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企业项目管理范文1
项目管理作为学科形式，出现在上世纪七十年代，以欧洲的国际项目管理学会和美国的项目管理学术组织的成立为标志，全世界的项目管理进入了全面发展的时代。进入上世纪八十年代后，各大企业面临着巨大的竞争压力，而在企业管理中也进入瓶颈期，很多企业在此时引入了项目管理理念，企业项目管理开始形成，到就是年代就已经初具规模，涉及到的企业行业包含了建筑、电子信息、零售业等诸多领域。进入二十一世纪以来，企业项目管理不再神秘，已经成为了各大企业之间拉开竞争档次，体现竞争实力的方法和手段。许多企业开始接纳项目管理理念，通过不断的学习和实践，将本企业经过项目管理的优化，试图完成企业管理的华丽转身。但是企业项目管理在实施过程中，难免会与企业的长期发展策略产生不可避免的冲突和矛盾，新的一轮企业项目管理的讨论正在悄然展开。
一、企业项目管理概念的理解
（一）企业项目管理定义。
所谓企业项目管理，是指企业管理者以统筹角度和企业未来发展的高度，对企业内部日常管理项目进行的全面优化行为，管理思想以项目为中心，管理体系以项目管理为主。企业项目管理自概念提出到发展至今，时间并不是很长，其发展速度在企业管理学科中发展较快。企业项目管理通过其人力资源管理行为，在企业的整体资源整合、控制、实行上做出了巨大贡献。有限的市场资源和愈发激烈的市场竞争，为企业项目管理迎来了发展春天，其为企业在资源成本的投入，时间的控制和产品质量的保证上进行了优化，将企业价值观完全体现在经营管理活动上。早期的项目管理在定义上过于保守，涉及面较窄，随着企业项目管理概念的提出，这种状况有所改变。最早的企业项目管理是被应用于项目公司的管理活动中的，随着其应用认可度的提升，加之外部市场环境的严峻，更多领域的企业公司加入到了项目管理经营中来，开始发展成为适应企业这种长期性发展经营组织需要的管理模式。
（二）企业项目管理特征。
企业项目管理有着自身的特征特点，这是其能够成为企业发展助力的原因。其特征首先体现在主观性上，去以项目管理是以企业项目需要和发展为前提的，与企业的日常经营活动紧密相连，所以企业项目管理服务的是企业项目的需要，必须要适合企业项目的实行，才能从企业管理效率上影响企业发展；企业项目管理是企业众多经营理念中的一名新成员，开启了企业经营的一片新天地，为企业在激励的市场竞争中提供了一个新的选择。企业项目管理的新颖性与企业标准规范化管理并不冲突，变革的项目管理措施是企业稳定化发展的需要，保持了企业管理活动中的各方面的均衡；企业项目管理是企业经营管理的新模式，在企业管理活动中从管理组织、管理方法、管理辅助和管理执行上都是完整的，这种模式的构建，是企业项目管理的完全体；企业项目管理在企业管理活动中具有积累性，需要企业根据实践情况不断修正、完善和调整的，通过学习累积，在企业整体上实现项目管理的优化，这种优化体现在企业文化、经营理念和企业能力上；企业项目管理属于通用项目管理范畴内的一员，是其在企业管理上的集中体现。企业项目管理在企业项目管理上的贡献是通用项目管理的本质升华，其管理核心从被动转向主动，成为企业接受市场挑战的关键点。
二、企业项目管理的实施对于企业的实际作用和意义
（一）企业项目管理是企业战略目标实现的保障。
企业战略目标和企业发展目标的实现离不开企业项目管理的支持，从企业战略的制定开始，就将项目管理理念进行植入，可以达到事半功倍的效果。企业项目合理的多层次管理特点，决定了其能够为企业战略实施全面服务，在目标实现上又具有专一性，只需企业战略部署指定相关负责人员在条件允许范围内完成项目目标即可。企业战略目标的结果重视性，使得企业项目指定上更有方向性，为达成目标在有限的时间、资源和成本条件下，解决单个项目目标，合力完成总目标的战略实现。整体的企业管理，可以根据项目不同进行细致划分，对关键问题逐个突破，这样的项目管理不仅实现了企业战略目标的达成，更为项目负责人提供了相对应的考核参考，是一举两得的管理行为。
（二）企业项目管理是企业高效率执行任务的关键。
企业项目管理规定的项目条件，优化了项目实现资源分配，避免了企业成本浪费，这就保证了企业对既定任务的高效率执行。项目团队的组成人员更是涉及各个领域，在人员优化和团体配合上做到最佳制定，保证项目任务能够高效率完成。同时，企业项目管理在企业项目成本投入上进行了限制，在满足项目完成条件的前天提下，以项目反馈为主，以项目完成效率为参考点，不断进行单个项目的成本干预，达到企业项目利益的最大化目标。
（三）企业项目管理是达成任务高质量和客户高满意的根本。
企业项目管理的实施，带来的是高质量项目任务的完成，是客户满意的解决方案。由于项目管理的负责性，决定了去在人力资源上的综合特征。为达成某项目任务，企业的不同部门的专业性人才组合在一起，以开放的形式讨论项目任务完成观点，根据各自的专有经验，进行深度沟通交流，以客户高满意度为完成目标，集中力量攻克难题，将客户需要放在项目完成首位，以高质量的项目完成度来实现客户的高满意。
三、企业项目管理的强劲发展势头
（一）目前企业项目管理存在的问题。
在企业项目管理发展的过程中，存在着一些问题，很多企业的项目管理重点有所偏失，多为通用项目管理的措施完善上，没有根据自身的企业特点进行项目管理创新，在实施上兼容性较差；企业项目一般都有其生命周期，而企业项目管理却是为企业的长期发展服务的，之间的矛盾关系没有得到适当的解决，企业对这一矛盾的认识更是不足，混淆了二者之间的概念，将企业管理带入歧途，不能完全释放企业项目管理的真正力量；企业对企业项目管理的构成组织关系认识存在盲区，多是将注意力放在企业的项目和人力二者的开发上，而对企业组织能力，如对企业的文化和架构的组织，企业机制和薪酬的组织，以及企业实际管理工具等内容的研究没有足够重视。企业项目布局没有整体性，没有需求性，只是简单地以项目论项目，从而发生项目完成与企业整体战略的不协调现象。
（二）未来企业项目管理的发展方向。
企业项目管理的未来发展有着十分广阔的前景，并不局限于现有问题的解决上，还包括新的企业项目管理的创新和具有实践性的项目管理行为推广。企业项目管理在理论上有必要进行更加负责和突破性的创新，从企业评估风险入手，制定企业项目管理制度和项目任务可实施性报告，将企业项目管理中的项目损失降低到最小，以风险应对策略地方项目灾难的发生；同时，企业项目管理在未来的项目制定上不再以时间为唯一项目达成标准，应采用企业关键链项目标准，是项目制定进行新时代。与之适应的则是企业新组织结构的创建，以消费客户为满意标准，灵活的进行项目管理。在对待消费客户上，改变以往的因产品性能和成本因素使客户满意度下降的认识，真正的项目管理成功与否取决于消费客户的体验和满足；建立符合企业需要的重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室和项目管理办公室，通过两个部门的建立，为企业提供更加有效的项目服务支持，在专业项目人才分配、项目标准条件限制、项目指导顾问等因素上进行专属服务。
项目制定后的项目小组或团队不再是固定的，之间的职能交叉和人员互换可以保证项目完成的效率和质量，将项目完成时间进行压缩，以适应外界的激励竞争环境，和更为复杂的项目管理活动。企业应重新定义项目管理人员身份，项目管理经理的职责会与以往不同，这些细则项目管理人员将拥有足够的企业管理授权，在以消费客户满意度为项目达成目标的前提下，以管理人员的责任心和管理魄力，进行独立决策，敢于承担项目责任，这就在原有的项目管理知识和技巧运用上增加了更有挑战性的因素；企业项目管理不是闭门造车，需要实时关注市场经济变化和先进企业项目管理理论的信息，以互联网等电子信息技术，加大企业内部个项目管理团队之间的联系，保证资源共享和信息流畅。
四、结语
通过以上对企业项目管理的概述，不难发现，项目管理课题有着其深远性，是企业面对接受各项发展挑战的必备能力。目前的企业项目管理并没有形成较为系统性的理论，在内容上还存在着诸多问题，这与各企业之间的不同特点有着必然的联系，本企业可以通过专家学者结合自身企业实际发展需要，制定适应企业自身发展特点的企业项目管理办法，使企业有能力继续在国际经济舞台上迎接新的挑战。
企业项目管理范文2
【关键词】制药企业；项目管理；问题分析
项目管理作为一种新兴的管理发展趋势，会给制药企业带来竞争优势、更加科学化、系统化的决策，对经营活动更加严格的监控，更柔性的组织结构，以目标为导向的决策方式，促进团队合作和人才培养，促进企业文化的建设。制药企业应根据自身的情况在整个企业范围内实行项目管理，加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略，有利于企业提高产品质量、降低经营成本和提高经济效益，有利于企业提高整体管理水平，从而提高制药企业竞争力。
1.制药企业实施项目管理的现状和问题
1.1 制药企业实施项目管理的现状
近几年，无论是国内还是国外的制药企业，药品质量管理必须严格按照GMP和IS09000标准标准。GMP概念从二十世纪八十年代从国外引进，为制药企业带来了新的活力，通过药品GMP认证的制药企业逐年增多，TQM 弥补了GMP无法用数据来量化质量标准的不足，各个企业实施TQM，直接量化工作，从表面上改变了一些现有流程。
1.2实施项目管理存在的问题
（1）可利用的资源状况不明确
在很多制药企业里， 通常采用按传统职能划分的组织结构， 各职能部门均为独立管理， 且控制范围有限， 加之信息不畅， 难以明确其他部门可利用资源的状况和整个企业的资源状况而通常一个项目的完成要靠不同职能部门的通力合作， 不明确可利用的资源状况就无法最大限度调配资源， 从而影响效率。尤其在一个企业同时有多个开发项目，甚至多个产品线的情况下， 如何充分利用有限的资源就更是成了问题。
（2）信息沟通差
很多制药企业采用的是高度集权的管理模式， 其组织结构是职能型结构。这种结构常存在较严格的命令关系， 即每个员工只向自己的直接领导汇报， 再由他向上级汇报， 如此一来沟通就复杂化了。以最简单的一种情况为例， 在某一项目过程中， A 部门中的工作人员遇到问题， 需要利用B 部门的专家资源， 其解决途径至少为： A 部门员工—A 部门经理—高层经理/ 部门经理会议—B 部门员工， 该员工完成此项工作后又要按此路径返回。复杂情况的沟通流程就更麻烦， 效率更低。
（3）TQM 文件或其规章制度过于空洞
制药企业制定大量的TQM管理文件、生产和操作的技术类的文件，其目的是严格控制每一道工序，更有力的保证药品质量。然而一些企业照搬别人的TQM文件，和自己企业的实际情况偏离，造成运行模式脱节，可操作性不强；TQM文件成了摆设，员工对文件理解的不够透彻，或对需要记录的东西的重要性缺乏认识，从而导致文件的记录不规范、不完整、不准时，无法形成合理的、严密的、高效的质量管理体系。
（4）PDCA循环的工作方法得不到很好运用
TQM 的最基本的工作方法是PDCA循环，或者说是质量管理工作循环，按照计划（Plan，P）、执行（do，D）、检查（check，C）和处理（action，A）四个阶段的顺序不断循环进行质量管理的一种方式。可以总结为以下几个步骤：①分析现有工艺，找出存在的不标准的药品流程；②找出产生问题的原因；③分析导致该问题出现的主要原因；④商讨对策，制定相应的处理计划；⑤采取相应的措施，执行处理计划；⑥检查实施情况，评价实施效果；⑦总结工作过程，分析存在药品不合格原因，完善药品质量标准；⑧工作遗漏质量问题转入下一个循环。
2.制药企业项目管理
2.1 厂房设施和工艺布局的设计工作
质量管理的观念贯穿了厂房的设计、建造及运用的全过程这一观点是制药行业与其他行业的一个重大区别。药品生产是一门十分复杂的科学， 在厂房设施的要求上根据不同的剂型有不同的洁净度要求； 在从原料到成品的生产过程中， 要涉及到许多的技术细节和管理规范，其中任何一个环节的疏忽， 都可能导致药品生产不符合质量要求， 也就是可能生产出劣质药品。因此， 药厂的设计必须根据GMP的“标准”和产品的特殊要求设计建造厂房。如果厂房设计、通风及设备等方面达不到要求， 生产过程就容易成混淆、交叉污染或微生的污染：所以， 从厂址的选择、洁净厂房的布置到具体的工艺布局， 企业在设计时都要按GMP的“ 标准” 来执行。
其次是建造方面的要求， 例如对洁净区的内表面要求平整光滑、无裂缝、接口严密， 无颗粒物脱落， 耐受清洗和消毒； 对直接接触药品的机械设备、工具、器具的选用对药物不发生变化的材料制造。如果建造出来的厂房设施不符合这些要求， 那么在此环境生产出来的药品就无法全面保证质量。因此， 质量管理部门要充分参与厂房设施和工艺布局的设计工作，及早提出不合理的地方。
2.2 建立符合GMP要求的管理系统
制药企业必须按GMP“ 标准”和产品的要求建立实施GMP所需的职能部门并以文件（标准） 的形式赋予它们各自的工作职责。其中，最重要的是确立一个对生产全过程施加影响从而保证药品质量各个要素的主管部门—质量管理部门。制药企业一般将质量管理部门独立于生产部门， 建立相互督促检查制度， 独立行使质量管理职责。质量管理部门担负着从质量保证的角度监督、协调企业各种与质量有关的行为的任务， 负责有关质量政策的制订、质量水平或目标的确定以及在企业内部和外部有关产品、生产过程或服务方面的质量保证和质量控制的组织和措施。例如广东某制药公司根据自身的特点， 成立了质量管理中心， 主要负责公司质量监控、管理工作和质量检验、质量研究提高及质量标准制订报批工作及GMP 认证工作。这套质量管理系统包括了从原辅料采购开始， 及生产质量管理至成品销售后的跟踪都是独立行使管理职责的， 这样判断质量问题时不受外界干扰， 既有利于对产品质量把关， 也有利于质量检验系统的统一性和协调性， 更有利于检验人员技术业务素质的不断提高。同时，质量管理部门在各生产车间派驻质量监督员，对药品制造全过程实行动态监控， 检查生产工序各阶段的质量， 发现问题， 有权要求车间马上整改， 如发现重大问题， 有权制止车间继续生产， 杜绝了“ 检验把关” “ 生产闯关” 的现象。例如公司内的一个生产车间， 质量监督员在检查包装材料时， 发现有个别纸合漏印批号，就当即要求车间停止生产， 将用于包装该批产品的两万多只纸合全部逐一检查， 把空白的纸合挑拣出来， 并要求车间查出事故的原因。车间管理人员按质量部门的处理意见， 马上派人翻箱检查并调查事故原因。经调查， 原因是打印该批纸合时， 印合机出了小小故障， 有些纸合连带通过， 没有印上批号， 操作工没有及时全面挑拣， 导致了事故的发生。由于质量监督员的全程监控和车间的及时处理， 消除了一起质量事故隐患。
此外，制订一套完整可行的GMP 软件标准非常重要，可以说所有的管理规范都来源于软件的规范，软件管理应贯穿于生产的全过程。从原辅料入厂、成品出厂到产品销售各个环节，都应按文件要求进行运作，做到一切生产过程均按科学管理和规章制度办理，保证标准化。
政府的行政监察力量也能有效地督促制药企业GMP 的实施，省、地、市制药监管部门每年对企业自检情况进行抽查，力求将GMP 认证检查、复验换证工作与企业关、停、转相结合。有关部门应在新产品研发立项和资金配套方面给予企业更多的支持和空间，增加企业自主创新的积极性。
2.3 严格按GMP 要求管理
GMP 的理念和实践告诉我们， 质量管理活动贯穿于药品制造的始终。从原辅料供应商的审计到成品的最终质量评价；从成品的发运到出现紧急情况时的药品撤回；从生产过程的监控到企业的自检， 质量管理活动无所不在， 质量管理的职责已经融人到参与药品制造的各个部门的所有员工的职责中了。正因为如此，所以要求制药企业各职能部门必须以制定出来的管理标准规范管理企业的资源。通过要求各级人员执行“ 标准”， 将保证质量的各种措施落实到与产品质量机关的一系列活动中去， 按“标准” 实施过程管理， 以实现过程受控的目标。同时， 过程管理遵循动态法则， 把质量控制的重心从以成品检验为手段的质量把关转向工艺过程控制。
2.4 坚持开展QC 活动
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。广泛、深人地开展QC 小组活动， 这是全心全意依靠广大群众办好企业的一项重要的措施、是开发人类资源、发挥劳动者积极性、创造性和聪明才智、实现自身价值的一个良好组织形式、是解决技术质量关键， 提高经济增长的质量和效益、促进生产发展的一个有效途径； 是对职工实行自主管理、增加企业凝聚力、结成企业职工命运共同体的一个强有力的纽带。
3.结束语
总之，制药企业项目管理是现代制药企业的重要组成部分，是最基本的药品质量管理理论。实施GMP是一个逐步深入的动态过程，其本身也在不断深化中完善，不可能一蹴而就，希望本文的点滴体会能给同行些许帮助和启发，希望我国会涌现出更多、更强的制药企业参与国际市场的竞争，为制药行业发展做出贡献。
参考文献：
企业项目管理范文3
一、项目组合管理思想对企业项目管理的适应性特征
目前国外的一些项目管理权威机构，对于多项目管理的研究主要集中在两个领域，其一是项目组合管理，其二是项目群管理。根据对相关内容的资料文献调查研究可以总结出，项目组合管理以及项目群管理的本质内涵是相似的，都是侧重于协调管理一组项目，强调可利用资源和合理分配，将多个项目进行选择、协调、平衡以及管理，从而最终实现战略目标和经济效益。但是项目组合管理与项目群管理之间也是存在区别的，其区别主要体现在构成项目群的这些项目之间是相互具有联系的，而项目组合之间可以不存在联系。因此，在对项目组合管理进行研究的同时需要借鉴项目组合管理和项目群管理的共同思想，共同形成企业项目组合管理内容，以下就是本文针对企业项目组合管理进行分析后给出的项目组合管理思想对企业项目管理适应性的特征：
（一）项目组合管理的思想具体化就是一种组织框架，这个框架的构建主要是为了帮助企业组织实现最初企业制定的目标。这个目标可以是业绩目标，也可以是技术或者产品上面的创新，这个目标在现阶段是多元化、全方位，不仅局限在传统对于项目管理交付定产品或者成果的一个过程。
（二）项目组合管理思想是基于组织的战略层次，与整个组织的战略目标是一致的，体现了一种自上而下的管理模式，而对比传统的项目管理而言，传统的管理模式更多体现的是企业战术性，与项目目标一致，对比而言，项目组合管理思想涉及企业项目的筛选和优化。
（三）项目组合管理面对的是企业所有的项目或者部分项目之间的组合，这其中包含了相关的职能活动，项目组合管理者在处理过程中需要面对大量的管理者之间的相互作用，而传统的项目管理只需要针对对应的项目活动负责。项目组合管理不仅仅是项目任务的管理，更在于对企业资源在项目之间的调配的管理。
（四）项目组合管理的风险跨越各个项目，并且影响到企业在技术或者其他方面的成功盖概率，但是单向的项目管理的最终成败、风险只会影响到这一个项目。项目组合管理考虑到的是整个企业的组织战略问题，保证其最终的工作成果不偏离企业的战略立场，但是项目管理则只考虑单个项目的最终成果，并不关心项目之外的组织战略。
（五）项目组合管理思想在管理项目的周期上是长期的，对于项目组合管理的时间控制是没有固定周期去限制的，并且在所有的時间域中职能交叉，但是单项目管理则可能部分职能交叉。
（六）项目组合的报告通过跟踪所有项目以及竞争者的相关过程更好的阐述组织战略的表现，但是项目报告则显得比较单一，专注于项目的计划、执行和特定的目标，不能体现出企业的战略要求。
二、项目组合管理在企业项目管理中的应用地位
企业项目管理是指对整个企业范围之内的项目进行管理，即着眼于整个企业层次总体战略目标的实现，以及对企业中诸多项目实施管理。而项目组合管理提供的则是对于企业的整体项目、运作以及资源组合的精准和全局化视角。
项目组合管理在企业项目管理中起到了承上启下的作用，是企业愿景和发展动力的有力支撑，同时也是对项目具体执行的监管和指导。在进行项目组合的选择时首要的条件就是要跟企业战略目标保持一致，并且根据一定的决策准则，评估项目是否能给企业带来一定的经济收益。以下用几点来分析项目组合管理在企业项目管理中的地位以及作用：
（一）项目组合管理是企业战略与企业项目之间的桥梁，项目组合管理的最终目标是建立在企业战略的基础之上，并且项目组合中包含了多种项目的综合效益，从总体上体现了企业的战略利益。
（二）项目组合管理是企业在项目管理中进行多个项目综合配置，实现项目之间的资源最优化配置，共享配置的中心。项目管理的办公室中对于企业处于同一项目组合下的项目提供合适的人才、技术以及资源的支持，在企业的范围之内对项目资源合理分配，平衡资源的配置使用，确保关键性的项目优先实施。同时，项目组合管理在多个项目中的时间上都要进行合理的安排和排序。
（三）项目组合管理是单一的项目管理的信息中心，在项目组合管理中一共包含了六个方面：分别是机会管理、范围管理、目标管理、商业运作、资源配置以及项目执行。通过对项目组合的管理监控，有效的避免了单一的项目管理在执行过程中存在的盲目性，确定了单一的项目管理对于项目组合管理目标的实现是否具有贡献，提高了企业成效的可预测性，同时也降低了企业在进行项目实施过程中可能会存在的一些风险，保障了企业项目工作不偏离商业立场。
三、应用项目组合管理思想建立企业项目组合生命周期
（一）企业项目组合生命周期的建立
目前，在国际上对于企业的项目组合管理以及项目群管理的生命周期划分标准还略有不同之处，例如有的学者将项目群管理的生命周期划分为四个阶段：项目群辨识阶段、项目群计划阶段、项目群执行阶段以及项目群终止阶段。而另一种则将项目群阶段划分为制定、组织、部署、评估和解散五个阶段。对于项目组合管理则分为三个阶段：需求和机会的识别、选择最好的项目组合以及计划和执行项目。虽然划分的阶段性有一定的差别，但是其本质含义是一致的，其中体现的思想大致为：
1、根据机会和需求筛选项目，进行项目组合以及项目群的辨识；
2、制定项目组合或者项目群的执行计划；
3、项目组合或项目群执行；
4、项目组合的解散或项目群终止。
但是由于企业是一个长期性的组织，项目组合管理也是随着企业的整体发展战略而不断被提出新的项目组合，因此，项目组合以及项目群的生命周期应该是建立在企业项目管理的生命周期，在项目组合和项目群终止阶段会有所不同。因此项目组合应该是一个动态的组合。
（二）动态企业项目组合
本文中所指的企业项目组合概念不同于一般的项目组合，企业项目组合中的项目是根据企业总体战略计划而定的，在实施过程中一直随着企业战略的目标而改变，是一种动态的企业项目组合，企业项目组合在企业长期性的发展过程中会不断出现新的项目。
企业在实施企业项目组合过程中是一个不断完善成熟的过程，企业在前期发展，管理水平较低的情况下，一般都会采取单一项目的管理实施或者是同类项目组合并行控制管理，企业此时构建的项目组织形式就是一种临时组织。但是随着企业管理水平的不断提升，企业采取项目组合形式开始转变为动态项目管理模式。而企业在项目的动态整体控制上，企业组织在企业范围内实现祖师目标的最高水平管理，因此企业实施企业项目组合可以采取以下三个阶段：分别为静态的项目组合；部分项目的动态组合以及企业所有项目的动态整体组合三个阶段。
（三）企业项目组合管理的实施步骤
企业的项目组合是基于在充分信息基础之上的项目管理，整个企业项目组合管理过程是离不开信息系统的支持的。企业传统的项目管理方式主要采用建立项目组织结构，规范项目范围，安排项目周期进度表，制定网络图以及建立资源负载图等来实现完成，而这种传统的项目管理流程和模式已经不能够满足现代企业项目组合管理的正常运作，而建立在信息系统基础之上的项目组合管理实施步骤大致包括了以下五个环节：
1、在企业项目数据库创建并维持一个企业所有项目的列表；
2、为所有的项目规划资源、安排进度；
3、设定项目的评估程序和方式，进行成本以及效益之间的分析；
4、进行项目的优先级排序，确定合适的项目组合，并适当配置资源；
5、进行实施后的成本跟踪以及商业收益评估，从而持续改进选择流程以及管理流程。
企业项目组合的实施管理层应该主要注重企業战略地位以及战略目标，具体分析在进行项目组合管理中的关键数据。
总结
随着现代化企业管理水平的不断提升，在企业战略定位以及项目管理中也在逐渐转变形式，传统的单一企业项目管理模式已经不适应现代企业的发展，而现代的企业项目管理主要从企业的总体战略方位去考虑，实施项目组合管理，引导企业“把事情做正确”，企业项目组合管理机制监督企业“有条不紊地实现企业战略目标”。从整体战略目标出发，引导企业项目管理理念的进一步发展。
参考文献
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[3]张阳，陈波. 企业项目组合管理中项目分级管理控制模式的探讨[J].中国市场.2008（27）
作者简介
企业项目管理范文4
我国现有的项目管理人员大部分是搞技术出身，我国在项目管理的研究和实践方面教育投入少。以原有的方式管理一个项目有些难了。要项目运行顺畅需进行项目管理的培训，改变他们重技术、轻管理的观念。针对国际化竞争，世界市场对外承包项目和对国内企业管理要求更高。项目管理面临着如何与世界接轨，如何用项目管理科学方法和管理技术对项目进行规划、实施、控制的问题。引进知识和方法的过程中，谁能够最快吸收先进的管理技术，掌握更多的管理知识，培养更多更强的专业管理人才，谁就能在竞争中获取主动，赢得发展。
二、项目管理人情化较重，人情管理则没有制度作为管理依据
单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。目前很多的管理者没有真正理解什么是人性化管理，人性化项目管理并不是人情化项目管理，是科学而具有原则性的。传统的项目管理人情管理等同人性化管理。并没有注重员工的创造力，利用创新推动发展。人性化管理的价值是以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工对企业友认同感，主动为企业利益而服务的。
三、项目管理理念与实际运用相结合
项目管理的理念在实践中运用和整合，是有效的解决现阶段，项目管理中出现的部分情况或者问题。通过对现实实践的总结和完善自我。从一个项目的实施开始到结束，实行全方位管理，这是在管理理论上的一个升华。对一个理论的评析，在我看来最大的方法即是把理论付诸于实践。才会触发最大的效益，树立良好的企业形象。1.建立完善的科学的项目管理体系，明确项目的具体范围，了解项目管理的执行情况，利用有限的资源、合理安排进度，适时调整，以提高资源利用效率、促进项目目标的实现。针对不同的问题项目要建立相应的决策管理体系，并配有相应的管理决策制度。加强企业对项目管理者的培训教育，此间的投入，无论是财力、物力还是人力，对企业的后期发展，相信一定会有很大的很好的效果。2.对项目管理人员进行正确选择，管理者首先要有责任感，其次要具备较强的行业专业知识，在这要有管理经验和管理能力。一个项目的运营，需要管理者的沟通与协调能力强。提高项目的运行效率。现阶段，国内的企业发展战略是转向国外，这就要求外国项目管理者更要专业精通，责任感更强，因为所管理的项目不仅仅代表一个企业形象，更是代表了一个国家的形象！3.加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，通过正确的运用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。4.激励政策在企业管理中的方法创新，管理者要了解激励对员工管理工作的重要性和必要性，员工的激励制度在企业管理中的运行好坏直接影响企业整体工作的成败。最大限度地激发员工在工作中主观能动性的发挥和积极性的提高，满足员工对物质需要的同时获得精神上的满足感。从而激发员工的工作热情，提高工作效率。充分挖掘潜在的人力资源，使得员工在工作中发挥自己的主观能动性优势，也有利于企业管理人员发现人才。
四、结语
企业项目管理范文5
随着上个世纪后期我国实行改革开放以来，我国的经济就开始不断快速发展，计划经济已经从传统的模式转变为了市场经济，这使得我国的市场发展飞速提升，特别是加入世贸组织以后，加速了经济全球一体化的进程，仅2011年我国的GDP就达到了47.2万亿元，货物的总出口量也达到了12.3万亿元。特别是民营企业，在资金流动性和借贷上一直不利，我国的楼市、股市和各种实体经济受到了强有力的冲击，后来2013年国务院提出了优化金融资金配置、信贷支持实体经济等一系列举措，后来央行开始意识到流动管理的重要性，这样企业面临的挑战与机遇同时存在，企业信贷利率提升，资金周转困难，因此怎样通过运营管理和项目管理来降低风险，对资金进行科学的利用，同时进行项目管理来降低项目风险，在同等投入下获取最大的经济效益。这些都是指的深思和探究的内容。
二、企业运营管理与项目管理存在的问题
（一）我国企业运营管理的问题
资金管理是企业运营管理的重要工作，其中包括了资金的投放、筹集、消耗和回收、分配等内容，筹集是为了给生产经营提供足够的支持，这需要降低筹集成本，创造良好的投资环境。企业在资金管理的过程中往往在很多方面都存在着不足的现象，从筹集资金的角度来说往往形式较为简单，企业内部主要通过银行借贷或者股东出资的方式，公司内部的资本结构也往往不够科学合理，过少或者过多的资金总量都会影响到公司资金的运营成本。在公司的资金进行投放时，往往还会进行短期或者长期的投资，我国的企业在进行投资过程中存在着投资方式过于单一的问题，在进行决策时优柔寡断，不够果断，这导致了资金回收速度慢，风险较高等问题。在资金的内部转换和消耗上，企业往往只对流动资产进行针对性的管理，其它内容疏忽较多，这回带来持有现金、账款还有存货等工作的管理不够科学，出现过多或者过少的问题。
（二）我国企业项目管理的问题
在项目管理中，项目的集成管理是最重要的内容之一，其主要是通过使用综合平衡等管理理念，利用单个项目的成果来进行综合的管理、调度和集成等工作。在项目管理的过程中，我国的企业常常会存在着这样的一些问题，特别是在集成的工作上，在项目的前期集成工作没有进行详细完备的规划，在编制和计划等工作上准备内容不科学，在范围管理中存在着目标不清晰或者产出不明确的问题，同时项目的预期周期过长，或者过段以至于完全不可能实现。在项目估算上，没有明确成本和预算的规模，造成了后期无法进行挽救和控制的问题。在产品质量上，前期成本规划的不完备，采购的品类和数量都不符合要求，大大超出了计划，这造成了后期面临的生产成本过高。在人员的配备上，员工的综合素质不够，岗位上的工作效率不能够达到要求，在沟通中更是不能够进行畅通的交流，给整个团队项目带来了时间上的拖沓问题。最后，整体的项目风险过高，这会带来在项目实施过程中很容易产生中断或者中止。下图展示了企业项目管理中九大方面之间的结构关系：
图1 企业项目管理中的九大方面关系示意图
三、我国企业运营管理和项目管理的改进措施
（一）科学管理资金
企业在进行筹集资金的过程中应当使用更多的方式，例如发行债券、银行借贷、发行股票等等，使用每股收益分析法和比较资金成本法等方案来优化资金结构，投放中要根据平均报酬率或现金回收期来确定投资的规模和投资与否。在外部投资中，使用投资组合、债券投资、股票等多种方法，提升自己的抗风险能力，同时提升收益率。在流动资产上，需要采用编制现金收支计划的途径，管理好日常的现金收支，通过存货模式、成本分析、现金周转等方式来调整现金的存量。在成本的管理上主要采用成本与利润分配指出、与营业外费用、线性回归等方式来降低费用。计划编制上，采用原材料、管理、财务、销售、辅助生产等费用来编制预算。
企业项目管理范文6
今天，人们常常把管理等同于企业管理。其实，即使是最狭义的管理，也同时包括盈利性组织（企业）和非盈利性组织的管理。二者之外，至少还有两种类型的管理，--个人管理和项目管理。当然，这种划分也是一种"方便假说"，实际管理行为并非如此纯粹，这几种类型管理之间的界线没有那么泾渭分明。在以知识资本代替货币资本成为主要的财富资源的公司中，我们可以从一个经理人的管理行为中同时发现多种管理因素：领导者个人的修炼常常寓于企业的修炼中，公司资产与员工的"个人资产"（主要由知识资本组成）息息相关。一切商务活动都可能化为项目管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线。明茨伯格的意思是，在未来的企业中，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，因为只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这当然不是说，未来企业将越来越呈现为清晰的结构。恰恰相反，常规化的生产和管理将只占企业生产力和竞争力的极小部分。
企业主要竞争力核心，将来自无法常规化、程序化的生产和管理。可以肯定地说，如果一个企业生产力越是常规化、程序化，就越不容易形成核心竞争力，随时可能被市场淘汰。人类的活动可以分为两大类：一类可称之为"运作"--重复性、连续不断、周而复始的常规活动，如以流水线大批量生产；另一类可以称之为"项目"--偶发性、常常是一次性完成的活动，小到一次聚会，大到像金字塔修建、曼哈顿计划、奥林匹克运动会这样的活动。换言之，前者是非创新性活动，后者是创新性活动；前者是按部就班地实现创意和设计，后者是创意和设计本身。众所周知，从前者获得的利润很小而且由于其过程的可复制性而变得越来小甚至出现亏本（如彩电业和PC业已出现的情形）。
企业要想可持续性增长，它必须依赖于"源头活水"--表现为一个个"项目"的创新活动。一个项目的领导常常被称为"项目经理"，其实这种"经理"（manager）的含义已不再是传统意义上在生产线上负责的管理者（manager一词的本义）。因为他所领导的团队远不是那么层次分明，"指挥与控制"不再有效，代之而起的是"激发与引导"。通常把领导者分为四种类型：将军型、教练型、乐团指挥型、教师型。作为项目团队的领导者，项目经理与团队成员的关系，更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是流程被事先规划好的工厂或工地，而更像是一个场面不可预期的剧场和嘉年华会。正是在这个意义上，汤姆?彼得斯认为现今的公司已经进入无结构（或弱结构）时代，把无结构时代的管理称为"解放型管理"，其实质是以项目为中心的管理而非依靠固定的组织结构来展开的职能管理。"流程再造"（Reengineering）理论的创始人迈克尔?哈默最近指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。这就是说，传统的企业边界呈现逐渐消失的苗头。在这种背景下，企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营。
以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。迄今为止，"商务"（Business）一词差不多总是可以与"企业"（Enterprise）一词互换，如我们把"成长中的企业"说成是GrowingBusiness，把"企业对企业"成是BusinesstoBusiness（B2B）。但我们已经看到，Business正同时向两个方向嬗变--一方面，Business将变得越来越大，大到任何一个企业（哪怕它是像IBM这样的超大型企业）都无力承担，只能以"战略联盟"的形式来完成；另一方面，Business将变得越来越小，小到只需一个人就可以完成。查尔斯?汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》撰文指出，当今的企业型态、规模将发生巨大的改变，未来的企业主要有两种类型--"大象型"和"跳蚤型"。所谓"大象型"企业，其实就是由多个企业因相通的业务而结成的"战略联盟"或"战略伙伴"--超越企业的企业，就像超文本超越文本的文本。它不是超级企业（SuperEnterprise），而是超企业(Hyperenterprise)。DonTapscott在谈到波特对新的竞争格局视而不见时说，"波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。
梅赛德斯－奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了，而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司，生产工作由其协作网络来承担。"新的竞争格局的改变，必然导致管理方式的改变。从传统的对纵向一体化商业实体（企业）的管理转向项目管理，是理解这种改变的重要线索。所谓"跳蚤型"企业，其实以自身为惟一雇员的"结点"式"企业"。这单个人之所以是企业而不是个人，是因为它是以一个企业身份而不是以雇员的身份与另外的企业（哪怕是"超企业"）来工作。在这种情况下，"同事"的意义发生了变化--它不是指同一组织里工作的员工，而是指并非同一组织但因为某个项目而聚在一起工作的个人。所以说，企业将不再是Business的惟一的主体，Business的主体不再是一个，而是三个：战略联盟、企业、个人。管理的内涵和外延也随之改变。
在很多时候，管理不再让人首先想到是"企业管理"，而是"项目管理"。用《财富》杂志的话来说，一切商务活动都可能化为项目，"21世纪是项目管理的世纪"。企业的非企业化和超企业化浪潮即将来临，从对纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点。项目管理的悖论在创新叠出的硅谷，项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为"一以贯之"的组织而存在，而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立，一旦项目完成，它就可能解体。有人把这种管理方式称为"电影摄制组模式"。一个电影制片人为了生产一部电影，就会把在他看来最适合这部影片、但属于不同的制片公司的各类专业人员（从导演、主演到化妆师）召集在一起，组成一个富有创造性的"能人班子"。影片摄制完成，这个"能人班子"即告解体，当然这并不排斥这个班子的某些人会因为某部片子而再度走到一起来。"电影摄制组"是工业时代超越组织边界的项目管理。其实，在农业社会里也有这种超越组织的临时性组织，比如农闲时节的狩猎小组。家庭和庄园是农业社会的生产组织，但在农闲时节，一些人就周期性地组成一个临时团队来狩猎。从"电影摄制组"中我们可以看到一系列张力--它既是无边界的（花尽可能多的时间和尽可能多的钱找到最适当的人选）但又必须是有边界的（一部影片的投资不可能无限追加，其摄制的期限是固定的），工作的过程既是非常规化（它是一种艺术创作，鼓励随时出现的"突发奇想"和"神来之笔"）又是常规化（它又必须有相当固定的制作程序），它既要需要创造性又需要规范性，既需要个人创造力又必须维护体制化的生产能力。因此我们可以说，所谓项目管理，实际上是在寻找调和创新的不确定性与资源的确定性（局限性）之间，创造性劳动方式与流水线式作业方式之间的冲突的解决之道。用通俗的说法，项目管理是典型的带着铁链跳舞的行为。
正是项目管理自身包含的悖论性，使得项目管理常常表现为"艰难的艺术"和"遗憾的艺术"，由于项目管理不善而造成的失败项目比比皆是。据统计，只有25％的信息技术项目在预算内按时完成，并可使客户满意。有一半的已完成项目的预算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原来承诺的70％。PMNetwork的一项研究结果表明，"大约70％的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题，或者不能达到一些重要用户的预期"。"复合管理"项目管理之所以如此具有挑战性，原因就在于项目管理是一种复合管理，它要求从事项目管理的人必须具有多方面的管理能力：
范围管理：着眼于"大画面"的事物，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。人力资源管理：着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：该课题检测管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图、实施80：20规则，尽力达到零缺陷等。
合同管理：项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如应能理解定价合同相对于"成本附加"合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。
