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私人企业管理制度范文1
为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。
适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员
除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。
第二则 管理权限
总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。
人力主管工作职责：
一、 协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。
二、 负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。
三、 负责公司日常劳动纪律及考勤管理。
四、 组织公司平时考核及年终考核工作。
五、 组织公司人事培训工作。
六、 协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。
七、 组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
八、 根据公司的经营目标、岗位设置制定人力主管规划。
九、 负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。
第三则 职员录用
被正式聘用的新职员，由公司发给《职工聘用合同》，由公司与其签定《职员聘用合同》，一式两份，一份交由公司存档，一份交新职员自留。
《职员聘约合同》时效可由公司与职员双协商签定，最底期限不得少于一年。聘约期满，如不发生解聘和离职情况，自动续约。职员如不续聘，须在聘用期满前十五天书面通知公司。
完备调离手续
双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：
(1)处理工作交接事宜;
(2)按调离手续要求办理离职手续;
(3)交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物;
(4)退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月;
(5)报销公司账目，归还公司欠款;待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。
(7)职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。
(8)如与公司签订有其它合同(协议)，按其它合同(协议)的约定办理。
离职面谈
离职前，公司可根据职员意愿安排总部人力主管或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。
纠纷处理
合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人申诉。
第四则 工作守则和行为准则
员工工作守则包括
一、 每位员工都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重, 为公司的发展努力工作。
二、牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让顾客满意。
三、员工要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。
四、讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命。
五、要有敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率是对所有员工提出的敬业要求。
六、具有坚韧不拔的毅力，要有信心有勇气战胜困难、挫折。
七、要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。
八、要注意培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。
九、明确公司的奋斗目标和个人工作目标。
兼 职
.职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。
.禁止下列情形的兼职：
(1)在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事所兼任的工作;
(2)兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手;
(3)所兼任的工作构成对本单位的商业竞争;
(4)因兼职影响本职工作或有损公司形象;
(5)主管级及以上职员兼职。
个人投资
.职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下列情形的个人投资：
(1)参与经营管理的;
(2)投资于公司的客户或商业竞争对手的;
(3)以职务之便向投资对象提供利益的;
(4)以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。
保密义务
1、职员有义务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所持有的涉密文件。
1、职员未经公司授权或批准，不准对外提供公司文件，以及其它未经公开的经营情况、业务数据。
行为的自我判断与咨询
职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理：
1以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准;
2向主管或总经理提出咨询。
接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保密。
职员遵守的行为准则包括：
一、 职员必须严格遵守公司一切规则制度;
二、 职员必须服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应及时请示，遵照指示办理;
三、 职员必须尽职尽责、精诚合作、敬业爱岗、积极进取;
四、 职员应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密;
五、 职员不得利用工作时间从事第二职业;
六、 职员不得损毁或非法侵占公司财务;
七、 职员必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应在事前陈述如遇同事工作繁忙，必须协同办理，应遵从公司指挥，予以协助;
八、 在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位员工的言行是公司形象和风貌的体现;
九、 公司内员工之间要团结合作，互相信任，互相学习，沟通思想，交流感情;
公司内应有的礼仪：
第一条 职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是：
1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁。
2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂指甲油要尽量用淡色。
3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。
4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。
5.女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，不宜用香味浓烈的香水。
第二条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具体要求是：
1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污秽。
2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带，并注意与西装、衬衫颜色相配。领带不得肮脏、破损或歪斜松弛。
3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带钉子的鞋。
4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。
5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。
第三条 在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要求是：
1.站姿：两脚脚跟着地，腰背挺直，胸膛自然，颈脖伸直，头微向下，使人看清你的面孔。两臂自然，不耸肩。
会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。
2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯视前方。
要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。
3.公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。
4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。
5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要打断说话，也要看住机会。而且要说："对不起，打断您们的谈话"。
6.递交物件时，如递文件等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要把笔尖向自己，使对方容易接着;至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。
7.走通道、走廊时要放轻脚步。
无论在自己的公司，还是对访问的公司，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话，
更不得唱歌或吹口哨等。
在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让，不能抢行。
第五则 员工的考勤、休假、请假制度
职员考勤、休假和请假应严格按照公司《职员考勤即休假、请假管理制度》执行。
标准工作时间
周一至周五：上午9：00—12：30 下午2：00—6：30 晚上7：00—10：00 合标准工作时间：11小时
周六至周末：上午9：30—12：00 下午2：00—6：00 晚上7：00—9：00 合标准工作时间：8小时30分
编辑部及管理层人员工作时间可根据工作进展情况灵活安排，但每天必需填写个人一周活动表，每周一向上级汇报。编辑部工作人员外出无需请示，但需每日填写外出活动记录报告，每周一向上级汇报
迟到、早退或旷工
上午上班前和下午下班后，职员要由本人亲自打卡，若因故不能打卡，应及时填写请假单报负责人签字，然后送主管备案。如因工作原因不能签到必需至电通知主管。发现替他人打卡，每次会扣除双方薪金各100元。
员工应严格遵守劳动纪律。不迟到、早退、旷工。迟到或早退5分钟以上15分钟以下者，每次扣除薪金20元;15分钟以上，两小时以下者，每次扣除薪金50元，迟到或早退超过两小时按旷工处理。
第一次迟到(早退)提醒注意，第二次迟到(早退)口头警告，第三次迟到(早退)写出书面检查，并再加扣除薪50元。当月累计7次迟到(早退)的，给予警告处分，当月连续三次警告的，公司有权予以劝退。
迟到或早退5分钟以上15分钟以下者，每次扣除薪金20元;15分钟以上，两小时以下者，每次扣除薪金50元，迟到或早退超过两小时按旷工处理。
旷工一天扣除2倍的当日基本工资。当月累计旷工6天，连续旷工超过5天，或一年内累计旷工超过30天者，作除名处理，公司不负责其一切善后事宜。
请假须填写请假单，获得批准并安排好工作后，才可离开工作岗位，同时对请假进行备案。
请病假必须于上班前或不迟于上班时间15分钟内，致电所在主管或直接上级主管，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出具的建议休息的有效证明。病假期间扣除当日福利补贴。病假累计半年以上者，至第七个月起按岗位薪金数额的70%为基数发放。
请事假将被扣除当日薪金全额。
因参加社会活动请假，需经领导批准给予公假，薪金照发。
如赴外地出差，应填写出差单交主管备案。
一、上班时间不允许做与工作无关的事,如需外出应请示主管(编辑部无需请示，但需每日填写外出活动记录报告，每周一向上级汇报)
二、不允许员工从事第二职业或对外兼职活动,但鼓励员工利用业余时间参加升学考试、学习培训,提高工作能力。
加 班
如因工作需要，需在非工作时间工作的，必须通知部门主管。加班时需填写加班记录。但公司不提倡不必要的加班，如因个人的原因，拖延工作时间，不算加班。凡加班人员于加班时不按规定工作，其有偷懒、睡觉、擅离工作岗位或变相赌博者，经查获后，记过或记大过。经理级以下人员每晚加班2小时，第二天可晚工作一小时作为休息时间。每累记加班24个小时，或连续加班12个小时没有休息，可申请一天带薪假期，或相当于三天工资的加班补助金。管理层为不计酬加班。
加 班 请 假：
1.操作人员如有特别事故不能加班时，应事先向领班声明(领有具体事实不得故意推诿)否则一经派定即须按时到退。
2.连续加班阶段，如因病因事不能继续工作时，应向领班或值日值夜人员以请假单请假。
3.公休假日加班，于到班前发生事故不能加班者，应以电话向值日人员请假，次日上班后再检具证明或叙明具体事实，填单补假(注明加班请假字样)，此项请假不予列入考勤。
4.在加班时间中如因机械故障一时无法修复或其他重大原因不能继续工作时，值日值夜人员可分配其他工作或提前下班。
假期管理：为严格劳动制度,加强公司对员工假期的管理,对各种假期的申请和审批程序做如下规定。
节 假 日
国家规定的大型节假日,包括元旦(1天)、五一(1天)、国庆(3天)、春节(8天),给予休假 但因业务需要可指定照常上班需以加班计算。
一、工作年假： 工龄满一年以上、业绩突出的员工,经主管报请总经理批准,可享受5天年假。工龄满二年以上、可享受7天年假。主管安排职工休年假时,需提前2周向总经理提出申请,经批准后方可休假。确因工作需要无法安排休假的,由公司给予相应补助。
二、事假：员工在工作期间,确有私事要处理,必须请假。员工请事假须先填写“员工请假单”,半天以上(不超过1天)的由部门主管批准,1天以上的由部门主管核准,报总经理批准。事假期间扣除当日基本工资,事假超过10天以上的,公司有权予以解聘,(特殊情况除外)。经过批准的申请单交公司备案。因急事,如不能及时提前请假的,应于当日打电话通知本部门,回来后及时补填请假单。未经请假或请假未经批准而擅自离开的,按旷工处理,扣发当日工资;旷工连续超过3 日，累计当月6天者,公司无条件解聘。
三、探亲假：与配偶分居两地，每年职员可享受一次为期15天的探亲假;未婚、父母均在外地居住，每年职员可享受为期7天的探亲假;
四、婚假：职员结婚给婚假10天假期, 子女结婚可请假2天
五、丧假：直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)死亡，公司给假5天。
六、病假：员工确实因病不能上班时,应填写“员工请假单”,并出具医院证明,半天以上(不超过1天)的由单位主管批准,1天以上的由总经理批准,全年累计病假不超过3天的不扣除工资,超过3天的,超出部分计发50%的工资(特殊情况除外)。经过批准的申请单交行政中心备案。
员工因急病,不能及时提前请假的应于3小时内打电话通知本部门,并于上班后补填请假单。
本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。
过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。
请假逾期，应照下列规定办理：
(一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者进行经济处罚、停职或开除。
(二)病假逾期可以未请事假的假期抵消，事假不敷抵消时按日计扣薪津。但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。
特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发给，逾期者可予命令退休或资遣。
本公司员工请假期届满行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。
请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假。
请假者必须将经办事务交待其他员工，并于请假单内注明。
本公司员工依本规则所请假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情节轻重予以惩处。
第六则 工资待遇
一、 工龄补助：在公司工作年满一年的职员，每年增加____元的工龄补助。
二、 奖金：销售提成：根据各业务部门的业务指标，确定提成标准。
三、全勤奖励：全月出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，发放全勤奖金。
四、职员工资发放日期： 职员工资，采用月工资制，于每月底发给。
五、公司工资实行保密制度，员工个人的工资对其他员工保密，如员工对其工资有异议，请直接与经理联系;
第七则 奖惩
公司对以下情形之一者，予以记功受奖：
一、保护公司财产物资安全方面作出突出贡献者;
二、业绩突出，为公司带来明显效益者;
三、对公司发展规划或业务管理规范提出合理化建议，并给带来明显效率或效益者;
四、在某一方面表现突出，足为公司楷模者;
五、其他制度规定应予记功授奖行为。
记功授奖方式有：大功、小功、嘉奖、通报表扬、一次性奖金等。
公司对以下情况之一者，予以记过处罚：
一、利用工作之便图取私利、盗窃、殴斗、诈骗、索贿、违反公司财务制度者;
二、公司遭遇任何灾难或发生紧急事件时，在场职员未能及时全力加以挽救者;
三、在公司外的行为足以妨碍其应执行的工作及公司声誉或利益者;
四、恣意制造内部矛盾，影响公司团结和工作配合者;
五、怠慢、欺辱、谩骂、殴打顾客，给公司形象带来损害者;
六、玩忽职守、责任丧失、行动迟缓、违反规范、给公司业务或效益带来损害者;
七、严重违反公司劳动纪律及各项规则制度者;
八、窃取、泄露、盗卖公司经营、财务、人事、技术等机密者;
九、触犯公司其他制度记过处罚规定或国家法律行为;
记过处罚方式有：开除、记大过、记小过、警告、通报批评、一次性罚款等;
若职员行为给公司造成重大损失或触犯国家法律法规的，将追究当事人法律责任，公司有权起诉;奖惩记录，纳入公司考核内容。
第八则 福利
一、 保险：按公司现行的保险规定，公司的骨干人员和经理级以上人员可享受公司投保的个人医疗保险。
二、 困难补助：职员个人或家庭有特殊困难，可申请特殊困难补助，补助金额视具体情况而定。
三、 过节费：根据国家规定的节假日(元旦、春节、妇女节、劳动节、端午节、儿童节、国庆节等)，公司将发放适当的过节费或物品。
四、 外出郊游：每年的春季或秋季，组织员工外出郊游。
五、 住院慰问：员工住院期间，视具体情况公司组织人员慰问。
本制度如有未尽事宜，可以随时做出合理的调整。
私人企业管理制度范文2
近年来我国海外直接投资发展迅速。中国最大海外投资企业的主要投资额都集中于资源开发和制造加工业。与全球跨国投资总额和世界主要投资国相比,首先是我国海外直接投资的企业规模较小。其次,我国海外投资基础薄弱，经验缺乏。管理人才、营销网络与对目标市场的了解不够充分等原因给我国的企业造成了主要的投资障碍。这是由于我国对外投资的准备不够充分。另外“缺乏懂外语的员工”这一项反应出我们的有一部分企业对外投资水平还很幼稚，尚不能满足对外投资的基础条件。
二、制度风险是我国海外直接投资的瓶颈
1.管理制度风险:海外投资宏观管理尚处于无章、无序状态
我国海外企业散布在世界各地,海外投资大多是根据各种渠道的非系统化信息进行的,致使海外企业在产业结构和地区结构的分布等方面,充满着无序性和随机性。海外企业风险管理的一体化程度低,缺少跨国经营风险管理的基本常识,而只是在海外进行孤立、单一和分割式的经营。由于宏观管理的无章、无序,造成资本投入失控,使我国海外企业先天不足的弱点更加暴露出来。
2.投资决策风险:海外投资主体结构失衡
我国海外直接投资集中于发达国家和新兴工业化国家(地区),而许多发展中国家则尚未顾及。对外投资过份集中于发达国家和地区,使我国大多数企业面临的投资成本高和投入资金少的矛盾更加突出,成为海外企业经营失败的导火索和风险因素。发达国家的投资成本往往是发展中国家(地区)的几倍甚至几十倍,而对外投资规模小和实力上的先天不足,是我国大多数企业不可回避的现实在这种情况下,我国海外企业尤其是中小型企业盲目进入发达国家和地区,一开始就势必处于弱势,面临更大的竞争风险。
3.投资体制风险:海外投资新旧体制错位
我国海外投资在体制上仍然带有浓厚的部门和地方所有的行政隶属关系的色彩。我国海外投资按纵向投资区分,可分为中央和地方的投资;按横向投资区分,又分为各自不同部门投资兴办的海外企业。而且国内跨国集团的上级主管部门对企业的经营决策仍保持高度控制。现行投资体制的局限,决定了投资审批方法及程序的不规范,并产生投资决策风险。从体制上分析,试图用政府的外部行为来取代企业的内在要求,即企图通过政府层层审核的办法,来推动企业在海外投资决策中加强项目可行性研究和风险预测,其效果往往并不理想。一是由于上级审核部门很难拥有如此广博的知识储备来把握项目投资的风险与机遇;二是没有进行高质量审核的动力。
4.投资主体风险:海外投资主体结构失调
从世界范围看,海外直接投资活动通常是以私人企业作为主要投资者。无论是发达国家还是其他发展中国家,大型国有企业在众多跨国公司中的数量相当有限。据联合国贸易和发展会议有关发展中国家跨国公司的数据库资料显示,在580家有相关数据的发展中国家跨国公司子公司中,私人企业占企业总数的64.7%;国有企业占20.3%;混合企业占15%。
三、我国海外直接投资的管理创新
1.司法制度创新
为加强对海外企业的宏观管理,当务之急要尽快建立全国性的专管机构,进一步完善管理法规。在对我国跨国经营问题进行深入调查研究的基础上,充分借鉴国外跨国经营的经验,逐步形成并完善海外企业法。当前,应围绕加入WTO后的新形势,以创新的思路,修改并起草一个指导性的条例,着重就财政政策、投资政策、经营范围、审批程序、管理体制、利润分配及其再投资、人才管理、双重征税等问题,做出一些原则性的规定,进而形成较具体的实条例,以逐步完备和形成一部管理海外企业的国内立法。
2.经营机制创新
要加快建立适应国际化经营的经营机制,赋予跨国经营企业充分的外贸自和必要的外汇支配权、海外投资权、融资权、承包国际工程和劳务出口的契约权，以及出国人员审批权等。经营决策制度是海外企业管理制度的核心。在海外企业享有一定的自主经营权限的条件下,可根据企业规模和行业特点,实行分级决策授权。这种公司形式为我国境外企业发展跨国经营提供基本的组织保证。
3.企业组建模式创新
从企业组建方式上看,我国现已存在的国际化经营企业,大多是以集团形式组建的。主要有两种类型,即以工业企业为龙头组建的国际化经营企业集团和以外贸企业为龙头组建的国际化经营企业集团。我国目前以集团形式组建国际化经营企业是一条切实可行的路子,但也存在不少问题,需要进一步解决。在新的形势下,必须不断探索具有中国特色的国际化经营企业组建模式。组建我国国际化经营企业应选择的模式有:(1)规模生产型企业集团。即建立以某类标准化产品的大、中型规模生产和新技术开发为重点的企业群,主要任务是推出国际竞争力强的批量生产产品,以获得规模生产效率。(2)出口合作商社。这是一种以中小型企业为主体形成的企业集团,其目的是把一个地区或某一行业有外向经营潜力但难以独立进行对外经营的中小型企业,根据一定的合作原则和利益关系组合起来,加强必要管理、监督和服务,形成具有多种相对经营优势的企业群。(3)贸易型企业集团。这是以从事对外贸易、开拓国外市场为目的市场开发型企业集团,其主要经营功能有:国际贸易、海外宣传与资料搜集、外贸对策研究与咨询、外贸投资信贷和出口商品组织等。(4)海外微型企业集团。即以行会和协会牵头,按地区和行业组成的海外微型企业的松散组织形式。当然,该类企业集团的管理有其复杂性和特殊性,在管理模式上力求创新,必须将其提到海外直接投资的战略地位来认识。
私人企业管理制度范文3
关键词:民营企业;成长与演进;表层因素;深层因素
Abstract:The private enterprise has made an outstanding contribution to China′s economic development， but it faced with some constraints at the same time of fast-growing and evolving. The empirical study on private enterprises in Hebei Province showed that factors restricting the growth and evolution of private enterprises could be pided into surface elements and underlying factors. Finance， talent person， institutional factor were surface factors; entrepreneurial spirit ， property rights governance， management systems and innovation systems were underlying factors ;the solution of underlying factors directly determined the solution of surface elements.
Key words:private enterprise; growth and evolution; surface factor; underlying factors
目前，民营企业的发展是国内讨论非常激烈的话题之一，一方面是由于民营企业在现代经济结构中的地位和功能越来越突出;另一方面是民营企业在发展中存在着众多没有解决的内部和外部问题。本文以河北省民营企业的成长与演化为例，对制约民营企业的重要因素展开实证研究。
一、河北民营企业在经济发展中的作用
改革开放30多年以来，河北省民营企业从无到有，不断发展壮大，为河北省的经济发展做出了突出的贡献。从整体上来说民营企业在增加地方财政收入、增加居民收入、解决劳动就业、推动地方经济发展、促进国有企业改革和经济结构调整等方面，发挥着越来越积极的作用。民营企业不等同于私人企业，从经济学的角度来讲民营化是一种新型的社会所有制形态[1]，当前民营企业在全省经济中所占的地位越来越重要，已成为了拉动国民经济又好又快发展的重要力量。
尤其是党的十六大以来，河北省民营企业呈现出了极其典型的发展态势:民营企业数量不断增加;组织结构不断优化，建立现代企业制度的步伐加快;民营企业在推动地方经济发展中的作用日益突出，尤其是在推动“科教兴冀”战略过程中体现出了主力军的作用;民营企业的地位和作用得以明确，民营企业自主发展的基本框架也基本确立，民营企业的崛起为河北省增加地方财政收入、解决劳动就业、增加居民收入、增强地方经济活力、促进国有企业改革和经济结构调整等方面，发挥了极其重要的作用。
2003年以来，河北省民营经济年均增长速度保持在15%以上，年均拉动经济增长5.9个百分点，逼近全省生产总值的半壁江山。民营企业已成为是生产力当中最活跃的因素，民营企业具有解决具有重大战略意义人才问题的重要功能[2]。随着我国经济体制的不断深入，特别是在国有和集体下岗分流、减员增效的大背景下，民营经济的发展为维护社会稳定，吸纳就业做出了重要贡献。[3]民营经济吸纳就业人员现已占全省二、三产业从业人员的50%以上，其中安置国有企业下岗失业人员25.3万人。从全省产业结构来看，民营经济已从传统劳动密集型产品生产拓展到高科技产业、现代制造业和新兴服务业，目前全省认定的高技术企业中，民营企业占90%以上。从产品结构看，全省民营企业有7个产品被评为中国名牌产品;有5个品牌被评为中国驰名商标，占全省总数的39%。
二、民营企业面临的问题及制约因素
(一)突出问题
民营企业发展和演进过程中的突出问题主要有:民营企业整体水平落后于全国平均水平，与发达地区差距非常大;研发投入和自主创新能力处于全国低层次水平，科技进步对经济发展的贡献率远远低于发达地区;行业分布和地区分布不平衡，所有制结构不合理，调整力度不够;民营企业成长的制度、政策、金融和社会环境不完善。
1.民营企业整体收入水平处于全国低层次，产品附加值低、科技含量低，主要是依托当地资源优势和廉价劳动力，科技投入严重不足、企业的技术创新能力极差。再加上很多私营企业短期行为严重、技术开发、技术改造投入明显不足，同时缺乏战略眼光和市场开拓能力[4]。
2.经费投入和自主创新能力严重落后于全国平均水平。民营企业的经费是决定其创新能力高低的最重要的指标，经费投入少、自主创新能力差是当前全省民营企业成长中最突出的问题之一。2001年至2005年河北省R&D/GDP比重在全国的排名一直处于全国31个省市的第20-23位。总体看来，近几年河北省R&D投入无论是在总量上、强度上还是在增长速度方面都与全国平均水平存在着较大差距，这与河北省经济大省的地位不太相称，表明经济发展与科技投入出现了背离现象，不符合“科教兴冀”的战略，理应受到决策部门的关注[5]。
3.缺乏现代企业管理制度和战略管理思想。建立现代企业管理制度是民营企业成长与演进的关键，尤其是管理模式的选择和发展战略的制定与规划。当前河北省大多数民营企业沿用传统家族制管理模式，原因是传统型家族企业具有产权的稳定性、决策的灵活性、内部统一等优点，容易被大多数民营企业所选择。虽然家族化管理对当前民营企业来说有其积极合理的一面，但家族化的固有缺陷决定了这种管理模式很难支撑企业的进一步发展，容易形成管理制度难以有效执行、人才选拔受到限制、缺乏公平的竞争机制、倾向于实行人治管理。另外，从发展战略的角度来看，大多数民营企业只注重眼前利益，缺乏长远的战略眼光。因此，建立符合现代化生产的企业治理结构、管理制度成为了摆在民营企业面前的一道门槛。
4.民营企业成长与演进的金融制度和融资环境不太完善。融资问题是制约民营企业发展的最突出因素，融资渠道狭窄是河北省民营企业成长与演进中最突出的问题[6]。当前民营企业融资渠道主要包括银行贷款和民间借贷，由于金融制度和融资环境不太完善，使得这两种途径的融资也存在着众多问题。一是贷款门槛抬高导致资金需求者“畏贷”。 目前为防范信贷风险，各家国有商业银行惜贷，普遍上收信贷审批权，抬高了贷款门槛，二是缺乏相关部门认可的企业资信评定机制，政府对企业进行资信评定的作用弱化。三是民营企业缺乏抵御市场风险的能力导致金融机构“惧贷”。因此，必须尽快在银行贷款、发行企业债券、证券市场融资、风险投资、民间借贷等方面探索适合民营企业成长的融资方式。
(二) 成长与演进的制约因素
针对河北省民营企业成长与演进中的两大突出问题，分析造成这两大突出问题的原因，主要在于制约民营企业发展的因素没有系统化和明晰化，找出主要的内外因素是民营企业成长与演进的关键。国内大量研究文献显示制约民营企业创新与演化的主要因素在于人才、技术、资金条件普遍不足，最近一些学者又提出产权结构、企业文化、管理体制等应该是最关键的因素。
国内关于民营企业创新与演进的要因到底有哪些，争论一直很激烈。本研究以河北省100家民营企业为样本，进行了专门的问卷调查，结果显示制约民营企业创新与演进的因素主要分为表层因素和深层因素。
深层因素决定表层因素。资金和产权治理在民营企业发展中所起的作用非常明显，但这两种因素确属于不同的层次。资金、人才、制度体系对民营企业成长与演进的制约作用主要表现为企业发展中的表面问题，因此称为表层因素，从表面上看资金、人才、制度体系显得很重要，但从社会资本的角度看解决这些问题的渠道确实非常的广泛，即使以上问题得到解决，但由于企业家精神、产权治理、管理体制和整个创新系统的不健全，却会严重制约民营企业的创新与发展，这些是内在的深层问题，深层问题的解决有助于表层问题的快速解决。民营企业在成长与演化过程中对资金、技术、人才的需求是非常旺盛的，但对企业家精神的培养、产权治理、管理体制改革、创新系统的完善需求更加迫切，只有深层问题的大了解决，表层问题才可以迎刃而解。
三、对策建议
1.政府应尽快建立和完善民营企业科技发展的公共服务平台。发展以产业、共性技术服务平台为主的政策、科技、咨询等全面的公共服务平台是民营企业快速成长的必要条件。要尽快建立起省、市、县(市、区)三级的民营企业服务体系，以强化支撑民营企业发展的平台作用。主要用于促进民营企业服务体系建设。
2.尽快建立以企业为主的产学研合作体系、培育创新文化。增强民营企业的创新能力必须有高效的创新系统来支撑，产学研合作的创新体系就是要求以企业为主体、充分发挥大学、科研院所知识创新源的作用，加强民营企业与大学和科研院所的强烈互动，从而解决民营企业发展与成长中的核心问题。民营企业本身资源有限、技术能力落后、面临的主要是生存的问题，而大学和科研院所可以帮助他们进行产品开发与技术创新，并最终提高他们的核心竞争能力。另外，尽快培育以创新为核心的文化环境是推进以企业为主体的产学研合作创新体系的建设的必备条件。
3.加快制度创新、不断完善民营企业产权治理问题。政府应当从制度创新着手，重点在项目申请、融资贷款、税收优惠等方面建立各项有利于民营企业建立现代企业产权制度的政策与措施。政府的功能在积极的引导和服务民营企业建立科学、合理的产权制度，最终目标是帮助民营企业解决发展中的各种制约因素、推进民营企业的成长与壮大。
4.建立资金与人才的双向激励约束机制。企业家队伍建设和金融体制的改革是促进民营企业快速发展的催化剂，因此建立资金与人才双向的激励约束机制就是要求企业家队伍的培养必须和金融体制改革配套进行。既地方民营企业贷款融资问题必须和当地企业家队伍、职业经理人队伍的素质挂钩，同时积极鼓励和创造有利条件促进高素质的民营企业在境内和境外上市融资，提高企业品牌知名度和竞争力。
参考文献
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[2] 程路.充分重视发挥民营企业的作用[N].人民日报，2004-04-25(7).
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[关键词]民族地区；民营经济；发展；思考
[中图分类号]F121.23[文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0003-02
民营经济作为混合所有制经济成分中最具活力的一种经济形式，已经成了推动我国经济和社会发展的重要力量，尤其是对于民族地区来说，发展民营经济对促进区域经济的增长，扩大劳动再就业和活跃地方经济，更是具有非常重要的意义。
一、民族地区民营经济发展存在的问题
1.融资渠道不畅，企业发展后劲不足
有资料显示，我国民营企业通过银行贷款获得的资金仅占其发展资金的15%，这与其对国民经济发展高达60%的贡献率很不相称。可以说融资难已成为目前民营企业发展面临的最大问题。大家知道，民族地区民营企业多是一些中小企业，一方面难以真正享受到“国民待遇”，另一方面由于规模小，抵押物不足，所以在贷款过程中条件相当苛刻，与国有企业相比，在贷款资质方面具有明显的劣势。
2.管理水平低下
民族地区民营企业普遍采用家族式经营管理体制，这种管理体制，依靠家族的力量同舟共济，适应了企业在创业初期的需要。但随着企业规模的不断扩大和经济的发展，企业赖以生存的外部经济环境也会随着发生变化，家族化经营的优势会逐渐丧失，甚至成为制约企业发展的障碍。
一是“开放”障碍。由于家族化经营具有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，家族成员的经营观念往往难以走出家族利益的圈子，常常拒绝非家族成员进入企业管理高层，导致选能用贤渠道的不畅通，优秀人才难以进入家族企业。同时，由于所有权和经营权都掌握在家族成员手中，容易形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，造成人才、资本和信息技术等多方面的沟通与交流的障碍，导致企业缺乏持续发展的活力。
二是“制度”障碍。企业经营管理的好坏，有赖于企业管理制度的建立健全和良好执行，而家族化经营的结果往往导致制度执行中的违规与碰撞。另一方面，某些“劳苦功高”的创业者与一般家族成员、一般家族成员与外来人员之间，在执行制度时容易出现不平等现象，从而导致规章制度流于形式，特别是家族成员在工作失误时，往往因裙带关系而逃避责任，使企业制度的严肃性受到冲击，进而影响企业的健康发展。
三是“经营”障碍。家族企业在创业初期取得一定成功之后，原先创业的家族成员很容易滋长经验主义，在生产经营过程中出现随意性，甚至随心所欲，置各种规章制度于不顾，企业经营危机便开始产生。
四是“机制”障碍。在家族式企业中，权力都是高度集中，往往是老板唯我独尊，说一不二，决策随意化，缺乏约束机制，在需要做出重大决策的时候，也往往是要么凭自己的经验，要么跟别人学，缺乏符合市场和企业自身发展的长远规划。
3.起步水平不高，产业升级困难较大
民族地区民营企业的初期发展主要依靠创业者敏锐洞察力和富有经验的判断力，普遍存在着低水平重复投资，初始积累不足的问题，民营企业发展基础较弱，实力不强，仍处于小规模粗放发展阶段，经营中也存在无序和违规等问题。“大生产小销售”“坐店经营”等陈旧观念，仍在民族地区民营经济中占有主要地位，难以适应激烈的市场竞争。再加上许多民营企业主存在“小富即安”思想，不求进取，缺乏技术创新理念，往往热衷于扩大规模多赚钱，缺乏技术改造热情，更不愿把钱花在技术改造和产品创新上，产业升级进展缓慢，影响了企业持久的竞争能力。
4.民企老板素质偏低
民族地区民营企业中有高素质的经营管理者，但也有相当一部分民企老板不但缺乏现代经营理念，甚至在文化程度、政治觉悟、法律意识及道德修养等方面都存在不足，而且“小富即安”的思想比较普遍，甚至过早地开始追求享受，奢侈消费。
5.政策落实不到位
近些年来，为了进一步确立民营经济在民族地区经济中的主体地位，激活民间资本，扩大社会就业，形成全民参与、商气富集、蓬勃发展的良好局面，各民族地区政府相继出台了不少关于发展民营经济的优惠政策和措施，但由于涉及到方方面面的利益关系，有些政策在具体落实上不到位，不尽人意。
二、民族地区民营经济发展的几点建议
1.转变观念，营造良好发展氛围
十六大明确了非公有制经济是我国国民经济的重要组成部分。民族地区大型国有企业少，经济发展缺乏支撑点，只有进一步解放思想，在观念上进行重大转变，解除发展民营经济的思想桎梏和观念的束缚。政府要积极创造条件，给予民营企业与国有企业平等的创业和发展机遇，取消对民营企业发展限制性、歧视性的规定，直至在有些领域可以向民营企业倾斜。要放宽市场准入，降低民间投资的产业门槛，凡法律没有明令禁止，都允许民营企业生产经营；凡允许外商经营的，都向民营企业开放。引导群众把创造财富作为重要的价值取向，在全社会形成关心、支持、保护民营经济发展的舆论环境。
2.采取多种手段解决民营企业融资难问题
民族地区民营企业融资难，涉及企业、银行、政府三方，只有三方共同努力，才能解决民营企业融资难的问题。一是企业要想获得银行的贷款就必须重视自身的信用建设，严格遵从财务会计透明化，以实际行动展示自身的资信，打消银行及投资者的忧虑，同时在经营上也要努力提升水准，规避和善用风险，求得企业的永续发展。二是要建立民营企业信用担保体系。要在财政预算内安排民营企业发展基金，鼓励多种投资机构、金融机构吸纳民间资金组建商业担保机构。按照“政府启动、民间参与、市场运作”的原则。组建民营企业信用担保公司。解决民营企业融资难问题。三是金融机构要改善民营企业的融资环境。各类金融机构在贷款政策、贷款利率上要将民营企业与其他企业同等对待，在条件审查、办理程序上要更加灵活便利，努力开展票据融资业务，支持有条件的民营企业发行股票、债券。金融机构要积极创新金融产品。扩大贷款范围和规模。
3.将现代企业制度引入家族制
据有关资料介绍，全球有65%―80%的私人企业为家族式企业，目前学术界提出了一个：“淡化家族制”的观点，其内容就是民营企业在创业初期一定要实行家族制，发展到一定阶段一定要淡化家族制，而且民营企业在当前阶段要彻底否定家族制是不可能的，所以我们要把现代企业制度引入家庭式企业，这样既保留了家族制，又淡化和提高了家族制。
(1)首先要明晰产权。家族式企业主要负责人要有明确的合约，分清个人的权利和义务及发生纠纷时承担相应的责任。
(2)在家族式企业中引入职业经理人，通过职业经理可以规范企业动作，避免在经营决策中的盲目和随意性。
(3)在家族式企业中，应建立规范的制度来克服家族式管理的弊端。
4.改革用人机制
和全国大多数民营企业一样，民族地区民营企业一方面缺乏人才，另一方面又留不住人才，其根本原因就在于老板的落后的“资本雇佣劳动力”观念和强盗逻辑，认为员工和企业的关系只是劳动力和雇佣关系，反正我花了钱，你就理所应当为我服务，没有从思想意识上真正重视过人才和维护他们的人格尊严，加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入企业。因此，在民企中工作的人才通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感。对于一个民营企业家来说，要想真正留住人才，首先必须有一个博大的胸怀和分利于民的境界，应主动抛弃江山为我打，企业为我有的陈旧观念，要做到五放：放心、放权、放手、放胆、还要放财，做到报酬留人、感情留人、事业留人。
5.民营企业在努力发展的同时也应承担更多的社会责任
没有改革开放的大好机遇，没有党和国家的方针政策，没有各民族地区党委政府提供的优惠政策，就没有民族地区民营企业的今天。为此，作为具有了一定规模的民营企业，在提高自身素质，努力发展自已的同时，也应进一步增强社会责任感和使命感，遵纪守法，诚实经营，恪守信用，珍惜信誉，在力所能及的前提下，投身社会公益事业，投身新农村建设的伟大实践中，这样一方面回报了社会，另一方面又用自身的实力和形象赢得了发展机遇和良好的社会环境。
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加、美国大型跨国建筑公司经营管理经验可资借鉴
这次我们访问的加拿大兰万灵公司和美国华盛顿集团、福陆・丹尼尔公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨国建筑企业，都有比较丰富的经营管理经验。以下五点特别值得中国大型建筑企业借鉴。
1.他们都实行全球化战略，其分公司和工程项目遍布全球。
兰万灵公司在全球30多个国家和地区拥有万余名职工，在100多个国家拓展业务。兰万灵公司活跃在世界各地有四十多年的历史，建立了遍布五大洲的多元文化营销网络。公司的营销专业人员足迹遍布全球。
柏克德公司是一家历经百年四代家族领导的非上市私人企业。柏克德公司成立至今，已在七大洲140多个国家和地区承建了2万多个项目。目前在全球设有64个办事机构，正在承建的1000多个项目遍布67个国家。柏克德是在中国第一个获得工程和总包资质的外国公司，拥有1000多名员工，完成100多个大小型项目。他们拥有双语和多文化的沟通能力，注重提高并保障本地化能力，努力培养本地员工，转让技术、工艺和流程，扩大与相关企业的关系。
华盛顿集团在全球30多个国家拥有2.7万名员工。在实施全球化战略方面有自己的独特优势：一是了解各国的建设标准、施工法规、税则和商业规则，华盛顿集团可以与驻在地各方进行有效的沟通；二是充分利用全球的资源供应链管理；三是在自有项目资料的基础上进行精确的预算，包括现行设备、材料和服务费、人工和生产力单价；四是精确的进度计划包括满足由美国、欧洲、亚洲和中东等地的设备材料供应商向世界各地的物流运输要求；五是拥有世界范围内开展业务所需要的执照和许可证。
福陆公司是世界五百强企业，也是全球最大的提供项目设计、采购、施工和维护服务的综合性工程公司之一。2003年，福陆公司的营业额约100亿美元。2004年，福陆公司被《财富》杂志同时评为美国及全球最受赞赏的工程公司，在评定的八项指标中（包括：客户的满意程度、财务能力及稳定性、项目管理能力、雇员满意程度等）分列首位或第二。
福陆公司成立于1912年，总部设在美国加里福尼亚州，但就其项目执行状况而言，福陆是一个全球性的服务公司。通过分布在全球25个国家的80多个常设及临设分支机构，福陆每年约为2000多个项目提供工程服务。福陆公司的项目遍及全球，2003年度，美国本土约占48%；亚太地区约占5%；欧洲、非洲及中东地区约占36%；其他美洲地区约占11%；
2.他们都有雄厚的资金实力和强大的融资能力。
我们所访问的四家大型建筑公司都有雄厚资金实力和融资能力。近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生。这些大型的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融支持，竞争力不断提高。
福陆公司有着非常良好及稳定的财务状况，其2003年的工程收入约为100亿美元。由于公司重组，原为福陆公司子公司之一的梅塞煤业公司已剥离并在纽约单独上市，其年收入约为25亿美元。近一个世纪的历史及良好的市场表现、“A”级投资信用等级、稳定的财务状况、充足的可支配现金（到2003年底达49700万美元）以及合理的债务比例，使得福陆公司在资本市场有着很好的融资能力。福陆公司与世界上主要的出口信贷机构（包括美国、加拿大、德国、荷兰、日本、澳大利亚等）、多边金融组织（世界银行等）商业银行及资本市场有固定的业务往来。所有这些为福陆公司在承包大型复杂的项目以及降低整体项目融资成本及风险等方面起积极作用。
在中国，福陆公司与业主一起共同为项目规划合理的融资方案,使得整个项目的融资方案、进度与项目的执行计划、采购计划有机地结合起来。
福陆公司还积极争取境外资金用于项目的前期开发,如四川烧碱项目、宁夏二甲醚等项目是利用加拿大及美国的赠款来完成可研报告的。
柏克德公司有雄厚的资金实力与融资能力。他们是2003年《工程新闻记录》和《全球金融》排名第一的公司。2002年完成合同金额达116亿美元，2002年新签合同金额达127亿美元。由于百年来公司的信誉都保持着优秀的记录，因此各银行都长期支持柏克德公司，大型工程项目的业主都希望柏克德公司加入，以提高他们的融资信用。
美国华盛顿集团是美国上市公司。在全球400强承包商中其总体实力排名第9，2003年合同额达32亿美元；在建项目金额为33亿美元，比2002年增长20%；年收入为25亿美元；年运营收入为1.5亿万美元；净收入为4700万美元；现金流为3.48亿万美元；无债务。
3.作为综合性大型工程建筑公司，他们都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。
福陆公司是一家综合性的工程公司，所服务的行业包括石油、石油化工、化工、石油天然气管道、生物制药、电子、能源、基础设施、消费品、制造、采矿冶炼等。其营业收入按工业行业分布如下：石油化工行业占所有项目的30%；工业及基础设施项目占15%；电力项目占19%；全球服务占24%；（包括运行维护等）政府项目占12%。
福陆公司为几乎所有的工业行业业主提供的服务既是一站式的（项目的开发到运行维护直至拆除），也可以根据业主的需要提供整个服务链中的某一项。其主要服务范围包括：项目的可行性研究报告、环境评估、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。由于世界经济环境的不断变化及新技术的不断开发，福陆公司以更灵活的组织形式、先进有效的项目管理手段为业主提供项目服务。
柏克德公司是综合性的工程建筑公司，涉足的主要领域有：包括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护、有害废料处理、电子商务设施和工业厂房。
兰万灵公司涉足的主要领域有：电力、化工石油、基础设施、采矿设施、设施及运营管理、军工生物制药、环境保护、农副产品加工、农业、工业与制造业、纸浆与造纸。
华盛顿国际集团公司涉足的主要领域有：电站、矿场、交通、水资源、环保、轻工、燃气、化工、制药、流水装配、核资源管理、国家安全防务以及军备销毁等。兰万灵公司、柏克德公司、华盛顿集团都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。兰万灵公司主要是从事工程项目管理服务。柏克德提供全方位的工程服务，即工程设计―采购―施工，项目管理，施工管理。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。
4.他们都不分成多级企业法人，他们的总公司主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的各项工程，并高度重视工程项目的管理。
福陆公司总部设在美国的加里福尼亚州，下设五个业务集团：石油、天然气及电力集团、工业集团、基础设施集团、全球服务集团及政府项目集团。每一个集团为利润中心，但不是独立的法人。集团总裁直接向公司董事长汇报。各业务集团统一调配分布在世界范围内的人力资源及专业技术，各地区性办事处负责本地区的项目追踪等。公司范围内的人员调配充分灵活以适应项目的需要。如石油、天然气及电力集团，其主要资源分布在美国得克萨斯州的休斯敦、加里福尼亚州的AlisoViejo、加拿大的加尔格里、荷兰的Haarlem以及英国的坎贝里。福陆公司在中国正在执行的项目如由中国石化总公司、扬子石化及德国巴斯夫共同投资215亿人民币兴建的南京的扬子石化一体化项目，福陆公司的技术及项目管理人员来源于荷兰的Haarlem的办公室、美国的休斯敦、中国的上海项目执行中心；位于天津渤海湾地区由中国海洋石油总公司及美国康菲石油公司共同投资约170亿人民币兴建的蓬莱19-3海上石油开发项目,福陆公司的项目管理及技术人员分别来自福陆休斯敦办公室及上海项目执行中心。
除了这些大型项目外，福陆公司还承包一些小型的项目。这些项目通常由经过福陆公司多年培训的当地项目管理人员管理。
无论是大型项目还是小型项目，福陆公司都力求将多年来的项目管理经验、工程设计、项目控制、成本控制、全面质量管理、安全、价值工程、采购、材料及合同管理、先进的施工手段和技术等引进到中国市场。在中国，他们充分利用中国国内现有的资源（设计院、施工单位、设备及材料供应商、制造商以及其他项目服务机构），以在保持项目进度、质量、安全、效率等的同时，降低成本，同时积极地对福陆公司以及其在中国的合作伙伴的人员的培训。
华盛顿公司也不是分为多级企业法人，集团内部有一个严密的管理体系和财务控制系统，主要通过资金控制直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。具体说来，华盛顿集团是美国上市公司，公司董事会主席办公室制定一套集团特有的运营体系，规范整个集团的管理模式。每一个分部虽然是独立的利润中心，但它必须严格按集团统一的标准进行管理。集团内部有严格的报告制度。总部设首席运营官、首席财务官和首席执行官，分别接受来自各分部和机构相关部门人员的报告。每个项目经理向各分部执行副总裁报告。集团的财务体系是总部对各分部、机构以及项目进行管理和控制的主要手段。在集团内对各种收入和开支设立统一的代码。这个庞大而强有力的分类代码系统不但方便执行官们掌握和控制整个集团的运营情况，还能根据此系统的数据对集团财务状况进行分析从而找出赢利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。在财务上集团有两条报告路径：各分部财务主管同时向分部总裁和集团首席财务官汇报，各项目财务同时向项目经理和主管分部的财务主管汇报。这种汇报制度并不是特别为了找出某人的过错并惩罚他；反之，当发现某项目或分部出现非正常的迹象，总部会派人帮助项目经理或分部总裁根据系统的数据找出原因并进行分析，及时制止可能的危机并找出解决问题的方法。所以这套系统的作用是双向的，即控制和支持。
各地区代表处（办公室）不是利润中心，直接向总部报告。2003年年收入和新项目收入的70%来自成本报销项目，这使得公司对固定价合同项目可以有选择地参与，保证公司的运行高利润及低风险。
5.他们都高度重视人才的培育。
柏克德在全世界各地拥有33000多名专业技术人员公司经常对员工给予技术与管理培训。技术培训主要分三点：一是公司内专门固定的项目培训课程，主要表现在互联网上，以自修的方式进行。二是针对大型项目某些专业，如石化系统设计、铁路施工安全等，主要是在项目上成立的专门课程。三是针对性专业课题，员工可向公司申请，在得到批准后，直接到专业培训公司进行培训。管理培训主要通过甄选具有管理发展潜力的员工，集中安排到专业培训公司，进行一到二星期的专业培训。
华盛顿集团公司在2003年员工培训的费用总计5000万美元，平均每个员工的培训时间为60小时。同时公司出资500万美元用于资助员工的大学学费。华盛顿集团的培训机构负责整个集团的员工培训，内容涉及安全、工程设计、项目经理、费用控制、预算与报价、财务、审计等所有与公司业务有关的各种专业培训。
人力资源作为福陆公司最主要的资产，是福陆公司近百年来经久不衰的关键所在。福陆公司充分重视每一个员工的价值，使其能力在工作中充分展现。福陆公司对员工的培育是长期的且持续的。这种培训既有课堂式的也有项目现场。每一个员工，包括公司的董事长每年都会得到公司在项目的各个方面的培训或知识更新。福陆公司对人才的培育不仅体现在对自己员工的再培训，在与众多的合作伙伴合作过程中，也将其先进的项目管理经验灌输给自己的合作方。确保公司合作伙伴对福陆公司项目管理的理解是公司项目成功以至公司成功的重要因素之一。在中国，福陆公司现有员工300多人。大部分接受过公司各种形式的多次培训。在其完成的130多个项目中，福陆公司与中国的设计院、施工单位、材料及设备供应商、制造商紧密合作，成功地完成了所有项目。在与福陆公司合作过的20多个设计院、70多个施工公司以及800多个设备及材料厂家，福陆公司为他们提供了相关的培训。
6.都有自己特有的技术和专利。
四个被访问的大型跨国建筑公司都有自己的技术和专利。例如，福陆拥有许多自己二次开发的项目管理、项目控制、设计、施工、自动化、成本预算、材料管理、项目优化等专利及软件。
除上述自己拥有的项目管理软件外，福陆公司在一些专利工艺技术方面保持中立立场以更好地更广泛地为各行业的客户服务。事实证明，技术中立更符合福陆公司的利益。
巨大而开放的北美国际工程承包市场
1.外国建筑公司在北美市场情况概要。
美洲区域的市场总量远远超出世界其他区域的市场。仅就美国而言，它拥有全球最大的建筑市场，虽然美国的建筑市场由于911恐怖袭击事件受到一定程度的影响，2003年美国的建筑业新签合同总额仍然超过5000亿美元，专家预计2004年仍会以1%的速度增加，达到5090亿美元。就建筑市场准入程度而言，美国建筑市场对外国建筑公司几乎可以说是完全开放的。近年来由于欧洲建筑市场萎缩，许多欧洲大型承包商纷纷登陆美国，成功地进行了多次购并活动，其中最成功的例子便是瑞典的Skanska公司于1981年用500万美元的原始投资收购新泽西一家小型建筑公司，此后用滚雪球的方式完成了一系列的收购计划，到2000年其美国子公司已成为全美400强中排名第五位的大公司，Skanska公司也于2001年一跃而成为225家国际大承包商的第一位，并连续两年保持第一的位置。德国Hochtief公司通过购并美国的Turner公司，2000年已跃升为225家国际大承包商首位，2001年和2002年由于Skanska公司的崛起，Hochtief公司仍连续两年保持第二位，该公司国际业务份额也从十几年前的20%上升到80%。
从建筑市场份额的占有情况来看，225家国际大承包商中的非美国承包商分享了美国建筑市场的5%左右，约为230亿美元。而分享这230亿美元美国建筑市场的外国承包商中，225家国际大承包商中的55家欧洲公司获得了超过95%的份额，将近70个亚洲公司只占了不到4%的份额，亚洲公司中的40多家中国公司仅占不到1%的份额。
2.中建总公司在北美发展概况。
中建总公司1985年在美国设立分支机构―――中建美国有限公司。经过近二十年的艰苦拼搏和奋斗，现在已经在北美市场占领了一席之地。近二十年来，中建美国有限公司的发展实现了四个转变：一是实现了由开发房地产为主向承包工程业务的转变；二是实现了从承建使领馆工程到承建中国企业境外投资设厂工程的转变；三是实现了只承包房屋建筑工程向承包土木工程的转变；四是实现了只承包中国投资的工程进而进入美国主流建筑市场向美国业主的承包工程的转变。进入21世纪后，公司的承包工程业务有了长足的进步，从在寸土寸金的曼哈顿开发建造被《纽约时报》评为2002年纽约市五大建筑亮点的中国驻纽约总领馆公寓楼，到仅用11个月时间建成被美国权威杂志《工程新闻记录》誉为“快速施工法”典范的海尔集团美国南卡电冰箱厂厂房，再到2002年9月中标2200万美元的南卡州政府公共项目―――杉地高级中学和技术中心项目。中建美国有限公司2003年里更上层楼，新签合同额超过5000万美元，其中有南卡州1500多万美元的布鲁瑞吉高中项目，有纽约市捷运局的地铁站台项目，有华盛顿特区中国正式签署了纽约曼哈顿万豪酒店工程工程管理合约。纽约曼哈顿万豪酒店项目位于曼哈顿上城124街和125街之间，东临著名的公园大道，建筑面积6万平方米，包括一座238间客房的酒店、一座A级写字楼、购物中心及地下停车场。该工程由世界著名的建筑大师恩里克・诺顿主持设计，建成以后将成为该地区最高的建筑物。这一合约的签署，标志着中建美国公司进入了规模庞大的美国本土私人项目市场，继南卡州公共学校项目后，又一次取得历史性的突破。
3.美国建筑市场准入、市场基本规则和初入美国市场应注意的问题。
首先要清楚地了解外国公司如何在美国设立建筑业企业的问题。美国从联邦政府到各州、地方政府都没有一个专门的建筑市场准入法规来限制外国投资建筑公司进入美国，中国的建筑公司很容易在美国成立一家子公司从事经营活动，但由于建筑行业的具体特点也使中国公司在美国承包工程项目遇到一些具体问题。
―――国际承包商进入美国，也如其他国际商业团体在美经营业务一样，通常是事先在某一州注册一家或多家公司。至于该公司是独资子公司，还是合资公司、合作公司等，则根据各自的情况自行决定。如果一定要以总公司(美国国外母公司)的名义直接作生意，也是可以的，但需要在当地进行登记。外国公司进入美国时一般都是在当地成立一家公司，这主要是出于在法律和税务上保护其母公司的角度考虑的。
――在美国，公司的成立属于各州的法律管辖内容，但各州情况大同小异，总体上都对外国公司在美国成立公司没有特殊限定。在有些州，如德拉华州，成立一家公司的法律手续相对更简便一些，税率也低，因此很多公司愿意在该州注册。当外国公司成立了一家美国当地公司后，该家公司的一切待遇就等同于当地公司，这时就不存在市场准入的问题了。中建美国公司在当地经营十几年，没有感到美国在法律上限制外国的建筑公司在当地建立公司并从事经营活动，据中国驻纽约总领馆商务处的同志介绍，美国国会几年前曾试图立法禁止中国的国营企业在美国上市，但后来也未被通过，现在如中国石化等十几家中国国营企业都已在美国上市。
―――凡是不在本州注册的公司，不管是美国其他州的公司还是美国以外其他国家的公司，美国各州都将其视为同一种情况来对待。这时外国公司准入问题等同于外州公司准入问题。各州通常的规定是要求不在本州注册的公司需在从事经营活动的当地政府部门进行登记，交纳一定的登记费，每一年或几年续交一次。有些地区如华盛顿特区还需该公司在当地有一位人或机构，并需出示原注册地开出的经营状况良好的证明。
其次再来看看外国建筑公司在美国市场开展经营活动的经验。
―――美国中央和地方政府的管理政策、税收政策方面都有不同规定，但无论是对美国的建筑公司，还是对外国的建筑公司，这些规定是一视同仁的，对外国公司既无优惠也无壁垒。近些年，很多州对于外国企业在美国制造业的投资行为都出台了一些优惠鼓励政策，但未见对外国投资建筑公司有何优惠政策。联邦政府主要监管联邦税收、施工安全和劳工的身份，国税局负责监管承包公司按规定缴纳联邦税，职业健康和安全委员会负责监管施工安全措施，劳工部负责监管所雇劳工的合法身份；地方政府除监管地方税收、施工安全外，还对工程的设计和工程质量进行监管，设计要遵守当地的规划，经报批通过后方可进行施工，工程实施过程中各项工种都要经过当地房屋局的检查验收，通过后才能签发准住证。
―――美国各州对于在本州内从事工程承包公司的执照管理不尽相同，但同样，这些规定适用任何建筑公司，并非为外国投资建筑公司单独设定。例如纽约州规定除进行居民住宅开发或改造项目以外，总承包商不需执照，但在南卡州、亚利桑那州、华盛顿州等地则规定建筑承包公司内要有一位主要职员通过该州的资格考试，该人作为公司的“资格员”后该公司才能取得营业执照，这种考试对于从事工程承包若干年，英文较流利的中国工程师并不难通过。从事如上下水、消防喷淋、暖通、电气、锅炉、电梯、石棉清除等专业工种的专业承包商一律需要专业执照。如果是从事设计工作，情况则复杂一些，有图纸签字权的设计师一般都是受过专业培训的人员，对其专业的技术规范要极其熟悉，要通过严格的考试。取得这些专业执照并非易事，但那些有资金实力的外国公司在当地雇佣已持专业执照的工程师比较容易。
―――美国多数州对建筑公司不实行分级资质管理。一般是依靠保险公司对不同档次的建筑公司所提供保险金额不同进行市场调节。因为美国按惯例要求承包商提供百分之百的履约保函，所以如果当地保险公司只能给甲公司1000万美元的工程履约保函，甲公司就无法参加1000万美元以上规模的工程投标。保险公司对建筑公司的保额是根据该公司在当地的工程经历确定的，这使得小型外国独资建筑公司在美经营困难，除非是象中建公司这样的国际大型承包商，因为国际信誉高，并已在其他国家和地区的工程承包中与美国的保险公司合作过，所以获得履约保函相对容易一些，同时保函额度也会相对高些。联邦或州政府项目在招标书中，通常会要求提供保函的保险公司是美国财务部授权的公司，这些公司的名录可在财务部的网站上查得，这项规定使得过去与这些保函公司没有业务联系的外国公司不能参加政府项目的投标，限制了这些公司的经营范围。
―――有些州对于建筑公司也有资质管理制度。例如南卡州规定公司净资产在25万美元以下的建筑公司所签合同额是有限制的。但因所规定的净资产数额不大，应该说国际性的承包商一般不会因此而影响公司的经营。
第三是分析一下外国公司在北美市场开展经营的障碍和风险。
―――必须在美国注册公司。美国业主、公司乃至个人，都因为考虑到法律制约问题、索赔问题等，出现了纷争可以在美国依法解决，不希望与一个美国法律不易控制的公司打交道。几乎所有的招标文件都规定投标者需在美国注册，受美国法律制约。这一情况影响在美国的国外建筑公司直接开展经营活动。
―――必须在进入美国之前在财务方面作出详细的可行性分析。当外国公司在美国成立的子公司或与当地公司合资成立的公司把经营利润汇回外国的母公司时，按美国税法要扣留一部分，造成母公司的利润率降低，因此外国公司在进入美国之前必须在财务方面作出详细的可行性分析。
―――必须要聘请律师、会计师、顾问公司。在美国，一切依法律办事，但法律异常繁杂，一般外国公司在美国进入承包领域必须要聘请律师、会计师、顾问公司，这样使管理费较其他地区高。美国建筑市场竞争异常激烈，据统计有50%的建筑公司在注册三年内就不见了，当地公司尚且如此，不熟悉当地环境的外国公司所冒风险更可想而知了。
―――只能从外国在美国的工程入手进入北美市场。美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿；除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商，但这种工程毕竟很少；或者是中国使领馆的工程，工人和技术人员可以通过外交渠道进入美国，但这些人必须是只能给使领馆特定的工程工作，如想转变身份成为当地建筑公司的雇员，被拒绝的可能性极大。
―――外国投资建筑公司在美国开展工程承包业务范围并未在法律上受到限制，只要是公开招标的项目，通过资格预审的建筑公司都可以参加竞标。但在实际操作中却存在具体问题，广被采纳的美国建筑师协会出版的资格预审表中，虽无对外国建筑公司的特殊限制，但以往类似工程项目经历和保函额度两项内容却使外国独资建筑公司很难符合要求，因为无论是私人项目还是政府投资项目，业主都希望是曾在美国完成过类似项目的建筑公司来承担。中建总公司曾为一家医院项目提交资格预审材料，业主解释说虽然中建总公司有足够的实力，但他们想找一家在当地承建过医院项目的公司，所以婉言拒绝中建总公司参加投标。同样，得到保险公司的履约保函支持对于小型建筑公司也很难实现，这从另一方面限制了这些公司竞争大型项目。
―――外国劳工很难进入美国是在施工中遇到的主要障碍。由于移民法、劳工法的规定非常严格，使得外国建筑公司很难带入建筑工人、专业技术人员。加之人员入美签证批准程序繁杂，美国驻外领事执法权独立等因素，都使外国人员到美工作较为困难。中国承包商的最大优势本来就是劳动力价廉，可是美国劳工法规定公司招收雇员必须要优先当地人,招收技术人员都要先在当地报纸登广告,经面试不合格才能考虑从国外雇佣,一般劳工想进来就更困难了。即使某人拿到了劳工局发的工卡也未必能进入美国,驻外签证官可能无原由地认为某人有移民倾向而拒发签证,更有甚者是到了美国入境口岸也可能被拒绝入境,因为移民官会认为某人所持文件不完整。
―――工会组织的干扰影响正常施工安排。在如纽约市、芝加哥市、波士顿市等工会势力强大的地区，只要某工程是非工会的公司承包，定会遭到工会组织的示威游行，影响正常的施工作业。而因为新到这些地区开展业务的外国公司与工会组织的关系不紧密，所以属于工会组织的分包商的报价很高，造成外国公司在投标时的总标价很高，当然不易中标。
―――从建材方面降低工程成本，提高竞标能力的作用并不显著。美国国外的建筑材料和建筑机械经长途跋涉运到美国后价格优势不大，质量也受到业主的质疑，所以从建材方面降低工程成本，提高竞标能力的作用并不显著。
―――建筑规范的不同使得外国的工程技术人员需要一段时间的学习和运用才能适应。美国有三套建筑规范，是由三家不同的私人组织编写出版的，当被某市或郡的房屋局采纳、修改、通过、颁布之后才成为有约束力的法规，所以说美国的建筑规范并非是统一的，虽然基本理论一致，但各个规范都有不同之处。
相关的启示及建议
1.中国的大型建筑企业要率先实施“走出去”的战略，大力开拓国际工程承包市场。
“走出去”的战略是我国对外开放新阶段的重大举措。从建筑业来看，一方面国内的建筑市场虽然规模很大，但是国内的建筑队伍的规模更为庞大，致使国内建筑市场上的竞争日趋白热化；另一方面，国际建筑市场的空间十分广阔，有待开发。近年来经济全球化进程加快，区域经济恢复增长。全球建筑业投资现模今后将保持平均5.1%的增长速度，到2010年世界建筑业投资规模为5.74万亿美元。中国建筑业企业“走出去”开展国际工程承包，不但为国家增加了收入，而且可以缓解国内建筑市场竞争的压力，为中国建筑业发展走出一条新路。建筑业要实现“走出去”战略，主要是要依靠中国的大型建筑企业“走出去”。中国的大型建筑企业凭借着自己的实力、优秀的人才和对外工程承包的经验，完全可以在国际市场竞争中赢得一席之地。中国建筑业实施“走出去”的战略，决不能够让中小企业一窝蜂涌入国际市场去互相倾轧、恶性竞争；应该通过中国的大型建筑企业“走出去”搞工程总承包，搞项目管理，然后把中小建筑企业带出去，不断提升“走出去”的规模与水平。
2.中国特大型建筑企业应制定逐步由传统的东南亚、非州、中东市场向北美市场转移的战略。
我国对外承包工程，主战场是亚洲、非洲和国内。2002年，我国在上述三个市场的营业收入为90.85亿美元，占当年全国营业总收入的84%。其中，亚洲57.4亿美元，占53%；非洲18.1亿美元,占17%；国内153亿美元，占14%。
国际工程承包市场，从全球最大225家国际承包商的业绩来看，他们的业务重点还是在欧美和亚洲，这三个地区市场的营业收入为789亿美元，占营业总收入的67.7%。而欧美地区还是最大的工程市场。225强中，有l68家承包商集中在欧美拓展业务，他们2002年在欧美市场的营业投入为606.7亿美元，占同年225强营业总收入的51.8%，主要由欧美承包商瓜分。
在今后较长的一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中北美市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。诺贝尔奖得主,经济学家斯蒂格利茨曾形象地说：“美国打喷嚏，世界大部分国家就要感冒”。可见美国经济对世界经济的巨大影响力。
因此，在继续关注东南亚、中东、拉美、非洲市场的同时，我国大型承包商应该加快进入欧美市场的步伐，特别是加快开拓北美建筑市场的步伐。既要看到虽然美国在法律上对于外国建筑公司在美国成立公司，开展工程承包业务没有特别限制，又要看到要想真正达到运营成功、盈利的目的需要克服的困难还很多。有困难并非意味着外国的建筑公司无法在美国生存。中国大型建筑企业应考虑适时制定、实施由传统的东南亚、非州、中东市场逐步进入北美市场的战略转移。
3.中国大型建筑企业和世界第一流的跨国建筑公司合作有光辉的前景。
中国的大型建筑企业为了全面地实施“走出去”的战略，很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场上中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界，改革企业内部的制度，学习先进的管理经验，学习对外工程承包的国际惯例，开拓国际市场都是十分有益的。通过这次访问，我们深有感触，由于中国建筑市场的巨大吸引力，外国大型承包企业迫切希望与中国的大型建筑企业进行合作开拓中国市场；他们也希望利用中国建筑企业劳务成本低的优势与中国公司合作开发国际工程承包市场。为此，中国的大型建筑企业要抓住机遇，与世界一流的跨国公司加强合作和交流，学习他们的经营管理经验、先进的技术，利用他们的广阔的国际网络和信息渠道，引进国外资金，增强中国企业的竞争力，以利于中国大型建筑企业更顺利地进入并开拓包括北美市场在内的整个国际工程承包市场。
4.中国大型建筑企业必须深化改革加强管理，逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团。
为了适应国际工程承包市场的竞争，中国的大型建筑企业必须深化改革、加强管理，逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团。从我们这次考察的体会来看，我们国有大型建筑企业集团应采取以下主要改革措施：
首先是推进建筑业大型建筑企业产权结构的改革和调整。大型建筑业企业要广泛吸收更多的社会资本。建筑业国有重要骨干企业要向股权适度分散、股份来源多渠道的混合所有制方向发展,要广泛吸收多种所有制资本,包括外资、民营资本和社会游资参股。可以考虑把部分子公司的产权卖给民营建筑企业,或者是国际工程承包企业；要积极吸收企业高层经营管理人员、技术人员、项目经理和企业特殊岗位的职工参股、实现企业产权多元化。
其次，国有大型建筑业企业和企业集团母公司应加大改制改组力度，发展成为综合类建筑业企业，成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的龙头企业。国有大型建筑业企业和企业集团母公司应成为带动建筑业生产力水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。为适应社会化大生产要求和国际工程承包市场发展趋势，国资委下属的大型建筑企业应该在自愿的基础上主动进行重组和合并使其成为跻身于世界五百强的大型企业集团。大型建筑企业和企业集团母公司应不断拓展经营领域，发展成为综合性建筑公司；不断增强投资融资、勘察设计、建筑施工、设备采购、运行调试管理等多方面功能，实施工程建设全过程的总承包，使国有大型建筑业企业和企业集团母公司发展成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的综合类建筑龙头企业。作为综合类建筑龙头企业还必须逐步加大推行EPC、PMC、CM等国际通行的工程建设总承包方式的力度，逐步提高和完善BOOT、BOT等投资开发功能，提高市场竞争力和国际承包市场占有份额。
第三，要像国际大型建筑企业一样，壮大建筑业企业集团母公司实力。国有大型建筑企业和企业集团要充分发挥企业集团内部技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。母公司要充分发挥资本经营和生产经营两方面的功能，逐步增强科研开发能力、人才开发能力、投资融资能力、工程总承包能力、多元化经营和跨国经营能力，高度重视项目管理工作。集团母公司一定要直接抓工程项目、直接抓项目管理。要进一步完善项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的人，受企业法定代表人的委托和授权，在授权范围、授权内容和授权期限内行使职权。
第四，国有大型建筑企业要大力推进技术进步，提高企业经济增长的科技含量和质量。建立完善建筑业企业技术创新机制，全面提高企业技术创新能力。建筑业大型企业要建立健全企业技术中心，加速形成有利于技术创新和科技成果迅速转化的有效运行机制。支持企业进行以市场为导向的技术改造，注重发挥已有基础和潜力，注重与高新技术产业相结合。积极引进、吸收、消化世界先进科技成果，提高工程建设的科技含量。
