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考核指标自评报告范文1
【关键词】信息科技外包风险 风险评估 重点外包服务机构 优化控制
一、背景
随着信息科技技术应用的深入和信息科技外包服务的发展，近年来我国商业银行普遍将信息科技外包作为提高信息科技服务水平的重要手段，通过信息科技外包帮助银行提高管理和服务效率，节约信息科技建设和运维成本，实现战略升级。
随着外包服务范围的扩大和深入，商业银行对于信息科技外包商的依赖程度也逐渐加大，外包商自身的财务风险、经营风险、操作风险和道德风险都有可能传导至商业银行，引发商业银行的业务中断、信息泄露、系统失效、经济损失、声誉受损等一系列系统性风险；另一方面，由于银行自身外包管理能力的不善，也引发了一些外包风险事件的发生。
监管机构近年来高度重视信息科技外包风险，对商业银行外包管理提出了更明确的要求。因此，如何在信息科技外包过程中科学有效的评估外包商的风险，是商业银行目前信息科技外包风险管控迫待需要解决的问题。
二、商业银行信息科技外包风险评估模型建立
（一）商业银行信息科技外包风险识别
信息科技外包是一种通过将风险发生时所造成的全部或部分影响转移给第三方服务供应商的风险转移措施，它使商业银行通过风险转移在一定程度上降低了信息科技风险事件发生时对银行造成的损失。然而，在将信息科技活动风险转移给第三方的同时，也带来了外包活动的相关风险。据此，本文从风险来源的角度将商业银行信息科技外包风险划分为两类（见图1）。
图1 商业银行信息科技外包风险框架
对于A类风险（商业银行信息科技外包自有风险）与B类风险（外包商信息科技风险），本文识别了风险存在的领域，依据因子分析法进一步分解了各风险领域下的风险因子。
1.A类：商业银行信息科技外包自有风险。本文根据信息科技外包生命周期和管理主体，同时参考相关指引和通知，梳理了5个风险领域：外包管理组织架构及外包战略管理、外包风险管理、外包项目管理、外包商管理、监管报告管理。在每个风险领域下，根据因子分析法又分解了17个可能诱发风险事件的风险因子。
2.B类：外包商信息科技风险。本文参考了ISO27001、ITIL V3和积累的经验，结合国际知名咨询公司的风险知识库，共梳理出9个风险领域：运维管理、信息安全管理、服务管理、问题、事件管理、变更管理、业务连续性管理、转包分包管理、公司治理。在每个风险领域下，使用因子分析法进一步分解了34个风险因子。
（二）商业银行信息科技外包风险评估模型
信息科技外包风险事件大都产生于银行自身或外部服务提供商内部控制管理的不善、人员或系统外部事件引发的损失，因此外包风险常常被归类为操作风险的一个分支。目前管理操作风险主要有三大定性工具，包括风险控制自我评估（RCSA），损失数据收集（LDC）和关键风险（KRI）指标。
基于操作风险的三大工具，将信息科技外包风险评估模型分为为银行信息科技外包自有风险与外包商信息科技风险两块，通过识别风险领域及其风险因子，为每一个风险因子找到多个可应对它的控制活动，且通过控制活动识别关键风险考核指标，针对每个风险因子可能造成的财务、合规、声誉、资产安全、运营影响发生的可能，确定各风险因子的风险值。关键风险考核指标主要划分为是否型指标（定性考核）和数值性考核指标（定量考核）。评估者可利用风险因子的风险值权重乘上每个关键风险考核指标的考核值，加权平均得到各风险领域的得分，进而得到外包风险的评分。
信息科技外包风险评估计量模型如图2所示，信息科技外包活动中的风险权重（本文中以W为标识）与每项关键考核指标得分（本文中以Yn为标识）共同构成了信息科技外包风险管理得分的因子。
图2 信息科技外包风险评估模型
本文通过下面的计量公式得到信息科技外包风险管理总分：
其中，Sp表示信息科技外包风险管理总得分，Sp值越大，说明信息科技外包风险越高；W（A/B）表示A类或B类风险单个风险权重，由判断条件O1外包服务影响确定纳入计算范围的总体风险池，O1的选择不同将导致风险总数不同，进而导致单个风险权重不同；Ri是五个风险影响领域财务影响、合规影响、资产安全影响、声誉影响、运营影响的出现的平均次数得出的风险值；Y（A/B）n表示A类或B类风险单项关键考核指标得分，由判断条件O2考核指标级别确定纳入计算范围的关键考核指标池。Y（A/B）n取值越大，说明单项考核指标得分越高。
根据计算最终外包风险评估结果时，银行信息科技外包自有风险（A类）和外包商信息科技风险（B类）时α和β的权重确定方法不同，本文将信息科技外包险评估模型设计为单一权重信息科技外包风险评估模型和分层权重信息科技外包风险评估模型。
1.单一权重信息科技外包风险评估模型。在单一权重信息科技外包风险评估模型中，每个风险领域和风险因子都是用单一同样的风险权重，α和β的值分别为A类和B类各风险因子个数占总风险因子的占比。
单一权重信息科技外包风险评估模型的优点是计算简单，操作性较强，具有很强的实际操作价值。但也存在一定的缺点，例如存在一定的主观性，精度不够，导致风险因子间相对重要性得不到合理体现。
2.分层权重信息科技外包风险评估模型。分层权重信息科技外包风险评估模型主要依据层次分析法（AHP）确定各风险领域的权重。AHP法主要将目标结果分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理以求得评估指标的权重。
本文创新性的采用了yaahp层次分析软件，建立了分层模型，并得到每个风险领域和因子的权重（具体见表1）。
表1 风险领域权重
基于APH法的分层信息科技外包风险评估模型主要将上述风险权重加入风险评分的计算中。AHP分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定评估指标的权重，因而使评估指标间相对重要性得到合理体现，评估结果可能更精准和科学。实际外包风险管控中，商业银行可根据自身的风险评估需求，选择单一权重信息科技外包风险评估模型或分层信息科技外包风险评估模型。
（三）信息科技外包风险评估模型的评级说明
银行信息科技外包自有风险与外包商信息科技风险评级分为1～5级。1级是最高评级表示银行信息科技外包风险管理方式最有力，需要最少的监管关注。5级是最低评级，表示银行信息科技外包风险管理方式最弱，因此需要最多的监管关注及管理层重视。根据银行信息科技外包自有风险与外包商信息科技风险评级的1～5分评级结果，可以得到总外包风险的评估等级。
图3 外包风险矩阵
三、外包风险评估实证研究
（一）银行信息科技外包自有风险管理
本文针对农村金融机构、城市商业银行、股份制商业银行与国有商业银行，并针对不同外包服务类型，包括驻场、非驻场集中式、非驻场独立式与跨境外包进行模型打分和访谈测试两个步骤来验证银行信息科技风险管理评估模型中银行信息科技外包自有风险管理的合理性。
选择某银行的驻场式外包管理进行模型验证，从A模型中筛选出5个风险领域、17个风险因子与40个关键考核指标，采用单一权重评分模型，并将A模型使用及评分方法发予该银行的外包服务管理部门进行自评，并对37条关键考核指标逐一进行控制活动设计与执行层面的测试。
由于模型与测试结果的偏离度大于5%，对模型进行了修正，降低对应的风险值的同时，调整了各项关键考核指标的划分。通过重复自评、验证、调整的步骤，保证模型与实际的偏离程度始终低于容差水平5%。
（二）外包商信息科技风险管理
本文针对不同外包服务机构，包括重点外包服务机构和非重点外包服务机构，并针对不同外包服务类型，包括应用系统托管、基础设施托管、系统软硬件平台维护、开发与人力外包、咨询服务类进行模型打分和访谈测试两个步骤来验证银行信息科技风险管理评估模型中外包商信息科技风险管理的合理性。
在模型矩阵中筛选出“应用系统托管”适用的9个风险领域，31个风险因子，56条关键考核指标，选择单一权重评分模型，并将模型使用及评分方法发予该重点外包服务机构的外包服务管理部门进行自评。并对55条关键考核指标逐一进行控制活动设计与执行层面的测试。
由于模型与测试结果的偏离度大于5%，对模型进行了修正，降低对应的风险值的同时，调整了各项关键考核指标的划分通过重复自评、验证、调整的步骤，保证模型与实际的偏离程度始终低于容差水平5%。
四、商业银行信息科技外包风险防范的建议
综合上述商业银行外包风险评估模型和实证研究结果，本文总结了进一步防范商业银行信息科技外包风险的建议，主要包括：
一是审慎选择信息科技外包项目。商业银行在确定是否外包时，应综合考虑业务需求、预期投入和未来成本效益分析，根据银行业务未来的发展方向和战略，选择外包项目。
二是建立严格的外包商准入评估机制。建议商业银行建立科学的外包商准入评估机制和方法，在准入前、项目过程和结项时对外包商做出科学的评价，并建立外包商信息库，更新外包商内部评级至信息库，作为下次外包服务的评价要素之一。
三是实施贯穿外包项目全生命周期的管理。建立外包项目的管理小组，明确管理小组的成员和职责，该管理小组监控外包项目进度，实施外包项目全生命周期的管理。并且此外包项目的管理小组需要真正的在每个里程碑及时监控和反馈项目情况。
四是建立信息科技外包项目的防火墙。需要建立真正的风险防火墙，分析传导范围，采取适当的控制措施，将风险传导范围控制在最小化的信息传递之内。
五是通过损失事件库的积累，科学评定风险发生的可能性和预计损失，实现外包风险的监控和计量。并根据每项业务的外包的依赖度，依据业务重要性水平，实现相关风险损失准备金的计提。
参考文献
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[3]吴文忠.《IT外包模式选择与风险管控》.金融电子化，2011年.
考核指标自评报告范文2
市安委会办公室：
遵照市安办《关于报送2008年安全生产目标管理考核材料的通知》的要求，对照《2008年县区安全生产目标管理考核标准》，对2008年工作目标任务情况进行自查、评分，自评总分为99分，现将自查情况汇报如下：
一、工作目标（得分49分）
1、组织领导机构建设。认真贯彻落实安全生产法律法规和方针政策，县政府每季度由主要负责人召开了安全生产专题会议，及时协调和解决安全生产重要问题；制订了安全生产要点并组织实施。县、乡（镇）政府和生产经营单位按规定设置了安全生产监管机构，配备了专（兼）职人员，做到了经费、办公设施的落实；成立了***县安全生产监察大队（副科级，定编5人，已全部到位）；制定了***县安全生产中长期发展规划，把安全生产纳入经济和社会发展的总体布局，同步规划、同步实施。（自评分9分）
2、指标分解和责任落实。建立了安全生产控制指标体系，层层分解落实了各项工作目标和事故控制指标；全面实施安全生产目标管理，建立和完善了管理办法、考核标准。县政府和各乡镇、县安委会成员单位、县规模工业企业、在县境内的中央、省、市属企业及重点工程建设项目部、所有非煤矿山和危化企业签订了安全生产责任状。按照“一岗双责”和“谁主管、谁负责”的原则，建立了目标管理责任制。认真完成了国务院、省、市部署的督查工作任务，组织开展了各时段的隐患排查治理、百日督查及春、夏、冬季、“五一”、“十一”等安全生产大检查开展了危险化学品、烟花爆竹、石料厂、地下矿山和尾矿库专项整顿、“打非”等各项专项行动。在检查督查中，县长陈俊、副县长王勇、袁孝友、王垂甫、李燕、杨春辉、尹如江等分别深入重点乡镇、危化、非煤矿山企业开展督查和现场调度。加强了日常监督检查和年中、年终考核，严格奖惩兑现；对年度考核位于前三位的乡镇、县直部门、生产经营单位县政府授予奖牌表彰，16个乡镇的安全生产年度考核得分纳入乡镇年度综合考评中。县内企业和安全监管责任明确清晰并有台帐。（自评得分6分）
3、安全投入预防措施。县政府重视安全生产资金投入，安排了一定资金用于安全生产基础设施、宣传教育培训、表彰奖励和隐患整治工作等。每年的安全生产大会、安全宣传培训等经费列入县财政年度预算。县政府高度重视安全生产建设资金的投入，建立和完善了监督检查、高危行业企业市场准入、风险抵押金和安全费用提取等安全生产监管制度并认真贯彻执行，主要行业有台帐；开展了高危行业作业场所职业危害普查、登记和申报工作，重点解决了非煤矿山、危化品、烟花爆竹等安全生产技术等突出问题。全年组织开展了日常安全生产大检查，开展了烟花爆竹、非煤矿山、道路运输、建筑施工等专项整治活动，大力开展了安全生产隐患排查治理活动，对排查出的事故隐患，及时制定整改措施并督查整改，督促落实建设项目安全设施“三同时”规定。（自评分6分）
4、应急救援事故管理。建立了职责明确的***县重特大生产安全事故应急救援预案，定期开展了应急救援演练，容易发生事故的企业建立了相配套的重特大事故应急救援演练并报安全监管部门备案，做到应急救援队伍、装备和物资有保障；按照“四不放过”的原则，严肃查处2起事故，及时报批，在规定时限内事故结案率达100％，事故处理决定落实到位；建立和完善事故统计上报制度，做好事故统计分析工作。（自评分7分）
5、依法行政宣传教育。严格执法，依法行政，建立行政执法责任制、执法过错追究制及相关配套制度，规范和约束行政执法行为；把安全生产宣传教育纳入思想宣传教育总体布局，构建齐抓共管格局；认真学习安全生产工作的方针政策、法律法规，积极组织开展“安全生产月”、“全省安全生产警示日”等宣传教育活动。在安全生产月期间，组织县安委会成员单位设立咨询台，举行了声势浩大的“咨询日”活动。县移动、电信、联通等公司向全县发送“安全生产”信息两万余条。积极组织开展“安康杯”知识竞赛活动；按规定及时和上报安全生产信息；充分利用广播、电视、报刊等新闻媒体，开展公益广告宣传，推介典型经验，曝光典型安全案例；生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员和特种作业人员按规定进行了培训，均持证上岗。（自评分5分）
6、行政许可打击非法。严格按照安全“三同时”，严把生产建设项目安全关，认真开展了安全生产行政执法，督促企业强化安全生产管理，提高安全生产水平，对严重违法安全生产法律法规的企业及其负责人及业主，加大行政执法和经济处罚力度；严厉打击非法生产经营行为，对不具备安全生产条件的企业，做到按规定整顿或关闭。落实县、乡“打非”责任制，严厉打击非法生产经营行为。（自评分5分）
7、隐患管理专项整治。全年以隐患排查治理为主线，开展了强有力的隐患排查治理工作，成立了以分管县长为组长的全县“隐患排查治理”工作领导组，并下设了办公室，由安监局局长任主任；制订了全年隐患排查治理工作方案，建立了重特大事故隐患排查治理、重大危险源管理制度，并建立了台帐。认真组织开展了百日督查，制定实施方案。有效地开展了危化、烟花爆竹的专项整治和“打非”工作；县政府制定了10万吨以下小型露天采石场的提升、整顿、关闭工作方案，并如期完成。在隐患整治中，按照分级负责、分类监控、动态管理、定期监督、适时跟踪的原则，限期整改到位，对一时难以整改的重大隐患和危险源，监控率达到100％；继续深化专项整治工作，并有效组织实施；积极实施安全质量标准化工作。（自评分8分）
8、信息反馈，政务畅通。按照市政府、市政府安委会办公室及上级有关部门的要求，我县及时填报了各种统计报表、上报了汇总材料和政务信息。（自评分2分）
二、控制指标（得分50分）
指标完成安全效果。2008年度，我县各类事故起数、死亡人数均未突破市政府安委会年度下达的事故控制指标。各类事故死亡人数、工矿企业死亡人数在控制指标范围内。较大事故起数在控制指标范围内。亿元GDP事故死亡率、工矿企业10万人事故死亡率、道路交通万车死亡率3 个控制考核指标在考核指标内。（自评分50分）
考核指标自评报告范文3
关键词： 动态水利工程承包商成本控制绩效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：
水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、施工技术复杂、协作部门多、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求项目承包商在做水利工程成本控制时必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程项目成本计划编制、成本控制监督、成本偏差调整、成本控制绩效考核等一系列机制。作为成本动态控制较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥成本控制作用和保证成本控制计划长期有效运行的重要手段。水利工程项目承包商应当重视绩效考核在成本动态控制中的作用。
水利工程项目成本动态控制绩效考核原则
水利工程项目成本动态控制的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则，即考核工作以客观事实为依据，严格按照标准执行；目标原则，即考核工作主要针对工程年（或季）度成本控制目标进行；激励原则，通过考核，调动成本控制部门人员的积极性和创造性；效率优先原则，即考核工作注重成本控制效率，讲求考核实效；例外针对影响成本控制的重大不可控因素，在考核时作为特殊情况处理。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的对象及内容
水利工程项目成本动态控制绩效考核的内容为组织与个人的成本计划编制和成本动态控制的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的成本计划的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的指标体系
水利工程项目成本动态控制绩效考核要以“绩效”作为指引，从效率、效果等构建要素出发，对水利工程项目成本计划编制及成本动态控制的组织进行工作考核。所以，绩效考核指标设置时不仅要考虑效率、效果等构建要素，还需遵循以下原则：
（1）独立性原则，即各考核指标之间相互独立，无交叉重复现象；
（2）相关性原则，即考核指标与绩效目标存在相关性；
（3）重要性原则，即选择的考核指标最具代表性、最能反映考核要求；
（4）经济性原则，即选择的考核指标能够在合理成本的基础上实行。
水利工程项目成本动态控制绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程项目成本动态控制进行绩效考核：成本计划编制类指标、成本计划执行类指标、成本监控分析类指标、成本计划调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型，指标类型结构图如图3-1所示。
四大基本类指标的详细说明如下：
（1）成本计划编制类指标：成本计划编制准备工作是否充分；成本计划编制数据是否准确可靠；成本计划的编制是否合理；成本计划的编制与上报是否在规定的时间内完成。
（2）成本计划执行类指标：成本计划执行时间是否及时；成本计划执行过程是否有完整的记录和文件证明；成本计划执行结果的财务状况是否良好。
（3）成本监控分析类指标：监控的过程是否有完整的记录；监控的结果是否有效；成本差异分析质量是否准确合理；成本差异处理意见是否有针对性。
（4）成本计划调整类指标：成本计划调整程序是否按规定进行；成本计划调整方案是否合理有效；调整的结果是否达到预期效果和目标。
图3-1 水利工程项目成本动态控制绩效考核指标类型结构图
如图3-1所示，可设因素集。由于因素太多，不妨对作如下划分：，，，；设成本控制情况等级集合，假定我们构造了这四个等级的评判函数为：
其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在90~100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中：
元素，，，分别表示成本计划编制准备“非常充分”、“较充分”、“不够充分”和“很不充分”。如果得到成本计划编制准备的平均分在90分以上，可由算出隶属度值，这时=0，=0，=0。这样，经合成得到：
同理，对其它，进行合成。
最后，构造二级模糊关系矩阵：
设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出承包商在该水利工程项目成本动态控制情况的综合评价水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的实施程序
（1）绩效考核时间：一般在12月中旬进行年度考核。
（2）绩效考核操作流程
水利工程项目成本动态控制绩效考核操作流程主要可分为考核准备、考核实施和总结应用三个阶段。
① 考核准备阶段
首先，由承包商在企业各部门中抽调一定的考核人员，组成绩效考核工作小组，考核小组根据年度成本考核计划，在本单位财务科室的配合下，确定具体考核指标，并制定总体的考核方案；随后，考核小组在总体考核方案的基础上制定具体的实施计划。
② 考核实施阶段
考核小组详细了解考核工程的内容并细化考核计划；被考核部门必须按照考核实施方案的要求收集工程成本计划管理相关资料，并完成工程绩效自评报告；考核小组审查报告，并组织专家进行现场考核，对成本计划执行和绩效情况进行充分论证，给出分数；考核工作小组汇总专家意见和分值后得到考核结论和绩效等级，在充分研究论证的基础上，形成绩效考核报告，并在规定时间完成工作总结。
③ 考核总结应用阶段
由考核小组、被考核部门共同完成考核总结及相关应用。考核小组撰写项目年度绩效考核总报告，提交相关部门，被考核部门需根据考核结果采取相应的措施、完善相关制度，提高成本控制水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核后的奖惩机制
水利工程项目成本动态控制绩效考核的奖惩机制包含对承包企业相关部门和个人的奖惩。对部门的奖惩机制设计重点在于节约成本的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。由于人的需求多层次性，多元的奖惩方式可以适应人们不同层次的需要。它包括物质和精神两个方面，物质方面的奖罚有奖金或罚款，精神方面的奖罚有表扬或批评，而更多的奖罚方式则是同时具备物质和精神两方面，如提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。
总结
本文在明确了水利工程项目成本动态控制绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望承包商在相关水利工程中予以应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，笔者希望在将来的研究中有进一步的改进和完善。
参考文献
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[4] 吴临第.服装企业“成本控制与绩效管理”的研究与分析[J].商场现代化，2008.
考核指标自评报告范文4
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
考核指标自评报告范文5
为切实改进作风，密切联系群众，增强工作的积极性、主动性和创造性，进一步提高农经系统工作效率和为农服务水平，决定在全区农经系统开展工作效能考评。现根据市农办发〔2013〕36号文件要求，结合工作实际，特制定此方案。
一、目标要求
坚持以中央八项规定和省、市、区委十项规定为指导，着力解决工作作风、工作纪律、工作效率等方面存在的问题，增强为农服务能力，全面完成农经考核目标任务，加快推进农业现代化进程。通过效能考评，使全区农经系统干部职工的精神面貌有明显改观，政治素质和创新意识、责任意识、服务意识有明显增强，工作作风有明显改进，工作效率有明显提高，“敢为人先、争创一流”的精神得到进一步弘扬，为我区争创全市转型升级和城乡一体化先行区多作贡献。
二、范围内容
1.区委农工办各业务科室（中心）。效能考评重点围绕工作实绩、工作作风、工作效率、工作纪律等方面进行考评。
2.镇（涉农街道、园区）经营管理部门。效能考评主要包括农经重点工作和作风效能两个方面。“重点工作”具体考评内容和考评指标以本年度农经工作考核意见（泰海政农〔2013〕25号）为准，“作风效能”具体考评内容和考核指标见附件。
三、组织实施
1.本办成立工作效能考评工作小组，陈树平同志任组长，翟文才同志任副组长，成员由各科室负责人组成，牵头负责重点工作各项指标考核；由财务指导中心杨红同志负责全区面上协调，由土地流转中心练海华同志负责各项指标考核结果汇总。
2.每年11月上旬，区委农工办各业务科室（中心）、各镇（涉农街道、园区）经营管理部门围绕各自考评内容，形成当年效能考评自评报告（部分未定指标可用预测数据），并将书面总结连同佐证材料、加分证明材料，按要求装订成册后报区委农工办财务指导中心。
3.坚持客观公正的原则，实行平时考核和年度考核相结合、专项考核与综合考核相结合的方法。区委农工办各科室（中心）实行每月例会制度，注重工作督查推进，并加强对平时工作的抽查、检查。年底，结合自评情况，实施综合考评，形成区委农工办各业务科室（中心）以及各镇（涉农街道、园区）经营管理部门综合考评成绩。
4.设立加分项。某项工作分别被省（部）级、市级、区级党委政府推广召开现场会的，分别加2分、1分、0.5分，该项加分不超过4分；某项工作分别受到省（部）级、市级、区级党委政府表彰的，分别加2分、1分、0.5分，该项加分不超过4分；中央、省市主要媒体正面专题宣传报道的，每项加1分，该项加分不超过2分。所有加分累计不超过10分，没有提供相应证明材料的，不予加分。
5.一票否决事项。由于工作不力，发生（如农民负担、农村大规模等），造成较大负面影响的，严重影响本部门形象的或经查实存在违法违纪行为的，一律取消评先评优资格。
四、结果运用
考核指标自评报告范文6
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。
3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。新晨
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
