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项目进度管理范文1
1．1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
4结语
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
作者:张海生 单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司
项目进度管理范文2
关键词：工程项目进度管理
Abstract: this article by the progress of the projects as the breakthrough point, in maanshan silver pond houses project as an example, this paper analyzes the impact of the progress of the projects factors, and combined with actual discusses the promoting construction engineering project schedule management measures.
Keywords: engineering project schedule management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
在现代工程项目管理中，施工进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而是将工期与工程实物、成本、资源配置、社会效应等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理就是对工程建设项目，建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制是项目管理的灵魂。
一、影响工程进度的因素
影响工程进度的因素是多方面的，有人为、材料、机具、技术、环境、资金、天气因素等等。“人定胜天”在这里引用这句话尽管有些不当，而人的因素是工程项目最主要的影响因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目认识不清。比如没有考虑到施工中遇到的问题；过低估计了项目的技术难度，低估了参战单位工作之间可能出现的问题；低估了地质因素的影响；对项目的交通、供水、供电、通讯问题不清楚；对于施工物资的供应安排不当等。
2、参加项目建设的各方人员工作失误。如图纸不能及时到位，或是电子版图纸识别不清，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
3、当地民风民俗产生的不利因素。
二、促进工程项目进度管理的具体措施
1、吃透合同条款，以合同为依据进行管理
合同是投资业主与施工单位约定的基本依据，按合同工期施工，既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要根据合同，进一步完善管理制度，使规范、科学的管理制度更贴近合同。这就要求工程项目管理人员，不仅应具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感，更要吃透合同，制订切实可行的网络计划。针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场进行管理。
2、确定明确的指导思想。在市场经济条件下的工程建设，其工程进度的快慢，直接影响到经济效益的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要的责任，也是项目管理人员应尽的职责和基本要求。作为项目管理人员必须有明确的指导思想，增强向进度要效益的意识，正确处理进度、安全、质量三者之间的关系。
3、加强项目信息的收集整理
现代社会是信息高度发达的社会，及时掌握正确的信息，不仅能为施工创造好的条件，也能为获取廉价的资源打下基础。项目施工的主要信息包函两方面：一是社会资源信息，如人力资源、材料资源等；二是现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、气候环境以及交通运输条件，能源供应情况等；三是对同类或相似项目实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出影响工期进度的原因，为编制项目进度计划作好充分准备。
4、编制并落实切实可行的施工计划
施工单位必须设立明确的进度管理架构，了解图纸，编制详细的网络计划、施工组织设计、方案等技术文件，对施工进度动向提前做出预测，并做出相应安排；建立本工程进度管理体系成员的纵、横向联系体系。项目经理、总工程师、技术员、质检员、安全员、劳资员、统计员之间，应及时进行沟通、反馈、预警、建议等工作交流；汇总情况后作适当的调整。科学合理的进度计划，是实现工程进度目标的前提，要盘点工程规模、工程量、工程复杂程度,了解业主对工期和项目投产时间的要求，进行科学分析，制定出项目最佳的施工工期。具体的讲，进度管理的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一制定项目总进度目标和总计划；第二要对进度进行控制，必须覆盖项目进展的全过程，经常对计划进度与实际进度进行比较；总结计划实施中的问题；第三及时同业主沟通，协调安装、土建等施工单位之间的进度衔接。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划，提高进度控制的质量是控制进度的关键问题。马鞍山市银塘安置房A区项目，是市政府惠民工程，于2011年3月开工，第一批1200套住房要求2011年年底交付。针对工程量大工期紧的情况，经过精心策划，切合实际排定了总网络计划如下。
银塘安置房项目部在实施总网络计划的过程中，有针对性地排了月计划和周计划。并采取三项具体措施确保计划的实现：一是管理人员分片负责制，项目部把安置房A区项目划分成南区、北区及小高层三个区域，除项目经理、总工全面负责行政及技术外，其他人员分片包干一抓到底；二是日检查周评比，项目部的管理人员每天深入工段班组，随时发现问题随时解决问题，当天的任务当天完，完不成的加夜班，每周末项目部按进度完成情况排出名次；三是月终评，每月末，项目部召开管理例会，从进度、安全、质量、文明施工四个方面考核评分，给前三名奖励后三名处罚。有效的管理措施，推进了项目进展，到2011年12月底，该项目已实现年底交出1200套住房的目标，网络节点兑现率为100%。
5、及时办理交工（竣工）验收
工程竣工验收是建设工程的最后一道工序。为使工程能顺利通过竣工验收，缩短建设工期，平时要做好三方面的工作：一是加强工序间的验收；二是加强中间交接的验收；三是同业主、设计、监理沟通协调早作竣工验收。验收要严格执行国家颁发的规范标准，逐项验收评定。工程质量验收具体可采取查看、实测的方法：重点查看各项资料和原始记录资料是否符合设计规范的要求；对基础工程、主体工程结构有影响的部位和技术上有特殊要求的进行实测，有问题及时进行整改，争取早日办理工程决算。加强项目施工进度的控制管理，是项目增效的有效途径，有利于提高项目的经济效益，有利于尽快发挥投资效益。
参考文献
【1】《建筑施工手册》第四版缩印本中国建筑工业出版社2003
项目进度管理范文3
关键词：工程进度管理与控制
中图分类号：E271文献标识码： A
工程项目进度管理是对项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。进度控制在工程项目建设中与质量控制、投资控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度看，并非所有工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，会造成工程项目财政上的极大浪费。所以说如何科学制定一个工程的工期并在工程实施过程中保证工程项目在预定工期内完成是工程进度控制的主要任务。
（一）影响工程进度的因素
影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：
1.不满足业主使用要求的设计变更；
2.业主提供的施工场地不满足施工需要；
3.勘察资料不准确；
4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；
5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；
6.施工场地无水、电供应；
7.材料供应不及时和相关专业不协调；
8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；
9.社会环境干扰；
10.出现质量事故时的停工调查；
11.业主资金有问题；
12.突发事件的影响等；
按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：
第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。
第二类，由承包商以外的原因造成工期的延长，称为工程延期。经监理工程师批准的工程延期，所延长的时间属于合同工期的一部分，即工程竣工时间，等于标书规定的时间加上监理工程师批准的工程延期的时间。
（二）工程项目进度管理及控制的主要内容
主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。
1. 设计阶段的计划控制。
设计进度控制的总目标就是按质、按量、按时间要求提供施工图设计文件。工程设计进度直接影响到现场施工，没有一个满足要求的设计计划那么现场施工进度控制就无从说起，但设计控制具体措施和要点不是本文所论述重点，在此不进行鳌述。
2. 施工阶段的计划控制。
施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。
1）确定施工阶段进度控制的原则
（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
（5）考虑外部协作条件的配合情况，包括施工中及工程项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程度和满足时间、必须与有关项目的进展目标协调。
（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2）施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：
（1）按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
（2）按承包单位分解
对每个单项工程进度目标按承包单位分解为总包和各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便多时分包责任，并根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接条件明确不同施工单位工作面交接的条件和时间。
（3）按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
（4）按施工阶段分解
土建工程可根据工程特点分为基础、结构、内外装修等阶段或分部工程。大型工程可先划分为工程区段。专业工程的管线配置、设备安装、调试等阶段的划分等，都要突出各阶段之间的衔接时间。特别是不同单位承包的不同阶段工程之间，更要明确划分时间分界点，以它作为形象进度的控制目标。
（5）按计划期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。
3)施工阶段进度控制的内容
施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：
（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：
施工阶段进度目标分解图；
施工阶段进度控制的主要工作内容和深度；
人员的具体分工；
与进度控制有关的各项工作的时间安排，总的工作流程；
进度控制所采取的具体措施（包括进度检查日期、搜集数据方式、进度报表形式、统计分析方法等）；
进度控制的方法；
进度目标实现的风险分析；
尚待解决的有关问题。
（2）编制或审核施工总进度计划。
（3）审核单位工程施工计划。
（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。
事中进度控制是指项目施工过程中进行的进度控制，这是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。进度控制人员一旦发现实际进度与目标偏离，必须及时采取措施以纠正这种偏差，否则进度计划将形同虚设。事中控制的具体内容包括：
建立现场办公室，加强协调；
协助施工单位实施进度计划，随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施动态。
及时检查和审核施工单位提交的进度统计分析资料和报表；
做好工程施工进度记录；
对搜集的进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行对比，从中发现是否有偏差；
核实已完工程量，签发应付工程进度款。
事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：
及时组织验收工作；
处理工程索赔；
整理工程进度资料；施工过程中的工程进度资料一方面为业主提供有用信息，另一方面也是处理工程索赔必不可少的资料，必须认真整理、妥善保存；
项目进度管理范文4
关键词：软件公司；项目进度管理；CMMI；软件开发项目
中图分类号：F49 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）17-0173-03
1 引言
二十一世纪是信息技术高速发展的世纪，随着软件技术的发展和应用，软件项目的复杂程度越来越高，不可控的风险因素也越来越多，进而对软件项目进度管理提出了更高的要求。很多软件企业长期面临着“产品质量低下、进度延误、费用超支”的共性问题，这种通病，在IT界被称为“软件危机”。自从软件危机出现，学术理论界和产业界对软件工程的研究都投入了非常庞大的人、财、物，美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所在多年的研究和探索中，提出了能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，简称CMMI）。
本文主要以GT公司作为国内中小型软件企业的代表，根据该公司软件项目开发进度管理的特点，结合软件生命周期的一般特征，基于CMMI模型对软件项目进度管理展开研究。为该公司形成合适的项目进度管理方法规范，节约项目成本、提高项目成功率。
2 国内外研究现状
20世纪80年代中期，国际软件产业界对软件过程的研究已十分重视，研究发现软件过程是否完善是影响软件进度风险的决定因素，而采用软件工程方法和项目管理方法可以有效的克服软件危机。
2.1 能力成熟度模型的相关研究
1987年，在美国国防部的支持下，卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）率先推出了软件过程能力成熟度模型（Capability Maturity Model For Software，简称SW-CMM），此模型主要用于软件开发过程的改进和软件管理能力的提高。针对CMM应用存在的一些不足之处，美国不断改进和完善此模型，提出了CMMI模型，CMMI来源于三个模型，即软件能力成熟模型、系统工程能力模型（Systems Engineering Capability Model，简称SECM）、集成产品开发能力成熟度模型（Integrated Product Development CMM，简称IPD-CMM）。该模型提供了一套较为完善的软件研发项目管理的方法体系，可以很好地解决项目进度管理问题。
CMM/CMMI在中国的发展是从1989年起，北航软件工程研究所的周伯生教授带领教研室人员对CMM进行了初次研究。2000年，国家了关于促进IT产业发展的18号文件，使得在中国CMM由以研究为主转为向企业推广应用。从2002开始，在国家相关政策的引导和业界领先企业成功实施CMM的示范作用下，中国CMM评估得到了一个质的飞跃。
2.2 项目进度管理的相关研究
20世纪60年代，我国著名教授华罗庚先生引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为统筹法，开创了我国现代项目管理的新进程。随着管理领域的专家对项目及项目进度管理方法学的进一步深入研究，项目进度管理的工具、技术和方法的改进以及管理理念取得了长足的发展。在国外，美国的James Persse博士有著作《Project Management Success with CMMI Seven CMMI process Areas》详细论述了这个方面，James Persse博士是软件工程研究所SEI授权的CMMI专家和评估师，他在该文中介绍了在CMMI框架下，如何将项目管理和过程管理无缝结合，借助软件过程促进项目管理的成功，在国内，介绍基于过程模型的项目管理方法以帮助没有能力通过CMMI评估认证（或缺乏项目管理经验）的中小软件企业取得项目进度管理成功的论述文章缺乏，本文试图从这个角度加以研究。
3 以GT公司为例软件项目进度管理现状分析
3.1 GT公司软件项目开发现状
GT公司属中小型软件开发企业，从1998年成立至今，经过不断发展，已从最初的10多人的“软件作坊”发展到现今上百人的软件企业，公司已于2000年通过了ISO9001国际质量管理体系的认证，在公司内部，虽然已经形成了一套自有的软件项目开发管理体系，但总体上还停留在开发流程不规范的阶段，很多时候，开发人员都是靠自身的经验和水平来保证软件质量和监控项目。软件开发的标准化和工程化程度低，难以提高软件质量，工期和成本很难有效的控制，导致用户的需求经常无法得到有效的执行和保证。随着公司业务的不断发展，GT公司承接的软件项目越来越多，但是越来越多的软件开发项目出现了产品质量低下、进度延误、费用超支和客户投诉增多等“软件危机”的典型表现状况。这就强烈的表明了GT公司需要提高项目管理的水平。
3.2 GT公司软件开发流程
项目进度管理范文5
本文中提出的“因素分析应对法”，即对影响项目工期目标的人员、施工机具、材料设备、施工方法、施工环境及资金等因素采取对应的措施，不遗漏地进行项目的进度因素管理，从而实现项目的进度目标。
1.1人力资源的管理
人力资源包括两种类型：项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理，主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通，了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间；业主工艺设备的分批到场时间，对项目的施工条件及环境要求，对搬入路线的要求，对堆场的要求等；现场正式供电时间、供电范围、供气时间；总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等；现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行，才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通，进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理，主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域，便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划，便于现场物流的规划，确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理，主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理，副组长为施工经理，组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任，起领导和协调作用，主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料，进度计划的对比（含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等）、进度执行情况的汇报等，进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理，主要分为两个部分。第一，合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时，就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点，并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时，可以增加引进其他劳务分包来参与，所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则，对进度充分的重视起来。第二，项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明：“得人者得进度”。进度的保证，劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此，项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解，根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量，对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知，并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况，要当机立断，快速引进新的队伍来应急处理，确保重要关键的节点实现。
1.2施工机具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中，施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用，而在TFT-LCD洁净室项目中，施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业，施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认，保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具，除进行正常的检测外，其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。
1.3材料及设备的管理
材料及设备对进度的意义不言而喻，许多项目的实践经验表明：材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理，可采用以下的模式进行。
（1）大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购，就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书，要求生产厂家尽快下订单进行生产，抢得先行权。在订单下达后，要安排专人驻场监造及催交，确保生产及发货进度。
（2）对于使用量大，日生产能力低的材料，要多家同时供货，确保材料供应的连续性。
（3）对于距离比较远的生产厂家，如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。
（4）价格波动大的材料，要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格，一旦涨价，必然与供应商的谈判要花费相当大的精力，从而耽误了材料的进场进而影响工期。
1.4施工方法的管理
对于TFT-LCD项目洁净室的施工，优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员，尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上，要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与，最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素：如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等，需要统筹考虑，方能确定最终的方案。
1.5施工环境的管理
项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接（交叉）环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响，因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温，监控天气预报，提前做好不同天气状况的应对方案。交接（交叉）环境对进度的影响是致命的，对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验，可从以下几个方面进行考虑：
1.5.1总结类似工程经验，形成《洁净包进场移交标准》，对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定，进场后即提交业主进行确认，责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法，取得了较好的效果。
1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况，一要向业主发文，督促土建总包的移交速度，晓以利害，为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据；二是要积极创造条件，尽快开始作业。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响，要在最快的时间内对业主发文，督促责任方整改，将造成的损失列出，提供可能产生进度隐患的依据。另一方面，对影响区域的施工做好充分的准备，一旦具备条件要快速跟进，加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境，在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日，其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料，要进行提前储备。对于人力资源而言，管理难度较大，尤其是在春节期间，结合以往的项目经验及研究，从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果：
（1）承诺管理人员节后的换休。
（2）春节加班工人提前两个月动员。
（3）鼓励管理人员家属探亲，安排住宿及报销来往交通费用。
（4）年底聚餐，邀请各班组长及工人代表参加，创造节日气氛。
（5）从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用，制定违约条款，用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备，公司要有向此类项目倾斜的政策。第二，对劳务分包的付款一定要及时，确保其人力资源得到保证。第三，在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制，监督劳务分包将工资发到工人手中，避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。
2采用关键路径法进行项目进度管理
TFT-LCD项目的洁净室，洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%，这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排，建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如图1所示，其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累，包括经验工效及经验工序的积累。其中：“优化”方案是指以前没有实施经验的方案，但它从理论上是可行的方案，需要与经验关键路径进行对比分析，最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中，将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理，让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。
3采用集成管理法进行项目进度管理
集成管理就是在进度计划的制定及实施中，要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大，如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本，一旦产生衍生问题，将都是批量性的问题，这些问题反过来又会影响项目的进度。
3.1安全与进度的集成
安全与进度的集成是必须的。原因很简单，一旦安全出了问题，就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则，对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题：如在某6代线项目中，采用的是将生命线搭设在格构梁的表面，通过实施发现了很多的问题。后经过研究，认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设，取得了与分析一样的效果。详见表2。
3.2质量与进度的集成
质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件，只有在样板合格的前提下，方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松，一旦有问题形成的都是批量的问题，一旦整改将无法保证预定的工期，同时又增加整改的费用。
3.3成本与进度的集成
成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划，使成本尽可能的趋于合理，要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题：买便宜的材料，质量隐患可能导致返工；低价格签订劳务分包合同，势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。
4结束语
项目进度管理范文6
关键词：项目进度管理；关键路线法；计划评审技术；关键链管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)04-0136-02
项目进度管理是指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。对于一个项目而言，项目进度管理是整个项目管理中最为重要的组成部分，一般来说，项目进度管理是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。
进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。进度计划是项目组织为实现一定的项目目标而科学预测并确定未来行动方案。通过完整且合理的项目进度计划，可以使得整个项目始终处于可控状态。没有有效的项目进度计划，任何项目的风险和失败概率都将会大增。项目进度计划指引着项目经理和项目管理人员朝着正确的项目目标方向前进。
项目进度计划的编制就是在工作分解结构的基础上，根据活动定义、活动排序及活动持续时间估算和所需资源，对项目所有活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间、结束时间、具体的实施方案和措施。传统常用的项目进度计划编制方法有关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。现在，针对CPM和PERT某些缺限，正在推广和应用更符合实际的现代项目进度计划编制方法――关键链项目管理(CCPM)。
一、传统的CPM和PERT比较
(一)CPM和PERT的基本思想
关键路线法(CPM)，也称关键路径分析法，是一种借助于项目网络图和各活动持续时间估算值，通过顺推法计算各项活动的最早开始、结束时间，通过逆推法计算各项活动最迟开始、结束时间，这样可以决定哪些活动的进度安排灵活性(总时差)最小，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，使项目进度计划最优。
计划评审技术(PERT)是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定性时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。
(二)CPM和PERT方法特点对比
传统常用项目进度计划编制的CPMT和PERT方法，各有其优点和缺点，项目经理和项目管理人员应根据项目的具体情况选用。CPM和PERT的主要不同点在于：CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间(乐观时间、最可能时间和悲观时间)加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。
CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。
二、关键链管理(CCPM)与传统关键路线管理(PERT/CPM)比较
(一)关键链管理(CCPM)
关键链的基本思想：1997年，以色列物理学家Goldratt博士在约束理论(TOC)基础上提出了关键链法(CCM)，主要用于解决项目进度计划的问题，是项目管理技术的新发展。关键链法的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，在资源约束条件下，基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以50％的概率估计每一道工序的时间，将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理的重点，通过项目缓冲区，汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。
关键链法就是在项目的执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲(PB)、汇入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险，保障项目的顺利进行。
关键链的界定：在项目体系中，不考虑不确定因素的影响，总存在一些对项目的工期最终制约的工序，这些工序既考虑了工序问的紧前紧后关系，也考虑了资源约束，这些工序集合所形成的一个步骤链即为关键链。关键链是制约整个项目工期的一个关键的工作序列。
(二)关键链管理与传统的关键路线管理特点对比
关键链与关键路线的区别：关键路线的确定仅考虑了时间参数，而在关键链的确定中则同时考虑了资源的约束情况，是直接优化。通过计算网络图中的各个时间参数，关键路线就可以确定下来，而关键链的确定过程则是一个持续不断寻找更优的过程，尤其是当项目需要多种有限资源时，关键链的确定就会变得很困难。不同的资源调配方式往往会出现不同的关键链。关键路线上的工序有严格的紧前紧后关系，而关键链上的工序不一定要有这个关系，这是因为关键链还需要考虑资源约束条件。
关键链管理(CCPM)是把关键链法思想用于项目进度管理的一种新方法，相对于传统的关键路线管理(PERT/CPM)方法，其具有相当的优势。
关键链管理(CCPM)的优势：安全时间没有隐藏于工序中而被慢慢浪费掉，而是转化为缓冲被用于整个项目管理过程中；有限的关键资源没有被非关键工序所占有，不以先后顺序而以重要性分配资源；通过关键链找出争夺的资源，关键工序优先使用，并重点监控确保没有问题发生；计划有持续性，不必为不断改变的计划烦扰，最小化不确定性带来的影响。
三、结 语
目前在全球范围内，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用，成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分，也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。传统的关键路线法(CPM)和计划评审技术法(PERT)应用了40多年，其存在的缺陷不断被项目管理专家学者和实践者所认识。随着科学技术的不断发展，项目管理专家学者和实践者正在推广和应用具有更大优势的关键链项目管理(CCPM)方法。这将对项目管理，尤其是项目进度管理提供更加科学、合理的理论依据，对现代项目的成功实施具有重大现实意义。
参考文献：
[1]宋伟，项目管理学[M]，北京：人民邮电社，2008
[2]李跃宇，徐玖平，项目时间管理[M]，北京：经济管理出版社，2008
