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人事管理论文范文1
在计划经济时期医院由政府包办，即医院的基础建设、设备购置、人员工资均由政府“买单”，但在市场经济条件下，政府对医院的资金投入已严重不足，到目前为止政府投入已不到医院总收入的10%[6]。然而，在面向市场的同时，医院目前的人事管理制度、分配制度仍沿用老一套的机制，造成用人和需求脱节，员工付出与所得不对等。医院内部现存的一些旧观念和旧体制、机制与市场经济不相适应甚至相悖，使医院丧失了生机和活力。
2人事制度改革措施
目前医院的改革势在必行，医院改革的重点是人事制度改革，笔者认为从以下几个方面予以关注将有利于医院人事制度改革的贯彻实施。
2.1找准方向医院领导、人事主管部门及全院职工应认清当前形势，全力促进医院人事制度改革的实施。与此同时医院相关部门应组织相关专业领域的专家就医院现状、地域、医疗进行深入调研，并对调查结果进行全面、客观的分析评估，找出医院存在的不足之处及薄弱环节，研究制定人事分配制度，调整医院发展思路，要发展只有把人作为最根本的动力，必须“以人为本”。
2.2搞活用人机制在医院引进竞争机制，灵活使用“可用”之人。比如按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，在全院范围内施行中层干部竞聘上岗，按照自荐报名、竞聘演讲、民主测评、组织考察、公示监督等程序，明主、客观地选拔人才，使每位职工人尽其才，充分发挥其优势；中层干部聘任以后，职工执行双向选择，即职工可以选择想去的科室，科室领导也可选择本科室的工作人员，这样可有利于最大限度的合理组配人员，实现职工合理的流动，将每个人员都安排到他所喜爱和力所能及岗位上，有利于最大程度的调动其工作积极性和工作热情。此外聘任制度灵活，要建立能上能下、能进能出的用人机制，即“优者上、次者让、劣者下、差者辞”。
2.3实行绩效工资制在定岗定编、定效益指标的基础上，实行了科室绩效工资制。即对科室实行二次核算、二级管理。实行科室、个人绩效挂钩，多劳多得，创新奖励，同时把岗位责任、服务态度、医德医风、科技含量、工作数量，劳动强度等生产要素纳入分配管理中去。在医院人事改革过程中在全院树立“医生为医院的主体”的观念，同时要强化行政、医技、后勤科室工作人员为一线医务人员服务的意识。在临床科室实行垂直管理的办法，既解决了门诊医生无效益工资(我院各科门诊由本科室医生轮流坐诊)，又保证将患者及时收治住院，通过院科考核，按月核算，自主发放。医院实行动态管理，切实体现了多劳多得，优劳优得，不劳不得的绩效工资管理办法，充分调动了全院职工的积极性，延伸了人事分配制度改革的内涵。
2.4控制支出在医院人事制度改革过程中，我们应始终坚持减员增效，以控制支出作为突破口来增强医院发展后劲。医院是高学历知识分子相对集中的地方，在人事制度改革上应本着实事求是的原则，结合医院特定的环境条件，大胆提出“增效减员”的理念来指导人事制度改革。改革的真正目的不是让哪个人没饭吃，而是搞活机制，调动大家的工作积极性，让每个人都尝到改革的甜头。在树立医生核心地位的同时，以医疗组的形式将好医生直接推向前台，提出三级医生负责制，既突出三级医生的主导、指挥、决策作用，又体现了医疗组团体战斗力，而且真正体现了三级医生责、权、利相结合；提高设备完好使用率，充分发挥医疗设备的作用，利用各种闲置设备产生最大效益。以“一切为了病人，为了病人的一切”为出发点，确保为患者提供优质、优价的医疗服务，使医院步入健康快速发展的轨道。
3实行人事制度改革的作用
3.1调动医务人员积极性注重实际能力，调动医务人员积极性是医院人事制度改革顺利实施的关键。从挖掘和调动医务人员的积极性入手，把发挥医务人员的主动性放在首位。理顺各类人员之间的利益分配关系，营造良好的舆论氛围和宽松的内部环境，促使医务人员顺利完成从外部到内部，由被动到主动的转换，最大限度地激发医务人员的工作热情，使得被推到核心位置上的员工，感到压力，不进取就会被淘汰，这种压力更多地来自于新的管理体制所带来的竞争与激励，感受到前所未有的危机感、紧迫感和责任感。
3.2理顺医、护、技、行政后勤之间的关系人事分配制度改革，进一步明确了医生在医院中的主导地位。患者选择医生、护士，有好的医生、护士才会吸引患者，医院才会有效益。既然全体员工最终的服务对象是患者，那么全院围着医生转，医生围着病人转，就成了顺理成章的事，关系理顺了，患者对医生、护士的信任度提高了，医院的凝聚力也随之增加。
3.3中层干部责、权、利得到真正体现人事分配制度改革，减少以往科主任、护士长职能、职责明确现象，清除了梗阻，内部管理机制运行就畅通无阻。干部就能把主要精力集中在科室管理、人才培养、专科建设、科室发展、科研项目上，他们的责、权、利得到充分体现。
3.4解决了分配不公的问题人事分配制度改革，采取公开、公正、奖罚分明的分配模式，为医务人员提供了一个公平、公开、公正的竞争空间。医生只有保持优质的医疗服务，营造经营求“特”招人，服务求“优”暖人，医术求“精”服人，收费求“廉”待人的就医环境才能赢得患者的信任，也只有医患关系紧密相连，才能取得“双赢”的结果。
4小结
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当前，部分企业的管理人员并没有认识到外部环境变化对于企业发展的影响，在人事管理中，仍然采用传统的人事管理制度和模式，暴露出了许多的不足和问题，严重影响了企业的稳定发展。这些问题主要体现在以下几个方面。
1.管理模式问题
受计划经济残留的影响，当前部分企业尤其是大型国有企业，在人事管理中采用的仍是传统的劳动管理模式，不仅与现代企业的发展战略相互脱离，也没有与企业的经济效益目标紧密结合，一般只强调劳动人事管理工作本身功能的发挥，将工作的重点放在劳动力的配置及劳动纪律范围内规章制度的管理，又或者片面注重企业领导交办的应急事项，缺乏与企业发展战略的有机结合，缺乏对员工的统一规划管理及对人才的有效选拔、培养和任用，难以满足现代环境下企业全方位人力资源管理的需要。
2.观念认识问题
在传统的资本理论中，一般都是将资本理论基础建立在劳动价值论的基础上，建立在资源同质性的假设下，其核心是实物资本或者物质资本。在这种理论背景下，过分强调了物质资本的决定作用，而忽略了人力资源在企业发展中的重要作用，从而影响了企业的长远发展。
3.内部机制问题
在市场经济环境下，许多企业都建立起了相应的竞争机制和激励机制，也起到了一定的作用，但是仍然缺乏切实可行的考评比标准。在传统的人事管理中，对于员工的激励一般都是以物质激励为主，通过奖金的形式实现，激励手段相对单一，无法形成对员工精神层面的激励，同时也缺乏对员工德、能、勤、绩的全面考核，没有在企业内部形成良好的竞争氛围，员工主动性和创造性难以得到有效发挥，无法充分激发员工的潜能，导致在企业内部存在着干好干坏一个样，出现不求上进的情况。
4.缺乏合理的人才选拔
当前许多企业在人才选拔机制方面的管理也比较混乱，人才的流通性较差，而且也难以根据市场需求进行人才管理，一方面人力资源的质量难以保证，员工专业素质较差甚至没有接受过相关的教育和培训，严重影响了工作质量和工作效率；另一方面，很容易滋生问题，影响企业的稳定健康发展。
二、现代环境下人事管理工作的转变
针对上述问题，在现代环境下，企业管理人员应该及时转变观念，切实做好人事管理工作的转变，采取合理有效的措施，对问题进行处理，推动企业的稳定健康发展。
1.强化人力资源管理
在计划经济时期所形成的劳动人事管理模式，企业的发展目标受政府限制，人才的分配也是由政府进行的。而在当前市场经济背景下，企业成为了独立的社会经济实体，摆脱了政府的行政干预，实现由劳动人事管理向人力资源管理的转变，可以说是一种必然趋势。对于企业而言，应该将劳动人事管理与企业的发展战略紧密联系在一起，强化对于员工的招聘和管理工作，确保员工的素质能够与企业的发展战略紧密结合，激发员工的积极性、主动性和创造性，在企业中营造共同的价值观，对员工进行有效引导，推动企业战略目标的有效实现。
2.拓展人事管理的范围
一方面，要加强人才的培训和教育。人力资源的层次或者说价值不是固定不变的，对于企业而言，支出相应的资金和精力，做出有意识、有目的的投资，就能够有效提升劳动力的层次，人力资源也会相应发生变化。因此，做好人才培训开发，是一项有利于人才增值和企业发展的双赢投资。对此，企业应该充分重视起来，立足自身发展的战略目标，针对岗位需求，切实做好人才培训和教育工作。需要注意的是，人力资源的开发应该制定合理有效的计划，确保培训和教育的长期性、持续性，对员工及整个企业的工作绩效进行改善。另一方面，要加强企业文化建设。企业文化也称组织文化，是一个组织由价值观、信念、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是一种以企业为本的管理文化，对于企业的发展而言是非常重要的。对此，企业人事管理部门应该充分重视起来，将企业文化建设纳入人事管理部门的职责范围，充分挖掘其在企业中的导向、动力、融合力等功能，培养员工的主人翁意识和责任感。
3.建立有效的竞争激励机制
在当前市场竞争日趋激烈的环境中，人才的流动是非常迅速的，为了自身的生存和发展，企业应该建立有效的竞争机制和激励机制，留住人才。从目前来看，比较常用的措施包括高薪留才、带薪休假、事业留才、感情留才等。企业管理人员应该结合企业自身的经营目标和工作任务，对员工进行合理配置，同时有计划地对人力资源进行更新，促进其在企业内部的流通，确保员工潜能的有效发挥，激发员工的工作热情，使得员工可以获得完成工作后的成就感，建立起一个相对有效的竞争激励机制。
三、结语
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(一)人事管理制度不健全
这是传统医院人事管理工作中普遍存在的问题。人事制度的不健全，导致了医院很难得到发展。长期以来，医院还是被以公益性卫生事业单位的模式进行管理，忽略了其开发价值等。这些问题的出现很大程度上限制了医院整体水平的提高。
(二)绩效考核流于形式
由于受传统管理制度的影响，大多的医院考核仍然主要依照事业单位考核办法，以优秀、合格、不合格定考核等次，无法客观衡量和考核医务人员的工作情况。医院工作是服务性、科研性和教学性特点共存的工作，目前的考核与激励主要还是在量化层面。在这种制度影响下，不能很好的调动医务人员的工作积极性。
(三)薪酬分配不合理现象严重
薪酬分配不合理也是人事管理中的主要突出问题。事业单位的薪酬和福利制度也由于其事业单位性质而有所限制，医院没能根据按劳分配对医务人员进行有效的奖励制度，使得医务人员的薪酬和所应得的不相符，极大打击了医务人员的积极性，从而也就限制了医院整体水平的发展。
二、新时期加强医院人事管理工作的有效途径
(一)建立健全人事管理制度
首先，随着《条例》的出台，人事管理由原来的“身份管理”向“岗位管理”转化，按照岗位需求进行人员选择和薪酬管理，按岗考核、按岗付薪、岗变薪变；其次，以聘用制为核心,探索建立事业单位“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的新机制。在社会竞争日益激烈的当今社会，人才已经成为推动医院发展的核心力量。因此医院应该实行人员聘用制，打破事业编制限制，促进人才流动，建立有效的竞争上岗机制，真正挖掘和培养综合素质和能力较强的医学人员。通过良性竞争，优胜劣汰，保证机制的公平和公正性，真正调动工作积极性。最后，建立规划有序的人才培养机制。为了满足新时期人们群众日益多样化的医疗保健需求的需要，医院必须要特别注重建立和培养一支懂法律、掌握现代专业知识和技术、符合现代市场需求的技术人才队伍。一方面，建立人才储备库，按梯形对人才进行培养；另一方面，加大人才的重点定向培养，推行再教育工程，有的放矢的进行选送培养，不断更新医务人员的整体素质和临床实践能力，全面提高医务人员的综合能力。
(二)对绩效进行公开公正考核
医院的考核是对医务人员工作期间的表现、业务理论水平进而技术能力等的综合评价，做好考核工作能有效地激发医务人员的上进心，使医疗队伍保持最佳结构。因此，医院应建立精神与物质相结合的奖励制度，对医务人员进行全方面考核，并公开考核内容，提高考核的透明性，保证考核的公正公平。在以往的考核中，由于考核机制的不完善，使得绩效考核大多都流于形式。在新时期医院人事管理工作中必须要加强对绩效考核工作的重视，要制定完善的考核标准和制度，形成“绩效管理”的概念。严格设定考核标准，把考核结果作为各项奖励的参考标准，使绩效同薪金挂钩，从德、能、勤、绩等方面进行全方位考核，真正做到以事实和数据说话，客观、公正的评价每位考核者，并定时对被考核者的考核内容、考核数据以及考核成绩等进行公开与公布。这种良性循环的竞争关系，不仅让员工内部之间形成对手，共同成长和进步，同时也完善了医院的人事管理内容，促进医院可持续发展。
(三)改善不合理的薪酬分配制度
薪酬分配制度不合理也是制约医院人事管理水平的主要原因。对于医务人员来说，在努力付出了之后，却不能得到相应的回报，这就很容易打击到医务人员的工作积极性。而一个公正的薪酬分配制度不仅能够造就医疗人才，使人才脱颖而出，更能使其对医院产生满意度和信任度。这就需要医院对医务人员按照“多劳多得，优劳优酬”的按劳分配薪酬制度进行分配，合理拉开薪酬档次，刺激员工不断进行自我的完善，将实现医院的整体目标作为个人进步方向，从而实现自我价值。
三、结束语
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(一)由“管理”导向转向“服务”导向“管理即服务”
这是时下在众多管理部门中流行的一句话，它反映出作为管理者对自身角色的清晰认识；传统中公路系统的人事管理，仅仅负责“管档案、管工资、管调动、管考核”，突出“管理”的功能，在新时期，公路系统人事管理要突出对广大职工的“服务”，在热情而周到的服务中调动广大职工的创造性和积极性。以“管”作为人事管理部门的基本职责，其基本假设为：人是被动的，必须用铁的纪律来规范人的行为；以“服务”作为人事部门的基本职责，其基本假设为：一个人在被服务的过程中，将会持续成长，将会变得更健康、更有智慧、更自由、更自理，以及更倾向于服务他人。
(二)由“人事管理”向“人力资源开发与管理”转变
国外企业一般将人事管理称为人力资源开发与管理，目前我国一些企业也进行了一系列制度创新，将人事管理部门改称人力资源开发与管理部；这不仅是部门名称的改变，实质上是管理理念的变化。人力资源开发与管理将人力资源视为宝贵的战略资源，其工作重点在于人力资源的开发与利用，做到人-职匹配、各尽所能，这是一种“以人为中心”的管理理念。传统的人事管理工作是一种相对静态的工作，技术含量低，不需要技术专长，谁都可以做；人力资源开发与管理是一项技术含量很高的工作，需要发现、培养员工的潜力，需要将员工按能力、性格、年龄等因素匹配到合适的岗位上，以最大限度实现员工的价值和组织的目标，人力资源开发与管理是一个动态的过程，需要视情况适时调整。
二、当前公路系统人事管理策略与方法的转变
传统的人事管理政策在我国计划经济时期发挥了重要的作用，但是随着现代经济发展，传统的人事管理越来越体现出其局限性；我们需要借鉴国外的先进管理理念与方法，在各个行业开发适合本行业的创新人才，使人事管理向人力资源开发与管理转变。结合公路系统人事管理的实际，需要对传统的人事管理策略与方法进行一些调整。
(一)做好人力资源调查与规划
对全系统的人力资源进行全面清查，这需要对全系统进行需求调查与供给调查；通过对公路系统的需求调查，了解全系统各个部门需要的人才的质量要求与数量要求，制定各个岗位所需人才的素质模型；通过对公路系统的供给调查，了解现有职工的能力、性格等人力资源要素特征；需求调查与供给调查是对人力资源开发与管理的基础，这也是人-职匹配的基础，可以最大限度地发挥个人潜能，也有利于实现组织目标。
(二)提升人力资源管理部门的地位与作用
由于人力资源管理部门的工作对提高职工的归属感、积极性、提升组织效率具有非常重要的作用，所以人力资源开发与管理部门应该具有比人事管理部门更大的职能；人力资源开发与管理部门的基本职责应该包括对职工人力资源的开发与培养、人力资源的管理；要改变传统的人事管理部门缺乏独立性的特点，提高人力资源管理部门的地位，参与本系统总战略的制定。
(三)做好工作系统与人员系统研究工作系统
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关键词：教育管理；教育人事管理；人力资源；制度改革
1概念的界定
提出教育部门人事管理命题时有必要对教育部门概念以及该命题本身作出解说性界定。近几年来，人们在越来越多地使用教育人事管理和教育部门人力资源管理的提法，但包括一些学者在内的使用者并不都确切地明了它们应有的含义及适用范围，或者是在无意的混用中导致了误解或误用。教育部门的人事管理等同于人力资源管理，这种等同关系是一种误解，至少是不正确的理解。
教育管理作为一种教育现象由来已久，但是人们把它作为科研对象来研究，形成自己的学术观点，并去指导教育管理实践，则是从20世纪中叶开始的。现代教育管理学界对“教育管理”概念的界定是多种多样的。美国学者D.E.奥洛斯基在其所著的《今日教育管理》一书中是把教育管理视为管理科学加教育；日本学者安藤尧雄在其所著的《学校管理》一书中强调学校管理应该是对学校教育的管理，教育管理不仅是对学校物质设备的管理，更为重要的是对教育计划和教育活动的管理；我国学者张复荃先生在《现代教育管理学》一书中提出，教育管理是社会管理的特定领域，实现教育管理的职能，需要考虑到社会管理各领域中那些最一般的、共同的职能，教育管理又是以培养某种规格的人为自己的目标和归宿。我们使用教育管理一词是在现代社会“大教育”概念下使用的，即教育管理是在一个国家或地区的政治、经济与文化环境的制约下，在教育管理部门领导者的教育价值观的支配下，采用科学的方法，对所管辖的各级各类教育组织进行预测与规划、组织与指导、监督与协调、激励与控制，使有限的教育资源得到开发和合理配置，以实现提高教育质量、增进办学效益、稳定教学秩序、改善办学条件、促进教育事业发展的目的行为活动。
在行政管理活动中，人事就是用人治事，协调和统一人与事、人与人之间关系，根据“人”与“事”的特质，通过相应的途径，使“人尽其才”，即人的内在潜能获致最高的发挥与利用，使“事竟其功”即以最经济的手段获取最大的效果，使“人事相宜”即事能得其人，人能当其事，人和事有机结合。总之就是使人得到恰如其能的发挥。
人力资源是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量，或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口，也即现实的社会劳动力；后三部分人口是潜在人力资源，虽具备劳动能力，但尚未成为社会劳动力。人力资源的特点是具有一定的时效性、能动性和能力。其数量为具有劳动能力的人口数量，质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。
人事管理与人力资源管理是两个代表对人管理不同发展阶段的管理术语。在管理学领域和企业界，对组织中的管理的术语有一个演变过程。20世纪30年代前称“劳工管理”，30-70年代称“人事管理”，80年代开始演变“人力资源管理”之命题。人事管理与人力资源管理不仅仅是称谓上的区别，更重要的是反映了管理人的不同理念与不同制度安排。概括地说，人事管理以“事”为中心，奉行管理本位，采用的是一种标准化、控制式、非人格化管理；人力资源以“人”为中心，倡导人本主义，实行个性化、开发式管理。既然这两个术语具有不同的含义，就不宜等同起来互用或混用，不能在教育部门人力资源管理的命题下做人事管理的文章。
2存在的问题及对问题分析
“问题”既是自我诊断的发现，也是相互比较的评价或结论。教育部门人事管理的问题，很大程度上是与企业等非公共部门相比较而言，当然问题本身也意味着缺陷或弊端。教育部门的人事管理与企业人力资源管理相比较，企业人力资源管理的活力和绩效明显优胜于教育部门。这似乎已经成为一个跨国界的不争事实，不仅我国如此，国外发达国家也不例外。
我国的各种组织可以被非正式地区分为“体制内单位”与“体制外单位”两大类。教育部门常常被形容为“体制内单位”，体制内单位除了包括国家机关、事业单位之外，某种意义上也包括目前转制尚未到位的国有企业；外资或合资企业、民私企业可以被看作“体制外单位”。在对人的管理上，体制内单位明显落后于体制外单位。有位先后在机关、国有企业、著名外资企业任职的管理者，曾经深有体会地比较说：体制内单位是一个官僚化机构，束缚个性，唯上、唯关系，往往给想做事业的人的以约束的机制；体制外单位是一个市场化组织，发挥个性，唯事、唯能力，给想做事业的人以支持的机制。这种褒贬说法尽管有些偏颇，只在总体比较意义上或一定程度上能够被认可，但从个人对组织人事管理或人力资源的感受角度概括出了体制内单位用人制度的通病。再从人事管理或人力资源管理对开发组织整体人力资源效能、对组织的效用或贡献角度诊断，体制内单位人力资源的“活性”，产生的资源效益，在有效地使用人才、激励人才方面，以及人事管理成就组织发展目标作用，明显不如企业，尤其适才适用、人尽其才、奖优罚劣方面更显得相形见拙，存在人才浪费、用人不当、优劣不分以及报酬平均主义的问题。
教育部门人事管理的显象问题主要产生于传统体制及制度的缺陷或弊端。首先是人事管理的体制障碍。突出的表现在相互联系的三个方面。一是多重管理体制尚未理顺。传统沿袭下来的劳动人事制度是一种多层次管理体制，领导干部由党的组织部门管理，一般干部由政府人事部门管理，非干部人员由政府劳动部门管理，实行分类管理后又在干部中形成了公务员和事业单位人员两大类别。这种由老的三层层次加新的多类别的复杂结构，到目前为止还没有予以合理整合，新老结构之间存在一些不协调的问题。二是“政出多门”的政策成为人事管理的依据。我国教育部门的人事管理很大程度上是一种政策管理，属于事业单位的人事管理。人事政策和干部政策来自于党的组织部门、人事政策和干部政策来自于党的组织部门、政府的人事部门、政府主管部门等多门机构，政策本身会常常变化，适用政策时缺乏灵活性空间，这使教育部门的人事管理成为仅仅是一种机械地执行各种易变人事政策的行为，很少考虑本单位人事管理的实际需要。三是教育部门缺少足够的人事自。在多重管理体制、政策管理的环境中，教育部门事实上没有多大的自和制度创新的余地，因为人事制度的基本框架已经由政策规定，能够做的事就是在即定的统一的“政策制度”中进行非特殊化、非个性化管理。其次是人事管理的制度缺陷。人事管理或人力资源管理系统由招聘、培训、考核、新酬、福利、奖励等管理环节的单项制度所构成。与企业组织相比，教育部门人事管理制度设计的科学性和制度运行的有效性上，存在更多不尽人意的问题：人事管理与组织的发展目标缺乏衔接，招聘方式及程序缺乏竞争力，考核结果区分度弱、与其它人事决策的关联性不强，报酬分配存在平均主义等。此外是人事观念的因素。教育部门长期处在传统人事制度的环境中，管理者和被管理者都形成了一些诸如论次排辈、平均主义等观念，这些幽灵观念所弥漫出的组织氛围和管理文化产生了维系传统制度的作用。
在对教育部门人事管理的问题及缘由作出上述分析后，需要说明三点。其一，这些突出的问题及原因典型地存在于教育部门传统干部人事制度之中，而在近几年的人事制度的局部性、探索性改革过程中，问题的程度已经或正在降低。其二，教育部门人事管理的许多问题具有普遍性，其它国家不同程度上也存在一些类似问题。其三，教育部门人事管理的问题具有普遍性，意味着这些问题的产生还有人事管理系统之外的原因，包括产生于工业化时期的以科层制为框架的传统行政模式已不适应当今时代，以及教育部门组织和公共产品的垄断性、自主性、公平文化等特有性质或特征。
3改革的途径与参照模式
这近几年来,我国教育部门人事制度一直在进行持续不断的探索性、局部性、渐进性改革。教育部门人事制度改革是一个长期的实践探索过程，同时也需要进行多视角的理论研究。对于我国教育部门人事制度改革的途径及参照模式问题提出一点观点及思路。
制度型式从人事管理走向人力资源管理。国外企业界于20世纪80年代初开始从人事管理向人力资源管理转变，90年代忠厚期又提出了“战略人力资源管理”的命题。美国联邦政府的公务员制度，在90年代重塑政府的改革中完成了从人事管理到人力资源管理的转变，21世纪初的“总统管理议题”行政改革中又在探索一种人力资源战略管理模式。在我国，绝大部分企业已经在90年代进行了人事管理向人力资源管理的转型，现阶段也正在迈向战略人力资源管理。但是我国的教育部门却还停留在人事管理阶段，管人机构还是叫人事部门，人事管理中的考核、工资等术语还没有被人力资源中绩效评估、新酬之类的概念所替代。当然，从人事管理转向人力资源管理，不仅是名称和术语的变换，更重要的是管理的概念、方法、模式作为范本，并在改革过程中实现从人事管理到人力资源管理的转型。同时，在教育部门人力资源管理的制度建设中，吸收一些战略人力资源管理的理念及方法，如人力资源管理的战略联盟、战略伙伴关系、人力资源管理的价值提升、变革管理、知识管理、文化管理等，形成具有战略人力资源特征的先进人力资源管理制度，实现我国教育人事制度模式的超越性发展。
系统更新人力资源管理的单项制度。从人事管理走向人力资源管理需要在改革中进行制度再设计。人力资源管理是一个系统和过程，由诸多方面或环节所构成，每一个方面或环节都有一个制度设计的问题。教育部门人力资源管理的制度更新和再设计应该注意三个方法论问题。其一，体现人力资源管理和战略人力资源管理的理念、原理及方法，如人本主义、战略联盟、双赢管理、绩效管理、整体报酬等。其二，重点建设发挥主导作用的主干制度，也就是职位或工作设计、薪酬、绩效管理三个环节的单位制度。这三项制度既各具功能、又相互关联，科学的职位或工作设计形成优化管理的基础，体现内外公平原则的报酬制度提供极力的源泉，绩效管理使各环节连成一体，因而能在提升人力资源管理效能中形成三位一体的制度合力。其三，各单项制度形成互动的和谐系统，避免出现制度各自为政和相克的情况，使人力资源管理制度在运作中产生1大于2的系统功效。
注重开发人力资源管理的三大机制效用。组织的人力资源依靠有效的制度盘活，而制度又靠机制激活，这是管理人的诀窍，人力资源管理的三大机制便是激励机制、竞争机制和评价机制。人的行为需要激励，包括满足物质与精神需求的激励；竞争使人产生进取或获胜的强大动力，有利于形成追求绩效的组织氛围；公正的评价促进良性竞争，强化被管理者对制度的认同。教育部门传统人事管理中，这三大机制不同程度上存在失灵或失效的问题。由于在职务晋升、工资定级、考核结果评定等人事决定中，存在评价不公的现象，如排除异己、评价主义、优劣不分等，由于缺乏一种竞争的制度安排，激励杠杆往往失去应有的激励效用，而是产生反面的副作用。因此，教育部门的人事制度改革中和人力资源管理制度建设中，需要通过制度再设计来激活激励机制、竞争机制和评价机制，充分发挥它们的应有效用。只有这样，才能使组织在争夺人才的时代环境中形成吸引人才、留住人才、开发人才的制度竞争力。
人事管理论文范文6
在科技和社会高速发展的今天，人事管理面临着新的机遇和挑战，暴露出许多新问题，高职院校人力资源管理同样存在着与科技发展脱节的情况。
1.1管理观念相对落后，未实现信息化管理
随着高职教育的不断发展以及网络的普及，信息化时代汹涌而来，我国高职院校人事管理工作发生了巨大变化，原来的工作模式已不能适应高职院校的发展，要根据科学技术和时代的发展要求提出新的方式和方法，研究新机制，紧跟时代和科技发展的步伐。但多数高职院校，特别是民办高职院校，不重视学校的人事管理，仅将人事管理工作当作是招聘教工和人事档案管理的部门，并未实行人事管理信息化，导致人事管理工作效率低下，不适应学校的发展需要。
1.2人事管理人员的信息化管理水平较差
在当今的信息系统应用技术上，高职院校不能缺少人事管理系统这一重要部分，它能为用户提供快捷的查询手段和充足的管理信息。目前，各高校人事管理效率较低、花费时间过长、保密性特别差、大量数据和文件缺乏更新，这给查找和维护数据等都带来了非常多的困难。而人事管理人员对人事管理信息化的认识不够，信息化水平低，缺乏专业的学习和训练，导致管理水平低下。
1.3人事信息未共享，更新较慢
多数实现人事管理信息化的高职院校都未实现信息共享，系统相对孤立，部门间存在各自为政的现象，导致学校数据得不到充分利用，出现重复、不一致等情况，同时数据更新和维护较慢，缺乏准确性和时效性。
2高职院校人事管理信息化的建设途径
2.1建立并完善规章制度，鼓励创新
规章制度是管理工作的保障，个别高职院校沿用老的规章制度，甚至是未升格前的制度，不能适应其工作发展要求，导致人事管理不规范，工作效率低，影响人事管理工作的正常运作。因此，学校应组织调研，建立并完善符合自身发展的现代化人力资源管理制度，并将年度考核写入规章制度，奖惩分明，公平、公正地推行绩效考核制度。同时，加强管理人员的继续教育，提高管理人员的信息化水平，提高其工作效率。
2.2实现全校人事管理信息化
学校应推动人力资源管理的科学化、信息化、智能化发展，实现校园信息化管理，建设数字校园。学校应搭建信息交流平台，建设基于网络、符合实际、简易、人性化和实用化的高职院校人事管理信息化系统，其中包括教职员工的基本信息管理、职称评聘管理、进修培训管理、工资福利管理、人事档案管理以及招聘管理等人事管理工作服务模块。
2.3全面推进校园人力资源信息化办公
通过建立规章制度、考核制度等来保障和推进校园信息化管理，在日常办公中使用信息化管理系统，如提交材料和申报材料等用互联网，方便快捷，尽量做到无纸化办公，让教工养成使用网络和信息化办公的习惯。同样，在人力资源管理中也要使用网络，如申报职称、绩效考核等，提高办公质量和效率。
3结语
