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工程项目经理计划范文1
【关键词】项目工程；优化；精细化管理
项目工程施工质量的提高一方面依赖于先进施工技术的创新、引进与应用，另一方面则要依靠良好的项目管理来实现，项目管理对于项目工程有着十分重要的意义，采取有效措施提升项目管理能力，确保项目管理的质量与效率，是提升项目工程施工质量的有效途径，也是推动项目的完善、不断做大做强的根本途径。
一、项目工程优化及精细化管理的含义与内容
优化精细化管理的本质意义与精髓在于，其是对一种战略以及目标的分解、细化并落实，它是整个企业的战略规划都能得到具体落实，并发挥出其实际作用。其具体包括精确定位、精益求精、细化目标以及量化考核几个方面的内容，实际上是指包括管理标准、管理制度以及岗位责任三个方面的具体实现，其为工程管理职能的实现、管理的制度化、职能化以及责权利三个部分提供有力的保障。
二、项目工程优化及精细化管理对于项目工程的意义
1.首先，项目工程优化与精细化管理能够促进工程项目管理的科学化与系统化，通过对工程项目管理内容的精细化处理，提高工程项目管理的精确性与有效性，保证工程项目管理的质量，从而有效的提高工程项目管理的整体水平，推动工程项目管理的不断革新与全方位升级，并通过科学高效的管理确保实现企业效益的最大化。
2.其次，项目工程管理优化与精细化对项目企业的工程项目管理观念提出了新的要求，促使企业改变传统经营管理观念，可以有效的推动企业管理理念的革新与升级。以往项目工程施工单位及企业在项目工程管理上往往采取十分粗放、随意的管理方式，对管理的精确性与管理效率的要求并不高，这也导致工程项目管理的整体水平很难得到有效提高，项目管理松懈，也一定程度上影响了项目工程的质量。而项目工程优化与精细化管理的实行，要求项目工程施工单位及企业必须进行思想观念及管理理念上的改革，摒弃传统粗放式的管理理念与管理方式，不断对管理理念与管理模式进行调整，以适应项目工程优化与精细化管理的要求，并且要通过管理水平的提升加强项目工程管理的效力与权威性，使项目管理得到有效的执行，以确保项目的质量。
3.最后，项目工程优化与精细化管理有利于项目工程管理制度的完善与管理人员综合素质的提升。项目工程优化与精细化管理对项目工程的管理制度建设也有着很大的影响，在管理制度方面，要想实现项目工程的优化与精细化管理就必须要对管理制度进行细化，制定相应的管理实施细则明确项目工程管理中的细节，同时要通过建立科学的内部奖惩制度以保障管理的有效实施。管理制度的完善与精细化同时也要求管理人员的管理能力与综合素质要不断提高，以不断满足管理制度及方式的升级需要，这就需要建立起一套完善的培训考核机制，以有效提升管理人员的管理能力与综合素质。
三、强化项目工程优化及精细化管理的措施：
项目工程的优化与精细化管理要贯穿项目工程管理的全过程，从工程施工前到工程交付，整个过程中都应进行有效精细化管理，通过加强项目工程的优化与精细化管理，不断提高项目工程管理水平与管理质量，保证项目工程管理发挥良好的作用，进而确保项目工程施工的质量。
1.项目工程施工前期精细化管理
前期准备阶段对于项目工程的施工质量有着十分重要的影响，前期准备工作的完成水平与质量，关系着整个工程施工过程的科学性与合理性，也影响着工程施工的效率，因此在前期准备阶段就必须要施行精细化管理。在工程施工计划的制定过程中，要通过精细化的管理，保证工程施工计划制定的可行性与合理性，并对施工中每一个环节的施工细节、要点与环节间的衔接等，在施工计划中进行细致合理的设计与安排，以确保工程施工的顺利进行。同时应做好结构的细化分析，全面剖析建设工程结构体系，并良好的协调成本投入、质量管控以及可靠安全建设目标，衡量客观环境条件，做好风险预警，进而实现建设工程计划的有效分解与全面执行。除此之外，还要依据业主需求，进行工程计划的有效分解，形成日计划、周进度、节点规划，进而合理实现工期目标，确保建设工程施工的全面开展。
2.项目工程实施阶段精细化管理
在项目工程实施阶段中，项目优化与精细化处理可以有效的控制项目工程实施中缺陷的出现，促进项目工程实施过程零缺陷目标的实现。通过精细化的管理措施，在项目工程实施的整个过程及各个环节实行全程监督，加强项目施工现场的巡查抽检等工作，加强对项目施工各环节规范性的要求，同时还要加强对项目工程施工阶段的宏观调控，从整体与细节两个角度共同入手，及时发现项目工程施工中的隐患与质量缺陷，并通过有效的分析与处理进行问题的及时有效排除，避免因缺陷发现不及时造成的工程质量问题，导致停工返工。对于项目工程施工中的缺陷要采取零容忍态度进行管理，加强缺陷管控的力度，在施工中的各个环节进行严格的监管，进而有效地保证管理的效力。对于施工现场的检查与工程中较复杂工序的核准，要进行精细化的梳理，对需要进行停工检查的施工部分进行合理的停工安排，以确保项目工程管理与质量监督的有序进行，在对缺陷实行有效控制的同时，保障工程施工进度不受到影响。
3.实施零事故安全管控与交付精细化管理
项目工程施工中的安全问题一直是现代项目工程建设的重点，安全生产是保证工程建设顺利进行、实现企业效益的重点所在。安全管理作为项目工程管理的重点工作，实现零事故管理一直是安全管理的目标，在项目工程施工中，在安全管理中施行精细化管理，将安全管理的各个环节充分细化，保证安全管理实施的精准性，对于安全隐患的筛查与事故管控工作也要充分细化，使每一项工作落实到具体细节，提高安全管理的效率与科学性。同时对于项目工程所有企业员工也要进行充分的安全知识培训，充分提高员工的安全生产意识与事故防范预警能力，全面提升员工队伍的整体素质，并且加强对施工操作过程中规范性的要求，确保施工操作严格按照施工规范进行，避免因操作不规范造成的事故发生。
在工程交付过程中也要进行精细化的管理，对工程施工的验收要以零事故为验收标准，进行客观、准确、科学的项目评估，验收与评估过程应严格按照相关的标准及操作规范进行，以确保验收及评估结果的有效性，对验收与评估中的每个细节进行精细化的管理，确保验收全过程的规范性，对验收与评估过程中出现的问题及时进行有效整改，促进零事故交付验收的实现。
总之，在项目工程的管理中实行优化与精细化管理是提升项目工程管理水平，保证项目工程的管理效力，保障项目工程施工质量的行之有效的措施。在现代项目工程建设与管理中加强项目工程的优化与精细化管理理念的应用，并对精细化管理理念进行不断地完善，使之拓展到我国经济发展的各个领域中，可以有效的促进各行业的发展，对我国产业优化与经济体制的改革有着积极地影响。
工程项目经理计划范文2
[关键词]技术；经济；一体化；建筑工程；项目管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714270
1技术和经济一体化在总承保单位控制系统中占据基础性地位人类社会发展进程向前推进的过程中一般情况之下是在对技术措施加以一定程度的应用的基础上，和自然界之间展开物质和能量层面上的交换工作，技术在这个过程中起到的是媒介性作用，其中也包含了劳动工具、对象以及劳动者的实际技能，是将所有的相关因素整合在一起的基础上形成的整体。在此基础之上，先进的技术措施在总承包单位经济效益水平向着最大化的方向转变的过程中起到的作用是较为重要的，但是这样的技术在实际工作的过程中不可以无偿地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及财力资源的，因此技术本身其实就可以说是一种经济层面上的问题。
技术和经济之间呈现出来的相互关系是不可分割和相互促进的。人类在实际生活中想要使得生产力得到发展的话，那么一定是会促进经济效益水平提升的，那么在这样一个过程中就需要使用到技术的支持了。既然说经济和技术之间呈现出来的是不可分割的相互关系，那么技术和经济的发展也就是一个难以分割开来的整体性内容了。在经济和技术之间呈现出来的相互关系当中，技术是一种措施，经济才是实质性目的。在经济发展进程向前推进的过程中是需要得到技术的支持的，在一项崭新的科学技术措施产生的时候也是需要使用到经济层面上的支持的，与此同时，也是会在技术措施发展的过程中起到一定程度的促进性作用。经济的发展是可以为技术措施的发展提供经济支持的，技术领域中的发展和进步自然也就可以在经济发展进程向前推进的过程中起到一定程度的促进性作用。
技术领域中呈现出来的先进性和经济性实际上方向是一致的，与此同时，这实际上也是技术和经济的统一性。从项目工程的层面上展开分析的基础上，在推广并应用任何一项技术措施的过程中，首先需要考虑到的一个问题就是经济层面上的问题，其实也就是技术的经济性。一般情况下，在科学技术措施进步的基础上，项目工程领域中需要使用到的各项资源也是会呈现出来一种减少的趋势，落成的工程项目也就可以使得社会客观需求得到满足，因此先进的科学技术措施实际上可以提升经济效益水平，技术措施进步的过程实际上也就是总承包单位经济效益提升这样一个流程，这就是我们在上文中提及到的技术和经济的一致性。技术和经济之间其实也是有着相互对立的关系，即便是技术和经济相互之间是存在一定的统一性，然而在某种特定的情况之下，它们相互之间也是有可能呈现出来对立关系的。在实践领域中，有一些技术是相对来说是比较先进的，比如太阳能发电等技术措施，因为是会受到社会层面上的条件的限制的，成本就比较高，产生的经济效益水平较为低下，那么自然也就难以得到较为广泛的推广和应用了，但是与此同时，虽然说有一些技术并不是非常先进，比如半机械化技术，但是因为它在实际应用的过程中展现出来的适用性和经济性都是比较强的，从而也就可以在我国建筑工程领域得到较为广泛的应用，除此之外，另外一些的技术措施本身是较为先进的，在实际应用的过程中需要使用到的各项资源也比较少，但是和工程项目本身之间呈现出来的适应性不强的话，那么也就不可以在工程项目中应用。
2价值工程在构建技术经济一体化成本控制机制的过程中起到桥梁性作用在对工程质量成本形成有效的控制的基础之上，也需要保证工程项目实际运行的过程中可以将各项性能充分地发挥出来。所以说，质量成本是在技术经济相互协调的基础上形成的目标要求。“功能”指代的是工程本身承担的职责抑或是发挥出来的作用，它实际上指代的是工程的适用性价值，和上文中提及到的“质量”这个概念是比较接近。“成本”指代的是在现工程目标的过程中产生的所有成本，却不是一般性的工程生产性成本。“价值”在这里指代的是工程功能和成本之间的比值。上文中提及到的三者之间呈现出来的相互关系是“价值=工程÷成本”，工程的价值和功能之间呈现出来的是正比例关系，和成本之间呈现出来的是反比例关系。
工程造价控制工作在建设工程全流程造价
管控领域中占据的地位是较为重要的。首先是应当将建设工程招投标阶段的相关工作做好，逐步地使得招投标机制完善起来，灵活地在各个施工队伍中展开选择工作，在选择适应性比较强的施工队伍的基础上施行工程总承包机制；针对施工单位做出的施工组织设计工作展开审核，选择技术可行性强、经济合理性强的施工方案开展施工相关工作；切实地遵守建筑市场管理条例中提出的相关要求，在流通与市场中的各种类型的材料中选择适应性比较强的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升针对隐蔽工程开展的验收工作的力度，科学合理地组织施工相关工作，在对工程造价形成有效的控制的过程中起到的作用是较为重要的，促使施工单位施行相关的措施对各项费用形成有效的控制，在此基础之上将工程造价降低，从而也就可以使得企业的市场竞争力得到一定程度的提升，促使企业逐渐地向着可持续发展的方向转变，最终也就可以使得建筑工程行业中的各个相关企业在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更大的贡献。
3结论
总而言之，以价值链为基础的技术经济一体化成本控制系统涉及的范围是较为广泛的，其中不单单包含工程项目施行过程，也是会涉及一些工程项目涉及和建造层面之上的内容的，因此单单说它在一个经济层面上，是不合理的，因为它其实也是一个技术层面上的玩意儿。所以说，将技术和经济之间呈现出来的辩证性关系作为基础的情况之下，将较为先进的理念作为核心内容，将建筑资金发生的源头作为重点内容，逐步将以价值链作为基础的技术经济一体化成本控制机制构建出来，在成本控制层面之上将技术和经济有机地相互融合在一起，这在提升我国建筑工程施工项目管理工作整体水平的过程中起到的作用是较为重要的，因此应当得到充分的重视，最终才可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更为突出的贡献。
参考文献：
[1]胡亚珍基于FIDIC施工合同条件的建设项目施工风险管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2015
[2]刘旭彤基于技术经济一体化视角下对建筑工程项目管理的研究[J].城市建筑，2013（22）：142-143
[3]李F我国建筑业实施Partnering模式的合作策略选择与管理机制问题研究[D].大连：东北财经大学，2013
[4]卓洁辉区分所有建筑物专有与共有部分的区分标准问题研究[D].重庆：西南政法大学，2011
工程项目经理计划范文3
关键词：工程项目经理工程项目承包合同施工任务书施工组织施工计划
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
建筑施工单位都是面对不同项目，不同的业主，不同的监理及其他协调单位，从签订施工合同进入施工现场到竣工验收合格是施工现场管理的一个周期，不管什么项目施工管理都是有章可循的，每个公司都有自己的管理制度，每个人都有自己的管理思路和流程，下面从施工计划和施工组织分析一下现场管理。
首先，工程计划管理，工程形象进度计划，就是合同工期，工期是业主考核的一项标准，工期拖期要罚款，合理的安排施工工期是施工成本控制的关键。
一般大型工程的整体计划由项目经理组织相关人员参加，项目部的施工技术负责人负责编制，报工程部审核，中小型工程的整体计划由工程项目经理组织相关人员参加，工程的施工技术负责人负责编制，报项目经理审核。审核后的整体计划报监理、业主确认，专业计划由项目部施工技术员负责编制，工程项目经理负责审批，依据专业计划班组或分包队伍承担的工程范围编制班组或分包队伍是施工计划。工程整体计划由项目经理向工程项目经理下达；一般在工程开工前工程项目经理会与项目经理和工程部对施工资源进行确定，自有班组使用和分包施工的详细情况，具体施工计划由施工技术员向班组或分包队伍下达。工程项目经理负责整体计划的执行，对施工中所需要的施工资源和资金进行及时的调度安排和落实，在施工现场对工程形象进度计划的执行情况进行检查，督导施工技术员、班组、分包队伍按施工计划进行施工，解决存在的问题，定期召开内部会议安排工作并提出明确要求。
工程项目经理定期真实的汇报工程的进展情况和存在的问题。工程形象进度计划在执行过程中因施工现场的条件发生变化，业主的资金不能及时拨付，设备、材料延期供应，施工图提供不及时或进行大的修改等，工程项目经理、施工及时员必须及时与监理、业主进行协商对工程形象进度计划的工期进行调整，以会议纪要或工作联系单的方式对调整的工期进行确认或以其他方式间接的进行证明。
其次工程组织管理，工程项目经理在项目经理的领导下，对所承担工程的施工负责，按公司的管理制度和《工程项目承包合同》的要求对工程进行全过程的施工组织管理，工程准备阶段和项目经理一起对工程进行初始化，包括项目经理对工程经理的授权，管理人员的工作分工，施工预算的审批，材料验收入库的审批，单位工程、分部工程、分项工程的划分等等，项目经理对工程项目经理执行《施工合同》和《工程项目承包合同》提出明确的要求，工程项目经理认真履行《施工合同》和《工程项目承包合同》的内容，按“工程项目经理工作程序图”的程序和要求对所承担的工程进行全过程的施工组织管理，使业主对工程的施工组织满意。
做好施工准备工作是工程开好头的关键，工程项目经理对进入工地的管理人员进行明确分工，对技术人员，分包队伍进行工作安排，对工程进行初始化，使ERP信息化系统正常运行，组织及时完成施工预算、平面布置图、施工方案、施工工艺等工作，与业主、监理确定工作联系、经济签证、资料传递等方面的渠道和具体负责人，建立三方工作机制。工程项目经理负责组织施工技术员、安全员或安全监督员和其他相关人员参加，将施工计划、《施工任务书》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对班组下达和交底；将施工计划、《分包工程施工交底记录表》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对分包队伍下达和交底。
工程项目经理每天都到工地了解工程的进展情况，及时解决存在的问题，检查各专业业务工作的办理情况，协调内部和外部的关系主动与业主的负责人，专工、监理进行工作交流，并与他们建立良好的关系，主动与地方政府、监检部门进行工作联系。按时参加业主、监理组织的工程调度会，会前对上次调度会内容的落实情况进行核实，对本次调度会需要解决的问题进行准备；会议期间对业主、监理提出的问题进行答复或解释，向业主或监理提出需要他们解决的问题，做好会议记录，会后要切实落实会议内容。
工程项目经理对工程进行有效的管理，做好员工和分包的管理和文明施工，同时保证安全、质量、工期，做好三项直接费的管理和控制，把工程款回收作为一项非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司与业主签订的《施工合同》中工程款拨付的规定，千方百计的使业主拨付的工程款能满足工程的需要，根据月度或形象进度的工程款检查工程控制情况。在工程后期按试车方案组织调试检测培训中心，汽机安装调试中心在工地的人员和工地参加试车的人员进行工程的试运行，试车前应明确谁负责下达指令、谁负责检查确认、谁负责操作。对工程尾项和试运行发现的问题及时进行安排，谁来做，什么时间完成，组织每天对完成的情况进行检查，以确保完成收尾试车工作，按期完成工程部下发的《竣工工程报告》的内容。保证工程顺利交工。
简单的计划和组织是一个现场施工经理的工作核心，关键是根据自己的性格能力，掌握施工现场的管理程序和技巧，提前预测推动工程进展，发现问题及时想办法解决不要回避和推辞，因为施工经理是现场的第一责任人。
参考文献：
1、《机电工程管理与实务》全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会顶士昭中国建筑工业出版社 2012.
2、《工程项目管理的国际惯例》 何伯森北京中国建筑工业出版社 2009.
工程项目经理计划范文4
一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用
（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。
（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。
（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义
务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。
二、提高电力工程施工管理工作的措施
（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。
（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。
工程项目经理计划范文5
[关键词]工程项目 管理 方法
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）36-0488-02
随着我国经济的发展，市场竞争愈演愈烈，如何实现项目管理的标准化、规范化、科学化，优化资源配置，提高经济效益，已是企业面临的重要课题。工程项目管理法以其先进的管理体制，科学的组织形式，责、权、利分明的职责体系，以及有效的竞争机制，为企业现代化管理提供了高效的管理模式，能够激发人员的积极性、创造性，提高项目运行效率和效益，实现施工项目管理目标。
1.项目筹备
1.1 项目经理部组建
项目经理部是企业为完成工程项目任务而设立的组织。项目经理部是由项目经理与技术、生产、材料、成本等管理人员组成的项目管理团队，是一次性的具有弹性的现场生产组织机构。企业可根据项目的规模，确定项目经理部的职责、任务和组织形式。项目经理根据工程项目需求，配备技术、生产、材料、成本等管理人员，组建项目管理团队。
1.2 计划编制与资源筹集
项目经理部根据工程项目合同要求，编制项目施工计划，应符合法律法规、设计以及本企业也相关要求，其主要包括安全管理目标、成本管理目标、进度管理目标、质量管理目标以及相应的管理措施。同时根据为达到以上各种目标需求，编制项目资源需求计划。根据项目资源需求计划，完成资源筹集，主要包括人力资源筹集、材料筹集、机械设备筹集、技术筹集以及资金筹集等。所需资源可从企业内部和外部进行筹集，建议企业内部也应采用市场化运作模式，达到全面市场化运行的效果。
2.生产运行管理
项目经理部在组织生产运行期间，重点是抓好安全管理控制、成本管理控制、进度管理控制和质量管理控制等工作。
2.1 安全管理控制
执行安全生产管理制度，项目部按照法律法规要求，严格执行安全生产管理制度，主要包括安全生产责任制度，安全生产许可证制度，安全教育培训制度，安全措施计划制度，特种作业人员持证上岗制度，专项施工方案抓家论证制度，危机施工安全工艺、设备、材料淘汰制度，安全检查制度，安全事故报告和调查处理制度，“三同时”制度，安全与评价制度，意外伤害保险制度等。
重点落实安全生产检查，工程项目的安全检查目的是为了清除隐患、防止事故、改善劳动条件以及提高人员的安全生产意识，是安全控制的一项重要内容和措施，应由项目经理组织，定期进行。安全检查的主要类型有全面安全检查、经常性安全检查、专业安全检查、季节安全检查、节假日安全检查、要害重点安全检查等。安全检查的主要内容有查安全意识、查安全制度、查安全管理、查安全隐患、查问题整改、查事故处理等。
2.2 成本管理控制
成本管理控制最重要的是成本管理责任体系的建立，成本管理责任体系包括管理层和项目经理部，主要指组织制度、工作程序、业务标准和责任制度。成本管理控制措施主要有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
组织措施是从成本管理的组织方面采取的措施，是全员活动，落实项目经理责任制，明确各级施工成本管理人员的责任和职能分工、权利和责任。要编制成本控制计划和详细的工作流程，合理配置资源，实现控制成本的效果。技术措施是通过技术经济分析，确定最佳的施工方案。经济措施是编制资金使用计划，分析成本目标管理风险，及时准确的记录、收集、整理、核算实际发生的成本；通过偏差分析和未完工工程测算，对竣工前要发生的成本计划进行纠偏和调整。合同措施是选用合适的合同结构，对合同结构模式进行分析、比较，选用合适于工程规模、性质、特点的合同模式；在合同条款中考虑全部影响成本和效益的因素，特别是对潜在的风险因素，要在合同条款中明确相应的对策。
2.3 进度管理控制
进度管理控制主要包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。进度控制的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。组织措施是项目经理部要设有专门的工作部门和进度控制岗位，负责进度控制工作，主要是定义项目进度计划的组成，制定进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。管理措施主要涉及管理的理念、方法、手段、承包模式、合同和风险管理，主要针对存在的组织风险、管理风险、合同风险、资源风险和技术风险采取预控措施，以减少进度失控的风险量。经济措施主要涉及资金需求计划、资金供应条件和资金激励措施等，根据进度目标和资源需求分析，编制资金需求计划。技术措施主要是指施工技术选用，根据工程的设计技术确定合适的施工技术，在工程进度受阻时，分析是否存在设计技术的影响因素，考虑是否有提出设计变更需求的必要。
2.4 质量管理控制
施工质量控制过程中，要执行全面、全过程质量管理的理念，执行质量管理体系的程序，运用动态控制原理，进行质量的事前控制、事中控制和事后控制，并形成PDCA的控制循环。
事前控制是开工前编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，制定质量问题的预防控制措施。事中控制是施工过程中对施工质量因素进行全面的动态控制，按照质量标准，重点控制工序质量和质量控制点的质量。事后控制是对已完成工序的质量偏差纠正控制，重点是发现施工质量方面的缺陷，并分析提出质量改进措施，使质量处于可控状态。
3.项目竣工管理
工程项目竣工后，项目经理部按照验收准备、竣工预验收和正式验收三个环节进行竣工质量验收管理。验收准备是项目经理部组织有关人员进行工程质量检查评定，检验合格后形成申请报告，提交监理方申请组织项目竣工预验收。监理方收到申请后，组织对验收的准备情况和验收条件进行检查，项目经理部对检查存在的资料问题和实体质量问题进行整改，完成整改后向建设方提交竣工验收报告，提出竣工验收申请。项目经理部参加建设方组织的正式竣工验收，并提交工程档案资料和质量验收资料，完成正式验收。
工程项目经理计划范文6
摘 要 随着经济的发展，我国涌现出一大批有重要战略地位的大型工程项目。然而，很多大型工程并不能按计划竣工。因此，如何科学地对大型工程项目进行时间管理，保证工程按期、高质完工就成为一个值得关注的问题。
关键词 大型工程项目 时间管理 团队激励
一、改进大型工程项目时间管理的必要性
大型工程项目的一般是指完整的、相对独立的，具有特定功能的工程建设项目，不仅具有较大的工程规模，更具有社会性和公益性。大型工程项目通常具有投资规模大，实施周期长，经济、技术风险性大，实施难度大，不逆转性等特点。这些大型工程项目在国民经济和社会发展中占有重要战略地位，它们成功与否，会给人民的现实生活、国家的发展产生很大影响。
管理大师彼得.杜拉克说过：“不会管理时间，就不会管理一切。”可见时间管理的重要性。在大型工程项目管理中，项目时间管理水平的高低对项目整体水平就有很大影响。所以，改进大型项目的时间管理，保证大型项目按期、保质保量地完工具有重大现实意义。
因此，相较于西方国家，在项目管理理论研究方面较为落后的我们，更有必要努力改进大型工程项目的时间管理，提升我国大型工程的质量，缩短与西方国家间的距离。
二、项目前期准备与决策
1．社会和政府的支持
大型工程项目进行过程中往往涉及大量人力、物力、财力的调配和使用，还会涉及到复杂的社会关系，而这些仅仅依靠项目团队自身是不够的。项目团队应协调好与当地人民群众的关系，尊重他们的利益，最大限度地减少项目实施过程中与他们的利益冲突。必要时，项目团队还可以求助于拥有得天独厚的当地资源的人民群众，发挥群众的力量，保证项目的顺利实施。生活中一些大型的拆迁项目，时常被迫停工，就是因为项目团队与当地群众缺乏有效沟通，损害百姓切身利益。
大型工程项目通常在国民经济和社会发展中占有重要战略地位，政府作为维护和实现社会公共利益的部门，应对大型工程项目给予充分的支持和配合。当大型工程项目需要某些特定资源时，政府应当尽己所能地为工程项目服务，以保证项目能够正常实施。官僚作风的政府部门，将严重影响项目团队的工作效率。
2．科学民主的项目决策
项目的决策过程是一个非常重要的环节，是项目成败的关键。决策过程需要通过科学的探索和周密的调查来充分论证项目的可行性和必要性。现实中，很多项目的决策程序很混乱，有些工程还没做出最终的决策就已经开工了，具体的实施过程中就会造成许多不必要的浪费。因此，项目决策过程是一个科学严谨的过程，是项目成败的关键，绝非形式主义。一个大型工程项目要想成功，务必要充分进行科学民主决策。
三、项目活动分解
项目活动分解就是将整体工程项目划分成一定数量的组成部分，以实现对整体项目的控制。大型工程项目规模庞大，中间包含了非常复杂的子部分。因此十分有必要对控制总体进行分解，通过控制具体的对象进而达到控制总体对象的目的。
伯恩•崔西提出了以下两条定律：
（1）任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。
（2）简化工作是所有成功主管的共同特质，工作愈简化，愈不会出问题。
根据这崔西定律，可知活动分解应当适量有度，并非越细越好，大型工程项目尤其要注意这方面，因此项目经理必须考虑到，细化活动在使得活动本身变得更容易控制的同时，却在增加着整体项目的复杂性与风险性。
四、对项目团队的激励
1．对项目经理的激励
项目经理是施工企业法人代表在工程项目上的人，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响项目工程的质量、工期、成本，在工程项目中具有重要地位。在现实的大型工程项目中，由于对项目经理缺乏有效的激励，时常导致项目经理以追求个人效益最大化为首要目标，使得项目工程的发展偏离了原先的计划，严重影响了工程项目的进度。因此，为保证大型工程项目按期高质量完工，对项目经理的激励就显得格外重要。现实中我们可以从物质和精神两方面对项目经理进行激励。
物质激励。现代心理研究表明，激励是激发人动机的一个心理过程。需要产生动机，动机导向行为。这是客观规律。利用物质激励项目管理人员，使项目管理人员的经济利益和其绩效紧密结合起来，最大限度地激励项目经理实现效益最大化。
精神激励。根据马斯洛需求层次理论，和物质激励相比，精神激励能在较高层次上调动人的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。例如，公司设立“优秀项目经理”等荣誉称号，并制定相应评比办法，每年组织一次评选，对评出的优秀项目经理进行宣传表彰，使项目经理感受到自身价值，从而鞭策自己。通过这一途径，较好地满足了项目经理自我发展和施展才能的愿望。
2．对项目下属成员的激励
对项目团队的激励还应当对项目中下属人员进行激励。作为工程项目具体实施者，项目团队下属人员对工程项目的进度，起着至关重要的基础作用。在项目具体实施过程中，下属人员工作态度不端正，工作积极性不高，工作消极、“磨洋工”等等，都会延缓项目的进度。如果下属人员自身素质不高，为了自身利益窃取项目资源，同样会对整体项目造成严重影响。雅典奥运会的场馆建设过程中，希腊人慵懒的工作习惯就给整个工程项目进度造成了严重的影响。因此，项目经理对下属的激励同样必不可少。
对项目下属成员可以通过，项目管理绩效评价进行激励。项目经理通过项目计划制定的里程碑图，定期检查项目的实际进展情况，从实际的工程质量、工期等各方面对项目整体情况进行评价，进而对项目成员进行评价，最终根据实际绩效对成员进行奖励。同时，注重对每个交竣工程的绩效评价，并将评价结果记录，项目经理形成各个工作小组的绩效档案，作为年终评价的重要依据。通过这种方式，激起项目成员的成就感，并使之和工程项目目标、利益趋于一致。
此外，还可以通过情感激励提升下属员工的工作积极性。人们情绪具有一种动机激发功能，情感激励就是加强项目管理人员与下属员工的感情沟通，尊重下属人员，使之始终保持良好地情绪和高昂的工作热情。
参考文献：
[1]蒋景楠等.项目管理.上海:华东理工出版社.2006.
