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保健管理论文范文1
县级保健院的每个科室及服务项目都需要进行成本管理，实现资金流动环节的监控，确保资金的流向正确，为成本核算提供基础、全面的数据。这样，能够为保健院的管理者提供管理所用的数据，特别是对医院在日后的服务规划中能够提供明确的依据，这样的结果能够减少成本的消耗，避免由于认识的不当造成不必要的损失。数据在真实的情况下才能提供分析的价值，为保健院带来准确的判断，真正实现管理科学化。
二、县级保健院成本管理基础工作中存在的问题
随着市场经济的快速发展以及改革开放的不断深入，我国许多医疗卫生事业的一些矛盾问题也逐渐暴露出来。县级保健院作为国家公立的卫生单位机构，在成本管理的基础工作中也不可避免的也存在一些问题。
(一)成本管理不够系统，方法不完善
在改革后，市场经济飞速发展，医院等服务性单位在服务中需要更加的人性化，缓和由于发展太快带来的矛盾，比如医患矛盾等。保健院同样存在这样的问题，作为服务性机构，需要提高自身的服务质量，在成本的固定下实现利润最大化，这样成本管理系统的完备性及方法的准确性就十分关键。但是由于事业单位等在用人上容易僵化，人力方面的灰色成本太高，这使得成本核算中部分项目无法通过数据反映；在医疗定价方面，太过任意性，缺乏统一的定价系统，部分收费偏高，使得服务人群受影响，有的偏低，使得成本无法收回。另外，县级保健院管理层多数是专业性的人才，能够实现医术上的成功，但是在管理上缺乏必备的手段，无法实现资源的合理分配。
(二)成本核算方式先进性不足
县级保健院作为独立的企业，虽属于事业单位，但是自身需要独立核算，是个独立的经济实体。各项管理及成本核算需要按照外在环境的影响以及企业的实际情况不断完善建立，在成本一定的情况下实现利润最大化，在期望利润下实现成本的最小化。会计核算中，既要关心药品、器械等成本科目，同时关心资金的流入，资产的积累等。县级保健院的核算需要根据院级、科级、单项成本等核算模式，分级模式已经成为主要保健院成本核算模式。总之，在核算方式的选择上，县级保健院有必要结合自身的实际情况，在成本核算清晰的前提下实现核算方式的先进性，确保核算的准确完整性。
三、县级保健院加强成本管理基础工作的有效措施
(一)完备核算体系，加强成本控制。
的实现对成本的控制；固定资产的清算折旧等成立专门的核算小组，以便实现固定资产的准确计量；在科级核算中需要设立专门的核算人员，避免院级与科级利润分配的冲突。总之成本的控制需要分解到各个环节，每个部门都需要肩负起自身的职责，实现权责分明，确保部门的资金流入流出记录明确，为成本核算提供明确的依据。同时，在成本控制中，领导层需要起到一锤定音的作用，同时制定匹配的制度，在制度下才能够确保核算方法的执行，实现对人的法制管理。譬如采购与付款管理办法，在办法的规定下进行采购及付款，这不仅仅给经办人员提供了指引，同时有利于审查经办人员的行为，实现真正的权责分明。
(二)成本核算内容条理化，实现成本核算内容的规范性
在成本核算中需要对支出和收入两方面实现管理的规范性，确定彼此的范围。支出中需要核算的包括水电费，材料费，维修费，购置资产支出，薪酬等。在收入方面需要有临床、保健等经营性收入及各项服务费用，譬如挂号费用，治疗费用等。需要注意的是药品收入不直接用于成本核算。在公共卫生服务支出、行政管理等费用不同于其他费用科目，不直接用于利润的摊销。另外，将保健院的各利润中心业务的收入资金减去支出成本的收支节余，作为保健院绩效工资核算的内容，从而不断加强保健院的成本核算的规范性。
(三)加大人力资源成本管理
人力资源作为医疗生产的首要资源，需要加强管理，确保人员素质，技能等多方面满足岗位需要的同时，实现人员数量的最优，避免由于人员过多造成管理成本、人浮于事等，在岗位人员的选拔上，任人唯才，竞争上岗，对于不能满足岗位需求的人员要定期对其进行技术培训，加强内部人员的专业技能和职业素质，确保在职人员工作的高效率，进而降低人力成本。
四、结束语
保健管理论文范文2
关键词：工程承包项目管理工程合同
一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点
（一）、项目的概念
项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”
（二）、项目的特征
项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在10个月内把一种满足预选规定的性能规格的新炊具，按50万美元的预算推销给予市场，而且期望工作范围能够高质量地完成，使客户满意。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标。
项目需运用各种资源来执行任务，资源可能包括不同的人力组织、设备、原材料和工具。例如，一次婚礼就是一个可能包括筹备人、鲜花商、大型高级轿车和接待大厅等资源的项目。
项目有具体的时间计划或有限的寿命。它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。例如，整修一所小学可能必须在6月20日至8月20日的时间内完成。
项目可能是独一无二的、一次性的努力。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未试过。另外一些项目，例如开发一种新产品、建一幢房、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二的，例如，一场婚礼可能是一个简单而随便的场合，让许多朋友来教堂而已，或许它也可能是一次为王子筹划的场面富丽的活动。
每个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体，它可能是一个人，或一个组织，或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。当一个承约商为一对夫妇建一幢定做的房子时，这对夫妇就是资助这一项目的客户。当一个公司从政府那儿获得资金开发一种处理放射性原料的自动化设备时，客户就是政府机构，当某个公司提供奖金给一组雇员，来升级公司的管理信息系统，客户这个词将具有一个更广泛的涵义，不仅包括目标资助人（公司管理层），而且包括其他利害关系方，例如，将成为信息系统最终用户的人们。管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。
最后，项目还有一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。例如项目可能到预定日期会实现，但是最终成本可能会由于最初低估了某些资源的成本，而高于预计成本。在项目进行之中，一些假定将会被精炼掉或被实际资料所取代，例如，一量公司年度报告的要领设计被定型，全面的细节设计和打印所需要的时间和精力将会被更完善地予以估计。
（三）、我国工程项目管理发展的特点
作为现代管理科学的重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已经10多年了。在各级政府、建设主管部门的大力推动和全国工程界的努力实践下，形成了我国工程项目管理的四大特点：
1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。
2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
4、我国工程项目管理学术活动活跃。在大学里已经将“建筑管理工程专业”更名为“工程管理专业”，说明这个专业的培养目标就是造就项目管理人才。在继续教育方面，工程项目管理的教材有：全国施工企业项目经理培训教材、全国工程建设监理工程师培训教材、全国工商管理建筑业培训《工程项目管理》教材等等。已进行工程项目管理知识学习的达一百多万人（含学习工程建设监理知识者）。全国从事项目管理研究的学术团体有“中国优选法、统筹法与经济数学研究会项目管理学会”、“中国建筑业协会工程项目管理委员会”、“中国建筑学会建筑统筹管理分会”等。从事工程项目管理学术研究的专家、教授是一支很大的队伍。每年发表的工程项目管理研究学术论文、科研成果都很多。另外，我国与香港、台湾和国外工程界关于工程项目管理的学术交流活动也很频繁。与国际惯例接轨的、以工程项目管理为主要业务内容的“注册建造师”制度，正在酝酿建立。
（三）、项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。
项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。
（四）、我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）、建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
（三）、国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
三、分承包管理模式的探讨
（一）、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
（二）、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
（1）、总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：
a、总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
b、总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
（2）、单价合同
a、估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
b、纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同
c、单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
（3）、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
a、成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
b、成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
c、成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
d、最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。
e、成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件
（1）、分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一、可将项目的工作进行细化管理，二、可便于送业主审核和协调指定分包，三、能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
（2）、确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
（3）、询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
a、报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
b、技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。
c、财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
d、信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
（3）、合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：
a、合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。
b、变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。
c、甲乙方责任和义务
d、违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
e、支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。
f、风险和保险
g、争端和仲裁
（4）、形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
（1）、不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：
a、实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
b、检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；
c、质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
d、变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。
（2）、验收交接和缺陷修补
a、合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
b、缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
（3）、合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。
（4）、合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
（5）、风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
（6）、索赔、争端、仲裁
a、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
b、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
c、仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。
4、合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
（四）、分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
（1）、确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
（2）、柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①、顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②、领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③、全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④、系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤、过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥、持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦、基于事实的决策：实事求是；⑧、供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
2、进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
（1）、制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
（2）、整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
3、安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
（1）、明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
（2）、注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
（3）、作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4、总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
（1）、对分包商的激励：①、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③、任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
（2）、团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②、增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③、授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
（五）、实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳
（1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
（2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
（六）、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
保健管理论文范文3
加入WTO后，我国金融业将会在较短的时间内全面开放，这对我国保险业将是一个挑战，也是一个新的机遇。如何在新形势下构建我国保险机构监管体系，为我国保险业的安全、稳定、高效运行提供良好的制度保证和环境保证，是我国保险监管部门所面临的重大课题。
完善的保险监管体系应由政府监管为主导、保险机构内部控制为依托和社会监督为补充三位一体的立体监管层次组成。只有让每一个层次都发挥出自己的作用，我们的保险监管才能达到事半功倍的效果，才能有效地防范和化解金融风险，实现保险业的健康、稳定、持续发展。我国保险业监管体系建设应重点强调以下几个方面。
一、要完善保险监管中政府监管组织体系
要强化保险监督管理委员会监管系统，进一步树立风险监管为本的监管理念。保险监督管理委员会作为专业保险监管机构，肩负着保险市场健康有序发展的重任，强化保监会监管地位是新时期强化保险监管工作的必然要求。
（一）目前我国保险监管系统存在的问题
1.存在无监督的真空地带。如对保险公司利润有很大影响的准备金项目缺乏审计。目前，多家保险公司都在积极准备上市，投资者会极为关注其经营成果即利润情况。而对利润数字存在极大影响的因素——准备金项目数额是否真实、准确显得尤为重要，目前的状况是准备金数字由各家保险公司精算部门自己提供，鉴于准备金需要精算师根据一定方法评估算出，在一定程度上可能存在人为调节，从而调节利润，影响损益的真实性，有可能对投资者的判断产生影响，并且各保险公司准备金是否充足，影响未来的偿付能力，对利益相关者，即与保险公司签订合同的另一方——保户也有巨大的影响。同时，由于准备金精算方法较为专业，国际上是由获得资格认证的专业精算师提供的，而目前国内的相关人才紧缺，政府监管部门和保险公司内部监督管理部门很少涉及对其进行审计。
2.监管方式、手段尚需改进。目前保监会的监管工作依然主要是靠手工操作，有关信息依然是通过现场收集和保险机构填报报表两条渠道获得，这显然与目前保险业相当程度的电子操作的现实不相适应，开发保险监管报表的电子报送系统成为必需。
（二）我国保险监管机构应承担的三大监管任务
1.制订资本金监管机制
充分认识到资本是防范风险、弥补风险损失的防线，将其与风险的载体（即资产）有机相联，确立以资本充足率为核心的监管思路。资本金监管的生命力在于突破了单纯追求资本金数量规模的限制，建立资本与风险两位一体的资本充足率监管机制。以不同的风险权重将不同风险的资产加以区分，资本的保障能力随资产风险权重的不同而异，使得同样规模的资产可以对应不同的资本量，或者说同样的资本量可以保障不同规模的资产，达到对资本金进行动态管理的目的。在这个机制中，首先需要确定的是资产的风险权重，其次确定每项资产对应的最低资本金规模，最后得出总的所需资本量。
2.监督检查
强化监管当局的职责，制订较为详尽的配套措施，增强监管效能。重视保险公司作为利益主体，可能利用信息不对称做出违背监管规则的逆选择，并由此产生道德风险的问题。监管机构应担当起三大职责：一是全面监管保险公司资本充足状况。可分三个步骤进行，首先是判断保险公司是否达到资本充足率的要求，判断的依据主要有公司所处市场的性质、收益的可靠性和有效性、公司的风险管理水平以及以往的风险化解记录；其次是根据保险公司风险状况和外部经营环境的变化，提出高于最低限度的资本金要求；最后在资本规模低于最低要求时，适当进行必要的干预。二是培育保险公司的内部信用评估体系。三是加快制度化进程。如要求各保险公司向监管当局提交完备的资产分类制度安排，内部风险评估制度安排等，从而使得与新形势相适应的新方法得到有力的制度保证。至于监管方法，应该采取现场检查和非现场检查二者并用的方法。
3.市场约束
信息的不对称应该是保险公司可能损害社会利益从而需要监管的重要原因，而市场是一股强大的推动保险公司合理、有效地配置资源，并全面控制经营风险的外在力量，具有内部改善经营、外部加强监管所发挥不了的作用。作为公众公司，只有建立起现代公司治理结构、理顺委托关系、确立了内部制衡和约束机制，才能真正建立风险资产与资本的良性匹配关系，从而在接受市场约束的同时赢得市场。资本充足状况和风险控制能力及控制记录良好的保险公司能以更优惠的价格和条件从市场上获取资源，而风险程度偏高的保险公司则往往要支付更高的风险溢价、提供额外的担保或采取其他保全措施。
市场约束方法是以推进信息披露来确保市场对保险公司的约束效果。全面信息披露的理念是指认为不仅要披露风险和资本充足状况的信息，而且要披露风险评估和管理过程、资本结构以及风险与资本匹配状况的信息；不仅要披露定性的信息，而且要披露定量的信息；不仅要披露核心信息，而且要披露附加信息。其次是对信息披露本身也要求监管机构加强监管，并对保险公司的信息披露体系进行评估。
二、强化保险公司的内控机制
有效的金融监管，必须注重外在约束和内在约束的有机统一。入世后，在不断完善国家保险监管机构监管的同时，还需要各商业保险公司根据自身的实际情况，建立和健全科学、严谨、有效的内控机制。
（一）解决商业保险公司强化内控机制的动力问题。要使保险公司所有者真正具有强化内部风险控制的内在动力，就必须积极推进我国商业保险公司的产权制度改革，进一步完善我国商业保险公司的法人治理结构建设，使保险所有者成为真正的所有者；而保险管理者和员工重视内部风险控制的一个重要条件，就是要将由于内控不力给保险公司造成的风险损失与他们的切身利益建立一种直接关联。
（二）进一步明确商业保险公司在保险监管中的职能定位。商业保险公司在经营过程中，必须明确哪些是商业保险公司自己要管好的事情；明确在经营中的风险情况怎样，应当承担控制和化解风险的职责。
（三）法律和政策上的有效支持。国家应在法律和政策上给予商业保险公司有效地控制和处理经营风险的大力支持；还要求监管机构在监管方式和手段上予以配合，逐步减少行政干预。
三、社会监督是保险监管的潜在力量
社会监督广泛存在于社会生活的各个方面，如舆论监督、公众监管等等。如果能够有效地利用这些职能，社会监督可以成为金融监管的一支重要补充力量。发挥好社会监督力量，保险监管机关可采取以下措施：
（一）充分发挥保险监管机构以外的独立第三方（如注册会计师、审计师、律师等）的专业力量进行监管
随着保险经营的复杂程度不断提高，新型的保险品种如分红型产品、投资连结产品等不断推出，有效的监管必须随之加强，而加强管理的要求又会进一步加剧劳动力市场上有经验、有能力的从业人员的稀缺性。要解决这一问题，在一些特定的适合的技术领域向注册会计师寻求帮助已经成为必然。
在过去的监管工作中，监管者的管理内容主要是通过对各家保险公司上报的各种财务信息进行规范性分析，以确定其是否合理、谨慎地确认收入，是否遵循各项比率规定等。然而，随着保险产品的不断创新和发展，监管的范围也在不断延展，监管机构越来越感到只完成基础工作是远远不够的，仅仅坐在办公室里进行比率分析，难以探知各保险公司是否有足够的潜力发展业务、跟上变革速度；难以了解各公司是否具备可以信赖的公司管理和内部控制制度。聘请外部审计针对监管的具体需要采取必要行动，可以在很大程度上弥补上述不足。此外，由于可以将审计费用直接与被审计的保险公司挂钩，聘请外部审计的做法也是最符合成本效益原则的。
保健管理论文范文4
数据服务系统不仅能实现标准的有效管理和准确调用，且可在检验流程管理与检验报告形成过程中达到实时控制与即时修正的协调统一。
1.1标准服务国内现行的标准体系包括国家强制性／推荐性标准、产品卫生标准、行业标准、地方标准、企业标准等类别。选用规范有效、合适准确的检验标准是检验有序开展的前提，也是报告管理模式中的重点。我们建立了涉及1000余项现行各类检验标准、检验方法的标准库，按检验服务类别分为医学和与卫生检验两类，并利用种类、来源、范围、特征、使用频率、认证／认可类型和受控状态等要素创立了集合模式。所有标准及相关集合作为独立数据源，有目录、索引及关键词搜索功能，可在样品受理到检验报告出具的全过程随时浏览、联机查询或复制，在提升检验效率的同时节约了管理成本。
1.2流程服务在检验流程中，原始记录收集、实验数据汇总、检验报告形成、报告内容审校、合格报告签发的系列过程涉及的人力物力成本巨大，也是管理的难点与重点；常规管理模式往往无法实时发现错误、有效判定责任。系统采用一样一编号、一号一流程的数据管理模式，与样品受理、样品交接、样品流转工序有机结合，实现全检验流程委托书、流转卡、交接记录、原始记录、检验报告单等关键性材料的数字化更新，并提供了便捷的实时查询功能。
1.3报告服务对常规检验，报告服务模式继承了标准服务、流程服务的特点，以样品编号为标识核心，将相关样品信息、流程信息、项目依据信息、检验结果信息等打包集合，报告编制时直接调用集合内容，系统自动匹配相关栏目、更新流转内容，形成完整报告。对需标示检验过程、检验方法特征、环境参数等有效信息的健康相关产品、消杀产品、保健食品、农用产品等的注册检验，或格式化要求高的洁净控制效果、集中空调通风系统、公共场所环境卫生等的卫生学评价报告，因报告内容较复杂，多采用自定义模板（另行编辑的标识封面、方法依据、检验内容、结果评价等格式），配合报告服务模块按需组合修订相关检验信息要素形成报告。报告编制人通过原始记录汇总、结果数据核查后（对委托检验样品参比全部检验数据后评价检验结果，对委托测试样品直接出具实测结果）将报告初稿交付相关责任人批准审核后出具正式报告。另外，通过健全报告的修改程序，使报告的修改与原报告相关联，实现了报告修改的可追溯性。
2质量控制
落实样品检验全过程的质量控制是提高检验报告质量的核心与关键。落实质量核心内容（人、机、料、法、环）的具体措施反映在采用电子印章责任到人、全程监控关键控制的管理摸式：将有资质检验相关人员签名信息作为责任标识的电子印章分类保存、自动调用、实时更新；将样品接收、标准选用、信息采集、样品交接、设备管理、环境参数管理、实验员资质管理、实验相关物料管理、结果汇总、数据校验和报告编审全程纳入监控范围；以流程中交接环节为关键控制区，通过文本签名与电子印章的互调互校，对流程即时复核查验，对责任事故追溯与重现，达到对所有检验相关内容的质量控制。
3综合管理及查询
通过新增、删除、检索、调用等手段，达到认可／认证标识确定、检验依据／标准状态受控、检验项目／参数变更、电子印章运用废止等综合管理目的。查询模块即可嵌入质量控制模块，调用不同模块中标识信息，利用流程追溯、流程回退、错误更新、信息重置等方式，达到质量监控、错误纠正的目的；也可作为独立模块，利用模糊检索、关键字检索、时段检索等手段，对样品基本信息、数量、来源、状态、分配、存管、交接、报告流程、检验进度和工作量等记录进行综合掌控。
4特点与优势
4.1工作效率提高系统将报告质量控制关口前置，结合样品特点，对常见项目打包集合，按样品属性分类调用，实时确认，避免多次录入，方便信息调用和确认，提高了工作效率，节约了管理成本。
4.2标准使用准确系统采用配置标准集合方式，将不同属性样品按项目分类集合管理，做到确定项目时有关信息同窗排列与模糊查询时有效分辨标准适用类别，克服了标准引用错误、配套错误和选取失误，提高了标准利用率，保证了报告质量。
4.3检验流程规范系统实现了对检验全程实时监控，对流程错误及时修正，对交接程序关键控制，有效防止了人为错误与系统失误。尤其在质量管理上的信息录入、交接确认、数据整理、结果审校、报告编制、审校签发全流程关键控制区的电子印章与文本签名双落实的控制措施，对样品受理和检验过程所涉及人员和操作实时跟踪、全程监控，实现交接过程明确分工、明析责任、及时追溯、实时更正，规范了检验流程。
4.4实验数据安全系统通过电子印章授权限制，检验更正自动保存，使无资质人员不得参与检验，无关人员无法接触检验相关信息，保证了实验数据安全，符合“保护客户隐私”的服务理念。
5不足与改进
5.1标准库标准有时效性，针对标准的变更、升级与废止，标准库的维护非常重要，但工作复杂而艰巨，此外还需进一步开发与市售相关标准管理服务软件兼容的接口。
5.2认证认可标识的选择目前是由报告编制员在报告编制过程中人工选用，如何做到随检验项目的变更自动更替、如何对选用失误自动预警尚需改进。
5.3数字修约正确读取实验结果并输入原始记录由实验员完成，有效数字的确定与检验方法、实验仪器的选用密切相关。如何在管理体系内伴随标准、设备的选用自动对录入结果数位进行修约判定预警亦是尚待改进的内容。
5.4纠错预警对检验报告中的逻辑性错误系统有一定自动纠错能力，但在检验结论自动生成环节还不能纠正所有的检验内容，对需要进行人工拟合检验结论的纠错预警需要改进。
6小结
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为拓展档案馆业务，深圳市档案馆于2004年5月成立了全国首个文件档案服务中心（下简称文档中心）。它拓展了国内早期文件中心的职能，承担了文件移交单位从整理、鉴定到保管及提供利用的全过程工作，以及协助档案行政管理部门对文件移交单位的业务指导和监督工作等。随后，各地也相继开展了机关事业单位半现行文件集中管理工作，文档中心在各地纷纷成立。2010年9月，国家档案局副局长李明华在全国文件（档案）管理中心工作座谈会上指出：“统一集中管理各机关形成的文档，是新形势下创建机关档案工作新格局的新思路、新尝试。建立文档中心，整合机关文档资源，实行集约管理，适应了社会主义市场经济发展需求，是档案部门贯彻落实科学发展观、推进管理体制改革和工作机制创新的重要举措，是提高机关工作质量和效率的迫切要求，是推动档案事业安全、协调、可持续发展的时代要求。”
2文档中心业务外包实践
目前，档案界对文档中心的定位不尽相同，对文档中心定位的认识也在发生变化。随着理论与实践的发展和成熟，学者和档案部门对文档中心定位的认识逐步趋于统一，即其主要职能是负责行政中心内机关事业单位档案业务指导、接收、保管和向档案馆移交工作，承接了档案行政管理机构的业务指导职能和机关档案室的档案保管职能，是处于机关事业单位和档案行政管理部门的中间机构，是一个特殊的政府性的档案业务外包服务提供机构。
2.1文档中心与机关档案室的业务外包关系
文档中心成立后，集中式办公区域内的机关事业单位不再设立档案室，原来由机关事业单位负责的档案保管、统计、利用及移交工作转由文档中心统一负责。有些地方（如北京市海淀区）文档中心成立后，集中式办公区域内机关事业单位甚至不再设立专职档案人员，只配一名兼职人员负责归档文件收集工作，文档中心负责归档文件从整理、编目到保管、利用的全过程工作。因此，文档中心和各机关档案室之间是一种业务外包关系。
2.2文档中心与档案行政管理部门的业务外包关系
文档中心除了承接各机关事业单位档案室的相关档案管理工作外，还对集中办公区域内机关事业单位承担着一定的业务指导及监督职责。在文档中心成立前，集中办公区域内机关档案的业务指导和监督职责由当地档案行政管理部门负责，文档中心成立后，档案行政管理部门业务指导和监督工作的重点转移到这些机关及事业单位以外。因此，文档中心和档案行政管理部门之间也是一种业务外包关系。
3文档中心法律地位和职能定位
3.1文档中心的现实困境
随着我国社会主义市场经济不断发展和完善，政府职能逐步转变，“小政府、大社会”已成为机构改革的发展方向和目标。档案行政管理部门由于专业优势，首先提出了创新机关档案管理的思路并付诸实践，于是文档中心应运而生。也正是因为其最初由档案行政管理部门首先提出，文档中心一经成立就成为档案行政管理部门的内部机构，与当地政府及各机关关系不大，随之而来的是文档中心在机构定位、人员编制、管理职责、经费来源等方面问题长期未得到解决。如2012年，四川省泸州市档案局在总结文档中心运行情况时指出，文档中心限于档案部门自身下达和完成任务，各级党委、政府对此项工作还不够重视和支持，各机关事业单位也不够了解和主动。各地文档中心实践中存在的主要问题是：其一，由于文档中心成立时定位过低，依附于档案行政管理部门，没有受到应有的重视，人员编制普遍较少，财政经费不足，致使文档中心开展各项工作显得力不从心。其二，由于文档中心事实上是档案行政管理部门的内部机构，档案行政管理部门不仅要继续做好业务监督、指导及档案接收、保管工作，还要增援文档中心所面对的机关档案业务工作，工作量很大，常感力不从心。其三，各机关从档案业务工作中解脱出来，体验到了文档中心带来的益处，但逐渐淡忘了自身责任，档案意识有所减弱。可见，如今文档中心管理模式的优势并没有得到凸显，文档中心面临的处境不仅给档案行政管理部门带来了巨大的压力，而且不但文档中心管理模式的优势没能得到凸显，长期下去，也将对机关档案业务工作造成不利的影响。当然，我们不能因此而否定文档中心的创新管理思路，更不能倒退回原有的机关档案室管理模式，我们要做的是分析其原因，并对文档中心的法律地位、行政隶属关系、工作职能、管辖范围等进行重新梳理和定位。
3.2文档中心的法律地位
档案界对文档中心法律地位的认知有以下几种：第一，应定位为档案行政管理部门的下属机构，依附于档案行政管理部门；第二，应定位为政府的直属机构，业务上接受同级档案行政管理部门指导；第三，应定位为独立的企业法人。从目前国内各地文档中心实践看，第一种观点被档案行政管理部门普遍认可，如深圳市文档服务中心、太仓市机关文档管理中心、重庆市北碚区文档中心等均为档案局下属机构。然而这种实践已经给档案行政管理部门带来了尴尬。第三种观点直接受欧美国家商业文件中心实践的启发，但忽视了国内文件、档案管理工作的实践和背景，文件中心这种半现行文件管理模式可以借鉴，但不能照搬。国内文档中心的工作对象是机关档案，文档中心的成立是一种政府行为，不同于社会上的一般档案服务外包企业，不宜直接推行社会化。基于对国内文档中心与机关档案室和档案行政管理部门之间的业务外包关系分析，结合各地文档中心实践，本文比较认同第二种观点，即文档中心为政府直属机构，拥有独立法人资格，在业务上接受档案行政管理部门指导。其优势在于：一是文档中心更能得到政府及各机关的重视，以便在人员编制、经费等方面得到更大支持；二是能够厘清文档中心、机关档案室和档案行政管理部门之间的职责，发挥文档中心创新优势，促进档案事业协调发展；三是有利于强化文档中心对各机关事业单位档案管理的力度，更好地开展档案接收、保管及提供利用等各项业务工作。
3.3文档中心的职能定位
保健管理论文范文6
自2006年以来，经过近10年的实践探索和不断总结创新，__市构建了经济适用住房、廉租住房、公共租赁住房、限价商品房和拆迁安置房等“五位一体”的住房保障体系。截至2013年底，全市经济适用住房累计开工29446套220.69万平方米，累计竣工26334套197.37万平方米，惠及24820户家庭；廉租住房累计建设24703套123.52万平方米，已竣工交付22783万平方米，累计保障52521户；公共租赁住房已累计开工14498套71.59万平方米，竣工7338套36.23万平方米，累计推出房源7160套35.36万平方米；棚户区（危旧房）改造累计实施4925套42.49万平方米，累计惠及4925户原住家庭。__市保障性安居工程的建设，解决了广大中低收入家庭的住房困难问题，同时带动城市面貌日新月异，市区及各县城区居民幸福感日益提升。
（一）保障体系不够清晰。由于不同种类的保障性住房依循的政策和分配制度不同，在缺乏住房保障顶层设计下，形成了保障性住房建设资源整合的体制障碍，普遍感到资金打通使用难、政策打通难，整个体制的系统性存在明显的缺陷。
（二）保障需求不够明确。目前，__市保障性安居工程建设年度计划主要依据都是从管理部门接受上级主管部门下达的任务角度出发，没有能从中低收入家庭的实际需求角度出发来建设保障性住房，导致按照计划建设的保障性住房在一定程度上存在供给与需求相脱节、资源缺乏统筹性等现实问题。
（三）保障面发展不平衡。由于市区和各县城镇居民人口数量不同，存在对各类保障对象比例预测不一致，同时县域经济保障状况不同，所规定的保障对象准入“门槛”标准不同等问题，对保障性安居工程建设数量不一，布局还不科学，发展不平衡等原因，从而造成有的县区需要保障对象多，轮候时间久。
（四）用地需求缺乏保障。根据中央“十二五”完成保障性住房覆盖面20%的要求，__市到2015年应建设各类保障性住房10万套。这同时也对保障性安居工程建设的用地提出了总量要求，但由于与城市规划衔接不够和形势变化较快等原因，实际执行效果并不理想。一是保障对象动态变化，缺乏科学预测。二是主城区用地紧张，副城组团建设缓慢。三是由于__市大部分县城都地处山区，建设用地非常紧缺，有的县已经到了一地难求的地步。
（五）综合配套设施滞后。__市绝大部分规模较大的保障性安居工程项目选址均在目前市政基础设施还没完全配套的城市稍边缘区域，这种建设模式导致城市基础设施建设和城市生活配套设施建设滞后的问题，从而影响经济适用住房的有效供应。
（六）项目建设资金来源单一。由于大部分县建设资金仍靠财政转移支付，使保障性安居工程配套资金严重短缺。有部分县的保障性安居住房虽然主体工程早已完工，但由于配套资金不到位，基础设施没完备而无法安排入住。
（七）保障模式创新不足。现行__市保障性住房主要采取实物分配形式，这种方式容易出现审查不到位、相关部门出具虚假证明、冒名顶替、依靠裙带关系等问题。同时，整个小区都集居低收入保障对象，导致社会阶层在空间上的分化与隔离。特别是那些远离中心市区保障房的规划布局，加大了低收入者的生活成本。
（一）明晰住房保障体系。为了提高保障性安居工程建设管理的规范性和持续性，建议尽快起草并下发实施《__市保障性安居工程建设和管理实施办法》，从文件规定层面对住房保障的惠及对象、供应标准、资金来源、运作方式、工作机构、保障措施、惩罚条款等进行严格界定，赋予住房保障建设管理部门相应执法权，成立执法机构，落实属地管理，完善多部门联合查处机制。
（二）加强保障需求研究。科学合理的保障性住房需求调查和预测是建设单位制定住房保障规划的依据。建议政府有关部门联合专业研究机构，建立住房保障需求调查分析档案和数据库，为安排今后的保障性住房建设类型、规模、布局等提供科学依据。在此基础上，及时编制和出台__市棚户区改造等住房保障规划，明确保障性安居工程建设用地、空间布局、配套市政设施建设等内容，并与土地供应计划做好衔接。
（三）强化土地储备管理。由于保障性安居工程建设前期工作报批环节多、周期长，建议提前做好保障性安居工程建设项目储备并落实到具体地块。国土资源部门要开通保障性安居工程建设用地审批绿色通道，简化审批程序，提高审批效率。
（四）科学合理布局项目。建议对已基本建成的大型居住区，加强查缺补漏工作，尽快完善配套设施。对正在建设的大型居住区，在完善居住配套设施规划的基础上，加快道路、给水、排水、供电以及公交车线路开通等基础设施建设，确保基础设施与保障性安居工程同时建成和交付使用。
（五）拓宽建设资金来源。在加大财政资金投入力度的同时，要多渠道积极筹措资金。经市人民政府确定的市级融资平台公司可按照要求发行企业债券或中期票据，专项用于公共租赁住房、棚户区（危房、城中村）改造拆迁安置房等保障性安居工程建设。承担保障性安居工程建设项目的其他企业，也可以在政府核定的保障性安居工程建设投资额度内，通过发行企业债券进行项目融资。对发行企业债券用于保障性安居工程建设的，优先办理核准手续。
