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干部绩效考核报告范文1
关键词:医院绩效考核方案
建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。
一、医院绩效量化考核改革方案的构想
(一)绩效量化考核体系的建立
我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。
三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。
(二)绩效量化考核标准的制定
在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。
(三)绩效量化考核的实施
绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。
(四)对绩效量化考核结果的应用
(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。
(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。
(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。
(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。
二、以绩效量化考核为基础的奖金分配
每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。
(一)绩效分配的原则与目的
坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。
(二)参与绩效分配的项目
经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。
根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。
结束语
真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。
参考文献：
[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年
[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年
干部绩效考核报告范文2
关键词：建筑施工公司；管理人员；培训外包；人力资源
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1671--7740(2010)02--0122--03
引言
外包起源于20世纪60年代的美国，发展于20世纪80年代。外包首先是以实践的形式作用于企业管理领域中，从生产、施工外包逐步过渡到到营销、计算机软件、人力资源管理等行业领域。如今人力资源外包服务已在中国悄然兴起。而在人力资源管理中，比较容易被外包的内容之一是培训，培训外包的主要目的就是依靠外部资源来提高企业员工的管理能力、生产能力、技能、知识等方面，从而使企业在市场竞争中获得优势。
对于企业而言，管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业一项长期的培训内容∞，±音训外包一方面确实可以解决企业内部培训管理人员所带来的师资力量的局限性，增加人力资源管理部门负担等问题。但是培训外包也容易造成培训监督难以实施、培训结果难以量化考核等问题。笔者结合曾在s建筑施工公司(以下简称s公司)工作的经历，对s公司的管理人员培训外包的现状，找出存在的原因，以便为转型中的国有建筑施工公司的人力资源管理外包提供借鉴。
一、S公司管理人员培训外包现状
1 S公司简介。s公司成立于20世纪50年代，是国有大型水利水电施工企业。现有职工3 000余人，其中各类专业技术人员约占40％。2010年，该公司下属单位有20个，包括9个分局，5个分公司，还有医院、勘测设计院、培训中心、研究所、工程项目部和管理处。(1)企业人力资源基本情况分析。该公司约有20％以上的管理人员无职称和无技术等级证书，而且总体年龄偏大，学历水平不高。(2)企业培训基本情况。该公司目前的培训主要为岗位培训，包括资格培训、适应性培训、技术等级培训。经过笔者了解，适应性培训主要由企业内部进行培训，由公司培训中心完成，其中培训的师资力量由内部讲师和外部讲师组成，主要为外部聘请讲师。资格培训与技术等级培训主要委托培训外包机构进行培训，但是培训的计划由该企业完成，培训的课程设计和考核主要由培训机构完成。s公司管理人员培训经费占2008年度培训费用总和的28.8％，约有52％的管理人员接受了培训。据了解，该企业2008年度培训费用总支出约占企业年利润的2％。
2 s企业培训外包决策分析。s公司的培训计划主要由上级部门根据企业在职人员教育水平以及上年度企业盈利状况制定培训计划。部分由企业职工递交培训申请表，再由该公司的人力资源部汇总，根据培训预算，安排培训。目前企业培训中心的专职培训人员为11人，兼职5人，其中本科生学历及以上共有11人，主要进行的是新员工培训、党员干部思想政治培训、部分安全生产管理培训。s公司目前采用的是作业管理外包，该外包形式需要外包商必须具有操作企业复杂系统的能力企业本身系统完备但缺乏具有专业能力的人员。该公司目前对于部分管理人员取证、资格等级及中高层管理人员的继续教育缺乏足够的师资力量，而且由于这部分培训并不涉及企业机密，培训的人员不呈现大批量。如果因为这种培训项目，由企业自身设计课程、外聘讲师，资金投入大，而且效用不高。
3 s公司管理人员培训外包实施后的效果。笔者利用问卷调查法并利用电话访谈等方法，共访谈分公司主管8次，发放问卷100份，收回问卷100份，有效问卷66份，有效率66％，通过调查了解到以下情况：通过对接受过培训外包机构培训的管理人员调查显示，感觉满意的管理人员人数占6.1％，认为比较满意占30.3％。多数分公司每年按照总公司的培训计划，安排人员参与培训，其中对于培训外包，多数主管表明，效果还可以，但是由于培训一直被认为是企业福利项目的一项，接受培训，取得相关证书和学历，就可以提高工资等级。对于参加外部培训，受培者多数更重视的是培训结果是否与岗位等级的提升挂钩，而不是培训内容的应用性，所以培训后，对于部门而言意义不大。S公司培训外包的考核由培训外包机构进行，考核的指标简单，通过是否取证及笔试结果给予受培者成绩，而s公司对受培者培训后的情况无明确考核。
二、S公司管理人员培训外包主要存在的问题
1 管理人员培训外包目标偏差。(1)培训投入力度不够。2009年度该公司经培训外包机构培训的管理人员为89人次，部分岗位的管理人员年培训费不足800元。其间，部分管理人员确实出现了岗位职责不清，能岗不匹配，多利用经验进行管理，从而导致管理效率较低，企业运营成本上升。(2)该公司职称和技术等级与岗位工资挂钩，因此培训部门在制定培训外包计划的时候，更多的是注重培训后是否能获取有效证书，并且将职称或者技术等级转化为岗位工资的增加部分，成为员工的一项长期福利，并由此对部分员工约定服务期。以此来约束员工的流动。
2 管理人员培训外包计划和决策缺乏科学性。该公司目前采取的是培训项目的作业管理外包，这就要求企业有完善的培训体系，只需要培训外包机构对培训进行课程设计和流程管理。但是事实上这个决策实际上是存在问题的，因为当前企业的培训体系并不完善。此外，在制定培训计划的时候，仍然存在人力资源管理部门的领导直接确定培训的主要内容，而无任何调查。培训大多数为应急性和事后培训。
3 s企业对培训外包缺乏有效的监督和管理。(1)缺乏对培训外包机构信息的记录。该公司目前没有培训外包机构培训课程的记录。(2)缺乏对外包机构的管理。一方面是总公司与分公司相互推诿责任。另一个方面，是因为该公司的培训部门认为无需对培训外包机构进行管理。(3)缺乏对考核结果进一步验证。目前该公司对于培训外包后的培训反馈，仅依靠一份信息反馈表，主要记录员工培训期间的表现，以及所取得的成绩或者是所获取的证书
4 s企业的管理人员培训外包的课程及形式比较单一。通过调查发现，管理人员的培训形式主要为传统授课式，而且课程目前仅涉及资格等级考证或者是一些通用型课程。
5 s企业的管理人员培训外包成本难以控制。部分通用型课程一直由固定的培训外包机构进行培训，使得今后将培训项目转为内部培训难度加大。而且培训形式由传统培训转变为培训外包后，培训沟通由原先的双向沟通转为多向沟通，在沟通中不可避免会导致信息失真或者信息重叠，因此在对信息进行管理时，增加了培训运行的成本。
6 S企业培训外包流程设计不合理。(1)s企业培训外包流程中缺少培训需求分析，而且在培训需求分析没有完成的时候，就制定培训计划。而且培训计划的设计基本是由上级主管根据成本预算，以及参照过去培训项目而制定的。(2)在选择培训外包机构前，没有进行培训外包决策，那么对于培训外包的程度、模式也就没有明确的定位。(3)缺少对于培训外包中间过程的监督和管理，从而导致培训风险的增加，导致培训质量、成本难以控制。
三、提高管理人员培训外包有效性的措施
基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人员培训外包中存在的问题
1 转变管理人员培训外包的目的。s公司首先需要明确培训目的，其真正目的是要将知识转化为受培者的能力，以及转化为企业的效用。其次基于绩效考核转变管理人员的培训观念，最主要的就是要转变管理人员对于经培训取证后就能增加工资的观念。在管理人员培训取得证书后，不能明显增加岗位工资，而应该依据培训内容，修改绩效考核表，将短期可以体现绩效的培训内容，增加到绩效考核表中。而对于一些无法在短期内体现绩效的培训项目，则可以在制定绩效考核表的时候，适当减少这部分内容考核的权重。然后根据受培管理人员的绩效表现增加绩效工资。s企业的部分中高层管理人员的薪酬实行年薪制，所以该公司可以将培训后的绩效考核作为其年度考核的一部分。这样一方面防止了受培管理人员单纯追求因资格取证或者职称的提升，而立即获得岗位工资的增加。又可以使得受培管理人员积极运用培训知识，增加绩效，提高企业管理的科学性，同时还有利于提高培训外包投入资金的效用。
2 科学制定培训外包计划和决策。(1)重新制定培训外包决策和模式。根据s公司目前的情况及组织资源分析，应该由s公司提供相关信息，比如待培管理人员的基本情况，以及s公司目前的培训目标，由培训外包机构设计外部培训体系，进行培训需求分析、培训实施、培训结果的考核和反馈，以此来完善该公司整体的培训体系。所以，将培训外包的模式由原先的作业管理外包形式转变成系统整合外包，此类外包模式适用的条件为，外包商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力，企业本身期望将组织内部系统作有效连结。(2)完善培训需求分析体系。首先完善该公司管理人员的培训需求分析。其次应该以培训需求调查的相关内容为培训重点，并以此来确定培训的要求。这样可以有效增加管理人员培训的积极性，提高受培管理人员的满意程度。
3 尝试建立基于合同的管理人员培训外包的监督机制。利用合同来提高培训外包机构的绩效，实行基于合同的监督和管理，企业可以利用一定的技术、方法和手段，以此来实现较高的培训外包绩效。一方面应该建立服务水准协议。该公司应建立服务水准协议，以此来对原先的培训外包合同加以补充。一个完整的服务水准协议应该注意以下方面。确定培训范围和培训目标；确定服务水准；期望绩效的确定；进行绩效评估报告；确定付费办法及惩罚与激励办法；质量改进目目标；风险与问题管理等。另一方面通过合同需约定双方管理权限。(1)分公司与总公司的管理权限的确定。应加强分公司对于当地的培训外包机构的管理，每季度上报总公司，用以解决培训外包机构分散难以管理的问题。总公司需要对外地的培训外包机构通过派遣检查员的方式，提供建议，以此来控制培训效果。(2)双方对管理人员培训后的跟踪和调查。在管理人员培训后，s公司修改其绩效考核表，将培训后所能体现的关键技能或内容作为考核的项目。(3)公司有权获知培训外包机构的必要信息。培训外包机构应该按要求提供其具体的信息，s公司应该主动对培训外包机构的的基本信息进行登记，了解各培训外包机构的专长，以选择合适的培训外包机构。
4 增设形式多样的课程。课程形式的单一，容易降低管理人员参与培训的积极性。那么在设计课程的时候，该公司应该与培训外包机构进行协商，根据管理人员的需求增加课程的种类以及授课的方式。该公司可以要求培训外包机构更改原先传统的授课形式，开展管理游戏，拓展练习等授课形式。
干部绩效考核报告范文3
一、积极响应市委市政府号召，大力支持工业发展，及时调整行政审批相关政策和服务流程。
为响应市委市政府应对国际金融危机支持工业企业共渡难关的号召，行政服务中心成立了由主任亲自抓，分管业务的副主任具体抓，业务科和督查科工作人员全程参与的工业项目“绿色通道”指导协调组。始终坚持以服务工业项目为重点，努力为企业开辟绿色通道，实行“一次受理”、“一套资料”、“一套班子”、“一条龙跟踪服务”。
（一）精心编制工业项目市级审批流程图
我们为更好地服务工业项目建设，提高工业项目审批速度，中心组织人员先后到潜江经济开发区、张金开发区、园林开发区、王场工业园以及国土、环保、建委等部门深入调研，广泛征求意见，在此基础上，编制了最简、最快、最省的《工业项目市级审批流程图》，将原来近200多个工作日的工业项目审批流程，压缩至26个工作日。经过市长办公会反复讨论和市委常委会研究决定，已经以市委办、市政府办名义印发。在此基础上，修订了工业项目审批服务收费流程，印制了《工业项目建设审批服务指南》，让工业项目建设相关的政策文件、审批流程、收费依据、办理时限明明白白。与此同时，为解决和减轻企业办理土地手续复杂和资金周转困难的问题，我们向市委市政府提出建立支持中小企业发展基金的建议，被市政府采纳。
（二）改[！]变服务方式，完善“绿色通道”，实行特事特办
我们对于重点工业项目，中心在审批内容上作了较大的调整。只要“绿色通道”项目基本条件具备，申报材料主件齐全，其他条件和材料有所欠缺，但不影响审批的，各窗口都先予以受理，边办、边补、边完善。但在下达批文、发给证照前申请人必须补齐、改好，达到规定要求。在审批时限上，严格执行“最短审批时限”原则，各窗口单位的审批时间原则上在现行审批时限的基础上压缩50%以上。如:后湖工业园武汉凯迪生物质能发电项目,办理企业注册登记和组织机构代码，法定办理时限为10个工作日，走绿色通道仅2个工作日就完成了。
（三）实行集中会审、跟踪督办和上门服务
只要是窗口单位受理了属于“绿色通道”的项目后，都一律由中心牵头组织各窗口单位同时启动审批程序,变“串联”审批为“并联”审批，实行“一套资料”共享。各审批成员单位指派业务精通、责任心强的工作人员主动与申请人进行联系，帮助申请人准备申报材料，主动告知审批过程中的有关情况，协助其办理好在部门内的审批事项。对列入“绿色通道”的项目，由行政服务中心全程跟踪督促项目的审批进度，及时向投资者反馈，同时积极协调审批过程中出现的各种问题。对需上报审批的项目，窗口部门主动向上级沟通协调，必要时，指派专人负责联系上级相关部门办理有关报批手续。如：齐力华盛办房产证，我们组织人员上门服务，仅用3天时间就办完了以前需要30个工作日才能办下来的房屋权属登记。
（四）健全“绿色通道”电子把关机制
我中心组织软件系统工程师对市级行政审批系统进行了二次开发，增加了工业项目“绿色通道”模块程序，能够了解工业项目的审批动态，包括各审批单位的办理进度、收费信息、材料信息，便于中心对各单位办理事项的监督、检查、协调。中心只要将受理的“绿色通道”项目信息录入系统，程序会将每个办理事项关联起来，并以图形化的方式显示整个流程。在审批过程中系统会自动进行时限监察，全过程地监控每个环节，如超期，系统会自动进行预警，中心以此进行催办。对超时限办理的单位进行记录，作为窗口单位年终绩效考核和服务经济建设考评的依据。
二、规范审批行为，增强审批透明度，不断健全行政审批运行机制。
“便民”和“提速”是行政审批服务工作的核心，也是优化经济发展环境的基本要求。为充分体现行政服务中心便民便商的特色，切实提高行政审批效率，我们在四个方面予以了加强。
（一）开展项目清理，优化审批流程
项目管理工作是中心工作的核心，审批项目是否合规、审批程序是否合情、审批时限是否合理是行政审批效率的决定性因素。今年，按照《省人民政府取消和调整部分行政审批项目的通知》（鄂政办发[20__]16号）和《关于做好取消和调整部分行政审批项目落实工作的通知》文件要求，我们又组织人员对进驻中心办理的事项进行清理和调整，目前进驻中心的单位和事项由最初20__年的34家窗口单位减至09年底的28个，办理事项由576项减至287个。各窗口均配置电脑、电话等自动化办公设备，办事群众申请的审批事项的受理、发证、缴费等均可在大厅完成。
（二）改变审批方式，缩短审批时限
我中心为提高办事效率，加快审批速度，我们在项目清理的过程中按照省政府的要求1/3压缩事项办理时限，并在充分调研的基础上对250多个审批项目砍减90多个办事环节，提速超过50%。将以往的“串联”审批模式改为了“并联”审批模式，同时建立了联审制度。通过这些措施，切实减少办事环节、简化
办事程序、压缩审批时限，提高行政效率，让客户真正享受到了“进一个门办好、交规定费办成、在承诺日办结”的方便。
（三）加大政务公开力度，增强行政审批透明度
中心作为全市政务公开示范点，结合自身实际，制定了《潜江市行政服务中心政务公开实施方案》，把政务公开工作作为中心首要工作来抓，坚持常抓不懈。《方案》明确政务公开基本原则，规范了政务公开流程、内容、方式，合理确定政务公开工作目标，实行目标分解、责任到人、循序渐进、确保落实的工作模式，使政务公开实实在在，广泛深入，避虚求实，不流于形式，不摆花架子，不让群众失望。中心制定了《政务公开评议制度》、《政务公开责任追究制度》、《政务公开监督检查考核制度》、《政务公开受理投诉制度》，确保政务公开工作始终在规范化运行。在公开内容上，中心通过网站、公示栏、触摸屏、服务指南等，对外公开中心职能职责、权限范围、相关政策、办事依据、办事程序、办事时限、收费标准和依据、服务承诺、评先表模等20多项，共2800多条；对内公开财务状况、干部队伍管理、领导干部廉洁自律、民主评议等。对在公开期间发生变更的事项，及时进行补充更改，力求真实、准确、及时。
三、改善服务硬环境，加快行政审批电子监察系统建设，提高行政审批信息化水平。
近年来，随着我市经济社会的迅速发展，原有行政服务中心办事大厅已越来越不能满足广大群众的需求，同时为适应行政审批电子监察系统建设的需要，市委、市政府果断决策，投资700多万元，经过紧张施工，建成了办公面积3000余平方米的新的行政服务大厅。8月26日，市行政服务中心实现无障碍整体搬迁，并成功开通行政审批电子监察系统。新行政服务大厅位于章华南路28号一、二楼，交通十分便利。办事大厅设有工商、房管、质监、卫生等28个窗口单位，工作人员70余人。各窗口均配置电脑、电话等自动化办公设备，办事群众申请的审批事项的受理、发证、缴费等均可在大厅完成。大厅还安装了触摸屏、led大屏、监控器以及全自动饮水机等设备，方便办事群众查阅、监督和休息。
行政审批电子监察系统建设是时展的要求，是优化我市经济发展环境、简化办事程序、提高办事效率、推行政务公开、规范行政行为、从源头上遏制腐败现象的根本措施。市委、市政府高度重视这项工作，市委常委会明确了指导意见，市政府将系统建设列入了20__年政府工作报告。今年，我们按照省里的要求，不仅开发了审批和监察等固有模块外，还开发了具有潜江特色的绿色通道审批系统、服务大厅考勤管理系统、大厅日常管理系统、窗口绩效评价系统、触摸屏系统、收费系统等。特别是在“绿色通道”中，我们将工业项目中涉及到的所有事项进行绑定，不受其他审批事项的影响，实现了并联审批。在此基础上，我们又控制了每个事项的办理时间，加快办事速度，为工业项目的审批节约宝贵时间，同时还降低了收费标准，按原收费标准的20%设定收费上限，大大减轻了工业项目申请人的经济负担。
目前，通过行政审批电子监察系统的开发建设，实现了对行政审批办件的受理、收费、审查、决定、办结和公开等环节信息规范化、透明化，对于我市有效贯彻落实《行政许可法》，规范行政审批行为，创新行政管理方式和运行机制，提高政府工作质量和效率，强化政府部门及其工作人员的责任意识，推进政务公开，优化经济社会发展环境，发挥了十分积极和重要的作用。
四、推行“以票控费”，严格执行收费减免政策，切实维护投资者利益，同时确保财政资金及时足额入库。
为规范窗口的收费管理工作，防止窗口人员自由裁量、暗箱操作，影响公平，中心加强了“以票控费”和收费监督工作。
(一)加强“以票控费”，控制“双轨运行”
今年，中心与市财政局票据监管中心紧密配合，严格票据审核换发程序，共检查审核行政事业性收费票据391本，内部收据75本，其它票据144本，保证了所有票据均经过中心的检查并加盖印章。实行以票控费，不仅控制了个别部门“双轨运行”的问题，也避免了财政性资金的随意流失，为增加财政预算外收入把好了重要的一关。
（二）严格收费减免标准
根据市委、市政府《关于支持工业企业共渡难关保持经济持续较快发展的暂行意见》（潜发[20__]13号）文件精神，20__年，我们对全市在建、续建和新建工业项目的行政规费实行零收费，共减免费用98.57万元。如：园林工业园昊升机械有限公司产品展示大厅建设项目，应交人防易地建设费11万多元，我中心受理后按规定实行零收费。对中介机构的服务性收费，我们要求严格按照标准下限的20%收取(应收服务性费用394.23万元，实收费用60.9万元，减免费用333.33万元)。如：杨市工业武汉肥冠生物科技项目，应收环评费25900元，实际仅收3000元，收费比例不到12%。
（三）有效加强协税工作
地税局在进驻中心前耕占税、契税流失严重，进驻中心后通过房管局、国土局两个单位协税，地税局两税流失情况基本再没有发生。
（四）建立了四级监控网络，减少工作人员自由裁量权
中心充分发挥了网络监控的作用，实现中心管理层、窗口办事层、银行收费处和预算外资金管理局开票处四个层面相互监督制约，保证各窗口工作人员照章办事、依规收费，有效地控制了吃拿卡要等违纪行为的发
生。
五、加强行政服务网络建设业务指导，积极拓宽行政服务领域。
今年，省委、省政府出台了《关于进一步加强行政服务体系建设的意见》，市委、市政府对行政服务网络建设工作一直高度重视。今年初，市委常委会专题听取了汇报，同意在潜江经济开发区、园林办事处、张金镇和周矶农场等地开展行政服务网络建设试点工作。根据调查研究，我们代市政府起草了《关于开展镇、村（社区）便民服务网点建设有关事项的通知》，明确规定镇级便民服务大厅的主要职责是：承担本级政府职权范围内的审批审核、证照办理、委托受理等各类行政审批服务，开展举报投诉、信息公开、政策咨询、技术指导、非文件查询等便民服务。村（社区）级便民服务室的主要职责是：代办土地建房手续申报、低保救济核报、计划生育审核、合作医疗、农机、农技、供水、供电、有线电视、劳动咨询等服务；开展民事调解服务，受理和解答群众提出的问题，参与协调处理各种矛盾纠纷，畅通群众诉求渠道。有条件的村（社区）可拓展服务领域，建立文体活动室、卫生服务站、图书阅览室、党员活动室等。同时，《通知》还明确了镇级便民服务大厅进驻单位以及镇、村(社区)两级便民服务网点名称、岗位设置及负责人职责、制度建设等内容。
目前，我市四个试点单位的镇级便民服务大厅已经建成，工商、民政、计生、城建、农计等相关单位已进驻大厅开展业务，张金等地的行政审批电子监察系统还与市行政服务中心和市纪委监察局实现了对接。
六、加强业务培训，不断提高窗口人员办事能力和水平。
行政服务中心是市委、市政府对外办事的最大窗口，是密切党群关系的重要纽带。行政服务中心不仅担负着审批职能，也担负着维护党和政府形象的重任。针对中心各业务窗口工作人员来自不同单位，人员仍然隶属于原单位，管理关系相对松散的特殊性，中心始终把思想道德建设，提高人员素质工作放在重要位置。
1、严格选人标准，加强业务培训。为保证窗口人员的素质，我们要求轮换进中心的窗口人员必须政治觉悟高、业务素质强、敬业精神好、能吃苦耐劳、组织纪律性强。同时，我们采取集中学习和平时自学相结合的办法，加强政治理论和业务知识培训，提高了工作人员的政治素质、业务能力和综合素质；
2、加强考勤考核管理，建立激励机制。窗口工作人员每天必须上下班四次指纹打卡，打卡纪录自动录入绩效考评系统，每周召开例会，对考勤纪律予以通报。中心每天安排一名办公室管理人员带班,与各办公区域组长组成大厅值班组。采取视屏刷卡考勤、监视器现场监视、管理人员每天定期巡视和不定期抽查等措施，进行大厅管理。窗口工作人员因业务需要等公事外出，由窗口负责人安排,并报当天办公室值班人员登记备案。同时，对窗口人员考核“三结合”，即：民主评议和考核领导小组考评相结合、日常考核和定期考核相结合、量化评测和亮牌公示相结合的方法进行，每两月进行一次“红旗窗口”和“先进个人”的评选，予以通报、奖励；中心每两个月就要将窗口工作人员的考勤、评先、办件等情况以文件的形式向窗口单位进行通报，每半年中心领导都会专程到各窗口单位进行一次走访座谈，反馈情况，年终还要将每个窗口工作人员的考核结果进行综合，形成书面鉴定材料直接向窗口单位汇报，并进入中心档案。通过建立严格的考评考核制度，既规范了窗口人员的服务行为，又形成了一种激励机制，充分调动了窗口人员的工作积极性。
总的来说，今年以来，行政服务中心在市委、市政府的高度重视和各级职能部门的大力支持下，大胆创新，勇于开拓，在行政审批服务方面做了一些有益探索和尝试，对改善全市经济发展环境以及促进全市经济社会发展起到了积极作用，但这与市委、市政府的要求和人民群众的期望还有很大差距，还存在管理职能不强，体制机制定性不准，监督协调手段不多等问题。
下一阶段工作打算
根据全省规范行政权力运行优化经济发展环境有关会议精神和市委市政府的要求，下一阶段，我们将重点做好以下几方面工作：
一、完善行政审批电子监察系统建设。根据省政府和省监察厅的安排，今年我们配合市纪委监察局开通了电子监察系统，但运行机制还有待完善，我们将继续配合市纪律监察局将行政审批事项纳入电子实时监察系统的监控范围，实现监督信息互通，提高行政效能。
二是加强行政服务网络建设的业务指导。按照全省行政监察暨行政服务网络政府效能建设会议的要求，明年，我市镇村便民服务网络建设将全面铺开。我们将加强对镇、村（居）联络员的业务培训，提高他们的业务水平和办事能力，搞好代办业务的衔接工作。
三是优化审批结构，理顺部门之间的衔接关系。明年，我们将在进一步优化行政审批流程，减少办事环节的基础上，更进一步理顺窗口与部门之间的协作关系，建立批前、批中、批后贯通衔接的工作机制，实现前后方工作良性互动。
