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通用电气公司范文1
GE公司是美国最大的产业公司之一，也是世界上最大的电气公司。该公司有12大类产品和服务项目，包括家用电器、广播设备、航空机械、新产品开发、销售服务等。
（一）GE内部审计目标与
GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
（二）GE内部审计的特色
GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的标准和原则，另一个是双重报告系统。
总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。
处理审计工作的另一个重要是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。
（三）GE内部审计的人员结构
GE内部审计人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历；15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验；5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。
（四）GE内部审计工作过程
在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。
在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。
即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。
总起来说，GE公司内部审计已远远不是我们一般人所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。
二、GE内部审计特点
1、具有独立性和权威性。公司内部审计部门直接向GE总公司的“第三把手”报告，增加了内部审计机构意见的分量和权威性，内部审计人员自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。
2、内部审计人员的选用严格、组成结构合理。GE 选用内部审计人员时，并不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于的发现和解决。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，而不知疲倦。
3、在审计工作安排上独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，又会将其他审计对象的好经验融入方案，无形中提高了内部审计的效率和效果，促进了内部审计价值的实现。
GE的这些做法表面上看起来很奇怪，但内部审计的被他们创造性地加以发挥并由此获益。GE的经验告诉我们，再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合企业管理精神，又切实可行的办法，强化内部审计职能，提升内部审计价值就是不错的一个选择。
三、对我国企业内部审计的思考
借鉴GE内部审计的经验，笔者认为应当从以下几个方面来加强内部审计的职能，促进内部审计价值实现：
1、加强独立性。领导者要在组织上赋予内部审计机构和人员独立性或相对独立性，更要创造条件引进独立的审计委员会制度，为内部审计发挥管理和控制风险职能打好组织基础。内部审计机构和人员要吸收国际先进的内部审计，注重提高专业素质，探索风险管理审计，强化管理和控制风险的职能。
2、严格实行审计回避制度。内部审计人员不直接参加企业经营管理活动，与被审计单位有亲属关系或利益关系的，要主动地回避。
3、有预防性。现代企业要生存、要，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立严密的、完善的控制系统，严格的、的管理制度和有效的、畅通的运行机制。只有这样，才能保证经营目标的实现。内部审计着重和评价内部控制系统严密性、完善性，管理规章制度科学性、完整性，措施适应性、有效性。通过检查分析可以及时发现经营管理中的薄弱环节和存在的漏洞，及早提醒经营管理者采取措施加以改进，起到标本兼治，防患于未然的作用。
4、注重效益性。内部审计要以促进管理提高效益为重点，一方面开展投资项目可行性评估、经营风险预测审计和生产技术工艺审计，为促进经济效益的提高发挥作用；另一方面开展成本费用和内控制度审计，为堵塞漏洞、降低成本、减少损失贡献力量。
5、定位于“服务”。内部审计由过去查错防弊到现在主要从事评价内部控制系统；由检查营私舞弊风险到评估投资风险、经营风险；由过去的“警察”形象转变为“顾问”，重点是为被审计单位或部门服务。其目的是协助管理者顺利完成生产经营任务，实现经营目标。
通用电气公司范文2
我们来看一组数据，作为全球最具有影响力的股票价格指数，道琼斯工业平均指数于1896年诞生，到了今天，也就是115年后，在当年的12家成份股（现已调整为30家）中，仅有通用电气（GE）仍然完整存在（请注意是完整），也依然留在指数之中，其他公司要么解散了，要么被收购或重组，要么改了名字（虽然部分业务还在，但已经不是一回事了）。在当年，能进入成份股的企业，都是行业大佬，115年下来的存活率只有8%，其中的美国棉油公司，在近百年的经营中，对业务结构、产业性能、生产流程等的改进下足了功夫（相当于老师说的产品创新、流程创新），几经沉浮，最终还是在改名后被联合利华收购。大企业尚且如此，小企业的生产状况则更加艰难。显然，不是所有的创新货努力都能带来客户、订单、收入和利润，也不是仅靠创新就能使一家企业从蹒跚学步成长到世界500强的。百年企业中的绝大部分都被淹没在时代的滚滚浪潮中，可以说，创新的道路上，尸横遍野。
那么，关键的问题出现了，怎样的创新才能被市场所接收，才能为企业带来持续的利润和基业长青的基础？
我们来看通用电气。在通用电气历史上，最著名的、同时也对通用电气的发展影响最大的，有两个人，一个是托马斯.爱迪生，这位改变了人类命运的天才发明家。1890年，在完成了他一生中最伟大的发明――电灯后，爱迪生创办了“爱迪生通用电气公司”（Edison General Electric）。可见，自成立起，通用电气就是一个技术引导型（用现在的话说，是研发型）的企业。两年后，在伟大的银行家J.P.摩根的撮合下，爱迪生通用电气公司与另一家著名电气公司――托马森.休斯顿电气公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名为通用电气公司。在此后大约四十年里，发明家爱迪生一直保持着对通用电气的最高决策权和技术控制权，为通用电气公司贡献了电影、留声机、车载蓄电池、传真机、潜望镜等无数改变人类命运的发明。这些划时代的技术创新，不仅为通用电气在未来的市场竞争中建立了先发优势、赢得了稳定的市场份额，也迎合了市场的潜在需求，适应了时代进步的发展趋势。
在爱迪生的时代，美国经济迅速增长，1900年，美国工业总产值约占世界工业总产值的30%，成为世界上最富有、最大的工业国。随后到来的第一次世界大战，又因美国在战争初期保持中立，而得以向交战双方出售军火及提供战争贷款，进一步巩固了其经济发展成果。随着整个国家工业化、城市化进程的加快，美国大量的人口从农村来到城市，大量的移民从欧洲来到美国，这使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增长，产生了人们在生活、沟通、信息等方面的巨大需求，而当时的社会正等待着一批企业来满足人们在工作、生活和自我实现等方面的现实需求。
由此可见，在20世纪初的美国，与其说是爱迪生发明了这些产品，创造了市场需求，还不如说是通用电气生逢其时，其产品的创新迎合了市场潜在的需求，顺应了社会发展的潮流，从而在历史长河中顺利前行，所以，符合时展潮流的创新才可能是成功的创新。
谈到这里，另一个问题出现了，什么是时展的潮流，我们又如何去把握呢？
还是谈通用电气，不过这次换成了杰克.韦尔奇。20世纪80年代，随着经济全球化进程的加快和新兴经济体的崛起，尤其是日本、欧洲在二战结束后经济实力的逐步增强，使美国在世界经济中的主导地位逐步削弱，美国企业及产品在全球市场上面临着越来越多的竞争，尤其在工业领域，市场份额逐步被日本、欧洲企业占据。杰克.韦尔奇接手时的通用电气，已积重难返、暮气沉沉，人员机构众多，管理效率低下，业务种类繁杂、主营业务不明显，利润率低，总之，一个糟糕企业的全部问题几乎都可以再九十多岁的通用电气身上找到。此时的通用电气已明显落后于时代的步伐。此时，杰克.韦尔奇也开始创新，不过不是对产品，而是对企业战略的创新，也就是“数一数二”战略，只保留在市场中排名第一或第二的业务板块，其他业务或者被出售、或者被关闭，没有第三条路可走。这个战略的核心目的是要建立通用电气在各个市场的垄断地位，也就是要把有限的资源应用在利润最高的业务上，获得垄断市场的规模优势。具体地说，就是要降低制造业在通用电气整个业务组合中的比重，尤其是要把没有竞争优势和发展潜力的部分“扫门出地”，同时不断增加高科技和服务业的比重，比如医疗系统、金融服务、有线电视等，这次业务能够提供更丰富的回报。在杰克.韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，共完成993次并购重组，使公司销售额从当初的250亿美元攀升到1110亿美元，业务利润实现持续、稳定的高速增长。
现在看来，增加高科技和服务业的比重，无疑是非常正确的，符合了当今时展的大趋势，可在当时，杰克.韦尔奇怎么会有这种“先见之明”呢？其实，这个战略出发点的高明之处在于，杰克.韦尔奇借助了市场来检验创新的结果，而不是过程，换句话说，创新的过程可以“百花齐放”，但最终结果只有一个，就是产品必须被市场、被社会所接收，这种接收转化为了“数一数二”的市场占有率。这也再次印证了一点，“时势造英雄”，终于是市场或者时代，选择了产品，成就了企业，而不是相反。
通用电气公司范文3
表面看，如果杰克・韦尔奇还是通用电气的当家人，他不会对维旺迪娱乐资产感兴趣。全国广播公司完成的这桩并购，他不会喜欢。
毕竟，韦尔奇历时20年，才把通用电气打造成收入持续增长、资本高回报、并对这一切心中有数的公司。而好莱坞是个反复无常的地方。
标准普尔资产研究所的罗伯特说："韦尔奇会收购一些有线分配系统，但不会收购维旺迪这样的公司。"
但是，韦尔奇与通用电气现任首席执行官伊梅尔特所面临的挑战已经大不相同，在韦尔奇时代，并购维旺迪环球是一步险棋，而现在未必。
2001年9月7日，伊梅尔特代替韦尔奇，出任通用电气首席执行官，当时，通用电气正以两位数字利润率前进。然而不到一周，美国就遭遇了"9・11"恐怖事件，导致通用电气的保险部门大吐血。公司创收重担全部压在金融部门。而金融部门的股价一落千丈，比其他部门低数倍，前所未有。
伊梅尔特需要寻找新的出路，振兴通用电气的非金融部门。但是接下来的两年正赶上经济衰退，实现这一计划变得难上加难。塑料与化工产品销售不断下滑，而成本却一路上升。几乎没有航空公司再买进飞机，也没有几家公用事业公司购进电力系统。
韦尔奇退休时，通用电气资本与通用电气电力系统是公司两个规模最大、盈利最强劲的部门。NBC在通用电气的收榜上只排名第六，利润榜上只列第五。如今呢，通用电气资本已经拆分为四个业务部门，而只有消费者信贷与商业信贷两个部门还算红火。电力系统仍高居收入第一位，2002年收入229亿美元，但是销售额与利润却都直线下降。NBC现在成了利润增长最快的部门，2001年到2002年，收入增加24%，达到71亿美元。
但伊梅尔特还是清楚看到了工业的亮点，在去年做年度报告时，他重点强调了五项业务：美国消费者金融、证券、水处理、风能、石油与天然气开发。同时，还要加上他一贯重视的保健信息技术。
与韦尔奇一样，伊梅尔特也强调服务是通用电气盈利的最佳路线；但与韦尔奇不同，他认为技术是通往服务的最佳途径。
伊梅尔特修整了通用电气公司的实验室，重点转向突破，把增长需求编进各部门预算。他还放弃了韦尔奇多年来的广告口号"我们带来美好生活"，改用："工作中的想象力"，意在与灯泡日用品生产渐渐疏远。
当100年前，通用电气的工业系统第一次向电气网络转型时，电力还是通用电气最尖端的高科技业务之一，现在它已成为日用品。"9・11"之后，伊梅尔特正在把这一部门转向工业安全，伊梅尔特在各个主要阵地都强调技术与服务：电力系统卖不出涡轮机，可以对现有机器花样翻新，使燃料烧得更充分、温度更高；航空部门可以帮助客户设计更好的飞行线路。
当然，伊梅尔特并没有忽视金融服务，他已经把很多短期债务转换成长期债务，而且重新组合，融进商业贷款、租借等各自分立的业务系列。他卖掉了通用电气的很多保险业务、减少对卡车、拖拉机、甚至各式交通工具的投资，只有飞机例外。
凡是增长缓慢的部门，都是削减对象，但是伊梅尔特没有多少选择余地。3年前，通用电气股票高达60美元一股，现在股价不到30美元。
通用电气公司范文4
中国航空发动机集团有限公司（中航发集团）日前正式挂牌成立，标志着中国航空发动机产业将形成全新格局，对中国航空工业未来发展具有重要意义。
作为飞机的心脏，航空发动机被誉为高端制造业领域的“现代工业皇冠上的明珠”，具有研制难度高、技术含量高、产业回报高的特点，是衡量一个国家综合科技水平、科技工业基础实力和综合国力的重要标志。
那么，世界知名的航空发动机制造商有哪几家？
――美国通用电气航空集团
通用电气（GE）航空集团是世界领先的民用、军用、公务和通用飞机喷气及涡桨发动机、部件和集成系统制造商。在全世界范围内，每2秒钟就有一台由通用电气飞机发动机提供动力的飞机起飞。
2013年，通用电气（GE）航空集团的销售额为220亿美元，其中32%来自于民用发动机，18%来自于军用发动机，37%来自于发动机的后期维护服务。
航空制造业需要持续开发能够减少油耗和安全可靠的产品。通用电气（GE）航空集团通过不断的技术创新来实现产品的升级换代。集团每年在研发方面投入巨额资金，2006年到2010年的年均投入为8亿美元，2011年到2015的年均投入大幅上升至17亿美元。
通用电气公司曾研制出“4822合金”，使单台发动机减重约90公斤，并在节油、减少氮化物排放量等方面效果突出，于2009年投入商业运营，取得当时航空与材料领域轰动性的进展。
――英国罗尔斯・罗伊斯公司
罗尔斯・罗伊斯是欧洲最大的航空发动机企业，最著名的产品是军用和民用航空发动机。它是全球第二大军用发动机和第二大民用发动机制造商。
同时，作为大型豪华公务飞机生产商湾流公司的主要发动机提供商，罗尔斯・罗伊斯占据着全球1300架湾流公务机中的大部分发动机市场。
遄达是罗尔斯・罗伊斯公司迄今发展的推力最大、性能最好的大涵道比民用涡扇发动机。波音787、空客A380、空客A330等均使用遄达系列发动机。罗尔斯・罗伊斯大有超越通用电气（GE）航空的趋势。
――美国普拉特・惠特尼公司
普拉特・惠特尼公司是全球航空航天和建筑业高科技产品和服务供应商――美国联合技术公司的一个分公司，是知名的军用发动机、直升机用发动机及民用发动机制造商，其生产的发动机以军用为主，在军用领域一直保持着强大的竞争力。
普拉特・惠特尼是美国主力战机F-22和F-35的唯一动力供应商，技术实力可见一斑。其中，用于F-22先进战斗机的F119发动机是世界上第一种带二元推力矢量喷管的战斗机发动机。
在民航方面，普拉特・惠特尼也毫不逊色。其中，PW4000系列从1984年投入使用，一直延续到现在，不同衍生型号的发动机推力不断增加，也是著名的发动机“常青树”。
中国支线客机新舟60飞机使用的就是普拉特・惠特尼公司生产的涡桨发动机。
――法国斯奈克玛公司
法国赛峰集团下属的斯奈克玛公司主要从事航空动力和航天推进业务，产品包括一系列高效、安全、经济和低排放的民用发动机。
上世纪70年代，斯奈克玛公司和美国通用电气公司联合组建了CFM国际公司。CFM国际公司制造的发动机创造了累计超过5.8亿飞行小时的世界纪录。每天有超过300万位乘客，乘坐由CFM提供发动机的飞机出行。
目前中国已成为CFM国际公司的主要市场。中国国产大飞机C919配备的唯一启动动力装置就是CFM国际公司的LEAP系列涡扇发动机。
――俄罗斯“留里卡-土星”公司
“留里卡-土星”科研生产联合企业是俄罗斯最具实力的航空发动机设计制造企业。“留里卡-土星”具备卓越的科研和生产制造能力，目前正积极推进第五代战斗机发动机的开发。
通用电气公司范文5
关键词:多元化经营;成功案例
中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。
一、多元化经营的成功案例
(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。
二、企业多元化经营需具备的条件
并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。
三、企业多元化经营中应注意的问题
(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。
作者单位:杭州电子科技大学外国语学院
参考文献:
通用电气公司范文6
杰克・韦尔奇做了一番彻底的自我反省。
我们曾约定在9月中旬的某一天共进早餐，临近赴约那天，一些报纸已经以他为头版头条，连篇累牍地报道了近一周，那些标题令人不快。如今韦尔奇的离婚案闹得满城风雨，他的妻子在离婚文件中详细地列出了韦尔奇卸任通用电气公司(General Electric)首席执行官一职后所享受的一切特殊待遇。他拿到了很多――尽管结果表明他拿到的并不像文件中所列举的那么多――但在当今新闻环境下，这一切足以让人感到，他是又一个贪婪的、道德败坏的公司勒索专家。韦尔奇恨透了这一切，他迫切希望做些什么，但他就是想不出究竟该怎么办。
出于本能的冲动，他想宣布，从今往后，他将为通用电气给予他的所有特殊待遇付费，主要包括使用公司位于曼哈顿的公寓和公司的飞机，此外还有报纸、卫星电视等不起眼的小事。通用电气宣称，这些服务每年花费280万美元左右，对韦尔奇而言这算不了什么。支付这些费用不成问题。
但直到那天共进早餐时，他仍然对是否该如此行事举棋不定。包括著名的公关经理、律师和通用电气董事会成员在内的许多人都坚决反对他这么做。他们说，一旦开始为享有的特殊待遇付费，那就等于承认韦尔奇从最初开始就不该接受这些待遇。看起来就像他做错什么事被抓住了把柄一样。然而当他分辩说，如果我解释自己之所以这么做是因为时过境迁，是因为通用电气正在受到伤害也不行吗?不行，他的大多数顾问都这么回答――一旦采取了行动，你接下去说什么都不会有人听了。
大部分顾问都建议他强硬到底，只字不谈。他们说，那些消息不出一个礼拜就会销声匿迹。
但是这一做法却行不通。因为韦尔奇喜欢四处旅行，喜欢演讲、与人交谈，喜欢抛头露面。他认为，如果什么也不做，人人见到他都可能会产生疑问(尽管也许只是一闪念)：杰克，你是怎么来这儿的?谁为你乘坐的飞机付了钱?这真的合法吗?
可是即便他支付了费用同样也会有麻烦，而且危险还不只是他似乎被抓住了把柄。在那些他热衷的演讲中，韦尔奇恳请听众坚定自己的立场，不要被媒体所蛊惑。如果某些报纸的报道大肆抨击他享有的特殊待遇，而他在一周之后宣布将为所享受的待遇付费，那么还会有谁把他的话当真呢?
那天早上，这些争论就在韦尔奇的脑海里翻来翻去。他明白这一切都与他的遗产有关。他都快被逼疯了。你有没有看过一些老电影，那里面的演员咬着指关节以表达内心的焦虑与不安?韦尔奇当时真的这么做了。
到我们吃罢早餐离开时，他仍然没有决定该怎么办。而到了那天下午他显然已打定了主意。当天晚上，在他纽约办公室的桌子上堆着一摞文稿，他正在为《华尔街日报》的社论版撰写文章，以宣布自己的决定他将开始为享用的特殊待遇付费，并且希望至少有人能听听他的理由。沃伦・巴菲特已经承诺公开支持韦尔奇。到《财富》杂志付印时，韦尔奇似乎已经作出了决定，不过当我向他询问关于接受“与《财富》同度华尔街一周”电视节目的采访时，他却没有表态。
韦尔奇并不打算就那些有关特殊待遇的新闻报道逐字逐句地予以批驳，但是一些顾问使他相信，让他陷于绝境的正是那些细节，如果细节有误，他就应该指明。很多细节都不属实。他在自己公寓楼里那家高级餐馆用餐并不是免费的，他给我看了由他签字付款的账单和支票。那些在扬基体育场(Yankee Stadium)、芬威球场(Fenway Park)、麦迪逊广场花园(Madison Square Garden)和其他场合的专用包厢呢?这些包厢是通用电气公司和全国广播公司(NBC)的专用包厢，两家公司的员工和客户时常光顾，但韦尔奇却几乎从没光顾过。
