构及其运作方式，构建扁平化管理组织.最后，重组企业实施业务流程.
分析市场竞争环境.供应链的设计需要以产品为中心，基础是产品的特征，要依据市场的供需情况进行设计.我们根据产品的需求可以分为：功能性和创新性.功能性的特点是需求稳定，利润率较低，而创新性的特点则是高效率和易变.根据产品需求特征不同，才需要有不同类型的供应链.
供应链分为：有效型供应链和反应型供应链.有效型供应链主要侧重于在运作功能上成本的降低；反应型供应链则侧重于在市场上的快速反应.不同类型的供应链，自身的特性及企业的情况都不同，应依据企业自身的供应链体系进行有效的分析，制定适合企业自身的供应链，及时有效的检验反馈.
建立良好的合作伙伴关系.如何协调供应链中各节点企业的联接合作，是建立企业供应链的前提基础.寻求合作伙伴时，应综合考虑合作伙伴的各项核心能力.
供应链集成及优化.通过协调物流、信息和资金，可以将企业的内部与外部供应链有效的集成起来，然后进行管理，达到企业战略目标，实现利益最大化.供应链的集成对构建企业供应链有着重要的作用.建立良好的供应链之后应积极有效的进行反馈并采取各种优化措施，促使供应链的运作达到最佳的运行状态，从而使得供应链的竞争力和活力更加高效.
接下来是绩效的评价.主要是监督和控制整个供应链系统的运营；发现供应链中的缺陷并及时改进；激励各节点企业部门改进流程，提高企业效率.
分析企业现状.寻找探究企业现有供应链中存在的问题，分析现有的供应链现状.然后分析存在的问题和障碍，从而提出改善供应链的建议.根据产品需求特性及企业自身特点提出供应链的设计目标，分析供应链的组成，提出基本框架并进行设计.针对供应链成员的选择、生产运作与控制模式、物流管理系统、信息管理系统等进行设计.最后进行有效的检验与及时的反馈.
5 结论
在进入新世纪后的经济环境中，企业面临着越来越激烈的市场竞争，我国的企业想要在国际上具有竞争力，必须将竞争的理念从企业的竞争转换为供应链的竞争，尤其是要培养先进的供应链管理思想，以供应链为中心，与企业培养信任和建立稳定的合作关系，从而提高竞争力.但是也要因地制宜，对国外的供应链关系思想进行吸收消化的同时，必须依据中国的具体国情来提出适合自己的思想，使得新的供应链管理思想、战略和系统真正的适合中国自己的特色.
供应链管理对企业有着显著的直接和间接的正向影响，对企业竞争优势有着显著的正向影响，对优化企业资源影响显著.宝洁公司和沃尔玛的合作，开启了一种新型的产销合作关系，向供应链管理方向发展，并取得了实践理论上的成功，成为供应链管理中的典范.双方通过新型信息技术EDI和卫星通讯更加便于信息共享.就像宝洁公司可以及时的调用沃尔玛的销售库存的数据，制定生产出货计划等业务，实现了全方位的管理.上海东昌西泰克现代物流管理有限公司取得了与客户及供应链节点企业的双赢与多赢.海尔集团的江铃物流计划，以及对生产的监控，将原材料供应、产品的交付和库存集于一体，使得供应链十分的平滑，使得公司的各项管理职能和技术充分协调，形成一个新的综合能力，这样可以不断降低原材料的供应成本，当最终产品到达顾客手中时是最高效的.一些著名的国际公司所进行的供应链管理思想的转变，都取得了很好的效果，也吸引了更多的学者和企业加入到供应链的研究中来.因此，供应链的管理对企业核心竞争力有着重要的作用，有助于企业市场占有率和利益的不断提升，最终服务于企业的战略目标.
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企业供应链管理范文5
【关键词】集成化供应链管理;内部结构优化;战略伙伴
关系集成化供应链管理是企业进入21世纪以来非常重要的经营战略之一，企业越来越重视其内部结构的调整，以及与供应链上其他企业之间的关系。本文以大众公司为例，对集成化供应链管理策略进行研究，并简要总结企业实施集成化供应链管理的主要方法。
一、研究背景分析
大众公司是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，由世界著名的汽车设计大师波尔舍创立于1937年。大众集团拥有在德国本土的大众汽车公司和奥迪公司以及分布在其他国家的若干子公司，是世界500强企业之一。汽车行业是国民经济重要的支柱产业，在国民经济和社会发展中发挥着不可替代的作用，其对改善人民生活水平，体现国家的经济发展水平具有重大意义，因此我们必须仔细研究汽车行业的集成化供应链管理的发展。由于我国的汽车工业发展时间较短，还没有形成完善的供应链体系，这对我国汽车产业的发展会产生不利影响。本文通过分析大众公司的集成化供应链管理策略，总结其方法和经验，并对于提高我国汽车产业的集成化供应链水平提出了一些想法和建议。
二、集成化供应链管理
(一)内部结构优化
企业进行内部结构优化有其必要性。许多企业内部实施的都是较为死板的上下层级关系结构，上级部门对下属部门的控制力较强且下级部门的反馈意见作用发挥有限，这种制度会极大地约束下级部门工作的自发性，不利于企业的长期发展。汽车市场的变化是迅速的，企业必须在短时间内抓住商机。通过企业内部结构的优化，给予下属部门一定的自，企业的内部纵向结构不再是完全的上下级关系，下属部门可以通过市场调研及时调整自己的经营战略，使企业结构更加适应于变化着的市场环境。这一方面可以提高整个企业抵御市场风险的能力，同时也减轻了上级部门的总工作量，节约人力成本，使上级部门可以更加专注于制定企业的长期发展规划。大众公司的内部结构实施的是典型的职能部门化。这种制度使企业内部的分工细化，每个职能部门都进行其相应的业务活动，上下层级关系较为明显。这样的制度可以使员工的工作内容较为清晰，部门各司其职，但是这也容易导致下级部门的自主性不高，公司内部供应链的僵化。为了实现内部结构的优化，公司高管可以适当给予部门一定的自由度，并通过内部供应链的管理来协调各部门之间的关系。一般企业的内部供应链管理会根据外部需求的变化，及时地进行采购，计划，生产和销售之间的协调，使各个环节的工作可以连贯地进行。这些部门的数据会不断地反馈到企业的数据库中，使得企业可以通过数据实时地掌握各部门的生产经营情况，形成企业纵向之间的联系，并起到上级对下级的监督作用。这样的管理制度既保持了企业整体的秩序，同时也考虑到了部门的自由度。通过内部供应链的管理，各个部门不再是机械地执行上层的政策，而是凭借自己对市场变化的灵敏度来实现利润，这会强化企业中各个部门间的竞争，有利于充分地激发各个部门的潜力，最终提高企业整体的竞争能力。
一些企业内部仍然实施“推动式供应链”，根据商品的库存情况，将商品逐步推销给顾客，对于市场的响应速度不够快。通过内部结构优化，企业应该更多地采用“拉动式供应链”模式，仔细分析顾客的需求变化，把客户视为供应链中的源动力。企业充分地进行数据挖掘，基于大数据来估计未来顾客需求的变化方向，使自己在市场竞争中处于主动的地位。企业建立起以订单为中心的企业内部供应链管理也是实现内部结构优化的重要方法之一。订单在从客户传递到供应商的过程中要经历多个程序，企业通过以Internet为代表的网络信息技术，将销售订单，采购订单，生产任务订单等联系在一起，形成订单中心，将企业内部的各个业务有机地联系在一起。企业的管理部门通过订单的处理情况，可以制定相应的采购计划，生产计划和销售计划。企业加强订单管理，将其与物流管理信息系统整合在一起，尽量缩短订单周期，以减少库存量。在整个过程中，企业内部各部门之间实现了信息的共享，对企业的竞争力实现了整合。以订单为中心的企业内部供应链管理将企业看成是一个有机的整体，各个部门的最终目标都是实现企业整体价值的最大化，使商品通过供应链实现增值。由于我们已经步入了信息时代，企业也应该重视科学技术对于企业内部结构优化所具有的推动作用。现代信息技术给企业处理和储存大量的数据提供了技术支持，这也是企业进行市场预测的基础。用数据库等技术来进行企业的经营管理较为可靠，不过管理人员要时刻注意数据的安全，及时做好备份和加密工作。
(二)战略伙伴关系
现代企业大多已经抛弃封闭经营的思想，而是通过供应链与相关的企业建立战略伙伴关系。随着社会生产力的发展，社会分工越来越细化与专业化。一件完整产品的生产往往不会在一家企业中完成，而是将产品的各个零件分包到不同的企业生产，最后再进行组装。社会分工是人类出现商品经济发展的基础，没有社会分工，也就没有交换，经济就很难发展。不同的企业往往具有不同的核心竞争力，通过社会分工能够促使企业完全发挥其生产效率，从而提高最终产品的生产质量与效率。在汽车行业中不同的零件商往往负责生产不同的零部件，然后通过总装生产出最终的汽车，再销售给分销商或顾客。供应链上下游企业之间的联系十分密切，任何一个环节出现问题都会影响到最终商品的生产。大众公司的零件商分布在全球各地，通过海运等交通方式，将各种零件最终整合，通过生产的全球化来减少自己的交易成本，实现更高的利润率。同时，企业应该致力于建立合适的长期战略伙伴关系。企业在合作中，可以直观地感受到其他企业的生产水平，从而决定与哪些企业建立长期的伙伴关系。这样的合作模式可以减少企业由于信息不对称而引发的逆向选择问题，同时也会有效减少机会成本。例如，一些供应商为了争取到更多的合作往往会虚报数据，反而使优质企业无法进入到供应链中。企业间通过信息共享，建立信任机制，最终形成长期稳定的伙伴关系，可以减少供应链整体的风险。
在具体举措方面，供应链中的核心企业应该充分发挥其作用。供应链中的核心企业是整个供应链的枢纽，是信息交换的中心，也是物流集散中心。核心企业在收到上游企业发来的订单信息时，应该及时将信息进行模块化分析，再迅速地传递给指定的下游企业。当下游企业对于订单有疑问时，核心企业应该及时处理这些反馈信息，并提醒上游企业快速调整自己的生产计划，从而使上下游企业能够合作协调。核心企业往往是供应链中发展水平较高的企业，因此当上下游企业的物流供应链出现问题时，核心企业应该及时调整计划，对物流进行调节，降低总体的库存水平。最关键的是核心企业应该具有长远的眼光，以供应链的长期可持续发展为最终目标，而不能够因为短期的利益而频繁更换合作伙伴。现在企业间的竞争不再是个体的竞争，而是供应链之间的竞争。核心企业可以以增值率和竞争力的不同，将企业分为有影响的合作伙伴，战略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及竞争性/战略性合作伙伴，并通过直观判断，招标，协商选择等方式来选定最适合的合作伙伴。大众公司作为供应链的核心企业，通过各种合作来推进总体供应链的发展。2016年5月24日，大众汽车集团宣布向Gett投资3亿美元。Gett是一个叫车平台软件，一直以来被视作是Uber的竞争对手。大众立足于其汽车供应链的未来发展方向进行了本次投资。
(三)风险分担和利益共享
1、风险分担
由于供应商与消费者之间的供需关系变化复杂，市场情况变化复杂，所以供应链中往往存在一定的风险。供应链风险可以分为自然环境风险和社会环境风险。前者主要指的是由自然环境的变化而造成的风险，如火灾，地震等自然灾害导致的供应链的运转不正常。社会环境变化则包括合作伙伴风险，市场风险等。当企业对消费者的需求量的变化趋势估计有误时，会造成生产的过量或者不足，从而使得库存量增加，影响供应链整体的效率。由于供应链中的上下游企业联系十分密切，一个环节中的企业发生了变化会影响到供应链中的其他企业。企业想要分担供应链风险，首先要学会如何估计风险。在长期的合作中，企业可以评价得出其他企业的可靠性，不同的企业对应不同的权重。根据结果来调整与不同企业的合作程度，从而降低风险。同时供应链的结构不能够太单一，这样很难根据时刻变化着的市场环境来调整自己的经营战略，供应链的灵活性不够，从而风险也会上升。但是供应链也不能太过冗长，供应链过于复杂会使得整体的调整速度有所下降，很容易因此而错过商机。供应链中的信息传递的准确性，完整性和及时性的提高，也会降低供应链整体的风险程度。这就需要企业间建立起稳定的信息集成系统，供应链中的企业都可以通过系统掌握信息，有效避免由于信息不充分而引发的一系列问题。大众公司在全球分布自己的供应链时，就充分地考虑到了不同国家的经济发展情况，比如将零件的生产地主要选择在发展中国家，而核心零部件的生产则放在发达国家，供应链布局的合理化也可以降低供应链的风险。
2、利益共享
供应链中的企业共同承担着风险，也共同分享着利益。企业之间可以通过订立一定的契约来进行利益的共享。通过合同或契约，上下游企业会约定好各自需要提供的产品，成交的价格，交付的时间以及违约的惩罚。如果是一些合作时间较长的企业之间，则会采用固定分配法，即从总量中按照固定的百分比将利益分配给上下游企业，而具体的百分比需要企业间进行协商。同时为了分配的合理性和公平性，对于利润的分配不应该一刀切，对于在供应链中承担风险较大的企业应该给予一定比例的补偿。建立好合理的利益共享机制，可以激发供应链中企业的生产效率，从而使供应链更加稳定。
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企业供应链管理范文6
关键词：供应链管理；再思考
中图分类号：F253.9 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）10-46 -02
一、概述
伴随全球化的发展，信息时代的来临，数字化、网络化、信息化成为传统企业升级的必然要求。信息技术带来的革命，不仅促使生产难度进一步下降，而且也推动了产品的更新换代，同时迫使企业进行升级以满足行业竞争的脚步。与此同时，消费者对自己所需要的商品的要求逐步提高。在这种条件下，一家企业想要长期良好的发展，就必须联合供应链上下游的合作伙伴，提高彼此协作性，充分利用一切可以利用的资源来提高自身竞争力，更好地满足消费者市场，才能获得持久发展。
二、供应链管理的现实情况
就我国的企业发展现状来说，专门服务于供应链管理的研究相对较少，处于萌芽阶段，且研究的重点主要在供应链各层级的关系譬如如何选择合适的供应商，这种情况下关于供应链的研究往往局限于判断供应商好坏的因素选择，与供应商的合作模式研究，以及自己的竞争战略，并没有从整个供应链即供应商――分销商――零售商――最终用户考虑，而且有关供应链管理的战略实施效果等问题也未曾涉及。因而可以坦白地说，供应链管理在企业的发展仍然任重道远，有很多问题亟待解决，企业引入良好的供应链管理仍有很长的路要走。值得欣慰的是，随着研究的深入以及社会生产力的要求，一些企业已经自觉将发展供应链管理作为企业的目标任务。
判断供应链管理行业的发展情况可以从社会贸易总规模以及供应链管理服务的外包比例来看。一般来说前者等于后两者之积。笔者了解到，伴随着社会贸易规模的逐年递增，现有的企业供应链管理外包的比例依然极小，因而提升的空间很大。具体来说，信息技术产业的供应链管理外包已较为成熟，除此之外的其他行业的外包比例则有较大的提升空间，从而供应链管理行业依然具有极大的发展空间。
三、存在的主要问题
（一）信任的缺失导致合作过程的不畅
企业在实施供应链管理过程中，必须紧密联系上下游的企业。在这种条件下，合作是其实施的基础。但是现阶段，上下游企业往往互相猜忌提防对方，直接影响了供应链管理的效率。
对国内绝大多数企业来说，它们与供应商、制造商、分销商的关系是简单的一对一或是一对多的买卖关系，这种关系的存在直接决定了企业对供应商、制造商、分销商的看法，传统的竞争理论要求企业必须维护自身的核心利益，并竭力扩大企业利益。这样一来，很多企业在与上下游企业的合作过程中，通过种种手段转移自身的生产经营风险或是成本，与此相对的，与之合作的企业也不愿意承担别人的风险，选择同样的办法来转移自身的风险，导致处在供应链上下游的企业在实际情况中竞争的比重过大，各自为政，完全合作共赢的战略思想，更严重的是，甚至企业为了扩大自身利益，不顾其他企业的反对，将其他企业置于尴尬的境地。这种传统的买卖关系决定了企业对供应链成员的看法，如若改善这一情况，需要建立长久合作的经营关系，须知合作才能共赢，以信任的代价换取暂时的利益是殊为不智的。
（二）技术手段落后导致的信息沟通不流畅
企业实施供应链管理需要处理庞大的上下游企业信息，必须综合考虑，权衡利弊之后才能做出正确的决策。在这样的要求下，传统的信息沟通手段和处理方式愈发不能适应供应链管理的需要，企业必须发展出一套以具有快速反应，综合处理能力的信息沟通平台来支持企业供应链管理的发展。
受历史的影响，国内企业利用信息技术来发展提高自身竞争力的时日相对较短。传统的沟通方式在现代企业管理中依然占比较大。受此影响，国内企业目前缺乏足够的技术储备，来收集顾客需求和偏好数据，也没有有效的沟通平台将供应商、分销商、零售商的联系断断续续有机地联系起来，大家依然是各自为政为自己服务。由于信息技术平台的发展需要大量的软硬件投入，成本较高，许多公司发现信息技术的投入成本大于他们的收益时，它们选择放弃信息技术建设而采用传统的手段。
（三）机构设置不科学，流程安排不合理
传统的组织结构设置为了满足职能分工的需要，常常设置成单一的直线型组织结构，这种设置方式可以满足领导者划分组织职能，便于分门别类的管理，但是也正是由于这种直线式的形式，导致当组织规模越来越大时，管理层级的链条过长，领导者的决策传递到下层组织所花时间较长，且由于各层间的传递作用，传递过程中信息逐渐失真。这种组织结构使不同的职能部门相互独立起来，虽然彼此间工作不干扰，但是在实施供应链管理的过程中，部门间的合作尤为重要，放弃了合作的企业很难完成供应链管理的要求。
什么样的组织机构对应什么样的业务流程。由于企业单一直线的组织机构设置方式，各部门单独办理各自的业务，彼此相互不联系，不干扰，企业信息在企业中的沟通不畅，导致企业在实施供应链管理的过程中缺乏真实有效的反馈，进而影响供应链管理的效果。
四、提高企业供应链管理的对策与建议
针对上述问题，笔者认为可以有以下方法：
（一）平等互信，长期合作
供应链管理本质上要求各参与企业之间摒弃企业间界限的隔阂，树立“共赢”的思想，将各方有机地联系起来。这需要参与企业明确自身的竞争优势和企业目标，将合作精神散布到发展的每一步中，与相关企业建立起合作的战略联盟，联盟中成员互相信任，共享彼此的信息，以整体之资应对市场竞争，最大限度的降低成本提高收益，使供应链以内的库存水平降为最低，使库存成本得以优化。
对于企业实施供应链管理来说，其赖以信任的合作伙伴至关重要。确定合作者能满足供应链管理的要求，这不仅要求合作企业能够提供合格的产品，也要求合作企业能够具备一定的信息化工作水平，确定合作企业后，明确合作范围、方式以及利益分配，尽可能地提前避免可能发生的纠纷。一般来说，选择一个合格的供应链合作伙伴会使企业的供应链管理工作事半功倍，否则则会影响企业经营效率，降低利润，甚至会影响企业的市场竞争力，使企业丧失发现挖掘新市场的机会，不利于企业效益的提高。
（二）建立先进的信息管理系统
优秀的企业区分于落后的企业，很大一点就是管理方式的水平，好的企业会将自身的管理建立在信息化的基础之上，不仅能够提升信息传递效率还能降低信息传递的错误率。信息技术的发展已经给经济带来了巨大的收益，它可以提高企业的竞争力，获得新的竞争手段，新的收益来源，新的管理模式。对于企业供应链管理来说，如果图谋它的发展为企业增加竞争力，信息技术的支持必不可少。严格地说，不以信息技术为基础的供应链管理只能付诸笔上，没有实际操作价值。企业想要获得更好的供应链管理实施效果，就必须加强信息技术建设，这不仅包括硬件建设，还需要引进配套的软件。另一方面企业还需建立有效的外部沟通网络，实现上下游企业沟通互联，增强信息及时共享能力。
现阶段市面上已存在近百种供应链管理软件，如何从这近百种软件中选择一个合适的也很重要。如果某个软件只在一个公司中使用，而它的上下游公司都使用其他软件，那么对于整个供应链来说，公司与公司间的信息沟通就会有一个先天的信息屏障，这是由于软件与软件的独立性决定的。软件各管理系统自成体系缺少兼容沟通的条件，这样的情况下即便他们安装了许多信息系统来完成供应链管理的目标，但是由于各信息系统间就缺少协调性和整体性，对解决企业间信息沟通问题作用不大。
（三）重建组织结构和业务流程
重建组织结构和业务流程的第一步就是梳理企业业务流程，确定核心业务，缩减非核心业务，达到专业化专门化的业务要求。这样可以加大核心业务的资源投入力度，确保企业在核心业务上的竞争优势，同时方便企业确定自己切实需要的供应链合作伙伴。这种情况下，企业的业务流程应获得重建，以使新的业务流程更加连续，尽可能的发展柔性生产计划，在流程中员工的自主决策权将进一步扩大来满足快速反应的需要。当企业业务流程发生变动时，相对应的组织结构也需要进行再设计。新的组织结构是为了适应供应链管理的需要而建，因而不能是直线型的科层组织结构，而应该是方便员工进行无碍沟通交流，扁平网络化的组织结构。在企业重建组织结构的同时，企业应投入相应力量改变企业文化环境，将合作共赢的价值观根植在每一个员工心里，使企业的组织结构重建得以顺利进行。
按照经验来看，传统企业存在很多职能重叠，工作内容相似的部门，企业领导层往往花大量精力解决经营过程中的种种琐事，这样不仅会加重领导层面的工作量，也会诱导决策者忽视真正需要重视的问题。这样的管理方式已远不能满足信息技术处理的要求，所以应取消中间层次多余的组织机构，尤其是整合业务流程，通过信息技术手段比对各部门信息，将真正有价值的信息反馈到决策者手上，这样才能节约决策者的宝贵时间，又能保证信息的全面性。
总的来说，建立平等互信，长期合作的伙伴关系，引进先进的信息管理系统以及重建组织结构和业务流程，是解决现有企业供应链管理问题的重要手段，该方法实施的过程需要不断的调整和动态控制，通过实施效果的反馈，及时作出相应调整才能真正改善现有的企业供应链管理状况。
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作者简介：
