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成本管理研究论文范文1
【论文摘要】随着知识经济、网络时代的到来,教育形式、教育手段发生了变革,出现了以网络技术为基础、以网络教育为主体的现代远程教育形式,给现代教育经济学研究提出了新的研究课题。在市场经济条件下,我国远程教育市场化进程不断加快,如何树立成本意识和效益观念,通过强化教育成本管理以提升教育产出效率,不仅直接影响到远程教育机构自身的发展壮大,也与整个远程教育事业的持续健康发展并创造更大的社会效益息息相关。对远程与继续教育成本管理研究,是现代教育经济学研究的重要组成部分,对现代远程教育经济分析、政府高等教育政策制定、远程教育机构发展决策都具有非常重要的意义。
1远程与继续教育成本的概念
建立于现代信息技术基础之上的远程教育,与传统的教育相比有很多鲜明特点。如:机会均等、时空自由、交流无阻、信息多样、评价及时、互动性强的独特优势,在世界范围内日益受到社会的高度重视和广泛应用,并已成为建设学习型社会和促进其社会成员终身学习的重要手段。
教育成本概念是随着教育经济学研究的不断发展而逐步完善的。1958年,英国研究教育经济学学者约翰。维泽在出版的《教育成本》专著中分析了20世纪50年代英国教育经费的变化情况,首次提出了教育成本的概念。随着教育成本的进一步研究,与成本会计学结合得越来越紧密。如何能够保证远程网络教育组织发展壮大,使整个远程教育事业持续发展,并创造更大的社会效益和经济效益,成本管理将起到至关重要的作用。远程与继续教育成本,是对实际发生或支付的教育资源进行计量、分类而形成的成本概念,即以办学机构作为计量主体,确定时限,计算出提供远程教育服务的成本。它是通过对于从课程开发到实现整个远程教育运营过程中所发生或支付的教育资源耗费进行计量、分类和统计所形成的。
2我国远程与继续教育成本管理现状
在我国,1998年9月教育部批准4所大学作为网络教育首批试点高校,开始了我国真正意义上的网络学历教育。2000年到现在我国网络教育规模迅速扩展,68所试点院校被批准开展网络教育。随着远程教育实践的逐步深入和发展,教育市场竞争越来越激烈,国家非常重视对网络教育市场的规范与管制,通过各种政策法规引导市场的发展如(1)市场准入制度,(2)教学质量监管等。同时与之相关的理论研究也不断得到拓展。但是,由于我国相对于国外的远程与继续教育发展相对较迟,各个继续教育学院往往以“低投入,高产出”方式来扩大招生规模来获取相对的经济效益和社会效益,忽略了在成本管理带来的效益和教学质量的提升和其后续产生的连动效应。从目前对远程与继续教育成本管理的研究上来看,也只有极少数学者和网络学院重视。按照现代远程与继续教育成本的系统管理要求,其涵盖面将涉及教育产品的信息来源、市场拓展、课件资料开发、技术、人力资源、质量控制评价、教学过程管理、学习材料的分发以及学习支持服务等成本各个范畴。对所有这些成本内容,无一例外都应进行严格、细致的管理,以增强远程教育产品在市场中的竞争力,在市场中立于不败之地。分析和研究远程与继续教育的成本管理问题,从理论上讲,可以弥补与充实远程与继续教育经济实效研究的缺失,丰富教育经济学的内容,推动教育经济学学科的发展。从实践中看,通过构建远程与继续教育的成本分析模型,有助于办学机构实现对教育运营成本进行经济核算,为优化决策和加强日常运营管理提供科学准确的依据,促进办学效率和效益的提高。
3远程与继续教育成本管理新思路
3.1结合成本管理理论,
现代远程与继续教育成本管理应由日常经营管理到战略成本管理战略成本管理是将学院继续教育发展战略与成本管理结合起来,从战略高度对成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,进而寻求长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链和成本动态分析三部分组成。其中战略定位是战略成本管理的第一步;价值链分析是战略成本管理创造和提高竞争优势的基本途径;战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
3.2远程与继续教育成本管理导向:要“以人为本”
远程与继续教育成本管理应以“人”为中心,人的因素是决定成本高低的关键。因立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制,。一方面、从市场经济出发,更多关注他的用户即学生的需求,这样可以最大程度的增加毕业生率降低退学率。另一方面充从管理者出发分挖掘管理人员的潜力和调动他们的积极性,是保证成本目标实现的重要前提,忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的,也难以适应需求多变的市场环境。在现有的基础上引进国际先进的远程教育理念、课程开发及教育服务经验,开展教学咨询、学术交流和引进课程等方面与人有关的固定成本的降低,在规模效应的带动下这方面的成本将会大幅度减少。
3.3由传统“成本节约”观向成本效益观转变
我们说远程继续教育成本管理工作中也应该树立成本效益观念,是为了尽快实现由传统的“成本节约”观念向现代成本效益观念转变。特别是在我国大力发展远程与继续教育的今天,远程教育管理更应以市场需求为导向,通过向教育市场提供高质量的教育资源和尽可能完善的教育服务,力求使远程教育事业获取尽可能多的社会效益和经济效益。在远程网络教育运营过程中,一切成本管理活动都应以成本效益观念作为支配思想;从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性。即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值;为办学实体获取最大的效益(主要是社会效益)。
3.4树立系统的成本管理理念
按照远程教育成本的系统管理要求,其管理的涵盖面将涉及到教育产品的信息来源成本、市场拓展成本、课程资料开发成本、技术成本、人力资源成本、质量控制评价成本、教学过程管理成本、学习材料的发送以及学习支持服务成本等各个范畴。对所有这些成本内容无一例外,都应进行严格、细致的管理,以增强远程网络教育产品在市场中的竞争力。如此,方能使学院在激烈的市场竞争中立于不败之地。例如,在远程网络教育产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济、学术与商业相结合的成本管理手段。
3.5建立成本管理体系,保证成本控制
在远程网络教育实体内,要真正实行全面、科学的成本管理,必须建立健全成本管理体系方能确保成本得到有效控制。要建立准确的信息渠道,保证成本信息的真实性、完整性和及时性。要建立健全成本管理制度,完善成本核算方法。利用现代信息技术,提高成本管理效率。
参考文献
[1]王简.传统成本管理面临的挑战—现代企业战略成本管理.北京工商大学学报,2002.
[2]茂华,市场经济的成本控制新理念,财会月刊,2002,02.
[3]周佩.成本管理的新思维,统计与决策,2005.10.
成本管理研究论文范文2
作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM）才能改造和优化企业价值链。
ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。
作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。
价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。
成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。
业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。
尽管ABCM不同行业，不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。
分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。
归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源消费。
对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品
设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。
建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。
ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映、通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。
ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。
适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，科学技术朝着信息化方向迅猛发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。
而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。
而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。
成本管理研究论文范文3
建筑工程成本,是成本的一种具体形式,在施工项目管理中,施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。在我国通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2成本管理中的成本预测
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2.1人工、材料、费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。
2.2机械使用费预测
投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
2.3临时设施费、工地转移费的预测
临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
3成本控制
3.1成本控制的对象及一般原则
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:
3.1.1节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
3.1.2全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。
(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3.1.3目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
3.2寻找有效途径,实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.2.1采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.2.2采取经济措施控制工程成本
采取经济措施控制工程成本包括:
①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。
⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。
4成本管理中的成本核算
成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。
4.1施工项目成本核算的方法
4.1.1根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。
4.1.2成本核算成果
建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
5成本管理中的成本分析
成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:
5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。
5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。
5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。
5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。
所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。
[参考文献]
[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).
[2]天津大学管理学院国际工程管理研究所工程项目管理的国际惯例,1997,(3).
成本管理研究论文范文4
关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益
一、工程概况
锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600MW。
本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为Ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。
二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法
2.1锦屏项目的机电物资管理特点
自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。
项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。
2.1锦屏项目部的机电物资管理制度
锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:
即《中国葛洲坝集团第二工程有限公司项目管理细则(试行);物资管理办法(试行)和设备管理办法(试行)》。
锦屏一级水电站项目部按照文件提出的要求,逐条逐款对照锦屏的机电物资管理现状,逐项落实。出台了《设备管理办法》、《设备安全管理办法》、《外协队伍设备安全管理办法》、《车辆外协维修管理办法》、《机械设备事故处理实施细则》、《设备维修保养制度》等设备管理规章制度。物资材料方面有《物资管理办法》、《油料管理办法》、《火工材料管理办法》、《办公设备管理办法(暂行)》、《机电物资部设备、物资招标采购评标办法》、《废旧物资处理管理办法》、《施工用电管理办法》等。
三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制
3.1机电物物资管理单机核算控制
锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。
项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。
一是明确单机的产出;
二是明确单机的消耗;
三是明确消耗标准。
单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。
3.2精确调度设备提高设备使用效率
锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。
项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。
项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。
四、加强机电物资现场管理和控制
4.1加强机电物资合同管理
项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。
项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。
4.2加强机电物资采供管理确保畅通
锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。
项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。
结束语
机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。
参考文献
1、管理学(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社
成本管理研究论文范文5
一、 成本管理在建筑经济中的重要性
（一）成本管理与建筑经济存在的联系
首先，建筑经济与成本管理之间存在着密不可分的联系，只有加强了成本管理情况才能够促进经济效益的快速发展，从而奠定建筑经济的坚实基础，与此同时，还应保证建筑经济在良性发展的同时，应遵循可持续发展策略。建筑经济应遵循建筑行业中可持续发展的基本原则，从一定程度上来说，建筑经济主导着建筑成本管理的主要方向，能够起到为成本管理提供具体的发展思路，而成本管理又能够反映建筑经济的具体发展态势，可以说二者存在相辅形成的关系。
建筑经济与成本管理之间也存在着互相独立的关系，在建筑经济方面，其主要作用就是控制建筑行业中的经济发展，在经济方面掌握发展情况的主导权，并对取得的成效再进行有效地评估、预测。从宏观角度上来说，建筑经济能够决定工程的进行情况，建筑经济方面若完成的好，则可以足够说明成本控制情况乐观。就成本管理原则而言，是一种对具体建筑工程成本用公式方法进行计算评估的过程，其次，再进行分析、决策，从而达到建筑经济的成本预算的准确把握与控制。所以，就此分析，建筑经济所涉猎的范围更广，而成本管理则只局限于对经济成本的核算、决策、分析与控制的过程，建筑经济则包括成本管理。
（二）成本管理在建筑经济中的重要性
从整体性出发来说，建筑经济成本管理是建筑产品即T程项目、劳务作业的成本在进行过程中的所需要的工作步骤的整体性概括。从一定程度匕来说，建筑经济成本管理的具体情况会对一个企业的总体利润产生影响，从而影响一个企业的经济效益。作为管理者，在企业施工的过程当中，一定要顾全大局，既要保证相关建筑经济制度的确立，又要加强在这方面的管理丁作，在进行加强成本管理工作之后，更需要为所在企业注人新鲜的充满活力的年轻血液，起到促进企业发展的作用。严格上来说，成本管理在建筑经济中具有不可替代的作用，所以，在经济快速发展的今天，建筑业必须要重视成本管理，在注重成本管理工作的同时，还要在丁.作中加人维持生态可持续发展的条例，在保证在进行建筑工作的同时，不能够破坏当地的生态环境，形成污染，要建立具有环保意义、绿色的楼宇建筑。
二、建筑经济成本管理不足的具体体现
为了能够更好地促进建筑行业的经济发展，施工企业方面就必须提高对于成本管理的意识，管理者在分析企业自身经济发展情况的同时，还需要考虑到成本管理的问题，并找出存在的不足之处。以下为建筑经济成本管理不足的几点体现：
（一）成本管理过于传统化
就目前的建筑经济成本管理情况来看，我国建筑行业的成本管理模式过于传统化，在施丁过程中，缺少对资源成本的控制，导致没有形成一条具体的产业供应连锁，这样就使得资源不能得到充分地利用，形成了资源过度浪费的现象。在资源不能够充分利用的同时，管理者则不能够结合企业的发展策略从而完成科学的管理。
（二）部门之间缺乏沟通
从前的情况看来，我国建筑行业中的部门管理人员之间缺乏良性沟通，各个部门之间缺乏沟通，这样就使得相关的制度不能够及时地确立与实施，错过了有效的确立时间。成本管理人员之间的沟通缺乏，导致了员工成员之间的职责分配不明确，缺乏统一性。除此之外，由于成本管理意识的匮乏，就导致了成本管理水平的低下。
（三）缺乏具体的成本管理目标方案
在建筑行业领域当中，只有在整体的建筑T程完毕之后，才能够知道具体的数字盈亏情况，由于成本管理目标的不健全，导致了相应的成本管理能力低下。此外，成本管理过程中没有具体的制度规定的扶持，就使得制度的规定没有可实行与实践性。正是由于缺乏奖惩方式，就导致了旗下人员整体状态涣散，能力无法发挥到最大化。同时，缺乏奖惩制度，也间接导致了成本资源的浪费情况不能够及时地制止与控制。
三、加强企业成本管控的对策分析
（一）建立健全成本管控体制
建筑企业应该根据自身的实际情况建立一个层次分明、纵深型的管控体系，在成本管理上可以设置专门的管理部门，明确部门职权，将成本进行事前预测以及事后分析，合理编制财务报表，在经营过程中以及事后都应该控制，不断完善成本管理体系，实现成本控制的目标。
（二）强化成本管理
建筑企业在制定战略目标之始就应该保持成本管控的意识，在成本估计时，应该充分调查，考虑到市场因素的影响，将企业的资源进行优化配置，最大化的实现资源利用率，确定成本指标，争取以最低的成本获得最大的利润。在项目实施时，可以优先关注重点项目，实时监控实施时的风险，杜绝资源浪费，控制企业的负债。还应选择科学的成本预测方式，预测方式上，可以选择“中长期滚动估计”的方式，重视成本管理与企业战略的衔接，实现全程管控，最大限度地掌控企业的发展趋势，保证企业的持续发展
（三）增强信息反馈
在建筑企业建筑施工的过程中，每个项目的完成都会有成本的形成，会为企业带来相关的信息，这些信息就是完善企业成本管理的最好依据。因此建筑企业在各部门中都应该建立起信息反馈系统，通过系统要求各部门各环节对自己的成本进行反馈分析，从而统一计划接下来的项目成本，促进企业的资源配置。加强建筑企业的信息反馈系统建设应该以权责结合的考核机制为基础，控制过程中的成本范围，完善企业的经历责任制，健全各项的指标编制以及管理工作。
（四）加强企业的权责考核制
权责结合就是要求企业的各部门经理在行使权力时应该担负一些义务，在成本管理中的权责结合，就是要求各部门经理在支付成本时担负节约成本的责任，这是对执行范围的成本控制，对于经理掌握的支出，管理者应该明确项目中的各项费用的支出范围，在费用上进行细化，让权责制将成本分配到每一个工序上。同时，在这种责任之中，奖惩必须分明，对于完成目标的可以适当奖励，对于超出成本，引起浪费的应该给与处罚，从而保证制度的严肃性，真正的落实权责考核制，完成成本管理的相关目标。
成本管理研究论文范文6
1引言
传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。
目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。
本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。
2成本责任流的基本概念及定义
2．1理论来源
动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。
标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。
成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。
2．2作业单元
作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入—产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。
作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。
2．3成本责任
广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。
根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：
CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。
没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管
理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。
2．4成本责任元和成本责任流
成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。
对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。
计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。
CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。
2．5成本责任流的构成要素
成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。
成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任—部门责任—岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任—各层次作业单元责任的层次结构。
3成本责任流的流动机理
成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。
动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。
传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。
保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。
4成本责任流管理模式
成本责任流管理就是将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，并加以考核。它通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实现企业的成本管理，它是把成本管理与强化人员管理结合为一体的一种成本管理模式，是落实企业先进管理理念的手段之一。
如图1所示，成本责任流管理由作业单元管理、责任定位、责任传导、责任考核、模拟执行、监督仲裁等环节组成。
成本责任流管理强调多层次、全方位责任分离，按作业单元管理，而不是单纯按岗位或人管理。通过将一项成本责任定位为两个或多个不同作业单元的成本责任，形成基于信息或者客观数据的上下游业务活动之间的良性制约关系与责任传导机制。成本责任约束机制以成本控制为中心、权力为手段、利益为激励，形成清晰的责权利关系。通过模拟执行的手段，监督仲裁成本业务处理过程中的恶性制约或责任纠纷，从而实现基于人员(作业单元)的科学成本管理。企业成本
责任定位是依据企业业务活动流程将企业成本责任层层分解落实到各个岗位上。责任传导管理主要是成本管理责任交接管理，责任传导也是依据业务活动流程进行的。责任考核是对业务活动流程中的成本责任进行分析、评价，并将评价结果与成本责任指标集进行比较，以衡量岗位职责的实现情况。员工利益管理是依据员工所聘任的岗位目标以及成本责任考核结果，核算其所应获得的奖励或惩罚，最终和员工的静态工资汇总在一起形成员工工资。模拟执行、监督仲裁是通过模拟执行等手段，对成本责任执行过程中的纠纷进行仲裁。
成本责任流管理模式以逐层分解的方式，将责任落实到各层作业单元，通过加强对作业单元的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。基于成本责任流的集约化是企业实现各种先进管理理念的要素，是企业信息集成、过程集成和企业间集成成功运行的基础。
5信息技术支持下成本责任流的实施方案
信息化是企业实现管理科学化的基础。只有信息化，事前的计划才能更科学、合理，事中的控制才能及时、有力，事后的核算才能准确。信息化可以减少管理中感情因素的影响，所有作业单元在客观信息面前完全平等，以真实信息为基准可以避免责任双方的直接交涉，消解管理监督中人与人之间的矛盾。
在信息技术支持下实施成本责任流管理需要解决三个方面的问题：组织结构重组、责任制度的建立、信息支持系统的保障。
传统的企业组织结构是功能部门制，是一种树型的组织结构，即按照不同的功能和职能设立不同的部门，每个下级部门从属于某个上级部门，在这种组织结构下，每个单元都由其上一级的功能单元进行管理，工作质量由上级评价，决策由上级进行，在出现问题的时候，每一级都会把责任推到上一级，导致扯皮和责任不清，其最直接的后果是使产品设计制造过程执行时间长，产品成本高，它已不能适应当前激烈的市场竞争要求。因此，必须改造传统的功能组织结构。面向市场的组织结构有两个明显特点，一是以外部或者内部客户作为每个业务单元的业务输出接收者，这样每个作业的执行结果都可以得到及时、正确的检验，所有客户都可以对业务输出结果进行满意度评价；二是跨越传统的功能部门边界，将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间协调和可能出现的扯皮现象。这种组织结构给企业从根本上缩短市场响应时间、降低成本、提高服务和产品质量提供了一种可行方案。采用成本责任流管理模式将使企业改变传统的按照功能来配置人员组织结构，变成按照要实现的主要业务流程来配置，从而大大缩短主要业务过程的处理时间，降低产品成本。
科学、有效的管理制度是保证作业正确、高效完成的必要条件。成本责任流管理要求相应的管理制度必须适应于企业的组织结构，服务于成本控制，使各作业单元责、权、利明晰，奖惩措施能够到位。在制订过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基层作业人员的意见，必要时要进行科学的模拟和测算，以使制度具有可操作性。
企业信息化需要集成的信息系统，以使各方面信息及时、有效、准确地传达到有关作业单元。信息技术支持是能够对成本责任流进行模拟执行、监督仲裁的技术基础，是成本责任流实现正确流动的技术保障。成本责任流管理的信息支持系统应该覆盖企业业务流程的各个部分，即每一个作业单元，以使全部的成本信息完整、准确地传递到相应环节，从而保证成本责任流管理的实现。
