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制造业成本控制范文1
一、制造业成本控制的价值分析
1、成本控制是市场经济体制的必然要求
市场经济体制将企业连为一个统一的经济体，因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势，就必须关注其产品的生产成本及市场效益，这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军，但是由于其主体大多以中小企业构成，它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下，于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下，企业只有不断的进行科学的成本控制，并依托产品质量的提高和新产品的研发推出，才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征，很多中小企业为了取得短期的高利润，过分压缩成本，导致产品质量减低、服务质量下降，最终不利于企业在现今经济形势下的生存与发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱，观念落后，企业员工综合素质不高，造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性，不利于现代企业稳定与长期发展。
2、成本控制是提高企业经济效益的根本途径
企业的健康发展需要良好的经济效益，而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高，必然影响到产品的经济效益与社会效益，影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新，能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面，现今企业成本管理方法整体上比较陈旧，不能适应市场经济要求，另一方面，多数企业仅采用传统的标准成本管理方法，首先根据企业情况制定目标成品，然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段，但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制，无法准确的反应产品情况，不利于管理层的决策，无法适应市场经济要求的成本控制需要，最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。
3、降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一
企业在市场竞争过程中必备的武器有三种：提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切，在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量，这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时，有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长，即使整体的收入状况不佳，企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平，则能极大的增强企业竞争力，通过价格竞争以赢得更大的市场份额，建立稳定的企业发展基础。近年来，由于人民生活水平提高，物价上升，导致企业生产产品的原材料成本提高，如何降低成本，节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况，有的企业降低成本方式并不科学，而且盲目的提高产量，将生产过程的成本转移到存货过程，不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析，根据实际情况统筹配置，才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。
二、制造业成本控制存在问题分析
首先，成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极
性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。
其次，成本控制重点不清晰，缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等。
再次，成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。
三、制造业成本控制实施方法
（一）培养企业相关人员的主观能动性，强化管理意识。企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理，企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感，还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化，管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念，对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究，将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面，以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分，在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响，转变认为企业成本无法降低的旧思想，发掘其降低成本的潜力，并在管理机制中引入约束机制与奖励机制，追求企业管理中的自主管理，这种管理方式不需要消耗大服务职能，最大限度地满足各部门的需要。 （二）加强全面预算管理，创新成本预算管理。罗兰·贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始，在集团范围内开展全面预算管理，2009年共压缩近亿元的成本支出。但是，传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的，应引进作业基础预算（abb），abb是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算，其最基本的思想是“作业耗费资源，产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手，创建以作业为中介的全新因果分析方法，使得成本控制目标更易确立。
（三）建立先进的、科学的成本管理方法。现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体，环节之间存在大量的物资信息交换，具有复杂性和多样性，企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作，利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算，提高信息交流的高效性和准确性，实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法，从企业整体出发，以顾客需求为导向，对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造，使制造企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程，减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以实现企业的整体优化。此外，企业还应根据自身状况，完善原材料管理，重
加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理，还要减少二次搬运、仓储等，并完善奖励机制，形成公开透明奖罚分明的奖惩制度，对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。
（四）依靠技术创新，创新成本管理。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场，产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈，这就要求制造企业必须积极地推进技术创新，而且必须是低成本的创新，包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说，在技术研发方面，加强国内外与上下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品的竞争中占得先机。同时，在与上、下游企业的交流中，对于行业的价值链进行分析，共同降低成本，提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置，对竞争对手的价值链进行分析，测算对手的成本，对比分析后，找出业务活动上的差异，扬长避短，争取成本的竞争优势。
（五）加强纳税筹划，合理降低企业纳税成本。国家为了鼓励投资和消费，制定了十大行业振兴规划，实行了增值税的转型，降低了小规模纳税人的征收率；统一了所得税税率，加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性，这些政策措施不可能随着危机的结束而迅速退出，制造业应当继续积极地筹划，认真研究，充分利用国家的各项优惠和减免政策，降低企业纳税成本。
参考文献：
制造业成本控制范文2
[关键词]制造业；物流成本；原材料；生产过程；产成品；生产与配送
[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0035-02
1 制造业物流成本控制的内容
物流成本是指物品流动过程中所耗损的活劳动和物化劳动的货币价值。制造业中的物流成本具体包括：原材料的仓储、倒运、发料环节发生的费用；生产过程中的半成品存储、车间内倒运等环节发生的费用；产成品的验收、存储、倒运、装卸、保管、运输等环节发生的费用；大规模生产方式下生产布局与配送的运输费用等。
制造业中大多数企业比较重视对生产的管理及对生产成本的控制，对物流成本的关注度不够高，因此物流成本成为制约制造业提升效益的重要因素之一。国际上通常把物流的总费用与GDP的比率作为衡量一个国家物流水平的重要指标。我国物流费用与GDP的比率高出以美国为代表的西方国家一大截，因此我们需要研究并采取各种措施压缩物流成本。
2 制造业造成物流成本增大的因素
2.1 原材料管理环节造成物流成本增大的因素
在原材料的管理环节中，造成物流成本增大的因素有：仓库周转率低造成仓储成本增大；仓库内布局不合理，原材料摆放不科学造成倒运费用增大；对库存和订货的研究不到位造成采购成本增大等。
2.2 生产环节造成物流成本增大的因素
在生产过程环节中，造成物流成本增大的因素有：生产管理不善造成半成品堆积从而增大了半成品存储成本；半成品堆放不合理造成车间内倒运成本增大；半成品返工等造成生产成本提升也是影响企业利润的因素之一。
2.3 产成品管理环节造成物流成本增大的因素
在产成品管理环节中，造成物流成本增大的因素有：产成品的包装浪费造成包装费用增大；产成品的存储管理问题造成仓储成本、倒运成本的增大；大规模生产方式下，各个制造基地的生产安排及配送协调问题造成的运输成本增大等。
在制造业的各个环节中，我国大多数企业对物流的管理处于比较粗放的阶段，使得物流成本居高不下，需要我们具体问题具体研究，在自己从事的企业中采取改进措施降低物流成本。
3 降低制造业的物流成本需要关注的问题
3.1 从原材料管理方面降低物流成本
拓展开发供应商，每次采购做到货比三家，寻求性价比最高的供应商进行供货。根据经济批量订货模型，寻求仓储成本与采购成本最小的优化组合进行批量采购，降低采购和仓储成本。在原材料的管理上，根据生产急需程度分类放置避免发料时的无谓倒运节约运输费用；原材料按照类别、型号、材质等信息分区放置解决发料时的时间成本。
制造业造成原材料物流成本增大的因素还有企业管理的问题，企业应注重计划管理，避免紧急采购。制造业以生产计划为核心，一切工作的开展围绕生产的运转，因此生产计划制订的合理性和前瞻性是影响企业成本的重要因素。
3.2 在生产过程中降低物流成本
生产过程中引发的物流费用是影响制造业物流成本的很重要的环节之一，也是容易被忽略的地方。原材料从仓库发出进入生产环节后，以钢结构制造业为例：原材料需要先后经过切割、抛丸、喷砂、组对、焊接、矫正、喷涂、打包、检验这一系列环节。生产过程中抛丸工作中抛丸机的位置、喷砂的位置、组对焊接的位置、喷漆的位置、打包检验的位置，这些工作区域的布局是造成半成品物流成本增大的重要因素，制造业在生产的布局上应该按照生产作业的顺序、半成品的流转顺序等进行科学布局，降低倒运费。
生产过程中半成品堆积会造成仓储成本的增加，应避免堆积大量半成品，对生产过程加强管理，提升车间周转率。因此生产管理部门应对半成品加强管理，建立良好的生产作业流程，保证半成品的流转顺畅，打通生产与质量检验的接口，提升车间空间利用率。
返工问题也是造成生产过程中物流成本增大的重要因素之一。制造业需要加强产品的质量过程控制，在制作过程中及时纠正不合格的产品做到就地整改，避免产成品返工整改，节约返工倒运费用。避免返工问题，一方面制造业的生产部门需要加强对制作工人的培训、考核和监管；另一方面制造业的质量部门需要加强质量过程控制，将事后检验提前到生产制造环节中去。
3.3 在产成品的存储及管理方面降低物流成本
大多数企业比较注重对资源的管理，对原材料和产成品采取现代先进的信息化技术，如RFID技术、WMS-仓库管理系统对企业资源进行管理。
产成品的包装成本在整个产品成本中占据了不少的比例。在产成品的包装方面，应减少过度包装节约包装材料、不断改进包装工艺和装箱方式最大限度地利用包装空间，在有效保护产品的前提下改善包装结构设计、包装材料上尽量国产化和本地化，降低采购成本。
库房管理方面要控制库存持有成本，企业应根据各自的产品特性、仓库规模和资金条件等因素合理持有库存量，根据企业生产计划预测原材料需求量，采用JIT（准时制）、MRP2（企业资源计划）、供应系统等技术来合理确定采购量和库存量；另外，减少废弃物的持有量，及时处理不能再利用的废弃物提升仓库的可利用率。
在产成品的布局方面，根据企业的销售计划按照急需程度合理存放产成品，避免无谓的倒运，节约倒运时间和成本。另外，产成品在放置时需按照产品的类别、型号、是否怕挤压等特点分类堆放，以提升盘点和发运的速度。
3.4 在多厂区模式下生产配置及配送方面降低物流成本
制造业大部分面临的问题是生产计划的编制和产品的配送运输之间的协调，在传统的供应链中，生产和配送的调度决策是彼此独立的，独立的生产调度决策和配送调度决策是不能使供应链的运作水平达到最优的，尤其是在运输资源十分有限的供应链系统中。因此，研究供应链的协调问题才能从根本上使整个供应链的水平提升。
解决生产和配送协调问题可以采用动态规划和启发式算法相结合，根据企业的生产能力、客户分布情况、各厂区的仓容量、各路线的运输成本等约束条件建立动态规划模型，采用启发式算法的思想进行求解。
制造业的配送运输业务适宜以合同方式委托给专门的物流服务公司，借用第三方物流降低运输成本。此外，制造业选择第三方物流可以集中力量和资源从事自己核心的业务，第三方物流以其专业的设备配置和服务能力可以为制造业提供相对完善的服务。制造业的发展离不开第三方物流的支持，第三方物流的发展也依赖于制造业的改革和创新。
3.5 成本意识及考核
企业主要管理者及财务部员工应对物流成本进行识别和分类，并加强对物流成本核算的管理，设置专门的物流成本科目对实际发生的各类物流成本进行详细记录、统计分析。
根据企业发展规划制定物流成本预算并加强事中控制，对各职能部门下达成本指标并实行物流成本考核，考核结果与各部门业绩挂钩，兑现考核结果实施奖罚。通过考核机制增强制造业全体员工的成本意识，使全员开动脑筋压缩物流成本。
4 结 论
本文主要阐述了制造业物流成本涵盖的主要内容，在企业中造成物流成本增高的环节和因素，浅谈了在几个重要环节压缩物流成本需要关注的问题。制造业只有在成本上不断压缩才能提升竞争力，才能在市场上稳步提升企业实力。
以上是笔者结合实际工作经验提出的一些心得和思考，还需要进一步深入地研究和探讨，希望通过交流来更加完善物流成本的控制措施。参考文献：
[1]李昆鹏，马士华.供应链中生产和运输协调调度问题初探[J].工业工程与管理，2007（2）：1-6.
制造业成本控制范文3
关键词：制造业企业；成本控制；管理；对策
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0156-02
一、当前制造业企业成本控制与管理现状
在收入倍增的预期之下，中国部分制造业企业“现实”的却是成本上涨带来的不能承受之重。企业在市场上既是买家，又是卖家。它们在上游买要素，在下游出产品。目前制造业下游的竞争激烈，上游竞争也激烈。到了企业层面，上游竞争的激烈就是要素价格升、成本升；而下游竞争的激烈，却不容企业轻易提价。低成本时代的一去不返虽然是企业无法回避的现实，但这并不代表未来的前途就是一片黯淡。随着全球经济的复苏，下一个利润周期就在前方。企业目前要做的就是要在转型的阵痛中千方百计延长生命，等待这个周期的到来。
作为制造业大国，中国无论在制造产品的范围、企业的规模、雇佣的人数都在世界前列，中国制造的产品以质优价廉享誉世界。但从制造企业内部成本管理而言，大部分企业还存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此如何在成本管理控制领域寻求更好的方法成为制造企业非常关心的问题。
二、制造业企业加强成本控制与管理对策
1.科学制定成本控制目标。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，设计产品时应先考虑市场。问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，其全部动力在于使企业变得更有进取精神、更加关注市场。许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不是那么严格、规范，因此也不那么有益处。在实际操作中，目标的分解不能太粗，否则就失去了控制的意义。目标要定得很恰当，太高难以达到，让人失去信心。制造企业实行定额管理，从公司的生产部门、技术部门及管理部门，到每一个产品、每一个部件，都有核定指标，需定期考核的指标近百项，都需要科学制定。
2.采购阶段成本控制。物料采购成本由材料费和采购间接费两个部分组成。ERP系统事先为每件物料制订入库的计划价格即标准采购成本，标准采购成本包括标准材料费和标准间接采购费，用于控制实际采购成本、衡量工作效率、简化材料费的账务核算程序。在制定标准采购成本时，标准材料费可基于政府部门对产品的限价政策、当年市场价格以及对未来市场的预测的基础上制定；标准采购问接费用可运用作业成本法制定，根据改进优化后的采购流程作业应发生的资源耗用量、资源预计价格和预计资源动因量归集各作业成本库成本，然后基于最优存货批量而预计的作业量将各作业库成本分摊到各采购件。物料采购成本之间总会形成偏差，标准材料采购成本大于实际材料采购成本则形成有利差异，否则形成不利差异。采购间接费用运用作业成本法制定标准、计算实际和分析差异，从而采购间接费用可深入到作业层次进行归集和分配，并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因，以利于在保证企业最优存货量的基础上控制采购间接费用的支出。
3.通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业，这对于削减成本、提高成本效益具有重要意义，唯一真正有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施是很少有效的。企业作业按照其执行效率高低又可进一步划分为高效作业和低效作业，低效作业则是可以采取措施进一步提高其效率的作业。改善低效作业（包括低效的增值作业和暂时不能消除的低效非增值作业）、提高低效作业的效率是降低成本、提高成本效益的一个途径。具体有两种方法：一是作业减低，即通过改善方式降低作业所消耗的时间和资源；一是作业分享，即利用规模经济增进作业的效率。企业不同的策略会产生不同的作业。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
4.制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。比如，采用电子商务策略进行有些产品的销售可以比传统的人员推销策略进行销售节约大量的销售费用。
制造业成本控制范文4
关键词：装备制造业 物流成本 控制
长期以来,人们对装备制造业物流活动普遍重视不够,成本管理方式落后,只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本,致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究,很难从物流成本和物流成本管理中发现问题,不利于物流的合理化和经济效益的提高,直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理,特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,实施有效的物流成本核算与控制,而且能消除物流成本的盲区,进而不断降低物流成本,以提高经济效益。
1装备制造业物流成本的涵义与特征
1.1装备制造业物流成本的涵义
装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用,如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费,如广告宣传费等;仓库保管费,如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。
1.2装备制造业物流成本的特征
1.2.1乘数效应性
物流成本类似于物理学中的杠杆原理,物流成本的下降通过一定的支点,可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元,物流成本为50万元,那么物流成本削减5万元,不仅直接产生5万元的利润,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了50万的效益,这就是物流成本削减的乘数效应。
1.2.2隐含性
我国物流科学研究处于起步阶段,物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算,最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个运营过程中,许多物流环节的费用大多划入生产成本核算,因此无法明确装备制造业物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴,包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。
2装备制造业物流成本控制存在的问题
1对物流成本没有分列记账
物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目,各企业基本上是根据会计报表的分类办法,将成本分为生产成本和销售成本,将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念,物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节,各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节,其成本仅仅是整个物流成本的一部分,这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估,从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。 2物流费用的核算方法失误
在通常的装备制造业财务决算表中,所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而,从现代物流管理的角度来看,装备制造业难以正确地把握实际的物流成本,这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。 3物流成本控制的手段和方法比较落后
装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法,而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用,更谈不上系统应用,因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果,致使成本控制中科技含量较低。
3装备制造业物流成本控制的途径
1建立物流成本专门化管理组织
建立现代装备制造业物流组织
结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造组织结构入手,建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化,谋求物流成本的降低,必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司,对物流成本实行系统控制和统一管理,这样才能创造出物流效益。
3.2制订物流成本预算控制制度
预算与控制密不可分,核定的预算是执行物流成本控制规划的基础,物流成本预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,即预算控制。 2.1预算标准要细化和科学化
物流成本非常繁杂,覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程,它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利,材料的采购费用,产品的广告宣传费,仓库保管费,有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点,详尽的划分各预算标准,细化到各个物流环节、各项物流费用,使物流成本预算科学化,具有可考核性,使预算落实到实处。 2.2建立物流责任中心,明确各自责任
物流成本预算管理必须同责任成本结合起来,在装备制造业内部建立起各级物流责任中心,将物流成本预算指标进行层层分解,随着预算数据的逐级分解,预算的物流责任中心的层次越来越低,预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心,不断细化物流预算责任,从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核
物流成本控制体系需要有效的物流成本考核,通过物流成本考核,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相结合的机制,通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。 3.1编制物流业绩报告
为了反映成本考核的结果,让领导知道考核体系运行情况,让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核,也为了便于纠正偏差,改进工作,应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告,报送领导层及有关部门,控制报告显示过去工作的状况,提供改进工作的线索,也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映,“完成了多少”;控制目标的资料反映,“应该完成多少”;两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好是谁的责任”。
物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况,揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告,可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析,以充分发挥反馈作用,使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节,促使物流成本控制目标的实现。 3.2纠正偏差,实行奖惩
物流业绩报告出来以后,考核任务并没有结束,还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩,二是纠正偏差。
兑现考核结果,实施奖惩,是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一,奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二,员工事先知道成本达到何种水平,会得到何种奖励。第三,避免奖励侥幸取得好成绩的人,由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四,奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一,在调查研究的基础上,确定责任归属,尽快采取行动,拖延会减弱惩罚的效力,要保持政策的实效性。第二,员工事先知道成本超支多少,要受什么样的惩罚,只有这样责任者才能接受惩罚。第三,惩罚要一视同仁,前后一致。一视同仁体现公平性,前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。
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中国物流与采购联合会. 中国物流发展报告(2005-2006)[m]. 北京:中国物资出版社,2006.
制造业成本控制范文5
关键词：低碳经济；制造业；环境成本控制
随着经济的高速发展，人们开始关注环境问题。经济增长方式和经济结构必须向“低碳经济”转型是“十二五”规划和十报告中明确提出的。在低碳经济背景下，企业必须考虑生产经营过程对自然环境产生的影响，同时要积极采取各种措施降低这种影响。作为传统高碳行业的制造企业，对低碳经济下的发展提出了挑战。如何在低碳经济下合理控制成本，降低环境成本，是制造业首先应该考虑的问题。
1低碳经济与环境成本
1.1低碳经济
低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为主要特征,以获取高效能、高效率、高效益的经济模式，坚持科学发展观，实现人与自然的和谐发展。
1.2环境成本
环境成本指企业在生产经营中，由于生产经营行为对环境产生影响而付出的代价，主要包括环境预防成本、环境检测成本、环境治理成本等。
1.3环境成本
控制环境成本控制，指针对企业各种活动对自然环境产生的不利影响而进行的一种控制活动。基于低碳经济理论，为了促进企业经济的可持续发展，对企业生产经营过程中的环境成本进行一系列控制活动则是基于低碳经济的环境成本控制。
2基于低碳经济的制造业环境成本控制存在的问题
2.1环境成本控制的相关制度不完善
低碳经济下，我国环境成本控制的相关制度还不完善，没有具体的针对环境成本的实施细则等。环境方面我国虽也有不少法律法规，但其覆盖面较窄，针对环境成本控制的相关实施细则不明确，致使环境成本控制在企业具体实践中难以发挥较好的作用。我国环境会计方面的研究还不够深入，环境会计的假设、基本原则、对象确认、计量及信息披露等问题还没有一套完整的会计法律法规进行规范。我国环境管理部门在实际工作中侧重于对污染排放的控制，未能从根本上解决环境问题，也没有从本质上制约企业对环境的污染。由于缺乏相关的环境成本控制制度，加之企业对于利润的追求，企业会在经营过程中尽可能的减少成本增加收益，不能积极主动的进行环境成本控制。
2.2环境成本控制标准
缺乏企业在生产经营过程中需要大量的自然资源，生产销售过程中要对自然资源进行相应的加工处理，就可能会出现环境污染问题，由于大部分企业对环境成本控制没有严格有效的标准，不能将产生环境污染的不利因素控制在相应的范围之内，导致大部分的污染物都排放出来，对环境造成不良影响。我国对环境成本控制的标准也没有进行严格具体的规定，缺乏系统的参考值，致使企业的环境成本也长期处于失控状态，对社会带来不利影响。实质上环境成本控制标准的制定是非常重要的环节，只有有了科学有效的环境成本控制标准，企业在进行生产经营过程中才有章可循，环境成本控制工作才能顺利开展，企业才能健康有序发展。
2.3环境成本控制范围狭窄
在低碳经济理论下，成本控制显得尤为重要，大部分企业也已经意识到环境成本的重要性。但对环境成本控制的方式仍然比较单一，企业一般都只注重事前控制，而忽略了环境成本的事前和事中控制，没有对其进行全过程的控制，这样就使得大部分企业控制范围面不大，环境成本控制效果较差。例如大部分企业主要是针对企业生产过程中产生的废气、废水和废渣的事后处理上，没有考虑产品生产的整个过程，缺乏全局的控制，这样就造成了企业在环境成本控制问题上不仅增加了企业的成本，而且没有收到良好的效果。企业在产品成本核算时没有考虑相应的环境成本支出，没有将环境整治的相关成本包括在产品生产成本中，也即企业成本控制的范围仅包括了内部实际发生的，没有包含外部发生的成本等，这就造成环境成本控制的范围较窄。同时由于大部分企业事前和事中环境成本控制意识不强，使企业的环境成本控制处于被动状态。
2.4环境成本控制体系不健全
目前我国成本控制采用的是事后控制的方法，企业内部没有一套完整的环境成本控制体系，尤其是环境成本控制的评价体系更是不足，没有相应的评价考核指标，企业在实施环境成本控制过程中就缺乏动力，不能积极主动的进行成本控制，只是一味的追求更大的利益。环境成本控制体系不健全问题需要我们从环境成本控制的事前控制、事中控制和事后控制三个层次进行具体规划来解决，只有环境成本控制体系健全了，企业才能予以重视，在企业的具体实践中才有参考的标准，才能有目标的进行环境成本控制，才能实现经济健康发展。
3低碳经济下制造业环境成本控制的对策
3.1完善环境成本控制的相关制度
低碳经济下尽快完善环境成本控制的相关制度是改善我国企业环境成本控制现状的基础。如何完善我国环境成本控制的相关的制度，这就需要相关环境会计领域的研究机构等来制定。例如这个研究机构可以由会计、法律等多学科、多领域的专家构成，这样可以综合考虑企业经济发展的诸多因素，使制定出的相关制度符合我国经济发展的规律。同时相关的研究机构要综合考虑法律理论、会计理论、环境成本理论等一系列专业问题，由专家组进行专项讨论研究，结合我国经济发展的实际情况研究出环境成本控制方面的相关理论。在基本理论的指导下，专家组可以再进一步的制定出环境成本控制准则，细化准则实施的标准，明确实施过程中的注意事项，使其能够更好的指导企业实践，实现经济的长远发展。
3.2制定具体的环境成本控制标准
在企业经济运营过程中，具体的环境成本控制标准是企业有效实行控制活动的标尺，企业只有有了具体可行的环境成本控制标准，才能有效的实施环境成本控制活动。如何制定相应的标准，可以分别从三个方面考虑，包括以本企业历史最好水平的环境成本作为参考，以本行业内企业先进环境成本控制指标为准绳，以企业自身实际生产过程进行分析。同时环境成本控制标准的制定也要结合企业自身实际情况。
3.3拓宽环境成本控制的范围
为了拓宽环境成本控制的范围，企业可以空间和时间两个方面进行考虑。空间上，企业可以同时考虑内部和外部两个角度的环境成本控制，通过合理有效的成本控制方法进行环境成本的控制。时间上，企业应该考虑生产的整个过程，从产品的设计到生产、销售、废弃等各个环节全程控制，也就是从环境成本的事前控制、事中控制和事后控制等方面来进行管理。
3.4健全环境成本控制体系
健全的环境成本控制体系是企业健康有序发展的保障，目前我国企业的环境成本控制体系还不健全，要完善环境成控制体系就应该综合考虑环境成本控制的全过程。从环境成本的事前控制到事中控制再到事后控制，企业应该都有相应的评价体系。首先企业要提高管理层的决策水平，管理者要根据环境成本控制的三个阶段综合判断环境成本控制的效果如何，及时准确的作出决策，以便于指导后续工作的开展。其次要不断完善各个阶段的内部控制体制，制定相应的规定保证各个阶段的环境成本控制工作可以有效开展。最后要对环境成本控制的结果给与一定的评价，环境成本控制的好要给予相应的奖励，相反要作出相应的惩罚，只有这样企业的员工才可以积极主动的开展环境成本控制工作，才能达到企业低碳经济下环境成本控制的良好效果。
综上所述，在低碳经济下制造企业要想有效的进行环境成本控制，需要多方面的努力。首先环境成本控制要求企业对环境成本要有明确的界定，包括环境成本的确认等。其次制造企业的环境成本控制更应该从企业生产经营的全过程进行全面的控制。最后企业的管理层及员工等都要有低碳意识和环境成本控制意识，才能更好的完成制造企业对环境成本的控制，才能实现经济的健康长远发展，才能为企业创造更大的效益。
参考文献：
［1］聂建平.从低碳经济角度看企业成本控制-以华能水泥股份有限公司为例［J］.财会月刊，2016，(6)：90-93.
［2］谷慧玲，张尧，石蔚.低碳经济下企业环境责任成本控制研究［J］.财会通讯，2016，(2):67-69.
制造业成本控制范文6
关键词：医药 成本控制 对策
目前，我国的制药企业生产的药物多是仿冒品，生产统一药物的企业多达几十家或数百家。自从我国加入世界贸易组织之后，国外制药企业借助其资本和技术的优势，大举“入侵”我国的药物市场，使我国制药企业在国际上与国外制药企业的竞争渐趋白热化。在这样的大背景下，医药制造业如何加强成本管控，是必须第一时间解决的问题。本文将就此问题为切入点，罗列出医药制造业成本控制出现的问题，并提出相应的对策，为医药制造业的同行提供一些参考依据。
一、中医药制造业成本管控存在的问题
近些年来，我国中医药制造企业呈现出缓慢上升的势头，但是国内中医药价格的持续降低，使得许多中医药制造企业的获利水平变得较低，而与全球高盈利企业对比，仍存在不小的差距。我国中医药制造企业成本较高的原因有两个：第一，产品营销成本逐渐提升，这与中医药制造业处于下游加工业以及行业限制有密切的联系；第二，由中医药行业的行业特征决定，中医药行业集中程度不高、批量生产但达不到规模利益，导致固定成本逐渐升高，进而导致我国中医药制造业的营销成本增多。
（一）成本观念未与时俱进
大部分医药产品的生产成本只占总成本的两成，而八成的成本支出是为了采购原料和进行产品的营销，尤其是广告费和宣传费的支出占的比重非常大。然而中医药制造企业往往非常重视生产成本的控制，而对原料的采购和产品的营销过程中的成本控制却“不以为然”。例如许多企业为了提升产品的影响力，不惜花费巨大成本请“巨星”拍摄广告，广告费甚至达到几百万。而对原料的采购则极少采取公开竞标的方式竞价采购，这也是造成成本过高的主要原因。所以，成本与产量成正相关关系的观念已落后于时代，而受此观念的影响，中医药成本不降反增。从中医药企业的发展战略上来看，以生产为核心的成本观念正在遭受巨大的冲击，在我国一些大型中医药制造企业的成本管理工作中，已经树立起以全过程的经济效益为核心的成本观念，他们将成本被动型改造为拓展和主动型。所以，其它的中医药制造企业应摒弃传统成本观念，用新型的成本理念――全成本理念来代替传统的成本观念，使成本观念符合中医药企业的战略规划。
（二）成本控制分析方法过于单调
因为片面强调生产过程的成本控制，而漠视材料采购和产品营销中的成本控制，许多中医药制造企业就以降低原料的价格、降低薪酬费用、降低工艺过程的造价等方法来管控成本；有的中医药制造企业甚至铤而走险，走非法途径购买低劣的原料。而这样做的危害可谓不言而喻，它违反了“良心制药”的准则，使中医药制造业的产品渐渐丧失市场。而降低薪酬费用，就会造成人才的流失，企业的可持续发展将难以为继。这样的做法，从短时期内来看，可以为企业获取高利润，但势必会将企业拖入一个难以“全身而退”的泥潭。
（三）成本策略制定不当、成本控制难以为继
成本管理的根本目标是通过对成本费用进行精确预估、订立合理计划，以实现利益的最大化。但是，在许多中医药制造企业中，成本支出没有固定的焦点，比如：在添购企业固定资产时，不是根据企业的实际情况订购的，进而导致企业资源的闲置或浪费；又如：在市场开发中，没有目的性地投资，导致所开发的产品在营销过程中“夭折”，导致开发成本太高又没有取得既定的效果。中医药制造企业应将成本管理看作一个系统化的过程，从战略成本的高度去进行决策。这样，可以使企业的战略成本管理变得可行和高效。中医药成本控制的要点是实现事前和事中的管控，真正发挥成本的功效。
二、中医药制造业成本控制问题的对应解决举措
当今中医药市场竞争已趋白热化，这对中医药制造企业来说，既是机遇也是挑战，而其成本控制更是有着非同一般的意义。通过管控成本驱动因素来控制成本是现代成本控制的基本思路，成本驱动因素是导致一系列活动变更的原因。对于我国中医药制造企业来说，应从下面的措施做起：
（一）树立战略成本动因观念
减少成本、提升经济效益是企业管理的恒远主题。在市场经济体制大行其道的大背景下，作为参与竞争的企业，树立什么样的成本控制理念来对成本进行管理，是一个亟待解决的新问题。当代科技的发展和广泛的运用以及管理观念的不断创新，对中医药企业成本的定义已不是生产运营成本能概括的：它融入了整个产品的生命周期，包含产品引进时的成本、产品的设计成本、产品的生产成本、利用成本、维修成本，以及与企业相关的全部资源的损耗费用。对中医药制造企业来说：第一，因为医药技术的迅猛发展，中医药产品的质量正在逐渐提升，企业投入的设计成本也正在不断增大；第二，因为市场竞争渐趋白热化，企业投入市场的成本正在不断提升，同时产品的寿命周期正在极大的缩短，因此市场开发成本始终居高不下。在这样的状况下，只注重生产过程的成本管控显然已经不符合时展的潮流，同时也不符合战略管理环境对产品的要求。新时代的市场需要中医药企业树立战略成本动因理念，用来引导成本管理工作。
战略成本动因理念，是指将成本管理提升到战略的层面，对企业的成本动因和成本构造进行解析，从战略的制高点对企业的成本动因讯息进行运用并制定相应策略。树立战略成本动因理念的优势有：
第一，有利于以战略发展的角度，处置短时期利益和长远利益的矛盾。例如：当研究费用与产品上市时间有矛盾时，就应意识到中医药市场是不断变幻的，时间优势就是成本优势。在谨慎的同时，投入更多的成本以减短产品的上市时间是必须的，与其推迟产品上市，不如多花费一些研究费用。
第二，有利于中医药制造企业的领导层从全局出发，明确要支持什么及要摒弃什么，挑选对企业有利无弊的成本效益模式，进而科学、合理地进行成本管理。
（二）强化营销环节的成本管控
广告宣传是目前凸显企业知名度和产品知名度的不二选择，也是较为重要的营销手段。但并不是越高端、请的代言人越出名、投入的广告费用越多越好，而应凸显中成药的药物特征，应用简单明了的语句、符号、动作将药物的特征全面呈现出来，从而给受众留下难以磨灭的印象。所以，应关注广告创意的规划和表现形式的探讨，以降低营销环节的成本。与此同时，还应高度关注销售企划案，订立出既能充分调动销售人员的激情又能科学地降低销售成本的预案。同时，请的代言人还应熟悉投入市场的药品，在此基础上药品的投放才能取得理想的效果。
三、对中医药企业未来的展望
医药市场的竞争已渐趋白热化。在我国的医药市场上，价格管控向来是国家调控市场的重要举措，也是中医药企业夺取市场的不二手段，而价格低廉就决定了成本的低廉。我国中医药企业在国际医药市场中的打拼也是采用的低成本策略，它们利用我国低廉的原料供应成本和劳力成本打开了国际医药市场的一个缺口，并在市场竞争中占据了主动地位。所以，继续采取和保持低成本竞争策略是我国中医药企业未来发展的必经之路，也是获得市场竞争优势的主要途径。
四、结束语
在我国，中医药制造企业的生产规模小、产品数目多、药品技术含量低，且仿冒品很多，生产同一仿冒品的中医药制造企业多达数十家甚至数百家。所以，国内中医药制造企业间的竞争已达到白热化的程度。与此同时，自从我国加入世界贸易组织后，国内中医药市场的竞争就变得更加激烈。在这样的大背景下，中医药制造企业怎样获得生存和发展的空间，是一个亟待解决的新课题。而中医药制造企业要实现又好又快的发展，强化成本控制、降低产品市价、提升产品的核心竞争力和企业的经营效益就显得迫在眉睫。而获得经济效益和社会效益的双丰收，是每一个中医药制造企业的梦想。相信在不久的未来，这样的“双丰收”不仅是梦想，它会变成现实，激励着我国一代又一代的制药企业。
参考文献：
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