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合伙开店合作协议范文1
在人类几千年中均以小店主为主导的零售世界里，山姆?沃尔顿（Sam Walton）打造出了世界第一大公司――沃尔玛百货有限公司（2011财年营收4190亿美元），向世人展示了一幅关于公司能力的宏伟画卷。
从小城镇和加盟杂货店开始创业
沃尔顿1918年出身于美国南部的一个农场主家庭，1940年密苏里大学毕业，到当时美国零售业龙头彭尼公司工作，1942年参军，1945年复员，投身零售业。
沃尔顿的店主生涯从加盟特许经营商店“本?富兰克林商店”开始。1945年9月，经过在富兰克林商店的两周培训后，沃尔顿的第一家商店、位于约7000人的阿肯色州纽波特镇的富兰克林加盟店开张。沃尔顿以2.5万美元买下该店经营权。这是个典型的美国旧式杂货店，50英尺宽，100英尺深。沃尔顿通过自己寻找更低价格的货源、打折销售及其他一些新鲜的促销手段（在商店门口外设置爆玉米花机和冰淇淋机），把小店经营得红红火火。
沃尔顿接手时，该店年营业额7.2万美元，第二年提高到14万美元，第五年25万美元，年利润三、四万美元，在富兰克林加盟店中首屈一指。但是，经验不足的沃尔顿在该店的房租契约中没有加入五年期满后有权续约的条款。房主要收回房子，沃尔顿不得不把该店的经营权、货架和存货等以很便宜的5万美元卖给房主。
1950年，沃尔顿在本顿维尔镇买了一个年营业额3.2万美元的杂货店，以99年的租期租下了隔壁的理发店，打掉隔墙，开成当地的巨型商店――50英尺宽、80英尺深。当时自助销售在美国刚萌芽，沃尔顿的这家店成为美国第3家实行自助销售的杂货店，迅速大获成功。
为扩大生意，也为分散风险，1952年沃尔顿在菲耶特维尔镇买下一个新店――只有18英尺宽和15英尺深，该店是名副其实的“沃尔顿廉价商店”，不是加盟店。从该店开始，沃尔顿雇用职业经理人打理商店，并开始形成与经理“合伙”的经营理念。沃尔顿以1%的利润分成为筹码从竞争对手挖来了威拉德。
两家商店的成功激励沃尔顿投资开设更多的新店（其中一些是富兰克林加盟店）。所有这些商店都以独立合伙企业的形式组织，合伙人有沃尔顿的孩子、弟弟、父亲、妻弟。沃尔顿给雇用的经理在新开商店中一定限度的投资额，一般是2%。
低价与保证满意
到1960年，沃尔顿共有15家商店。但每家店的规模都太小，营业额总计才140万美元，而且由于多是富兰克林加盟店，进货渠道和折价销售策略都受到限制，沃尔顿设想开设单体规模更大并且真正廉价销售的商店。
1962年7月，沃尔顿在比本顿维尔规模大很多的罗杰斯镇开设第一家“沃尔玛”商店。该店选择“沃尔玛（WAL-MART）”作为名称的原因是：一要表现出这是沃尔顿的廉价商店的意思，二是只有7个字母可以节省制作招牌的费用。沃尔顿在该店招牌的两边分别写上“低价销售”和“保证满意”，这成为以后沃尔玛的两条重要经营哲学。挂名富兰克林的加盟店、冠名沃尔顿的杂货店逐步撤消。沃尔顿在这第一家沃尔玛店埋头苦干了两年多，凭借永远比别人低20%的价格逐渐发展起来，并开始向外扩张。
沃尔顿开设的那些富兰克林加盟店只是低价销售某些商品，但沃尔玛商店是真正和全面的低价销售。1962年是廉价销售开始在美国兴起的一年，至少有四家大公司开设了廉价销售商店，其中包括美国廉价销售商店的早期领导者凯玛特，沃尔玛在当时实在是小得非常不起眼。
企业和个人、国家一样，都有发展的路径依赖性。沃尔顿没有足够的资金，一定程度上是不得不选择从罗杰斯这样的小镇开始。如果说，最初是沃尔顿的妻子海伦不愿意住在人口1万人以上的大城市，使沃尔顿在小城镇开始了创业，而创建沃尔玛后，凯玛特等大公司对小城镇的忽视，又给沃尔玛在小城镇发展和壮大提供了大好机会。
70年代，凯玛特不会到人口5万以下的城镇开店，吉布森百货的开店标准是在1万到1.2万以上人口的城镇，沃尔玛则是对人口5000以下的小城镇都照开不误。在这种“农村包围城市”的思想指导下，沃尔玛在向大城市发展时，也采取了一种先在大城市周围一定距离内开设分店，然后静候城市向外发展的战略。这种战略使沃尔玛在整个70年代获得了飞速发展，商店数量从1970年的32家发展到1980年的276家，利润从120万美元提高到4100万美元。
重组并上市
1969年，沃尔顿有18家沃尔玛商店和14家杂货店，78名合伙人和投资人。这32家沃尔顿和家人都绝对控股，为此，沃尔顿个人背负了大约200万美元的债务，财务重负迫使沃尔顿打算让沃尔玛上市。
沃尔顿的长子罗布从哥伦比亚大学法学院毕业后被聘为沃尔玛的法律顾问。他的首要任务是审查沃尔玛各店的合作协议，研究将独立的32家商店统一为一家公司的重组上市方案。最后决定将各店合伙人的权益全部转换为沃尔玛的股份，然后上市，对外发行20%的股份。
重组后，沃尔顿家人（夫妻及三个孩子）持股75%，沃尔顿的弟弟巴德持有15%，余下的10%为一些亲戚和高管持有。对于最难办的各店股份的价值问题，并没有对每家店一一进行价值评估，而是采用了简单的账面价值办法。但是每位合伙人和股东都爽快地在协议上签了字，并在后来也都很高兴当时的明智决定。
1970年10月，沃尔玛IPO，1972年转为纽约股票交易所交易。沃尔玛IPO发行30万股，每股16.5美元。IPO后，沃尔顿家人持股降到61%，他们从此偿清了个人的所有银行贷款。
与家人及员工的双重合伙：沃尔顿的独特治理之道
沃尔玛能够从人口不足1万的小镇起步，发展成为全球第一大公司（雇佣人数及销售额），与其创始人的经营哲学及其一套有特色的公司治理做法高度相关。
沃尔顿的父母经常争吵，这使他形成了埋头工作与重视家庭和谐的强烈个性。沃尔顿仿照其岳父的做法，并按其岳父的建议，在沃尔玛发展壮大之前，就成立了一个全体五位家人（夫妻和三个孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃尔顿企业，由沃尔顿企业持有沃尔玛的股份。家人定期就沃尔顿企业的事务开会，做出决策。通过这种安排，沃尔顿把财产在其增值之前就转让给了孩子，又可以合理有效地统一家人作为股东对沃尔玛的意见。
除通过沃尔顿企业把家人当作合伙人外，在沃尔玛，沃尔顿把经理和员工也都当作“合伙人”，并切实采用了一套“合伙”做法。1971年前，经理有利润分享，从1971年开始，所有在沃尔玛工作一年以上以及每年至少工作1000小时的员工，都可参与利润分享。与此同时，沃尔玛还实施了员工购股计划――员工以工资扣除方式以低于市场价格15%的折扣价格购买公司股票。
分担责任和分享信息，是任何合伙关系的核心。要赢得员工的真正合作，仅仅口头承诺不行，甚至仅仅利润分享也不行，还要在管理上真正落实员工参与。用沃尔顿的话说，你必须给予同仁责任，信任他们，然后才是检查他们。沃尔玛在每家店里都定期向全体员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况。沃尔顿相信，与员工分享信息的好处要远远大于信息因此而泄露给外人可能带来的副作用。沃尔玛抵制工会遭遇了很多批评，但事情的另一面是，沃尔玛能够长期地有效对抗工会，与其把员工当作合伙人、有一套完整的员工利润分享措施密切相关。
家族掌控下的职业经理人管理
1974年开始，沃尔顿虽然仍是沃尔玛董事长兼总裁，但将日常管理责任交给40岁的罗恩（负责财务和分销）和45岁的费罗尔德（负责商品经营）。公司开始产生罗恩和费罗尔德两大派系。罗恩明确提出由他负责管理沃尔玛，否则将辞职，沃尔顿不想让罗恩走人，便决定由罗恩出任沃尔玛董事长兼CEO，费罗尔德任总裁，沃尔顿任董事会执行委员会主席，承担监督和检查职责。
但是，一方面沃尔顿没有做到真正放手，另一方面罗恩和费罗尔德之间的派系斗争问题没有真正解决，1976年6月，沃尔顿重新出任沃尔玛董事长兼CEO。沃尔顿想让罗恩留任副董事长兼财务总监，但罗恩没有接受。罗恩离职，一批高管随之而去。在应对罗恩的离职风波中，沃尔顿破格提拔年轻人杰克为经营、人事和商品部执行副总，导致更多的经理人员离职：三分之一的高管离职。这种局面甚至使沃尔顿一度对公司前景失去信心，但是凭借由于从创业开始就对招揽人才格外重视所积累起来的“后备人才库”，沃尔顿很快渡过了这场人事危机。折价杂货连锁店风云人物、被沃尔顿视为零售业天才的戴维加入沃尔玛董事会，负责财务和分销，使公司恢复了正常秩序。1988年，沃尔顿将CEO职位交给了戴维。
尽管有人事地震，整个80年代，沃尔玛保持了持续强劲的增长。商店数从1980年的276家发展到1990年的1528家，销售额和利润则分别从12亿美元和4100万美元增长到260亿美元和10亿美元，成为美国最大的零售商。
1992年3月，时任美国总统的布什亲临本顿维尔，在沃尔玛总部向沃尔顿颁发了总统自由奖章。1992年，沃尔顿因癌症离世，1978年加入沃尔玛董事会的沃尔顿长子罗布出任沃尔玛董事长至今。沃尔顿的二儿子吉姆2005年加入沃尔玛董事会。
2000年，李斯阁出任沃尔玛第三任总裁兼CEO，2009年，麦道克成为第四任。在职业经理人的管理之下，沃尔玛继续高歌猛进，从美国最大零售商发展成为世界最大企业。
合伙开店合作协议范文2
创意经济的市场潜力到底有多大?据相关专家分析，全世界创意经济每天创造220亿美元，并以5％的速度递增。近几年，创意产业的增长速度比传统服务业快2倍，比制造业快4倍……
而在个人创业领域，也有很多才华横溢的创业者，挥洒着自己无限的想象力和创造力，在市场中打拼出一番作为。年轻美丽的Ivy就是一名在创意舞台上表演的佼佼者，短短三年时间，她自创品牌的创意手绘公仔在上海站稳脚跟之后，已经开始在伦敦和香港的创意市场中崭露头角。
搞怪玩偶折射人生
走进Ivy位于上海中山公园玫瑰坊的店“People Like Me”，那种另类的搞怪的气氛很快就能感染每一个人。
这里Ivy设计的手绘产品有三十几种，主要有公仔、手机链、靠枕、帽子、包袋、T恤、手机座等等，所有的设计透露着一种与众不同。所有的公仔形象也许不是丑陋难看的，但是说怪诞或诡异还是十分体贴的。其中Silly Ivy品牌的形象就是一个嘴大得有些夸张，穿着有中国结服饰的女孩子。
Ivy说：“他们并不唯美，各有各的小小缺感，就像生活，就像人心。最初，它存在的意义只是体现最率真的我们，我们的童心，我们的情绪。快乐、悲伤、爱、恨、同情或偶尔小小的坏心眼。每个公仔都是一种情绪，一种心情，一种状态。路过的人，喜欢了，就会把属于他的情绪带走。”
因为每件产品不仅都是Ivy原创，而且都是人工手绘上去的。所以，这些玩偶的布料都是用棉布做的。Ivy强调，这种棉布必须是比较细腻的，但又不是太过分的。质地太细，颜料涂上去容易掉色；质地太粗颜色虽然牢固，但会给人粗制滥造的感觉。“每个公仔都出自手工，经过繁复的制作步骤。因为很多产品是用来做手机或包包的装饰，这些挂件体积比较小，就更花工功夫。从画版，缝纫，填充，绘画直至烘干，需要相当长的时间，并且马虎不得。”
也正因为如此，这些产品的价格要略高于市场上的同类产品。一般而言，一个手机链的价格在30元左右，靠枕的价格在200～300元。Ivy告诉记者，目前“People，Like Me”的顾客多为附近的居民，以年轻的女白领为主。虽然附近有不少高校，但学生消费能力有限，尚未能成为店内消费的主流。
个性手绘 自创品牌
Ivy从小便对美术极其感兴趣，艺术根基加上不错的学业，还是让她顺利地考入东华大学服装设计系。
最初，只是在学习时装设计中觉得那些多余边角料扔掉有些可惜，于是1w就开始废物利用。Ivy不喜欢循规蹈矩的设计，而对于有点搞怪有点个性的设计情有独钟。于是，她顺着自己的心思，怎么怪怎么特别怎么来。做了玩偶的胚心，Ivy又用油料在上面画上自己心仪的图案，一个简单的玩偶挂件就这样诞生了。
她找了一家路边的礼品店，拿出了自己的设计，询问老板是否愿意代销。在得到应允之后，Ivy市场化的第一步就这么迈出去了。
当然，既然是商业化，那么自己的设计就一定要有个品牌名。Ivy解释说，之所以选中silly Ivy作为品牌名，是因为Ivy在英语中作“常青藤”解，同时也是女性英文名；在她的设计中用上自己的英文名字，同时又寓意自己的艺术品像“常青藤”般生生不息。至于silly，可以作“傻的，可笑的”解释。因为她的玩偶全部是自己手绘，自觉比起市面上的精致小玩意儿有些“笨拙”，所以便用了silly这个词。
曾经，Ivy也是一位白领，大学毕业后在一家品牌服装公司任服装设计师，不到半年Ivy就辞职了。不过，Ivy的辞职绝不是盲目而任性的，因为那个时候她从sillyIvy获得的销售收入，已经超过了她的本职所得。她的设计已经得到了市场的检验，Ivy决定自己出来大干一场。
就近原则选择店址
Ivy自己的实体店有两家，都位于上海中山公园的玫瑰坊内。一家“糖”面积很小，只有20平方米，是Ivy的第一家实体店铺。试水成功之后，她在市场内拿了一个更大的铺位，有100平方米，上下两层，Ivy说她要做一家自己想象中的店。从交通条件来说，轨道交通二号线、三号线和四号线在这里会聚，十分方便。
“虽然位于市区中心地段，但玫瑰坊的人流并不是十分拥挤，有闹中取静的意味。设计师的原创作品，大多希望能够在安静的环境中得到欣赏。”这是Ivy选址玫瑰坊的另一个原因。
不过Ivy告诉记者，与她产品的长乐路的店铺相比，玫瑰坊的创意手绘系列的销量要相去甚远。长乐路是上海前卫时尚商铺的发源地之一，此类商铺尤为集中，因此也形成了消费此类商品的人流。相对而言，玫瑰坊这样的消费环境就差了一些。
玫瑰坊的优势在于它的租金价格相较长乐路便宜不少，Ivy说，等自己把这边店做好，各方面更上一层楼之后，她还是会把店开到长乐路上去。
梯度创业循序渐进
投入市场进行创业都需要面临一定的风险，而梯度渐进，一步步扩张则是相对安全和稳定的一条发展道路。Ivy的创业就是这样一步一个脚印推进的。
在最初代销了一段时间后，虽然销售不错，但这毕竟是一家小店，所以销售数量很有限。于是Ivy便寻思能否找一家连锁的礼品店，这样可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜欢。于是，她便主动找上了之后的合作者“美琪物语”，并达成合作协议，而且合作是由以前的代销变为包销。只要是我设计制作的玩偶，美琪物语负责全部买下。因为包销的方式让Ivy获得了比较稳定的收益。
在确定了自己开店的想法之后，Ivy选择了与朋友合伙。“从小我的数学就很不好，与朋友合伙，我负责设计，他负责财务，这样更完善，对个人而言投入也相对小一些。”
自己的店铺，固然能够实现自己的梦想，但是这也意味着经营的压力。虽然Silly Ivy玩偶系列很受欢迎，但是以其目前的知名度和销售量支撑一家光月租便要万元的专门店显然很辛苦，所以Ivy在店里加入了服装销售。另外，她除了原先就有的官方网站之外，又在淘宝网上开了网店，以吸引人流，拉动销量。
目前，一方面依靠“美琪物语”等分销商，另一方面依靠自家的店铺，Ivy的玩偶每月销量已非常可观。但因为她是强调手工制作的品牌，不能因为销量上升便转向工厂化生产。现在，工作室的全职人员除了一位同为设计师的朋友外，还有三名手工制作人员。
创业分析与风险提示
前期投入：Ivy告诉记者，在最初她和朋友分别在实体店铺上投入了4万
元，也就是总共8万元。第一家“糖”的面积为20平方米，月租为一万元，缴三押一后的首期房租为4万元。设计出身的创业者，在店铺装修上总是很有自己的办法，不需要很多投入，就能把店铺打扮得特别漂亮。其余的资金，Ivy和朋友全部投入在了前期铺货上。由于手绘系列一般体积都不大，再加上现在市面上的种类比较有限，所以在店铺的选择上，并不需要面积很大的商铺，15～20平方米就绰绰有余。但如果同时兼营服装等其他产品，则需要更大的商铺。
利润：以“糖”为例，最大的支出便是房租，每月10000元。前期装修设备分两年摊销，每月250元，加上税收等其他开销，每月的经营成本至少要超过12000元。据Ivy介绍，由于创意手绘产品的制作周期相对较慢，工序复杂，成本较高。所以她在店内加入了服装的销售。一般而言，服饰的毛利相对较高，在四成左右，综合创意手绘的成本，以30％的毛利估算，要达到盈亏平衡，需要每月的营业额超过40000元。平均下来，按30天计算每天得有1333元的营业额。这里没有将店主的工资计算在内，否则需要更高的营业额。
门槛：Ivy早在幼儿园就开始学习画画，到了初中阶段正式开始学习素描、水粉、写生等美术基本功，高中时便已经有了考美院的实力。至于到了东华大学后，更是系统地学习了与服装设计相关的各方面专业知识，比如眼装画，这使她原本不错的绘画基础得到进一步的加强；学习了剪裁，则让她制作玩偶时对于版型了如指掌。看似简单的一个玩偶，其实还是集合了她钻研设计的多年之功。如果不是专门人才，要走这条路困难重重。
选址：虽然Ivy介绍的选址过程比较简单，但从中还是可以总结出一定的规律。因为原创手绘产品的顾客品位相对较高，所以选址可以着眼于商业环境比较成熟，定位年轻时尚的区域，这样可以接触到更广的目标客户群体。
合伙开店合作协议范文3
关键词 联盟型职教集团；产权；制度设计
中图分类号 G719.21 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）04-0026-05
一、联盟型职教集团的内涵及其产权改革的经验基础
（一）联盟型职教集团的内涵
20世纪60年代，国外开始出现职业教育集团。我国职业教育集团最早起步于1993年[1]，经历“以职业院校为中心的校企合作办学、以职业院校为中心的多元合作办学、以职教集团为中心的多元合作办学”三个阶段的探索，极大地调动了社会各方参与职业教育的积极性，社会合力推动职业教育改革创新的态势逐步形成。根据职教集团治理类型的不同，我国职教集团可分为联盟型、企业法人型、社团法人型、事业法人型、民非法人型。联盟型职教集团是由若干独立法人（职业院校、政府部门、行业、企业、科研机构及其他社会组织）为了共同目标（促进职业教育和行业企业发展），按照平等、自愿、互利的原则而建立的联合体组织（或称为“职业教育联合体”、共同体组织等），集团本身不具备独立的法人资格，而是以合同或契约形式实现产权配置，达到资源优化配置和运作效率提高的目的[2]。联盟型职教集团与其他类型职教集团的主要区别与联系见表1。
表1 联盟型职教集团与其他类型职教集团的区别与联系
（二）联盟型职教集团产权改革的经验基础
联盟型职教集团，无论从法律地位、组织形式还是利益分配等方面来看，成员之间都是以协议、合同、集团章程等契约形式为纽带进行联接的。集团成员之间是以校企合作和校际合作为主要形式的合作伙伴关系，成员在拨款渠道、人事及管理等方面未因组建职教集团而改变。这与我国现行职业教育管理体制的冲突和摩擦较小，受客观条件约束较少，适用范围较广，成为我国职教集团组建的主流模式。据不完全统计，目前全国职教集团绝大多数都属于联盟型职教集团。
联盟型职教集团成员之间在以契约为主要联结纽带基础上，通过协作、参资、参股、转让、托管、租赁、捐赠等方式将所有权和其他权利分离，汲取职教资源，实现集团产权优化配置，提高运行的灵活性和适应性。此类职教集团通过成立理（董）事会、专业教学委员会、校企合作委员会、招生就业委员会等，密切学校与学校之间、学校与企业之间的关系，职业院校可以根据企业需求及时调整专业培养目标，输送企业需要的毕业生，企业利用职业院校为员工提供继续教育、岗位培训等。这种办学模式为学生实习、半工半读提供了基地，又为学校扩大办学创造了物质条件。如厦门交通职业教育集团采用“校企联合、中外合作”的办学形式，以厦门交通职业中专为中心校，由厦门地区6所职业学校的相关专业参与，依托14家企事业单位，同时有韩国SK集团海外部和韩国韩独汽车学院加盟。集团内部采用“四个不变”、“四个统一”、“二个基地”的管理原则，即管理体制、隶属关系、人事关系、经济关系四个不变；专业设置、教学管理、招生计划、毕业标准四个统一；企业是学校的实习基地，学校是企业的培训基地等。以理（董）事会的形式，用《章程》中所规定的学校和企业双方的权利和义务，把学校和企业紧密联系在一起[3]。这种以契约为主要纽带的松散型组建模式，密切了校企、校际关系，优化教育资源配置，集群体优势和各自特色于一体，最大限度地发挥了组合效应。
联盟型职教集团在成员合作中涉及到部分产权问题时往往由合作方签订具体合作协议来实现。如校企合作共建校内生产性实训基地，通常是由学校提供场地（免费或收取少量租金），企业提供相应设备。学校对场地拥有所有权，企业对设备拥有所有权，部分实训基地交由校方为学生提供实训的同时承担经营职能，也有部分实训基地由企业负责经营的同时为学生提供实训，实训基地产生的经济收益分配由协议约定，企业根据协议决定是否拿出部分收益作为奖助学金发放给学生。如江苏商贸职教集团牵头单位无锡商业职业技术学院与深圳爱迪尔珠宝首饰有限公司、红豆集团、三六一度公司、康辉旅行社、康捷电子科技有限公司、凯思嘉信息公司等成员企业校企合作共建的校内生产性实训基地（校中店、校中厂），就是通过产权优化配置，使企业经营与学校教学融为一体，真正实现校企资源共享、互利共赢。
二、联盟型职教集团产权安排存在的问题
（一）集团成员间的产权纽带尚未有效建立
无论是由学校主导、政府主导亦或是行业（企业）主导的联盟型职教集团，因联盟成员间的产权纽带尚未建立，利益共享与分配机制尚未形成，成员单位间联系脆弱，一旦遇到社会、市场环境变化或是利益冲突易产生较大的“离心力”，使集团内部凝聚力和向心力受损，导致集团成员行为的整体性和长远性不足，从而严重制约集团长效利益机制及合理权责机制的实现。如当企业因阶段性业务发展需要大量人员时，便加入职教集团与学校开展订单培养，从而达到又好又快解决企业人力资源短缺问题的目的。然而，经过一段时间当其需求得到满足后，就有可能很快退出职教集团。
（二）集团契约较少涉及产权界定及配置规定
集团面临身份障碍，集团成员的加入和退出机制不严，契约针对性不强，对产权界定和配置规定有限，权利、义务、责任不明确，导致对集团内成员尤其是行业企业缺乏一定的约束力，在专业建设、课程开发、师资队伍建设、实践教学条件建设和科技研发等领域全方位、深层次的合作不足，集团运行随意性大，运作效率偏低，效能亟待提升。如在人力资本产权收益方面，集团内校企合作订单培养人才时，尽管学校在订单培养中付出了人财物方面的资源，企业优先获得优质人力资源，但一般情况下学校并没有获取相应的人力资本产权收益。在知识产权收益方面，校企合作共同进行的科技研发所取得的成果为职教集团内企业成员单位优先使用，但通常情况下学校除了锻炼师资队伍，绝大多数情况下并没有获得相应知识产权的经济收益等。
（三）集团成员间产权配置的规范化程度不够
实行多样化产权配置的联盟型职教集团存在企业主体作用发挥不明显，集团成员独立性强，集团可能在运作过程中转变成牵头学校与不同成员之间点对点的单线合作，集团学校群与企业群之间未能形成联动机制，集团成员间资源共享、优势互补、互惠共赢的高效运行机制有待进一步探索，产权配置具有一定的偶发性、随意性，规范化、法律化、制度化程度不够。如在资源共享方面，由集团内某一所成员学校和某一家企业合作开发的专业、课程、教材、实训基地等成果，仍处于契约双方点对点的合作单位之间收益的状态，对集团内其他成员单位并没有产生明显收益，在使用权上缺乏整体性的产权配置考量。
三、联盟型职教集团产权制度设计
（一）联盟型职教集团产权改革的理论基础
1.契约自由
所谓契约，就是市场交易双方或多方之间基于各自的利益要求所达成的协议。订立契约的各方是自主自愿的。订立契约的目的是为满足各自的需要，因为交易各方所拥有的全部资源不可能都满足各自的全部需要，但其中的一些资源可能满足对方的需要。于是，通过契约，双方各自让渡自己的一部分产品或所有权，同时又从对方获取所需。因此，契约是双方之间的一种合意。通过契约，双方实现各自需要的满足[4]。
2.契约功能
现代市场经济虽然在生产形式上将人们相互分离，生产活动在不同领域以专业化的形式创造着日益增多的社会财富。但每个人的多重需要及由此决定的社会财富再分配又决定了被分离开来的人们必须结合起来，这种结合的方式就是以交换为主要形式的交往。这种交往已不再是基于宗法血缘关系上的非平等、非自由交往，而是为了满足各自需要所进行的自由平等交往。在市场经济中，各种利益关系均可以通过契约设计来实现。无论何种类型的契约，在其立约时无论采取何种形式，均需承诺行为，无论是单方承诺还是双方承诺。承诺一经做出，就有实现承诺的义务和责任[5]。
3.股份制或“股份经济”
股份制以入股方式把分散的，属于不同人所有的生产要素集中起来，统一使用，合伙经营，自负盈亏，按股分红的一种经济组织形式。股份制的基本特征是生产要素的所有权与使用权分离，在保持所有权不变的前提下，把分散的使用权转化为集中的使用权，有利于提高集团和资本的运作效率。
（二）联盟型职教集团的产权管理体制
1.以契约形式规范集团产权配置
集团成员单位遵循契约规定的自治原则，召开专门会议，依据职教集团章程，在充分协商的基础上，共同制定产权方面的条款，明确成员的权利、义务、责任，对契约各方产生有效的约束力和强制力。集团章程应明确加入成员单位必须拿出一定的资源由集团统一调配使用，已经加入集团的资源不得再用于加入其他职教集团等。
2.对集团成员间各类契约进行有效管理
职教集团成员之间应该以制定契约的形式开展诸如专业建设、课程开发、师资队伍建设、实训基地建设、科技研发、员工培训、人力资源开发方面的合作，在充分尊重契约各方自治的基础上，集团本着有利于人才培养和保护契约各方收益的目的，以集团章程为依据，对契约的制定与履行进行科学规范有效的管理，明确契约各方的产权（占有权、使用权、收益权、处置权等），集团成员之间通过具有法律效应的契约，将原本不具有法律约束力的集团章程变为集团内各方必须共同遵守的规定，从而将外部性问题转化为集团内部性问题，提高资源配置效率。
3.发挥集团理事会作用
一是要发挥统筹作用，针对不同类型的合作项目，制定不同类型契约的指导性标准，集团成员应该在该指导性标准的框架下制定契约；二是要发挥协调作用，针对契约各方在履行契约过程中产生的争议，集团理事会依据集团章程予以调处；三是要发挥组织作用，成员单位遇到筹资、投资、人力资源开发等涉及产权方面的问题时，集团理事会应积极利用集团内部和外部资源协调解决。
（三）联盟型职教集团的产权运作方式
1.服务外包
联盟型职教集团企业成员投资参与人才培养，属于功利性的人力资本投资，在契约中应充分明确其人力资本投资的收益。集团学校成员在服务社会的过程中应充分实现人力资本的市场价值，获得相应的产权收益。职教集团及其所属企业所需的部分服务可以外包给职业院校，职业院校所需的服务也可以外包给公司化职教集团及其所属企业。如联盟型职教集团在人力资本产权方面可以采用服务外包的方式，集团成员学校可将实践教学环节外包给集团内成员企业完成，企业可以将员工培训等外包给学校完成等。
2.资产租赁
资产租赁既可以对外也可以对内，对外是指联盟型职教集团与外部主体之间进行资产租赁活动。如集团将场地或设备等通过租赁的方式有偿给集团外的院校或企业使用，从而实现集团资源利用价值最大化。对内是指联盟型职教集团内部各主体之间展开租赁。如集团内学校将场地租赁给成员企业建厂开店，或者企业将设备等租赁给成员学校开展实践教学等。这一产权运作有利于职业院校或企业获得更为先进的实验实训设备，也有利于职业院校或企业现有先进实验实训设备的商业运用。
3.BOT运作方式
BOT的英文全称为“Build-Operate-Transfer”，意思是建设—运营—转让，原意为政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。这种资产运作方式也可以成为联盟型职教集团资产运作的方式之一。如职教集团通过契约授予成员单位以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用教学设施，并准许其通过向使用者收取一定费用或出售产品以回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该教学设施无偿移交给集团。
4.委托管理
这里主要指整体资产（包括不动产与动产）的委托管理，可以是成员企业将自己的某项资产（如一个车间或一家门店）委托给职业院校管理，也可以是职业院校将自己的某项资产（如标准化的物流仓储实训设施——具有实际商业使用功能）委托给成员企业管理。
5.转让许可
转让许可指知识产权的运用，主要包括专利权、商标权、著作权、技术秘密（专有技术）、计算机软件、集成电路设计等的转让或许可。其他的两项知识产权：企业名称与原产地名称，由于一般不进行转让，因此一般只宜采取许可方式使用。职业院校应充分利用其所具有的知识产权优势，充分参与职教集团的产权改革与资源配置。政府、行业、企业、学校和研究机构在联合开展科技研发时，应以契约形式充分体现各参与方的知识产权收益，充分发挥产权激励功能。在知识产权方面，可以采取转让、许可的方式，达到集团知识产权配置优化、成员单位收益扩大化的目的。
四、联盟型职教集团产权改革的关键问题
（一）严格审批引导
政府部门应负责联盟型职教集团组建的审批，在职教集团成立审批时，应对集团章程进行严格审核，要求集团章程明确集团的性质、成员加入的基本条件、各成员的责权利以及退出集团的程序和应承担的责任等。教育行政部门应出台扶持政策，积极引导职教集团发展。
（二）强化统筹协调
教育主管部门应联合国资委等其他政府或行业主管部门联合发文，明确认可并鼓励各行业企业拿出一定资源参与职业教育集团化办学，从法律法规层面对加入职教集团的不同行业成员加以保护。对于企业加入职教集团，参与职业教育人才培养，我国还没有明确的法律条款规定对参与企业给予经费上的支持，对企业的利益考虑不足、保护不够。为此，我国应通过完善制度建立利益补偿机制，特别是在企业敏感的税收问题上建立有效的激励机制，解决企业追求利益最大化的本质与职业教育事业公益性间的矛盾，促使企业加入职业教育集团[6]。
（三）提升管理效能
政府部门应通过出台相关文件，明确集团牵头单位在集团产权管理中的主体地位，强化牵头单位的代表职能，理顺集团产权管理体制，实现投资所有者与占有使用者互相依存、互相制约的产权运作机制。
（四）加强政府监管
职业教育的准公益属性决定了职教集团化办学产权配置不能完全由市场实现。投入职业教育资本本身的逐利性、功利性和职业教育的准公益性可能产生冲突，职业教育集团的利益取向可能导致一些与教育宗旨和目的相背离的行为。因此，政府应主动承担对职教集团的监管责任，促进其健康发展。随着整体办学实力的增强，职教集团可能在招生、分配、师资等方面产生一定程度的垄断倾向，危及集团外教育机构或其他社会组织享有完全公平的发展环境。政府应在保障教育公平和教育质量方面，发挥政策的导向和监管功能。政府可通过建立科学合理的法律制度框架来规范职教集团的活动，如职业教育集团化办学的准入、退出和过程评价制度；明确职业教育集团化办学的运作权限、业务范围和基本规范；推行职业教育集团化办学质量认证制度，建立职业教育集团化办学质量评价体系，严格管理程序，强化过程管理，使政府的监管工作更加科学规范[7]。
（五）减少行政干预
政府在严格审批引导、加强监督管理的同时，还应给予职教集团充分的运作自，避免直接干预集团成员之间契约的制定与履行等。如在构建现代职业教育体系过程中，政府要给予职教集团一定的自，允许集团内院校间通过签订合作协议探索实践中高职、高职与本科自主对口招生衔接，在院校与企业间探索试点现代学徒制等。