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财务总监业绩总结范文1
关键词：国有企业；财务总监；委派制
一、财务总监委派制的意义
如前所述，财务总监委派制起源于西方欧美国家。在西方企业体制中，企业的所有权与经营权相分离，董事会是企业经营的最高领导机构，他们将管理权委托给拥有不同职权的人执行，其中就包括财务总监。随着西方国有企业的发展，所有者与经营者之间的“逆向选择”和“道德风险”问题逐步显现，为了解决内部财务管理问题，西方国家建立财务总监委派制度，来平衡所有者和经营者信息不对称问题，加强所有者的监管力度，保护所有者利益。
我国国有企业存在产权代表缺位、财务监督乏力等问题，从1994年起，我国开始在深圳、上海等国有中大型企业中试点实行财务总监委派制，为解决国有企业内部监督、制约问题提供了有效途径，并在实践中取得积极有效的成果，在一定程度上解决了我国国有产权代表缺位、财务监督乏力等问题。
二、财务总监的委派方式和委派对象
我国国有企业的财务总监主要由国有资产管理部门或董事会委派。
目前来讲，我国大部分国有企业尚未形成现代企业的治理结构，即股东、董事、经理的三方制衡机制。因此，由国有资产管理部门委派财务总监更大程度地表现为政府行为。当国有企业建立现代企业的治理结构后，就可以将这种政府行为过渡到由企业董事会委派。集团企业董事会委派财务总监，由其对下属公司的财务活动进行管理和监督，并定期做报告，向董事会和监事会汇报集团财务状况。
由于我国国有企业的资产规模和治理方式不尽相同，各个企业的职权划分会有所不同，委派对象也有本质区别。第一种是委派财务主管，产权部门以行政命令的方式派出财务主管人员介入公司财务管理中。这种方式并没有发挥财务主管的监督作用，只是作为一种财务决策机制。第二种是委派财务监事，由于财务监事不属于公司管理层，不能介入公司财务管理决策中，对公司的经济决策不负直接责任，因而其监督职能是否得到充分发挥也存在质疑。第三种是委派财务总监，财务总监属于公司的管理层，能介入公司财务管理活动中，身兼监督和决策的双重职能，集团总部以公司财务运行状况来考核财务总监的工作成果，激励其实施积极有效的监督，所以这个层面上的财务总监委派制才能真正实现监督决策机制的目的。
三、财务总监委派制存在的问题
自从我国推行国有企业财务总监委派制以来，国有企业在控制内部资产流失、保持会计信息失真等方面已经取得一定的经济效益和管理经验。但是，由于“内部控制人”问题，该制度仍然存在许多缺陷。
（一）财务总监职能划分不清
正如前文所述，委派对象存在三种实质上的划分，造成了财务总监职能定位不清晰。主要表现为两方面：一方面，集团董事会将委派财务总监定位为下属公司管理者，直接介入公司财务活动的决策和监督，可能会造成与下属公司总经理权限不明确，目前比较流行的总经理和财务总监联签制度，使财务总监在很大程度上丧失独立性，不利于其监督职能的发挥。另一方面，委派的财务总监仅仅代表集团董事会行使监督权，不参与公司的经营活动，从而影响其监督职能的执行积极性，造成“委而不监”的尴尬局面。
（二）财务总监业绩考核困难
考核财务总监的业绩是对其进行奖惩的重要依据，而现有的制度中并没有规定对其利益的保障。再加上职能定位不明晰，不能明确划分其责任行为，所以对财务总监的业绩考核是委派制度中应被重视并亟待解决的问题。目前，对财务总监的业绩计量考核仍然处于两难困境。若是将考核工作与下属公司经济效益挂钩，可能会造成“道德风险”问题。若是将考核工作与公司业绩分离，就会降低 财务总监的工作积极性，从而影响公司的经济效益。
（三）财务总监的法律保障薄弱
财务总监委派制在我国已有20年历史，但是目前我们并没有形成一套系统的关于财务总监的法律条款。我国《公司法》和《会计法》都有关于总会计师岗位的规定，而委派的财务总监与总会计师往往会形成一种职能上的冲突，从企业角度而言，财务总监又处于公司管理层地位，这种偏差也是目前财务总监委派制度存在的一个制度漏洞。
四、完善财务总监委派制的建议
针对上述提出的问题，本文提出了以下几点建议：
（一）科学界定财务总监职能
有效发挥财务总监职能作用的前提是科学地界定财务总监的职能范围，明确其经济和法律责任，使监督机制和决策机制能够有效协调起来。作为现代企业治理结构中的重要一员，财务总监对公司财务活动负有领导和监控责任，其职能目标与总经理相一致，为企业所有者的资产保值、增值而努力，实现企业价值最大化。财务总监的监督职能不仅是对公司财务活动的监督，也是对资产安全性、合法性的监督，并定期对所有者进行汇报，要将监督职能融入企业管理中，不能丧失其独立性。
（二）加强财务总监的业绩考核
科学有效的考核制度有利于激励财务总监的工作积极性，从而减少成本，为企业创造更大价值。然而，业绩考核的前提是明确责任划分，在明确界定财务总监的职能范围后，可以要求财务总监定期或不定期地向董事会做总结汇报，根据公司的经济效益来评价财务总监的工作绩效和职责履行情况。如果考核结果良好，可对其采取激励措施，否则约束其职权。
（三）建立配套的法律机制
完善的法律法规可以更有效地解决当前财务总监委派制度中存在的问题，如类似于《总会计师条例》，我国可以出台《财务总监条例》，从而在法律层面上解决公司内部总会计师和委派财务总监之间的矛盾冲突。配套的法律条款更能够明确财务总监在企业集团中的职能和责任，从而能够建立相应的绩效考核制度和相应的激励约束制度。
经过20年的发展，财务总监委派制度已经取得了一定的成果，虽然目前存在并且将来会出现一些弊端，但是随着国有企业的深入发展，该制度必将会越发完善，为国有企业带来更大价值。
参考文献：
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财务总监业绩总结范文2
1、企业高管对内控制度建设不够重视
在不少企业中，以总经理为首的企业高管不重视内部控制制度建设，对于已经实行的内部控制管理制度，也经常滥用例外处理权，损害制度的严肃性。时间长了，很多制度也成为了应付检查的摆设，经办人员找不到处理事务的各项标准，导致各项请示报告乱飞，既影响工作效率，又影响办事的公平公正。
2、财务总监难以保证财务报告的质量
财务报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果、现金流量等会计信息的文件。财务报告反映的信息，是企业经营者了解经营情况、实施经营管理和预测未来，进行经营决策不可缺少的经济信息之一；是沟通投资者、债权人等使用者与企业管理层之间信息的桥梁和纽带；财务报表反映的信息有利于财政、工商、税务和审计部门加强对企业的检查和监督。
受企业负责人观念的制约，多数企业负责人只关注财务报告结果，而不考虑数据产生的过程，不考虑会计数据是否合法合规。实际上，包括企业负责人在内的企业高管们都有操纵财务报告的动机。因为他们的年薪受企业经营业绩的影响，能否完成上级下达的任务，既影响企业高管的收入，同时也影响其晋升及其前途。当企业负责人提出数字要求时，财务总监只有两种选择，要不服从，要不走人，而在当前的形势下，选择前者的占多数。因此，面临强势总经理对财务报表的要求时，财务总监的独立性受到削弱。
3、财务总监缺乏人事上的独立性
现如今,大多企业的财务总监都是由总经理提名，董事会来任命的，要对总经理负责，因而，财务总监自身的人事关系依附于总经理。另外，财务总监要依靠财会团队驾驭复杂的会计信息系统，但是多数企业的人事工作都是由主管人事的公司副总负责，财务总监对财务部门的编制设置，对各类财会人员的任免、调配及培训缺乏自主性，从而导致财务总监的独立性受到严重损失。
1、公司治理结构不完善。公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。反之，缺乏良好的公司治理，内部控制就会成为无源之水。目前，我国有些企业的公司治理结构不尽如人意，公司的章程缺乏实际指导意义。董事会、监事会、 经理层，责、权、利的划分形同虚设。股东、董事会、监事会、经理层之间没有形成良好的权责分配、激励和约束、权力制衡的关系。
2、企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求，存在组织与组织之间各自为政、互相推诿等现象。企业内部权责分派体系不清晰，贯彻执行不到位。
3、缺乏健康的企业文化。企业文化是一把双刃剑，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，也可能将企业推入困境。
4、财务总监自身专业素质的影响。财务总监作为公司高管，既要具有扎实的现代企业管理知识，特别是行业知识、财会知识、金融知识、法律知识、信息技术及理解与执行国家政策的能力，同时，也要保持很高的职业道德水准，否则必将影响其职业质量。从而使企业内部控制形同虚设。对于正处于经济转轨时期的我国财务总监来说，要想保持内部控制的独立性并非易事。
5、财务总监没有保持利益关系上的独立。企业财务总监属于公司高管，对公司总经理负责，其相应的报酬、福利和晋升都与公司经营状况密切相关。这种人事任免上对总经理的依附关系，及与公司经营业绩息息相关的利益关系，使得财务总监无法保持独立性。
1、加强内部控制环境建设。控制环境是左右财务总监内部控制独立性的重要因素，因而，改变企业高管的内部控制意识、培养内部控制文化，建立友好型的企业控制环境非常重要。
加强控制环境建设，首先，要加强董事会的建设，通过制定制度或提出指南，引导企业完善，使股东利益真正受到保护。其次，要重视员工职业道德和价值观的塑造，制定关键管理人
员和会计人员的职业道德规范和行为准则，督促员工自觉执行，增强员工在公司日常工作中的责任感。再次，要按照层级清晰、沟通顺畅、协调高效的原则，完善组织结构，明确组织机构的职能和权限，提高组织机构的控制作用。最后，要推行行之有效的人力资源政策，制定员工培训计划，培养员工忠实、勤奋的品质和良好的敬业精神，制定良好的用人政策，建立健全薪酬和绩效考评体系，增强员工执行内部控制制度的积极性和主动性，提高员工的向心力和凝聚力。控制环境在内部控制系统中占据重要地位，在内部控制中发挥着不可替代的作用。企业在建立、健全内部控制系统的过程中，应加强对内部控制环境及其形成过程、条件和作用的深入研究，不断总结经验，优化企业内部控制环境。2、 明确财务总监的职责和权限。随着企业集团的发展进行不断的修正和完善，企业建立的日趋多样化的产权结构，财务总监制度也应建立多样化的组织模式。公司应在进一步完善公司治理结构的基础上，建立由股东大会或由董事会领导下的财务总监管理机构，实行财务总监对股东大会或董事会负责制。为使财务总监顺利开展财务监管工作，保证企业经营决策、财务制度等得到有效执行，实现企业整体战略任务和财务经营目标，各位股东要确保财务总监能够独立开展工作，制定适合于具有公司特色的财务总监委派管理制度，并在制度中明确界定财务总监职责权限，促使财务总监管理制度得到有效落实，确保财务总监在行使财务监管工作职权中的权威性。
3、提高财务总监的素质及职业道德。财务总监作为企业高管，应具备的重要职业素质：专业能力，没有专业知识要干专业的事是不可理喻的，是不可让人信服的。有了扎实的专业知识做基础，在管理工作中才能融会贯通。做出的决策才能让领导、相关部门、员公心服口服，也才能进行有效的沟通；
高超的组织领导能力。首先，组织能力是财务总监的重要才能之一，其次，改革创新能力，财务总监是企业变革的主要推动者，要能从表面中及时发现新问题、新情况，从中探索新路子，总结新经验，提出新方案。在整个财务领域，财务人员很注重创新，认为创新能创造出更多价值，从整个企业来说，在改革创新中求发展使得企业更具生命力；
良好的职业道德。财务总监良好的职业道德是其履行岗位职责的内在保证。首先，为人正直、作风正派；其次，具有良好的敬业精神，敬业精神源自良好的人生目标、人品和性格，忠诚是财务总监的人格基础，财务总监不折不扣的执行上级命令，个人服从团队，企业利益至上；
财务总监业绩总结范文3
关键词：企业集团；财务人员委派制；问题；改进措施
Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.
Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures
中图分类号：D412.67文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）08-0020-02
一、财务人员委派制的出现原因
派驻董事监事和财务人员作为在企业集团中，母公司对子公司强化管理的两项主要控制手段，其所发挥的重要价值作用则是不言而喻的。以现代企业管理制度为基础，产权清晰、两权分离是现代集团企业建设发展的核心理念，然而在实际的运营过程中尚存在着子公司所有者主体缺位、经营者失控、职权牟利、资源浪费等问题。这些问题的背后又集中表现为利益问题，在企业集团里可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化，产生这一矛盾的根源在于子公司利益的独立性及其与整体利益的非完全一致性，随着分权程度的提高，上述矛盾也会呈现不断扩大的趋势。因此，在分权管理体制下，如何实现资源运用的聚合优势，消除子公司产生管理目标置换的倾向，确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性，便成为摆在集团管理总部或母公司面前的一个重大甚至具有决定性影响的问题。
作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。企业集团能否拥有一个健全而有效的财务控制体系，对整个运行机制的优化以致成败存亡无疑产生着重要甚至决定性的影响。企业集团的经营管理实践表明：当一个企业集团发现分权能激发出更大的潜在优势时，在进行权力下放的同时，就越有强化财务控制的必要；否则，一旦财务控制不到位，那么虽然分权的潜在优势可能很大，但潜在的损失却更严重。正是基于上述考虑．在财务集权和分权融合的过程中，由母公司对子公司直接委派财务人员的控制方式一子公司财务人员委派制开始出现，且得到越来越多的企业集团的认知和采用。但在实践中，财务人员委派制却存在着许多问题，所以在这里我们主要侧重从财务人员委派制的角度来探讨企业集团财务人员控制。
二、我国财务人员委派制存在的问题
（一）财务人员委派制制度的不完善
l、财务总监委派制分析
所谓财务总监委派制就是指集团母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出财务总监．专职于对子公司的财务活动实施监督职能。在这种制度下．财务总监作为母公司委派在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益保护的考虑，因而具有财务监督的性质。财务总监委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求自身局部利益的过程中，切实维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现无疑发挥了极其重要的作用。然而，财务总监委派制也存在着一个致命缺陷：母公司委派到子公司的财务总监容易被子公司“架空”而不能有效发挥其监督职能。以上原因导致了财务总监的实施效果受到了很大的影响，在现实企业集团的运行中，财务总监委派制往往流于形式，没有发挥应有的效果。
2、财务主管委派制分析
所谓财务主管委派制是指集团母公司以总部管理者的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖惩的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层，以此来实现母公司的财务控制意图。
较之以监督机制为特征的财务总监委派制，财务主管委派制主要体现的是一种财务决策机制。毫无疑问，对子公司委派财务主管，使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对于公司的财务控制与决策机制，保证了母公司的管理政策、管理目标以及制度章程能在于公司得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务业务专长，实现经营与理财的相互结合，这对于提高子公司经营者决策管理的正确性与高效率性也有着积极的作用。此外，由于财务主管直接介入了子公司的决策管理事务，对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任，因此也就为母公司对其工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。但财务主管委派制同时存在着一个致命缺陷：财务主管容易被同化为公司“内部人”，从而失去监督和控制的效果。
这种制度缺陷直接导致了大多数企业集团在实施财务主管委派制时效果不佳，没有对子公司的经营形成有效的监督。
（二）委派财务总监的综合素质有待加强
财务总监负有代表母公司监督子公司重大财务问题的重要职能，其工作的特殊性要求财务总监首先一定要有崇高的职业道德水平，并有较好的组织协调能力和服务意识：其次他们要具备丰富的专业知识和实际工作经验；同时还要有很强的发现问题、分析问题和解决问题的综合能力。而目前我国的会计人才市场还很不发达，有关资料表明：我国截止2001年4月底，全国会计人员总数为1200万人，在这些会计人员中具备中专以上学历的人数占47.07%，具备大专学历的人数占51.89%，具备本科学历的人数占2.32%．具备研究生学历的人数仅占0.07%，可见我国整个会计人员的业务素质还比较低，并且目前的会计人员主要从事的是财务会计工作，而很少涉及到管理会计领域。同时会计人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制没有真正建立起来，因此要选聘到众多高素质的财务总监也就具有相当大的难度。
三、提高财务人员委派制效率的建议
（一）构建财务总监和财务主管双委派制度
财务总监业绩总结范文4
用会计报告来解释经营的重要性从来没有像时下这样显著，但是有迹象表明，情况并没有好转，而是在变糟。虽然年度报表的厚度一直在增加，但是有用的信息却更加难以挖掘。
一项针对CIMA特许管理会计师公会会员的调查显示，93%的人相信在过去五年中报表的复杂性增加了。这种趋势必须被扭转。
企业报表的作用远远不止提供根据规则制定的说明性数据。好的企业报表可以反映一个董事会如何展开其战略，而且更关键的是反映它如何管控风险，从而为投资人提供信心。
我们现在面对的环境在时刻发生改变，因此呈现信息的手段和两年前有了很大的不同。但是，如何呈现信息和呈现什么信息是同样重要的。一个财务总监曾经告诉我，他的公司把公司治理放在叙述性报表的最前，把战略放在结尾最显著的位置，因为这是股东最关心的问题。
现金流量表
现金流对所有公司来说都是一项关键指标，但是现在的报告对于账目使用者来说太过复杂。
“现在所要求提交的现金流量表呈现方式显然与以前不同，”Ultra Electronics 财务总监David Jeffcoat表示，“这不应该是什么分析师要寻找结果的报告。和法定报告要求相比，我们使用的格式更符合逻辑。”
一位来自金融时报350指数（FTSE350）企业的财务总监则反复重申一个观点：“我们从来不跟投资者讨论现金流量表……我们制做自己内部的临时和全年报表，法定报表和我们的内部报告没有任何关联。
Wimpey 前财务总监、英国皇家邮政非执行主管Andrew Carr-Locke同意上述观点：“现金流量表是年报中最不好理解，也是最没用的文件。首先，大多数人不能通过标题了解全文；其次，很多人希望了解现金和借款、负债净额以及他们的变化情况。我从来没听说过有分析师使用法定现金流量表，因为从这张表上看不出这些信息。
不过，CFO和投资者关系专家已明显地改善了现金流量表的状况，引入了更加符合管理实践以及使现金状况评估成为与公司业绩相关度更高的标准，并降低了编制和阅读报表的复杂水平。
金融工具
测量
金融危机凸显了公司准备账目的困难，尤其是当公司持有的资产和负债几乎无法估值的时候。“即使有大量的应用指导和案例，还是很难为日益多样化和创新的金融工具找到正确核算方法。”Ahold首席执行官John Rishton认为。
我们意识到这是一个棘手的问题，且在此刻具有重大的政治含义。尽管如此，还是有些CFO指出，传统资产负债表无法诠释价值波动性巨大的金融工具。“现在的问题是，计入账目的经济指标是基于目前状况而对未来做出的价值判断，本身就有一定波动性，”Travis Perkins行政长官Geoff Cooper表示，“我认为负责制定评估公司资产负债表的人没有充分思考清楚经济计量指标本身的波动性。”
披露
虽然一些企业在与分析师和投资者交谈时试图解释这种波动性，例如为什么某个时点的价值会不明确或有误导性，这就涉及披露复杂的金融工具的复杂性问题。即使我们可以总结出可靠的计量方式，这些时间点估值的问题依然存在，这会让分辨企业管理与估值之间的关系非常困难。
更糟糕的是，CFO们觉得有太多的信息披露义务，即便是没有什么重大事件也要披露信息。过于复杂的财务报告在许多情况下是无用的。“披露信息中包括衍生品交易细节实在没有什么必要，” Travis Perkins行政长官Geoff Cooper表示自己可以理解一家从事衍生品交易的公司进行细致入微的信息披露，“但是实际上，对于大多数企业，我认为披露这些内容没有多大意义，通常这些内容也是让人很难理解的。”
对此，汇丰银行财务总监Douglas Flint以石油和天然气工业举例说，“如果公司的一份天然气交易合同的一部分包含嵌入式衍生工具，我认为不必对这个工具进行解释，因为这和公司怎么做生意无关，只会增加会计数据解释波动的困难程度。”
对冲会计法
有关对冲会计的部分是财务报告最艰涩难懂的。除了原本的复杂度，CFO们认识到了另一个重要问题，看起来是报告主导了公司的决定，而不是公司的决定之后报告。
“因为会计后果，对冲会计……实际上已使我们无法进行有利的商业交易，”Geoff Cooper解释道，“我们都会勇敢地说，我们永远不应该让会计决定商业决策的制定，虽然这已经是事实了。”另外一位财务总监补充说：“需要为金融机构同样制订一套规则，但现实是它不在投资者关心的问题范围之内。
一般公允价值会计
当然，有关计量和金融工具披露之间的辩论，促使了有关公允价值核算方面更广泛的讨论。CIMA作为研究机构，虽然赞同公允价值也许不是一个完美的会计方式，但是也承认它是目前最好的选择。
“公允价值会计是有意义的概念，但现在很难应用于实践，”John Rishton坦言。“我们所利用的工具是应该基于今天的市场状况，还是转售价值，还是一个动态经营的状态，人们似乎没有达成共识，而且混乱对制订以会计标准为基础的准则没有任何帮助。”最近愈演愈烈的金融危机也显示出当市场流动性接近于零的时候如何估值的问题。
公允价值同样也挑战了会计应当反映业务而不是左右公司决定的前提。“当你真的运用到实践的时候，公允价值确实可以引发市场活动的行为，因此，公允价值工具被交易了，”Andrew Carr-Locke认为这几乎进入了一个恶性循环。
因此，CFO们坚决反对在危机时刻暂停公允价值会计的想法，“我们的建议是对在财务报告中的这一部分进行更富有逻辑和意义的披露。”
亏损
当有一些新的亏损，特别是围绕商誉或其他无形资产的亏损出现时，往往没有一致的评定标准，这使得财报编制者和使用者都很难认为财务报告公正地反映了其背后的企业。
“零售连锁业在收购之后财产或者商誉可能会受到损害，这些都会记录在资产负债表上”，Geoff Cooper的疑虑在于，“如果你通过开新店而使商誉提高了，而你却不必将这个信息计入资产负债表中。那么，这个数字在财务报表中到底代表什么呢？”
John Rishton补充说，亏损是一个会计概念，并不总是反映现金流量的变化。“很难解释加权平均资金成本（WACC）的变化是怎样导致亏损或亏损逆转的。这些变化往往是由市场波动或者我们竞争对手力量的变化引起的，这些变化会影响加权平均资金成本，但却和资产表现几乎没有直接关系。我们披露的亏损和扭亏状况是建立在一定基础之上的，即允许读者调整我们的盈利，并得出关于我们经营业绩更具预测性的看法。
这种困惑在金融服务等部门更加明显。“认同标准不对称是个大问题，关于资产减值损失可以恢复这一点在账目中无法体现，” Douglas Flint无奈的表示，“这是一件奇怪的事――你必须减少实际上并没有损失的资本。因此，如果你的股权经历了‘重大的或持续的’减少，你必须在盈亏账目上进行登记。一个月后，它又升值恢复，但你却不能将盈亏账目上的亏损记录弥补回来，我始终不能明白这样的逻辑。”
养老金
与此同时，公司正面临由于保险精算假设的变化、贫穷的回报和低利率等方面带来的养老金问题，将这些问题与影响公司财务报告的问题分开是特别重要的。但是，这些报告所要求的相关性和复杂性仍然是高级会计师所关注的。
在David Jeffcoat 看来，养老金已成为另外一个需要进行详细繁琐披露的内容，“似乎每年都要新增额外半页的内容，披露养老基金在某一特定时间点赤字或盈余，这会潜移默化的导致错误的短期行为。”
Andrew Carr-Locke补充道，“披露往往很难贯彻到账目中去。业界正在呼吁一些更好披露养老金实际成本的办法，”他说，“实际执行情况非常复杂，因为你既要经营利润，又要照顾利息，还要考虑储备。”
递延税项
像许多CFO关心的领域一样，由于递延税项的复杂性，加之缺少与业务基本性能的联系，使得报告更加缺乏相关性。我们承认这些要求可能对目的的调整很重要，但这不应阻止财务报告编制者再次寻找好的报道的方式方法。“确实有不少财报披露递延税项，除了收税员，我不确定究竟到底有谁在阅读。这简直是为了披露而披露。” 另一位财务总监表示。
披露的一般长度
David Jeffcoat总结了许多这样的问题：“我做这个工作已经接近九年，九年的时间里年报中会计科目的长度已经增加了一半以上。我个人认为，我们现在提供的大量的信息是多余的。”
德勤的研究显示，上市公司年度报告的平均长度是96页，自2005年以来增加了34%。公司越大问题财报越长。Radley Yeldar指出，金融时报100指数（FTSE 100）的公司中年度报告的平均长度已在短短的两年时间里增加了1/4，2007年年报的平均页数是150页，但是最长的已经达到458页。
显然，解决前面强调过的有关复杂性和相关性的问题可以整体缩短报告页数。特别是我们看到对账目中实质性关注的持续增加――确保清晰地反映企业中决策的制定可以缩减报告长度。
国际财务报告准则
有趣的是，据我们了解大多数首席财务官并没有因为采用国际财务报告准则而从根本上改变其系统内报表和管理会计。但是在很多方面，国际准则已经从根本上改变了财务报告的规则。 John Rishton的观点非常典型，“采用国际财务报告准则对我们的内部报告、衡量业绩以及做出决定都没有任何影响。主要作用在于大大简化报告内容、令现金流量表易于理解以及对未来的关注。”
但是和Rishton一样，CFO们欢迎国际会计准则理事会做出的两年内延缓的声明，以便欧洲国家能够为适应国际财务报告准则做好准备。私人公司也在热切期待IFRS，虽然CIMA认为提案仍然过于复杂，尤其是对小型的公司来说，设立更简单的标准将是一个备受欢迎的趋势。
虽然许多人担心国际财务报告准则的复杂性和美国公认会计准则趋同。“我有一个伟大的信仰，就是全世界的账户以同样的方式表现。创造一种让每个人都能理解的财务语言是伟大的。我认为目前我们已经拥有了共同的语言，只不过这个语言无人能理解。”Carr-Locke调侃道。
薪酬
尽管大部分人认为，与金融工具或者新标准等复杂的规则相比，薪酬报告的状况还好，但它仍然有改革的潜力。“我们写了太多页，在我看来34万人的薪酬只要对从中择出六个代表进行披露就可以了，但这是治理的规则，”Douglas Flint承认报告的深度反映了社会对高管薪酬的广泛关注。
和关注的其他领域一样，一些编制者认为，许多披露对他们的业务来说不仅是不必要的，反而会由此带来本来就已经很复杂的高管薪酬体系更加混乱。年报中有关薪酬的一节可以以简单叙述性报告的形式呈现。
财务总监业绩总结范文5
然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？
一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：
一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？
基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？
预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。
谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。
三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？
资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。
根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。
但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。
结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：
一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？
二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？
三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题？
提及子公司的经营积极性，内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论：一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力，就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化，集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬，大大方方地走到管理前台。
财务总监业绩总结范文6
关键词：创新 模式 会计管理体制
一、会计管理体制的研究背景
如今世界上每个国家都在运用相似的方式干预、干涉或控制会计活动，换句话说，各国对会计的管理制度在根本上都有问题。国家插手会计工作，等同于建立会计管理体制，总结起来，原因如下：
1、提高国家宏观调控效率
国家通过经济措施、法律措施和行政措施来调控宏观经济。其中经济措施有三个方面：一是根据国家的战略和经济规划，提前调控；二是根据财政、金融等政策，实时调控；三是根据回馈的完善战略规划，善后调控。会计信息是经济信息的必要部分。国家为了提高宏观调控效率，一定会要求会计所提供的信息与国家宏观调控相符，所以国家插手会计活动是必须的。美国会计学家藏维・霍斯盆斯说过：会计对国家宏观经济的重要作用已被国家和联邦政府执行机构已清楚地认识。经济政策决定者的此项认识，加速了会计准则成为政治经济学领域的成员。
2、有效协调利益关系
会计信息是企业某段时间内财务状况和经营成果的映射，这些财务收支情况和净收入映射出一种经济利益关系。会计得出的净收入，不但是企业上缴所得税的根据，还是回馈投资者的标准，是企业能否按时偿还债务的凭据。为了协调有关利益关系人和利益集团之间的利益关系，确保社会经济的稳定运转，必须良好地限制和指引会计活动的开展。
二、中国当代会计管理体制创新问题及要求
由于会计改革不及时，导致出现与正在改革的现实经济体制和企业发展的相斥性。所以，会计体制急切地需要改革和创新，来适应社会经济环境。
1、创新中存在的新问题
在新局势中，市场经济的主体是企业，其导向出现了变动。会计是企业运行中必不可少的，所以，其管理的方式必须改变。细致说来， 主要面对： 一是企业已借助市场经济被推广到市场， 实施“ 四自” 的运行体制，企业经营的终极目标是用低成本换取高利润，所以会计不管是在计算还是在管理方面，都要以企业增加企业资本为核心。二是会计管理职能正不断更新和发展，内容虽然很多，但重心就是怎样以会计理财为主体，高效地参与到企业运行的预料、策划、计算、操纵、监察、剖析等经管活动中去，并充分体现价值。三是企业运行模式正纵向发展。作为会计管理，要同时拥有处理国内和涉外经济业务的能力，会计规范、会计准则、会计语言都要与国际同步，来满足对外开放的要求。四是传统的计算型会计方法与如今经济管理的需求已相去甚远，一定要能灵活运用现代会计管理方法，像量本利分析、价值工程、目标成本、责任会计、财务控制、风险分析、微机管理等，来改善企业经营管理。
2、创新会计管理制度的注意事项
面对创新过程中的问题，要从以下几点入手，才能完善会计管理体系。一是明确政府对会计管理的作用。政府在会计管理中不宜直接插手企业的会计管理工作，应该借助规划会计发展，制度会计运行和工作的方向。通过健全会计法规来管理现在企业的会计工作，并监督企业会计的工作进程。这样，不但能帮助政府确立会计的改革方向，而且能帮助企业脱离政府，对建立现代企业体制有积极作用。二是一定要确立符号我国国情的会计管理体制。同时，会计管理体制国有化与信息国际化一定要完美结合，才能推动我国以政府为先驱的会计管理制度更好地与国际会计标准结合。三是改良监督检查制度，加强执法。建立单位自身监督、社会监督和国家监督三合一的会计监督制度。强化单位自身监督，完善单位自身会计核算和财务管理制度，让会计人员也参与到监督中。强化社会监察，让会计师事务所等社会中介部门都能起到监察作用，对于各单位在审计中出现的问题，要依照《会计法》严惩。
三、概述会计管理体制的三种创新模式
会计管理制度的创新是一个庞大项目，必须步步为营，它必定要走从人治到法治的道路。以企业会计（主要是国有大中型企业会计）的管理方式和制度为中心的创新会计管理制度， 至今， 总共有三种创新的会计管理方式， 分别是会计委任制、财务监督制和纠察特派员制：
1、会计委任制。会计委任制是国家凭借所有者身份依靠管理职能， 统一委任会计人员到国有大中型企业（事业单位也可）的一种会计管理制度。在此管理制度下，各级政府应为会计管理建立专门机构， 负责向国有大中型企业（含事业单位）委任、审查、派遣、任免和管理会计人员。会计人员脱离企业，成为政府管理企业的专职人员， 代表政府全面、持续、系统、完备地反映企业运转，并以此实现直接监察的目的。
2、财务总监制。财务总监制是国家按照所有者身份，因对国有企业有绝对控股或者有极高的控制地位，对国有大中型企业直接派出财务总监的一种会计管理体制。执行此制度时，国有资产经营公司或国有资产管理局调遣的财务总监有权依照法律对国有企业的财务状况开展专业的财务监督。
察特派员制。此制度不仅有效督促国有企业中总会计师组织的形成和权力的合理应用，而且稽察特派员是由国务院派出的，他们不对企业经营活动进行干涉，其职责是代表国家对企业实施财务监督。最后，将监督后的财务状况进行分析，对企业执政方式和经营业绩做出评价。
四、总结
通过对会计管理体制研究背景的描述，对会计管理体制及其模式内容进行讨论，对于创新存在的问题，不仅要有明确合理解决方式，更要在实践中体现创新的必要性，同时把先进的思想融合在会计管理体制中来，达到国家经济发展的目标。对于会计管理体制创新的要求，对几种可行措施，进行述评。希望三种新会计管理模式对国有企业的经营有促进作用。
参考文献：
[1]论会计管理体制创新及模式选择_李敏
