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人力资源开发与管理范文1
中国幅员辽阔，但是最充足的资源却不是物力资源，也不是自然资源，而是人力资源。但是从现实的角度来看。我国丰富的人力资源却并没有做到物尽其用，有闲置，有错用，没能将人力资源的优势发挥到最大极限。如果就资源开发来说，我国应该优先开发人力资源，但是我国目前人力资源所呈现的状态是“量大质低”，配置结构不合理等问题严重的制约了我国社会经济的可持续发展。
1.我国人力资源“量大质低”。根据第六次全国人口普查结果显示，我国人口的总数量已经达到近14亿，这说明我国具有及其丰富的人力资源。但是人口过快的增长速度除了一方面增加了人力资源的量也严重的阻碍了人力资源的开发，形成了数量与质量的劣性替代。从市场消费的角度来看，人口的超负荷增长，加重了经济资源超负荷耗用的负担，从而减少了整个社会进行人力投资、提高人口素质所必需的积累份额，使人力资源积累所必需的物质条件愈发的恶劣。由于人口的持续增长，就业压力也在持续的增长，为了缓解就业压力，社会不得不把超过实际需要的低素质人力资源运用到实际生产中，导致新一轮的人口数量的扩张，致使人力资源的“量”替代质的恶性循环。人力资源不充分利用或者不得利用所导致的后果必然是资本积累和科学技术发展的滞后，给我国人力资源的开发与管理造成了极其不良的影响。
2.教育水平比较地下。从我国人力资源的开发现状来说，对于数量丰富、质量低下的恶果，教育也是需要为此买单的。与西方国家相比我国教育产业的发展起步远远落后于他们，教育的投资也远远不够，一系列的问题导致了我国人口的整体受教育程度比较低下，难以达到经济市场对于人力资源的要求，从而也反作用于市场，致使市场降低了对于人力资源质量的要求，其结果必然是人力资源的质量越来越低，市场经济的发展难以达到十分景气的局面。因此教育的水平直接决定着劳动力知识存量的多少、国民素质的高低、人力资源形成的状况，间接地作用于经济发展的水平和速度。从我国的教育体系来看，我国的教育长期以来一直是在经济发展的框架内运行的。政府控制对于教育的投资，同时决定着人力资源的配置和使用，投资收益法则被排斥在外，这必然不利于人力资源的开发与管理。首先对于教育供给的控制影响了社会办学的积极性，政府无钱投资，社会又不愿意支援，导致教育投资接到的永远是一张空头支票。尤其在我国一些经济比较落后的地区，教育的低投资或者无投资致使该部分地区的人力资源质量与社会整体严重脱节。如何解决这种不良的社会现象成了所有经济学家和政府所关注的话题，然而“重教育，稳投资，政府搭台，社会唱戏”成了目前唯一可行的解决途径。
3.各层次人力资源的流动性不足。人力资源的流动是实现人力资源优化配置的重要形式。然而在我国由于种种原因人力资源的开发工作屡屡遭受打击，致使我国人力资源出现了层次间的水平差距过大。但是我国资本积累不足、市场投资向资本密集型产业投资的倾斜严重的影响了高层次人员在不同地域间的流动。从制度层面来看，我国高技术劳动力缺乏流动性的主要原因是就业制度、户籍制度等一系列规章制度的建立所产生的束缚。这些制度的建立限制了劳动力内部的重组，是我国劳动力的发展在很长一段时间内处于停滞不前的状态。
二、如何进行人力资源的开发与管理
在分析了我国的人力资源开发与管理的现状后，对于我国人力资源的现状以及产生此类状况的原因我们都有所了解，对于解决的方向我们也有了大致的判定。那么究竟如何进行人力资源的开发与管理呢？如何才能做到是我国的人力资源得到较大程度的利用，不会造成人力资源的浪费和闲置？
1.发展教育，定向培养人才。从我国目前的教育模式来看，我国在很长一段时间内都是处于大众化教育，也因为人口问题精英化教育的开展难度过大，我们只能保证每人都有书读，但是能否读好书，则是我国教育力所不及的。大众化教育使得我国学生做学的知识过于广泛，其导致的结果必然是难以做到学以致用，理论知识偏多，能够进行实际运用的是过少。面对这种状况，唯一的解决途径就是转换教育的发展方向，将教育的重心转移到专业化知识的教授上，只有这样才能培养出专业性的人才。专业性的人才很大程度上是有利于人力资源的开发与管理的，甚至可以说它方便了人力资源的开发管理，教育的专业化使得人力资源得到了很多被开发的机会，在人力资源分配时，不同的专业人才甚至可以自己进行归类，减小了人力资源管理所需要投入的精力。因而定向的发展教育、培养人才对于人力资源的开发与管理有百利而无一害。
2.优化人力资源配置结构。我国目前的结业结构与世界整体的就业结构相比相差甚远，人们把所有的精力集中在开发、投资第第一产业，其结果必然是阻碍了第二、第三产业的发展，因此我国依旧是属于农业劳动力转移缓慢的就业结构。从我国人资源的分布来看，我国人力资源主要还是集中于第一产业的发展，主要分布在东部沿海地区，这也是东西部产生贫富差距的重要原因。随着产业结构的转变，我国人力资源开发的重心应该向农村转移。提高广大农民的文化素质，使农村剩余劳动力向非农业生产转移；应该是人力资源的发展方向指向偏向于服务业的第三产业，以促进产业结构的升级和增加就业。应该要根据经济发展急需的人才进行定向教育，做好各级各类职业培训工作，充分挖掘人力资源的巨大潜力，优化人力资源的配置结构。
3.建立有效的奖励机制。人力资本的不足、人力资源的利用率过低等等现象屡见不鲜，它也是造成市场经济不景气，企业出现经济滑坡的重要原因。那么如何才能保证人力资源的保持和高利用性呢？最好的手段便是建立有效的奖励机制。虽然目前在部分企业都建立了相关的奖励制度，但是大多数的企业并没有制定有效的奖励机制，有些企业虽然建立了但是所建立的是一些缺失市场化的经济报酬奖励制度，这种经济报酬与劳动付出完全不匹配的机制使得劳动力有意识的减少了劳动投入。或者是采用平均分配的月工资制度，最后出现了“干多干少一样多”的状况，这些不合理的奖励制度严重的影响了人力资源的保持和利用性。有效的奖励制度应该是按劳分配，按质奖励，鼓励劳动力不局限于劳动力的付出而获得报酬，在发挥手脚作用时积极思考，靠大脑赚钱。
人力资源开发与管理范文2
关键词：人力资源 开发 绩效管理
1.引言
人力资源作为企业的重要资源，随着市场竞争的逐步激励和企业发展压力的加大越来越得到认可。绩效管理，作为企业管理体系的重要内容，是现代企业制度的重要组成部分，是确保员工工作与工作目标相一致的重要手段，他通过对员工绩效考核成果的管理，准确掌握员工思想、工作状态，为人力资源开发提供翔实准确的数据支撑。由此可见，加强企业人力资源开发力度，促进企业绩效管理质量对企业发展都具有十分重要的意义，特别是如何妥善处理开发与管理的关系，使两者相互补充，相互促进已经成为了当前企业发展的重要保证。
2.企业人力资源开发与绩效管理的辩证关系
作为企业管理工作的重要内容，人力资源开发和绩效管理工作已经在企业发展中起到了越来越重要的作用。同时作为企业管理的两个不同方面，人力资源开发是企业对员工采取教育、培训、调配、使用和管理等有效方式，是对员工的内在素质和潜能的塑造和发掘，以期提高其质量和利用效率的过程，侧重于对单个人员能力提高去强调。而绩效管理，则是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，侧重于对企业整体情况的把握。同时，在实际的操作中，人力资源开发与绩效管理工作又有着千丝万缕的联系，共同对企业管理工作产生积极的影响。
2.1企业人力资源开发是绩效管理的重要内容
从绩效管理的目的可以看出，企业绩效管理是为了提高个人、企业的整体效益，而对个人而言，提高效益的重要方法就是要增强个人的综合素质，提升企业现有人力资源的价值。由此可见，企业人力资源开发就是企业绩效管理工作的重要内容。两者之间具有目的的一致性，全面做好人力资源开发工作对于促进企业绩效管理工作具有重要的价值。
2.2绩效管理是企业人力资源开发的重要依据
人力资源开发贯穿于企业人力资源管理的全过程，是对企业现有人力资源的进一步挖掘和使用。而绩效管理工作正是对企业员工行为进行评价，用量化的数据来衡量工作成绩，这就使得员工自身的问题一目了然，从而为下一步人力资源开发工作做好前期的准备工作，使得开发更具有针对性和可靠性。
3.当前企业人力资源开发与绩效管理工作存在的主要问题
3.1员工主动性不足，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏动力
企业人力资源开发与绩效管理工作虽然属于企业管理的范畴，其主要应有企业担负重要职责。但有效的激发员工主动性会对相关工作产生巨大的积极影响。但在现实中，不少企业员工缺乏主动性，工作的进取性不强，对企业相关管理工作的配合意识不到位。虽然不少企业也采取了物质、精神方面的奖惩措施，但难以形成有效的长效机制，使员工能够主动的参与到管理活动之中。特别是在人力资源开发方面，一些员工被动的参与到企业组织的相关活动之中，身在曹营心在汉，不能真正的融入到活动之中，其学习培训效果也就可想而知。
3.2工作整体性不够，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏基础
而就企业而言，在人力资源开发与绩效管理工作方面还存在着不少误区，难以有效地发挥其积极的作用。一是缺乏针对性。虽然不少企业也制定了相关的开发计划和管理方案，但这种计划方案或是照搬照抄其他企业经验或是沿袭以往的经验，其针对性不强，不能有效地针对企业当前的发展实际。二是缺乏连贯性。计划方案缺乏长远规划，往往是头疼医头，脚疼医脚，难以为企业发展提供长久的支持，也就使得活动缺乏吸引力。三是缺乏执行力。受到企业实力和编制体制等因素的影响，一些好的计划方案往往受到人为以及客观因素的影响，难以得到有效落实，导致效益的低下。
3.3相互关联性不佳，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏标准
在以上的论述中，可以看到企业人力资源开发与绩效管理工作具有内在的关联性，具有相辅相成、相互影响的关系。但在不少企业中，往往将两者割裂开来，忽视其存在的内在联系性，也在一定程度上影响了相关活动开展的质量。特别是容易导致绩效管理工作随意性和人力资源开发工作的盲目性，不能有效地针对企业员工的实际情况开展相应的活动，造成人力资源开发不能与绩效管理相协调，成为了互不关联的工作。
3.4专业性人才缺失，企业人力资源开发与绩效管理工作缺乏保障
人力资源开发和绩效管理工作具有一定的专业性和技术性，需要具有一定专业技能人来完成。但从企业现实情况看，专业人才的缺失已经成为了制约企业相关工作开展的瓶颈问题。不少企业，特别是中小企业受到实力和观念的影响，不愿在这些方面给予一定保证，而一些大型企业虽然也投入了大量的人力物力财力，但实际效果不显著，也就造成了企业相关工作缺乏必要的保障，工作质量难以令人满意。
4.提高企业人力资源开发与绩效管理质量的对策研究
解决企业人力资源开发与绩效管理中存在的矛盾和问题需要多方面的努力，特别是对于中小企业而言，如何在有限的资金和人力条件的限制下，进一步提高工作的质量和效益已经成为了摆在企业领导者面前的重要问题。
4.1提高认识，增强企业人力资源开发与绩效管理内在动力
企业管理层和决策者要进一步加强对企业员工的宣传，使其充分认识到人力资源开发工作和绩效管理工作的重要意义，提高其配合意识，从而增强企业工作的动力。一是营造良好的管理氛围，通过企业文化的构建，增强企业的凝聚力，通过市场竞争的压力，增强企业的忧患意识，形成企业员工的本领恐慌意识。二是认清绩效管理的实质。通过绩效管理提升企业管理质量，增强员工素质，满足企业发展的需要。三是转变思路，通过科学的奖惩机制促进员工参与人力资源开发的认清和积极性，从而提高企业管理活动的质量。
4.2整体联动，促进企业人力资源开发与绩效管理密切协调
企业要采取有效的措施，促进人力资源开发与绩效管理工作的协同，形成合力。一是加强设计。企业上层要对两者的关系有着充分清醒的认识，在制定开发计划和管理方案时，充分吸收彼此的内容，形成有效整体，提高资源开发的针对性和绩效管理的有效性。二是注重关联。人力资源开发要吸纳绩效管理中暴露出的员工的不足和弱点，通过培训和开发课程弥补其不足；绩效管理要将人力资源开发效益作为管理的重要内容，通过业绩、指标、任务等量化的内容的考核来衡量其开发效益。
4.3注重长远，形成企业人力资源开发与绩效管理良性机制
在开发工作和绩效管理的过程中，企业要从战略的高度加以审视，在计划制定、管理实施等各个阶段，都要从企业发展的长远角度出发，结合员工自身的发展实际。特别是在一些中小企业中，要改变功利的短视行为，从为员工负责，为企业长远发展的角度出发，建立科学的体系。在绩效管理过程中，要针对企业实际情况和员工的实际特点以及发展潜力，建立有效的评估体系，通过绩效考核来激励其工作的积极性。
4.4加强管理，构建企业人力资源开发与绩效管理科学体系
一是培养专业人才。企业要善于引进和使用专业的人才来促进人力资源开发与绩效管理的落实，特别对于一些中小企业而言，要在引进和培养人才方面下大力气，以提高工作的质量。二是建立目标体系。通过建立科学的目标来促进工作的落实，特别是在目标细化方面，无论是人力资源开发和绩效管理目标的设定都要能够切实依据员工实际情况，不盲目最求过高的目标。三是注重方案落实。通过多种有效措施促进方案计划的落实，不随意更改和删减方案内容，以建立有效的实施计划，促进工作的落实。
5.结语
企业人力资源开发与绩效管理工作作为企业管理工作的重要内容，对企业发展起着十分重要的作用。因此，有效地促进两者的密切统一，对于企业和员工自身而言都具有十分重要的价值。对此，企业必须要从整体和长远的角度出发，在人财物等方面给予足够的保障以促进人力资源开发与绩效管理的高效落实。
参考文献：
[1]王自强.浅谈以人力资源开发提升企业市场竞争力[J].企业导报，2012（12）
人力资源开发与管理范文3
关键词：管理模式 创新 人力资源开发
人力资源开发（Human resource development）是指一个组织依托现有的人力资源，依据组织目标、结构，对人力资源进行整合、规划、调整，以提高组织现有的人力资源管理水平，提升人力资源管理效率的活动。人力资源开发是由传统的人事管理逐步演变而来的，最先应用于企业。近年来，随着政府的公共服务功能不断健全，对事业单位人力资源开发创新也提出了更高的要求。
一、传统人力资源开发模式存在的问题
1.激励机制单一
一方面，重物质激励轻精神激励。“双因素”理论指出，“激励因素”和“保健因素”是影响人力资源开发的两大要素。而传统的人力资源开发过于注重“激励因素”的满足，而忽略单位职工的“保健因素”。目前，事业单位大都实施了绩效工资制度，使得职工工资与岗位绩效挂钩，从一定程度上激发了职工的工作积极性。但是从“双因素”理论上看，物质激励只能满足职工的“保健因素”，而不能够使职工产生满意感，只有在物质激励的同时进行精神激励才能满足职工的“激励因素”。另一方面，缺乏管理弹性、管理个性化不够。“复杂人”理论认为不同的个体在不同的条件下，其心理特征也各不相同，拥有各种不同的心理需要。例如：年龄大的职工对于工作的稳定性、舒适性要求较高，而年经职工对于工作的挑战性、创新性、趣味性要求更加迫切，更加关注于自己的发展。而在传统的人力资源管理中，把所有职工视为简单的“经济人”，针对各类不同的职工采取统一的管理方法，没有建立多维交叉的激励体系，不能照顾到职工间的个体差异性。
2.人才选拔与信息反馈机制不健全
长期以来，事业单位的干部选拔机制不够透明，存在暗箱操作的现象，导致了“任人惟亲”，而不是“任人惟贤”。使得投机取巧的钻营者有了提升的机会，而真正有能力的职工不能通过正常渠道成长，发挥更重要的作用，剥夺了普通职工晋升为领导岗位的机会，严重挫伤了普通职工参与单位管理的热情，使一些有能力、有抱负的职工对单位离心离德，最终自暴自弃。同时，一些单位，在管理上没有实施高效能的“扁平化”管理，而是实行传统的多层级的垂直化管理，处级、科级等中间管理层级过多，一线职工与领导层缺少信息沟通与交流，致使导致普通职工没有机会得到上层领导的赏识，晋升困难。而一些投机取巧者，则利用这种机会，与中层领导间进行不正当的权钱交易，使自己得到职位上的晋升，更加助长了单位内部管理的腐败，降低了单位的凝聚力。
3.不注重人力资本投资
人力资本是指通过教育、培训、劳动力迁移等方式获得的，反映在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。人力资本投资是通过对人的投资，增强人的整体素质的一切活动，人力资本与资本、劳动技术共同推动着一个单位的健康发展。而我国许多事业单位不重视对人力资本的投资，把人才的培训当作单位的负担，过度看重人力资源开发中的成本，而忽视人力资本投资后的收益。
二、创新单位管理模式与人力资源开发的策略
1.建立全面薪酬体系，推广“柔性薪资”
要大力推进具有竞争力的“全面薪酬体系”建设，在全面薪酬体系中包括内部薪酬（参与管理、工作自由、工作趣味、自我发展）与外部薪酬（直接报酬、间接报酬、非物质报酬），使薪酬的分配更加科学合理。
一方面，要对薪酬进行“全面化”管理。在绩效竞争的基础上，使薪酬分配更加科学合理，在“保健因素”的基础上，更有利于“激励因素”的实现。要摒弃传统的“重物质、轻精神”绩效工资的以“工资为本位”的薪酬管理模式，树立“职工本位”意识，充分照顾到每位职工的个体差异性。根据每个职工的不同心理特征、实现需求，为其量身定做个性化的“薪酬组合系统”，并根据职工的变化及时做出调整，使每个职工都能够得到最大的激励与满足。这种全面的个性化薪资管理体系，不但注重职工完成业绩的结果，更应注重职工工作的“过程”，即“工作是怎样完成的、工作态度如何、对工作的条件是否满意等”。例如，针对中青年职工，在“薪酬组合系统”的设置中，可以对降低基本工资比重，提高“绩效与福利、奖金”等收入的比重，满足他们追求变化与挑战的心理需求，鼓励年轻职工进行工作创新，实现更好的业绩。对于年龄偏大的职工则应采取相反的策略，使其“保健因素”更加稳定，有利于他们更加心无旁骛地工作。
另一方面，实施“柔性薪资”，提高薪资管理的弹性。在薪资激励的过程中，不仅要将职工作为“经济人”看待，更要将其作为“复杂人”看待，建立一个涵盖“参与管理、工作自由、工作趣味、自我发展、满意的办公条件、分配公平、有挑战性的职位”等多维交叉的激励体系。增强职工的工作自由性，强调职工的自我发展，最大限度地满足办公条件，实施健康医疗保健、带薪的休假等优惠政策。尊重职工人格，鼓励职工在工作中发挥创新和奉献精神，使职工对单位产生归属感，在情感与心理上接纳单位，能够将单位作为自己生活的一部分，而不再是简单的生存工具，实现职工与单位的“双赢”。
图1 单位全面薪酬管理体系
2.实施民主式管理，创设良好的人力资源开发环境
一是创设一个民主决策的氛围。事业单位要探索将决策权分散，在决策中做到“原权于民”，不断满足职工“自我实现人”与“复杂人”的心理需要，使每一位职工都有机会参与管理。单位的年度工作计划、薪资分配、干部选拔、职称评聘等方面，都要认真听取广大职工的看法，积极采纳合理化建议，提高职工荐言献策的积极性和主人翁意识。二是选拔干部要公平。在单位的干部选拔中，要摒弃“任人惟亲”、“家族式”选拔干部的陋习，创设一个更加开放公平的干部选拔方式，做到“任人惟贤”，使真正有能力的，“想干事、能干事、干成事”、业绩突出、有创新能力的人提拔到领导岗位。三是建立上下级沟通与反馈机制。实现单位组织结构的“扁平化”，平衡好组织层级与管理幅度的关系，实现信息的有效沟通与反馈。设置“领导信箱”或“短信平台”，使得普通职工能够直接与上级领导建立沟通，最大限度地防止信息失真与信息不对称。四是创设良好的竞争氛围。大力实施“公开选拔”、“竞聘上岗”等考评方式，发挥好“鲶鱼效应”，增强组织活力。
3.树立人力资本投资理念，做好职工的培训
事业单位要树立起人力资本投资的理念，通过职业培训满足职工“自我发展”的需要，使单位成为职工“自我实现”的平台。首先，职工培训应制度化。实施初任职培训、常规例行培训、专项培训、带薪休假等制度。建立奖励制度，对在职攻读博士、硕士的职工给予政策上和经济上的支持。其次，建立按需培训的体系。职工培训要“实用化”，根据每个职工的不同学习需要对其进行培训。可在单位设立继续教育部门，对职工的继续教育予以组织指导，也可将培训业务进行“外包”，交由第三方去做。鼓励老职工对年轻职工进行“传帮带”，建立“职业技能论坛”引领年轻职工尽快入门。第三，在培训过程中要充分尊重职工的自主选择。由职工自主选择培训项目，实施“差异化”培训，尊重职工的自主性学习需求，使所有职工都能够有所收获。注重职工的全面发展，在进行常规职业技能培训的同时，还要注重职工职业规划、心理健康、生活指导等方面的培训，体现职工培训的人文关怀。
总之，人力资源开发是对人力资源进行整合、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，提升人力资源管理效率的活动。在事业单位，传统人力资源开发模式中存在着激励机制单一、人才选拔与信息反馈机制不健全、不注重人力资本投资等问题。在未来的发展中，事业单位只有积极建立全面薪酬体系、推广“柔性薪资”， 实施民主式管理、创设良好的人力资源开发环境，树立人力资本投资理念、做好职工的培训，才能够更好地实现管理模式的创新，增强人力资源开发的有效性。
参考文献
[1]王云.浅析我国事业单位人力资源管理工作改革[J].北方经济，2012（8）
人力资源开发与管理范文4
在中国，在2000年，60岁以上人口已达到了人口总数的10.46%，标志着我国正式迈入老龄化社会。而从联合国2010年的数据来看，我国60岁以上的人口已达到1.65亿（第二名为印度，0.92亿）。随着人口老龄化问题的不断加剧，国家也采取了各种应对措施，如提前退休议案的提出，鼓励老年人二次就业等。国务院在“十二五”规划中就提出:注重开发老年人力资源，支持老年人以适当方式参与到经济发展和公益活动中。从老年人就业的行业分布来讲，第一产业的比重是最高的，其次是第三产业紧随其后，而由于第二产业在从业要求上对身体状况有较为严格的要求，因此人数相对较少。除此之外，随着老年人综合素质水平的不断提高，老年人就业中专业技术人员的比例一直是稳步上升。良好的身体素质和较高的文化素质保证其在退休后仍然能高质量的完成工作。而从老年人就业的企业类型来看，国有企业的比例持续减少，非公有制单位成为老年人就业的主要渠道。例如民办高校，私人医院等类型企业对于老年就业者就表现出了非常积极的态度，希望通过此类老年退休人才，更好的提升学校素质或医院的医疗水平。但根据调查，60岁以上老年劳动力相对来说被市场接受的难度更大，且就业人口中大多从事自营劳动。总体来讲，尽管我国老年人就业率有所增加，但相较同期的其他发达国家来讲，仍然相对落后。而从海南省本省的人力资源开发来讲，依托于海南省独特的天气优势，海南省一直是老年人养老的胜地。所以在此有利条件的引导下，海南省各省市对于老年人力资源的开发均非常重视。2014年海南省委常委会审议通过《海南省柔性引进人才暂行办法》，面向海内外发出了海南引进人才的新讯号。该柔性引进规定中有两条是专门针对老年人力资源人群的：其一是“候鸟服务”，即通过聘请旅居我省休养度假的“候鸟型人才”在琼开展服务的方式，吸引其提供科学研究、课题攻关、课程讲授、人才培养、成果转化、技术推广、工艺改造、项目开发及其他相关方面的智力支持;其二是退休返聘，通过返聘已经退休的省外人才来琼工作的方式，吸引其提供科学研究、课题攻关、课程讲授、人才培养、成果转化、技术推广、工艺改造、项目开发及其他相关方面的智力支持。根据调查，海南大学、海南师范大学、海口经济学院等高校均聘有退休返聘教授；海南省人民医院等医院也有一定比例的退休名医坐诊。而在三亚，根据“候鸟型”人才的特征，三亚市还将其划分为银色候鸟、南繁候鸟、休闲候鸟，并针对三类人才，量体裁衣，搭建服务和事业平台，发挥人才作用。同时完善了候鸟型人才信息库，先后有针对性地成立了南繁科学技术研究院、老教授协会，发挥南繁候鸟、银色候鸟型人才作用，并将实施休闲度假人才“候鸟工程”作为九大重点人才工程之一，并写入《三亚市中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》。除海口、三亚等海南省知名城市，万宁等县市也积极启动引进候鸟型人才工作，建立万宁市候鸟型人才资源库。总体来看，海南省在老年人力资源开发上通过非常积极主动的态度广泛的吸引老年优质人才，无论从政府还是企业的角度都充分认识到了老年人力资源的重要性。
二、海南省老年人力资源开发中存在的问题
1.人力资源开发模式单一且不完善
缺乏再就业途径。现今在海南，除了政府通过相关政策引进的人才之外，对于老年人力资源的开发大部分是通过单位自主引进和劳动者自主应聘实现的。大部分老年就业者为自主就业，多通过自主经营实现劳动价值。且从事的行业集中在第一产业，以农林牧副渔为主。除此之外，部分高学历高技术的老年人才的就业主要通过以下几种方式：第一种是单位邀请。部分高素质老年人才，比如老教授、老医生均受到学校和医院的青睐。因此该类型单位会通过各种人才招聘的形式返聘老年人才。例如，海南大学、三亚学院均设置有学年小学期。邀请省外的退休名师名家来学校短暂授课，促进学术交流。第二种情况较多的是外地老年人才在原工作地退休后，选择来琼养老。来琼后通过传统求职媒介寻找工作，从而再就业。由此可见，相较于常规就业，老年人力资源就业缺乏一个媒介为老年劳动者和用人单位双方建立一个相互沟通平台。很大一部分海南老年人空有就业的意愿，却没有就业的途径。关于老年人才市场的管理，虽然近年来已经有不少改进，但始终未有一个关于老年人才开放的专项负责机构。老年人才的管理大多是通过老干部局、人力资源和社会保障局等结构来实现的。但此类机构毕竟各有分工、精力有限，因此能起到的作用也随之降低。除此之外，海南省在对于老年人才的开发上，一直处于比较积极主动的状态，政府为吸引更多的人力资源也出台了相应的人才政策。但在实际运行的过程中，人才开发仍然面临诸多问题。在海南提出“柔性人才引进”之后，并没有随之出台相关的配套措施去与之相匹配。柔型人才的合同中虽涉及到劳动力的薪酬、福利保险待遇等，但并不是单独运用于老年人才的（该柔性人才合同适用于符合柔性人才引进条件的所以来琼劳动者）；同时对于不符合柔型人才引进的其他老年劳动者来讲，更加缺乏系统的政策措施进行开发和管理。因此，总的来说，海南省目前对于老年人力资源的开发上仍然处于一个摸索阶段，各方面发展还不够完善成熟。
2.就业群体相对单一，存在局限性
由于缺乏专门的机构管理，老年劳动者的就业相对分散和不稳定的，且局限性较强。通过调查发现，老年人才的就业更多的意味着是高技术高学历老年人的就业，而普通老年人的就业环境并不乐观。市场经济的高速运转，要求大部分岗位的在职人员必须具有较强的身体素质和适应快节奏的工作方式。而对于老年人才来讲，身体素质明显弱于年轻劳动力，所以除一些特定职业有对经验丰富，资历深厚的老年人才有较强的需求之外，大部分企业对于老年人才存观望或不接纳的态度。因此，老年人才在就业上存在较强的限制性和局限性。
3.本地人口教育素质偏低，且地区差异大
不利于本土老年人力资源的开发。根据相关数据，2012年各地区六岁及以上人口平均受教育年限，海南约为9.15年，与部分经济较为发达地区如北京、上海相比仍有一定的差距，且低于全国平均水平。省内人均受教育程度较低和部分农村地区的人口教育素质偏低等问题仍是目前海南省人力资源开发所面临的严峻问题。此外，与其他省份相比，海南省内地区差异较大，个别发达地区如海口，三亚等沿海东线地区因具备东线动车等交通便利，旅游资源丰富等优势，整体经济发展较快，人口受教育程度等也相对较高，但是如临高，东方等西部地区，因交通不便，地理位置不佳等种种原因，经济发展受到一定制约，整体发展水平较差。这使得海南本身的老年人力资源的开发将受到教育程度和交通运输等问题的限制。
三、海南省老年人力资源的开发与管理
1.完善老年人力资源开发的相关管理措施，保护老年人才利益
政府应该在建立了比较完善的人才引进措施之后，随即形成相应的管理措施。将老年人力资源开发纳入海南省的发展计划中，并明确涉及到老年人才开发的各个相关部门的相应职责。争取实现有组织、有规划、由统筹的进行老年人力资源开发。尤其是老年人才在劳动过程中涉及到的相关待遇、劳动关系问题处理等，政府部门必要时可出台相关的处理意见以辅助老年人力的日常管理。同时，地区的其他基础设施建设也应该同步跟上，以保证老年人力资源能在一个比较成熟的经济环境中进行开发，同时也增强对于外来老年人才的吸引力。
2.拓宽老年人力资源的就业渠道，实现多形式求职和就业
对于老年人力资源的开发，还需要拓宽原有的就业途径，突破传统的企业寻才和劳动者寻位的模式。老年人力资源的就业渠道可以从以下几方面入手。
2.1政府定期普查，建立老年人才信息库
老年人才信息库的建立，可以全面的收录相关的老年人才信息。对于人才需求的快速定位，以及人才资源的储备都有非常积极的作用。
2.2建立老年人才交流平台，促进老年人力资源开发职业化
人力资源开发与管理范文5
关键词:煤炭企业;人力资源;开发;管理
人力资源己成为任何企业取得和维系竞争优势的关键性资源。但是我国的煤炭企业人力资源的开发与管理起步晚,水平低,煤炭从业人员过多,效率低下,同时缺乏专业技术人员。因此重视并积极进行煤炭企业人力资源开发与管理,有利于提高煤炭企业的生产效率和安全可靠性,以及企业的竞争力。
一、煤炭企业人力资源开发与管理存在的问题分析
自98年煤炭部撤销之后,煤炭企业作为自负盈亏的企业实体存在,但随着煤炭行业采煤机械化程度的提高和市场经济的进一步深化,煤炭企业人力资源开发管理所存在的矛盾和问题日益突出。一是政出多门,人力资源开发和管理落后。撤销统一煤炭管理部门之后,煤炭行业反而出现了“九龙治水”的局面,如当地煤炭局、国土资源厅、安监局、环保局、工商局等对煤炭企业都有一定的管辖权,这必然使得煤炭企业在安全监管、从业人员培训、专业技术人员招聘方面必须兼顾多方面利益,从而使得人力资源开发失去重点,人才需求计划性不突出;二是从业人员整体文化水平偏低,素质不高。作为劳动密集型产业,煤炭企业从来给人的感觉就是“粗活”、“不需要多少技术”。这极大的影响了煤炭企业人力资源的开发和管理。如大量的农民工进入煤炭行业,他们并无一技之长,安全意识淡薄,同时面煤矿经营者拼命追求产量和低成本发展,也根本不会去培训和装备工人,这造成了整个行业的作业人员平均素质低下;三是培养引进人才缺乏系统性与长远性,专业技术人员后继乏人。煤矿工作艰苦,危险,社会地位不高,这使得大量的专业技术人员不愿意到生产一线、专业技术岗位工作。随着市场经济的发展,专业技术岗位人才短线,人才培养后继乏人。而在培养和引进人才方面,也因为煤炭管理高层的高额利润,使得他们更愿意内部挖掘或者通过裙带关系引进人员,降低了人才的可持续发展性;四是煤炭从业人员多,考核体系不健全,效率低下。从人均采煤量上看,我国远远低于国外,采煤效率低下可见一斑。造成这现象的主要原因就在于考核体系不健全,从业人员仍然严重超编,人浮于事,工时利用不充分。
二、煤炭企业人力资源开发与管理对策
(一)制定科学的人才需求规划
要提高采煤效率,不仅需要技术,还需要人才,因此要根据企业的发展状况,制定科学的人才需求规划。首先,要制定几人人才总的需求规划,技术人员是确保安全生产、高效生产的关键。技术人才中,煤炭管理人员以及工程技术人员应该占据煤炭从业人员的合适比率;其次,制定科学的人员培训计划。人员培训要覆盖到所有煤炭从业人员,且不同类型的人员其培训内容应做到重点突出、目标明确。如环保人员,则应注重对环境污染、煤矿后期整治等方面的培训;再次,制定技术人才结构需求的规划。其目的是全面提高技术人才队伍知识结构层次,重点抓好高层次人才培养,着力提高具有本科以上学历、中级以上职称人员在人才队伍中的比例,特别是要提高45岁以下中级以上职称人员的比例;最后,对特殊技术人才,如采煤工程、通风与安全、地质工程、矿山机电、测绘工程等,需要结合煤炭企业的发展远景,积极进行人才储备、培养,力争培养具有影响力的国家级和省级煤炭专业高级专家。制定人才规划,需要对企业现有人力资源结构进行分析,并结合人力资源开发管理政策和企业发展目标,运用数学预测模型、专家调查分析、马尔科夫尼科夫规则等进行科学预测。
(二)加强对从业人员的培训和教育,提高工作能力与效率
1.人才和创新是企业发展的原动力
煤炭企业需要改变其人力资源不重视的原始观念。加大在职煤炭从业人员培训力度。煤炭行业涉及到众多专业技术,因此企业可以利用省内外高校和科研院所煤炭专家的力量及各级煤炭培训机构的条件,积极对煤炭从业人员进行培训,特别是煤炭管理人员和各类技术人员,使得他们了解煤炭行业的管理现状,信息化水平和煤炭挖掘的前沿技术。有条件的企业可以与高校或科研院所协商并签订相关协议,定时聘请煤炭专家到企业现场授课,并对培训结果进行考核。
2.重视人才教育
如何提高新引进人才的素质?最好的方式就是与相关高校签订联合培养协议。学生在高校期间,就积极的进行煤炭行业管理实践,定向生完成学业后,按协议到相关企业就业。这种方式能最大程度的发挥学生在学校的学习动力,并能积极结合煤炭企业的现状分析问题、发现问题、解决问题。
3.规范用人制度,深化人事改革
对国有煤矿而言,人事制度已经成为制约煤炭企业进一步发展的瓶颈之一。煤炭企业尽管已经实现了政企分开,自负盈亏,但是国有企业用人的很多弊病仍然存在,如人浮于事、吃大锅饭、裙带关系等。因此,需要积极深化人事改革,规范用人制度,而做到这一点的根本就在于按照现代企业制度的要求,依法选派国有资产出资人代表,企业经理人实行董事会聘任制和契约化管理,并通过各种招聘方式招聘人才,保证人才选拔的公开、平等、公正。如通过内部竞聘、人才市场选聘、社会公开招聘选用管理人员,通过技术比武、职业技能鉴定等选取专业技术人员等。在具体操作上,可以借鉴以下模式:首先,在关键岗位上推行首席工程师、首席技师等制度,这一方面可以加强该岗位的责任性,同时也为优秀专家和高级技能人才施展才华提供舞台,这些高级专业人才对于煤炭企业改革、技术改革、施工方案改革有着大力的推动作用;其次,探索具有煤炭行业特点的技术岗位设置方案,如试行技术专责制度。通过科学设定技术岗位序列,使技术人才有专门的晋升渠道,同时保证在科技攻关、工程论证、决策咨询等方面积极发挥这些专业技术人员的作用。
4.制定科学的考核体系及酬薪、奖励制度
根据煤炭企业的特点,可以从在德、能、勤、绩、体等五个方面对员工进行考核,其中:德为德行、组织性、原则性,能为能力素质,勤为勤奋,爱岗敬业,绩为工作绩效,它是考核内容中最重要的组成部分,包含工作效率、工作质量、学习、提高和工作业绩等。体则为身体素质。对于不同的岗位人员,在以上五个方面应有不同的考核系数,如生产一线的工人、安监员就对“勤”和“体”要求较高,而对于工程技术人员则对于“能”和“绩”要求较高,管理人员则对“德”要求较高。通过制定加权系数,将考核结果与员工的酬薪相结合,有利于提高员工的工作积极性。需要注意的是,考核结果可以分为短期和长期考核,短期考核直接与工资奖金挂钩,而长期考核则可以与年薪制、股权、期权等挂钩。这种考核的立体化体系,体现了多元酬薪体系在企业中的应用,同时又与企业资产规模、效益、资产保值增值相联系。在人员激励方面,酬薪固然是一种可靠的方式,但是酬薪往往不能体现员工在某一方面的特殊贡献,考核体系往往也难以顾及,因此需要用“激励”来体现。对做出重大贡献的科技、管理、生产以及精神文明建设等方面的优秀人才,企业应按贡献大小给予相应激励,同时将激励以制度的形式固定下来,达成鼓励员工创新、勤奋工作的目的。
参考文献:
人力资源开发与管理范文6
然而中小企业在与大型企业竞争中并不占优势，且由于外部环境和政策的影响，中小企业在成长的过程中充满坎坷，但真正制约着民营企业发展瓶颈的还是企业缺乏真正的人力资源管理。因此，中小企业加强人力资源管理，增强企业智力资本的优势，是贯穿企业的生命主线。
一、中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题
1.中小企业规模、自身特点限制和约束人力资源管理发展
中小企业有规模较小、资金有限、人数少的特点，从而在人力资源开发与管理这方面受到限制和约束。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法有效地实行真正的人力规划。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为企业的轴心部门，而是一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。
中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是普遍现象，缺乏培训制度和规划，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。
2.中小企业的制度、流程基础弱化，难以形成具有竞争力的企业文化
企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业只顾眼前利益，没有意识去形成一种适合本企业的文化，殊不知企业文化对企业的影响是潜移默化的。大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力以吸引人才、留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。
3.中小企业高效激励机制的缺失
激励问题即调动人力资源积极性问题，激励的关键在于解决制定什么样的规则。激励有外在激励和内在激励之分，外在激励主要指外部的奖酬；内在激励是工作本身的一部分，产生于企业成员进行工作的同时。中小企业往往把激励仅仅理解为物质方面的激励，而忽视了内在激励，在薪酬激励方面且带有较强的主观性。员工普遍对薪酬不满，难以有效激励员工努力工作。
这主要表现在：一是薪酬分配上不公平现象严重。美国行为学家亚当斯的公平理论告诉我们，一个人的工作动机不仅受到自己的收入（工资、奖金、成就等）和支出（努力程度、经验知识多少、付出劳动量的大小等）的绝对额的影响，而且受到收入支出的相对比较（即关心与相关他人报酬量之间的关系）的影响，所谓公平与不公平是人们在社会比较中得来的。二是缺乏相应的福利制度，使员工没有安全感。此外，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要，结果造成能人留不住，企业人力资源劣化。
二、中小企业人力资源开发与管理的有效对策
1.建立科学的管理架构，多样化的激励机制
建立一套科学、合理的绩效指导、绩效评价和绩效辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规划，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。
中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
2.建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工
（1）建立以管理主体为基础的绩效评价机制。绩效就是成绩，而成绩总是与一定的主体相联系，所以，绩效也就必然会与一定的主体相联系。从战略管理出发，企业主体可以分为三个层次：企业整体、战略经营单位和岗位。所以，绩效也就为分企业整体绩效、战略经营单位绩效和岗位绩效。
（2）确立科学的绩效评价程序。绩效评价是对主体的工作行为和工作效果等进行考察与评估，其大致程序为：制定绩效评价标准；获取绩效资料；将绩效与评价标准进行对照，得出评价结论；评价结果的反馈与使用。
目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，存在如考评标准不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等问题。要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。
3.构建适合本企业的企业文化
