前言：中文期刊网精心挑选了农商行董事履职报告范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
农商行董事履职报告范文1
笔者参与了广饶和利津两家县级联社的银行化改革，特别是利津农商行的改制由笔者提出，并全程参与和推进，是全省范围内第十五家农村商业银行。农信社的改革遵循了量变质变的规律，诸如省联社的成立、银行化改革是质变，一项新的制度代替旧的制度是量变，无论量变和质变，动力都来源于不断变化的外部环境。“变则通、通则久”，我们主动的进行变革，适应激烈的市场竞争，将比较优势转化为市场优势，不断提高市场竞争力。改革不能停止，为了应对新的情况，我们每天都在研究新的方法，制定新的制度，不断地进行自我否定和新的探索。笔者整理了利津农村商业银行改革和经营管理中的一些做法，并就农信社的改革和管理谈一些肤浅的看法。
以改革促发展，挑战发展的新高度
利津农村商业银行自2011年12月挂牌成立以来，坚持在“转型中求发展”的发展战略，在业务创新、体制创新、管理创新等方面进行了一系列的改革优化，为企业在积累的市场竞争中实现持续发展奠定了坚实的基础。在新形势下，我们对农商行转型发展有着深刻的理解：农商行的转型，就是改变传统的经营和管理模式，有明确的战略目标，健全的治理结构，准确的市场定位，丰富的金融产品，完善的风险防控体系，良好的品牌形象和先进的科技网络.
（一）打造法人治理新模式，夯实发展根基。
为了防止“新瓶装老酒”，利津农商行在筹建之初，就以现代化商业银行标准，在法人治理结构和股权结构上进行了调整。银行化改革过程中，对股金结构进行了调整，总股本2.3亿元，自然人股和法人股分别占48.11%和51.89%，法人股、自然人股和职工股占比合规。鼓励5万元以下的自然人股东进行股权转让，适当集中股权，提高了股东参与农商行改革发展的积极性。在治理结构上，充分发挥股东在决策中的作用，股东大会依法对各类重大决策进行民主表决，股东积极对各项经营管理工作建言献策。董事会、监事会和经营班子分工明确，各负其责。董事会对股东大会负责，研究企业发展战略，每季度召开一次例行会议，全面听取经营层工作汇报，确定一个时期的工作重点；高级管理层负责日常的经营管理，每周召开一次办公会，具体抓董事会确定的工作落实；监事会每季度提交一次监事报告，对董事会、高级管理层履职情况进行监督。“三会一层”协调运转，既各有分工、又相互监督，实现了和谐运转。
（二）积极推进网点规范化服务建设。
利津农商行把握改制后发展的大好形势，着眼于长远发展，着眼于树立品牌，下决心、高起点、高标准地打造一批具有农商行特色和优势的精品营业网点。2012年，共进行网点改造项目6个，占网点总数的33%。在改造过程中坚持做到三个结合，即：与电子化建设相结合，新改造营业网点全部安装自助设备，全行累计安装自动存款机13台，存取款一体机6台，自助设备覆盖率达85%；与改善服务环境相结合，4月份，组织班子成员分头对网点规范化服务进行了全面清查和集中整改，6月份组织了四场规范化服务导入全员培训，三名内训师集中开展规范化导入工作；与农民自助服务终端推广相结合，目前全行已安装26台，计划年内安装36台。
（三）切实加强风险防控，建立全面风险管理体系。
改制以来，利津农商行更新风险防控理念，积极开展风险防控业务创新，认真研究制定风险防控的措施和办法，在原有制度的基础上，制定修改了《贷款管理制度汇编》、《利津农商行紧急情况处置预案》等制度；成立了风险管理委员会，负责业务风险管理和审核；组织相关人员开展了两次法律法规知识培训和警示教育；定期选定某一时段日常营业期间监控录像，组织部分员工集中观看，引导他们查找存在的操作风险点，及时对错误操作进行更正，在帮助员工全面掌握业务流程的同时，树立了“内控无小事”的合规操作意识，提高了全员业务操作水平和风险防范能力；制定了《利津农商行不良资产管理办法》，加大不良贷款的调度、监测、管理力度；合理确定各营业网点的贷款权限。今年来，利津农商行根据各营业网点的业务规模、贷款质量、经营状况对全辖20家营业网点的贷款权限进行了重新调整，三家贷款质量较差的营业网点贷款审批权限由原来的10万元调整为5万元；扎实开展风险排查活动。对内控环节、大额业务、信贷制度执行、信贷业务管理、银行卡、重要岗位人员行为、合规、资金清算、电子银行、柜台操作行为等方面进行全面风险排查；严格执行重大事项报告、案件风险信息、案件确认信息和启动应急预案的有关规章制度；审计监督力度进一步加大，根据风险情况变化，转变原来的“点多面广”的审计检查方式为“小而精、深而严”的审计方式，提高了审计监督的有效性和针对性。上半年重点开展了借新还旧贷款管理情况专项审计、支行行长与分理处主任离任审计、飞行检查和201度审计项目后续审计等四个方面的审计工作。
农商行董事履职报告范文2
银监会主席尚福林在2013年9月召开的银行业协会第十三次大会上提出的“坚持有效制衡原则，完善公司治理；坚持差异竞争原则，提高持续发展能力；坚持风险隔离原则，审慎稳妥推进综合化；坚持业务‘栅栏’原则，推进金融产品创新；坚持集团并表原则，强化全面风险管理；坚持信息披露原则，提高社会公信力”等六项原则，对银行业改革发展具有重要引领作用。事实上，辽宁省联社自成立以来，基本上是紧紧围绕上述原则，从公司治理、风险管控、产品创新、服务“三农”、人员队伍和企业文化建设等方面入手，不断完善经营管理机制，创新支农载体，改进服务方式，积极探索金融服务“三农”和县域经济的新机制、新举措。
路径：农村银行的奔跑轨迹
（一）加快推进公司治理机制转换，提高公司治理水平。深化农信社改革试点以来，辽宁省联社加快建立“形式灵活、结构规范、运行科学、治理有效”的治理模式，完善治理机制，提高治理实效。以统一法人社为主要内容的首轮改革工作全面完成，股份制改革全速推进。
（二）加强制度建设，提高风险管控水平。省联社成立伊始，就确定了靠制度管人、管事、管风险的工作方针，坚持制度先行，对县级联社经营管理行为的合规性进行检查监督。督促县级行社认真贯彻落实风险管理机制建设指引要求，按照梳理、规划、建设、提高四步曲，加快建立全过程、全方位的风险管理体系。
（三）创新金融产品，提高服务“三农”水平。省联社成立以来，始终坚持服务“三农”的市场定位，不断创新金融产品，强化优质服务，提高农村金融服务水平。
1.服务“三农”，做到“三个必保”。一是春备耕生产贷款必保。年均保持在90亿元到130亿元之间，占全省春备耕贷款投放的95%以上。二是农户生产致富贷款需求必保。三是“三农”社会责任必保。
2.依托“新三权”，缓解贷款难题。共研发了20多个富有特色的信贷产品，余额200多亿元，占全部农户贷款余额的三分之一。
3.把握发展趋势，做到“三个贴近”。一是贴近小微企业。二是贴近农业产业化龙头企业。三是贴近县域经济。
（四）加快推进服务后评价机制转换，提高机构综合服务水平。近年来，省联社协调县级行社加快建立服务后评价机制，注重客户维护和客户培育，了解掌握客户满意度和服务需求变化，针对性地加以改进，提高了客户忠诚度和自身竞争能力。一是设立省联社公开信箱，自觉接受客户的监督；做到有问必答、有求必应，逐一回复客户和员工的来信和诉求。二是建立了96888客户服务中心。发挥直接服务客户、掌握客户信息、开展宣传营销以及市场调查工作的渠道作用。三是实施了农户信贷服务联系点工作制度。省、市、县93家机构400名领导班子成员与804户农户建立了便民联系点。
（五）加强企业文化建设，提高持续发展水平。农村信用社成立60多年来，虽历经风雨坎坷，但依然顽强地生存发展着，并在改革中焕发出勃勃生机，其顽强的内生动力，其实就是一种质朴情怀和家园文化的传承，是一种以社为家的强烈依附感，是一份热切的精神守望。辽宁省联社成立以来，始终重视企业文化建设，深挖独具特色的农信文化传承，去粗取精，去伪存真，提炼升华，并作为一项长期的发展战略，使广大干部员工内化于心，固化于制，外化于行，全心投入，团结奋斗，为全省农信社的改革发展提供了强劲动力。
困境：传统发展模式面临挑战
虽然全省农村信用社体制改革和机制转换的力度很大，但机制转换进展还比较缓慢，旧观念、旧体制、粗放管理的痕迹仍然比较明显。
一是推进经营机制转换的内生动力不足。虽然省联社以外力对县级行社施加经营机制转换的影响，但受传统企业体制惯性、干部队伍素质、固有思维模式以及法人治理不完善等影响，县级行社推进经营机制转换的内在动力仍显不足。体制、机制转换需要充分认识农信社作为银行业金融机构的本质特征，在此基础上，进行体制、机制再造。
二是改制后的农村商业银行存在换牌子快、转机制慢的问题。个别农商行仅仅完成了简单翻牌，仍然是“形似神不似”。在劳动用工、薪酬改革、绩效挂钩等诸多机制建设上虽有进步，但推进速度较慢，精细化管理和成本控制意识仍需加强。
三是以客户为中心的营销体系建设迟缓，缺乏科学的市场营销体系。主要表现在，营销观念淡薄，营销意识不强，难以适应市场化要求；营销手段落后，缺乏系统性营销模式、专业的营销队伍和营销人才；缺乏科学绩效考核机制，员工积极性不高。
四是风险管理体系建设还有待加强。从整体上看，由于多级法人体制的特点，县级行社的内控制度和操作规程很不完善，普遍对加强内部控制管理认识不足、重视不够，忽视内控制度基础建设。
突围：转型发展是必然选择
（一）深入推动股份制改革，强化公司治理机制和决策机制。把农村信用社改制成股份制金融企业，是培育合格市场主体、强化支农服务的根本出路。一是加快股权改造步伐。着力加强股金规范性管理，增强股金的资本属性，积极引导股权向法人股东集中，逐步形成以优质法人股东为主体，含有一定数量主业突出、治理良好、利益独立的主要股东的股权结构。二是大力推进农村商业银行组建工作。要调动各方面的积极性，充分发挥有效资源作用，积极创造各种条件，推动股份制改造工作加快步伐。加快推进县域机构股份制改革进程；支持城区同质机构整合。三是持续强化公司治理建设。重点关注股东投资动机、投资资金合法性和持续补充资本的能力，加强董事选聘，清晰划分“三会一层”职责，完善管理链条的纵向报告制度，推动县级行社按照监管要求披露信息，确保披露信息全面、及时、真实。
（二）构建全覆盖风险管理体系，强化风险管控机制。省联社要督促县级行社结合股权改造，进一步加强风险管理机制建设。在加快风险管理组织体系建设基础上，对会计出纳、投资等主要业务流程进行梳理再造，实现对各项业务的标准化、流程化管理，同时将风险管理的要求嵌入各业务条线，实现风险管理关口前移。一是全面修订、完善、补充各类规章、制度、流程的实施细则，使县级行社各项业务都有规可循、有据可依；二是建立覆盖信用风险、市场风险、操作风险、运行风险、产品风险和政策风险的全面风险管理体系，梳理各环节风险点，切实提高风险管控能力；三是加快业务管理信息系统建设。及时向省联社提出需求，切实改进风险控制工具和技术模型，促进风险管理手段的根本改进。四是加强管理行为、运行效能和履职尽责的考核力度，增强发展的内在约束和风险管控能力。
