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项目管理实践范文1
一、项目概述
随着我国社会经济的不断发展，各种金融机构在全国各地兴起并迅速成长起来，金融产品不断丰富，服务领域不断拓展，金融押运已经从传统的现钞、有价票据的安全守护和运送服务拓展到自动取款机的取送款以及日常维护、各种贵重物品的押运等各个方面。服务领域的拓展对于社会来说具有极大的社会效益，对金融押运业本身来说也带来了一定的经济效益。但是，随之而来的是金融押运任务变得更加繁重、押运模式更加复杂，传统的手工作业押运方式很难做到押运行业所需的规范、高效、安全、灵活多变的要求。该项目重新架构了保安服务公司的各个部门，并整合各部门业务，以数据共享中心为核心，建立各种标准和规范并严格实施，以此消除各子系统之间存在的“信息孤岛”，这主要是通过内部管理、金融物流、一卡通、集成指挥、车载监控、辅助决策等六个子系统模块来实现的，前提是保证保安服务公司和银行之间信息资源的充分共享。公司采用项目型的组织方式，项目成员直接归项目经理领导，但核心算法科学家除外，他们需要独立工作。项目组成员包括：1名项目经理，2名质量保证与控制人员，1名技术经理，8名程序员（其中4名数据库处理员，4名Java编程人员），5名新系统业务培训人员，1名配置管理员，共计18人，团队中除了1名质量保证与控制人员和2名程序员以外，都具有类似的项目经验。
二、质量管理
该项目部署难度比较大，涉及的部门以及系统接口都比较多，数据交换比较复杂，并且任务繁重、时间紧迫。如何保证项目顺利进行、如何保证项目产品达到公司和客户的质量要求是项目组必须首先考虑的事情。为此，项目组通过质量规划、质量保证、质量控制等一系列措施进行项目质量管理。
（一）质量规划
质量规划的过程实际上就是制定质量标准的过程。标准的制定除了充分尊重客户的要求外，在符合人民银行业务规定的基础上，依据本公司的质量策略、项目章程、产品说明书以及管理计划进行。通过一系列质量成本分析、成本/效益分析、实验设计、类似项目基准分析等，最终制定本项目的质量标准。制定出质量标准并不等于完成了质量规划，还要把如何满足标准的活动规划到项目的管理过程中去，并制定项目质量管理计划、质量检查单、质量度量、过程改进计划等。
（二）质量保证
质量保证实际上就是为了保证项目的质量而建立的各种活动。这种质量保证活动必须是系统的、有计划的，并且是贯穿整个项目周期的。成立专门的质量保证小组，质量保证小组根据质量计划展开一系列的质量保证活动，使项目产品达到计划的要求。在本项目的质量保证中做好了如下几个方面的工作：1.质量保证小组依据计划中的标准和规程，评审项目活动和产品服务。这种评审活动是定期展开的，严格依据相关标准，并通过《QA周报》《QA里程碑报告》《QA审计报告》等形式向项目管理团队及干系人通报。2.质量保证小组向相关负责人反馈评审结果，了解偏离的程度并及时采取补救措施。比如在项目系统的联合调试阶段，由于项目干系人和厂家众多，有个别厂家因系统配合不力导致项目进度与计划偏离达30%以上。QA人员通过邮件及口头沟通的形式向项目经理及高层提出了进度预警，项目团队通过加强与厂家的沟通以及及时赶工等有效措施纠正了进度，并逐步达到了计划中的进度预期控制。3.在评审和审计过程中，发现工程调试人员没有撰写并提交项目文档的习惯，也没有相关的标准及内容纲要，对后一步的项目验收和日后运营维护埋下了隐患。质量管理人员及时反馈给项目经理并提交了审计记录报告，由项目经理及时分派落实相关责任人提前解决了这些问题。本项目通过以上这些质量保证活动保证了项目的质量，主要表现在返工率减少，避免了项目活动关键路径资源及成本开销的浪费，保证了项目的进度，使得项目效率提高、质量提升、项目成本可控。
（三）质量控制
质量控制分为两部分：产品质量控制和项目管理过程质量控制。产品质量控制由测试小组负责，管理过程质量控制由项目管理组负责。测试小组进行产品质量控制的主要内容包括文档的设计、测试案例的编制、根据案例的测试结果对产品的检验以及对项目产品趋势的分析、对项目产品质量的监控等。项目管理组对项目管理过程的质量控制主要是依据管理计划、质量检查单和绩效报告进行的，主要内容包括：一是代码走查。核查每行缩进、函数名称、变量命名、注释等代码是否规范，对不规范的地方及时通知整改。二是寻找问题的原因。把问题的起因用因果图的方式表示出来，采用头脑风暴法尽可能多地罗列出造成项目出现问题的各种原因，在这一过程中充分听取项目组专家的意见。在找出问题的起因后寻找解决问题的方法和途径。三是监控项目执行情况。在项目执行情况的监控中，控制图发挥着重要的作用，它可以及时判断异常波动，并将质量特性控制在正常波动范围之内。例如，本项目曾经发现质量特性异常波动突然增加，超出了控制范围，经调查发现是业务核心进行维护，所有与它相关的账务类交易都无法进行，后来经过沟通协商，明确了测试时间和维护时间，成功解决了问题。除了遵循项目管理实践的指导理论外，在项目中有如下几个因素也影响项目质量的相关环节：一是高层领导强有力的质量意识。项目双方的高层领导要在项目一开始就灌输给项目团队强烈的项目质量意识，质量是一个企业或团队的生命和基石。二是项目团队对人的激励措施和绩效考核。三是规范及标准化的文档管理。四是项目中的流程控制。五是项目中的方法因数。施工方案考虑不周会拖延进度、影响质量、增加投资，因此综合考虑：力求技术方案可行、适用和稳定也有利于提高质量、加快进度、降低成本。
三、结束语
经过12个月的共同努力，项目组在规定时间内完成了本项目，并通过了押运公司组织的第三方专家验收，实现了开发目标。这其中项目组对项目质量管理的重视发挥了重要作用。当然，在项目实施过程中，也遇到了一些问题，总结解决方案如下。问题一：在项目的质量规划过程中，项目组的人员配比不科学，初级工程师较多，导致员工成长较慢，代码质量不理想。可以采用实验方法检查不同人员配比比率下的工作质量和绩效，争取在时间、质量、成本之间找到合理的平衡点。问题二：由于测试人员有限，需要精简测试案例，以便用较少的案例测试全部的功能点。工作中，对于不同交易的公共处理部分一般形成函数，在以后的测试案例设计时，可以考虑采用模板的概念，使测试案例更加精简。以上是在智慧押运管理平台项目质量管理中的一些经验及措施，从中我们可以看出项目质量管理的重要作用，尤其是那些专业性强、项目复杂、涉及面广、周期较长、与客户密合度高的项目更是如此。有效的质量管理，不仅可以保证项目的质量，还可以有效节约成本，具有巨大的经济效益。
参考文献：
[1]刘纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2008.
[2]张学彦.基于信息系统的质量管理[J].信息系统工程，2010（04）：42-44.
项目管理实践范文2
关键词：项目管理；市场营销；应用
1.市场营销中项目管理的现状分析
项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。当前的市场营销发展过程中，将项目管理在其中的应用是提升竞争力的重要措施，但从实际的应用情况来看还有着诸多问题有待解决。项目管理应用没有和实际相结合，在应用理念上不科学，以及管理人员对措施的实施不重视等问题都比较突出。这就要结合实际对这些现状进行积极应对。
2.市场营销中项目管理的作用发挥
第一，项目管理之所以能对企业的营销管理有着积极作用发挥，主要就是其能够引入到企业市场营销当中，对营销实施具体化的指导，最终来对市场营销的效率进行有效提升。具体的作用主要体现在策略的作用发挥上，企业市场营销的观念转变是对企业发展促进的关键，通过项目管理的程序就能对这一目标实现。
第二，项目管理能够充分对企业内部的部门工作积极性加以调动。项目管理过程中会有诸多的管理制度，按照详细的制度进行管理就能将企业内部的工作得以规范化的运行，在员工工作积极性方面得到有效调动。
第三，市场营销中项目管理能够对企业文化得以全面提升，并能有效促进企业内部管理水平提升。企业文化对企业员工的工作态度，以及积极性有着很大影响，企业文化是企业效益提升的重要方式。通过实施项目管理就能够将企业的文化发展水平促进提升，将以往的观念得以打破。企业文化的深化对企业员工的凝聚力就能加强，从而在企业效益上有效提升，对企业的内部管理也能得到进一步加强，促使内部管理能规范化以及秩序化。
3.项目管理在市场营销中应用的意义分析
第一，项目管理的实践性。市场营销主要就是企业创造传送价值给顾客，同时经营和顾客间的关系来让组织和利益关系人受益的组织功能和程序。而项目管理则是项目活动中对相关知识技能的运用下，让项目能在有效资源环境中实现或者超过预期的需求的活动。市场营销当中如果仅仅依靠理论指导的引进，在作用的发挥上是不大的，项目管理对市场营销能够产生积极的促进作用主要就是对营销实践活动的影响比较显著，不管是在理论上还是实践上都能有积极作用的发挥。
第二，项目管理和消费者意见的结合。过去的市场营销中只是将企业生产经营产品作为出发点，对消费者的需求以及购买欲望的研究比较少，现代化的市场营销对这一情况就有着很大的转变，对消费者的需求意见有着重视，并对消费者的满意度有着重视，在市场的占有领域上有着扩大。项目管理思想的应用，就能够对市场营销的实践效用得到进一步的发挥，能为企业的发展获得更大的利润。
4.项目管理在市场营销中的具体应用策略探究
第一，目标的确定。将项目管理在市场营销中加以应用，要能按照实际的要求实施，要能对营销活动项目组织目标进行确定，并制订计划方案。对市场营销战略的确定，能在市场竞争中发挥其积极作用，正确的营销战略思想作为指导对公司企业的资源分配以及组织比较有利，这样才能更好的对市场以及消费者的需求得到充分把握，对潜在的消费市场能进一步的挖掘。从具体的措施实施上企业就要从可持续发展角度对营销活动目标进行确定，例如对销售额的确定就可结合目标进行制定具体化的执行方案。只有在营销活动项目组织目标上进行确定并制定好科学的计划方案，才能将市场营销的效益最大化呈现。
第二，对于分配项目计划责任方面要充分重视，项目计划制定是建立在市场调研基础上的，所以要结合项目计划对计划的细节进行整体的分析，然后对制订计划的可行性以及科学性加以确保。要在对计划的有效性上将大的任务进行分解，并把分解的小任务落实到个人，结合市场调查报告对产品市场进行详细分析，结合市场的发展特点对产品进行整合，要确保项目能够按照原有的计划加以实施。
第三，项目管理在市场营销实践活动执行当中的应用。营销执行的过程对市场营销效率有着很大的影响，这也和市场营销的效率有着直接关系。在这一应用过程中，要注重对多个部门间的合作和有效促销手段的应用，这也是营销实践中比较关键的两点。项目管理对协调性以及系统性比较重视，由于市场营销过程中对各种资源的利用比较重视，所以要能对项目管理手段加以科学应用，调动各部门的工作积极协调性，科学合理的分配采购的资源。营销手段的应用上项目管理的理念就是对营销人员在工作方法上加以培训，将每个营销人员的营销工作效率进行提升。
第四，将项目管理在市场营销实践结果上的应用。要能总结了解这一营销活动中能发挥什么样的效果。在销售额度的多少以及执行力等，这些都是能够看得见的市场效益。再有就是营销实践中的问题和不足要能积极地归纳，并在以后的工作当中能够得到经验上的借鉴和利用，对项目管理手法加强利用实施对结果的考核等。
5.结语
总之，市场营销在当前的企业发展中比较重要，这也是促进企业在市场竞争中占据发展优势地位的关键手段，要充分重视。希望此次理论研究对市场营销的进一步发挥有所裨益。
参考文献：
[1]包月姣.项目管理在企业市场营销中的应用[J].经营管理者,2015(33)
项目管理实践范文3
一、项目管理在市场营销实践中的意义
在市场营销的过程中，单纯的依靠理论是很那取得成效的，无论这些理论是多么的牢不可破，都无法起到实际的作用，如果不对这些理论进行应用就毫无意义可言。所以，目前很多企业的重点都应该放在如何将项目管理的理论应用到实践当中去。项目管理对营销的重大促进作用主要体现在对营销活动的影响上，将项目管理理论与营销实践相结合，才能真正的发挥作用。此外，项目管理理论知识不仅能够指导市场营销实践还能够指导具体的活动。对项目管理理论而言，目前算是比较完整和丰富的，是对传统的项目管理理论的内容的丰富。而传统的市场营销的出发点应是产品，没有认真地研究消费者的心理需求和是否有购买的意愿，但是现代的市场营销并不是这种情况了，营销的理念有了很大的转变，主要以消费者的需求为出发点，切实的买足消费者的需求，以此来逐步的占领市场。在这个过程中，很多消费者能够使企业的发展迈入新的阶段。将项目管理与市场营销活动结合起来会取得突破性的进展。项目管理的思想能够使企业在市场竞争中占有有利地位，促进企业的营销、管理和发展，壮大企业的市场，提高企业的综合力和竞争力，为企业赢取更多的利润。
二、项目管理在市场营销实践中的应用
1．根据营销目标制定项目计划
企业在制定项目实施计划的时候，都会根据项目的具体实施计划来采取一些市场营销措施，因为市场营销是企业的关键，直接关系着企业的成败，市场营销策略是企业实施市场营销活动的关键。在市场营销的一整套营销体系中，项目管理理论就是为一线的营销人员提供一些市场情况，帮助营销人员分析产品在市场中的地位和未来的发展前景，分析竞争对手的价格及产品信息，在这个基础之上才能够借鉴竞争对手的一些优点，将其缺点克服，积极构建科学合理的营销策略和营销实践活动，以此来占据市场，提升市场的竞争力。各个具体项目的顺利进行能够促进市场营销的顺利进行。所以在制定营销计划的时候，应该深入了解市场情况，根据产品的特点制定可持续发展的目标，再制定一个详细的计划，例如:预计出产品的销售额，产品的整体设计，包括外观的设计和竞争对手的优点、缺点，营销模式及途径等，这些都要有详细的方案，制定合理的价格，刺激消费者的购买欲望，提高他们对产品的满意度。另外，项目计划的制定人员还要考虑其它一些因素比如:政治背景、经济状况、消费需求等。
2．分配项目计划责任
项目计划的制定不能够盲目的制定，需要建立在市场调研的基础之上，根据项目的具体实施计划，分析项目计划的细节问题，确保项目计划的科学和可行，另外还应该将不同大小的任务进行分类，大任务分成几个小的任务，然后将小人物落实到个人。根据市场调查报告来分析产品的特点，整合每项具有市场发展潜力的产品，将每个任务具体化，保证任务按照计划实施，保证计划规范合理。在制定价格的时候，还应该根据产品的实际价值来制定，确保价格合理，产品的价格不应高于产品的价值，以此来打造一支高水平的营销团队。加大对营销人员的培训力度，拓展产品的市场和销售渠道，保证企业长期可持续发展。比如:国内的著名企业集团———鲁花集团，它的营销模式就比较科学，采取的营销策略为:总公司、分公司、办事处的形式，它的办事处遍布全国很多个城市，很快的占领了大部分市场，为了培养销售精英，需要向消费者调查市场的动向，制定合理的价格标准，保证销售业绩的稳步增长，为企业增加经济效益。细化工作任务，能够敦促每一位员工认真履行完成自己的工作，确保每个工作人员都以百分百的积极性参与到项目计划的实施
3．具体实施计划操作
在具体的项目落实到个人之后，企业应该统一实施各个项目，在每个项目的实施过程中，认真分析产品的销售情况和未来的前景，总结市场情况，及时发现销售中存在的不足之处，及时调整销售方案，科学的对产品重新定位，并且制定产品的价格浮动区间，这样对营销人员十分有利，可以方便营销人员行使自己的权利，保证产品的销售额持续的上升。例如蒙牛和伊利两大集团，奶制品在市场上具有广阔的产品竞争力，而且不分伯仲，但是在调整价格以后，很多蒙牛同类的产品也相应的调整了价格，就是为了扩大自己的市场份额，增强竞争力。每次面对新产品的上市，营销策略的主导都要转向消费者和市场，不断地采取各种形式了解消费者的喜好、对价格是否能够接受，进而逐步的调整价格、优化价格，此外还要根据不同的消费者合理的使用营销方式，发现问题及时解决，为企业创造利益。
4．预估计划实施中的风险
每个项目在实施的过程中都不是一帆风顺的，都会存在着各种问题，还会有风险，所以在制定每个项目计划时要考虑存在的风险，然后制定一些措施抵御风险，控制项目的实施步骤和过程，保证营销活动的顺利开展，由此来减少项目计划给企业带来的风险。尤其是在产品投入市场以后，应该及时采取措施，例如:降低价格，这种措施可以增加市场的占有率，保证市场份额不丢失。由此看来，企业要想增加竞争力，就要争夺市场，扩大市场份额，时刻整合项目计划和价格，这样才能在激烈的竞争中占有一席之地，才能在面对强大的竞争对手时拥有足够的实力。所以，一些企业在实施具体的市场营销策略时应该考虑全面一些，主要考虑一下可能存在的风险，分析一下竞争对手的产品价格信息和价格信息。
5．评估项目计划的实施结果
市场营销活动还包括项目计划的实施结果，还要对实践结果进行总结和评价。其中实践结果主要是两个方面组成的，一是营销活动取得的结果，包括市场占有率、销售额和客户反应情况;二是产品本身的需求情况，产品还存在着哪些需要改进的地方，总结经验和教训。根据项目管理理论，将大项目分成小项目，然后运用理论和方法进行监控和管理，取得较大的进步。
三、结语
项目管理实践范文4
关键词：品牌战略 项目管理 实践
项目管理是通过具体的项目来推动企业实现发展战略，其在应用于品牌运作、新产品的研发等企业主要战略活动时，效果明显，品牌战略在项目管理中实践较多。
一、品牌战略在项目管理中实践的表现形式
品牌战略在项目管理中实践可表现为如下：
1、项目管理有专业的团队对项目进行目标负责。有效避免了在跨部门运作时会出现的责任主体不清等问题。按照责权利对等的原则，项目经理一定有与项目目标对等的基本权力，而品牌战略则贯穿其中，对保证项目的成功运作发挥了作用。
2、项目管理有着明确的运作目标和时间界限，可以在短时间内收集到资源，高效运作，快速完成目标。而品牌战略贯穿其中，对管理中的量化和绩效进行挂钩充分调动了项目组成员的工作热情和工作干劲。
3、来自组织内部的不同部门的项目组员工，在业务上不仅能发挥协同效应，而且还具有互补性。另外，项目经理还要清楚知道多种业务活动的运作，和其他岗位的工作经历，要有较强的协调能力和系统操作能力。品牌战略则是贯穿其中具有掌控作用。
4、项目资源的可持续性和可获得性。项目管理的核心要素是，该项目所专有并且能够持续性获得项目资源，而品牌战略贯穿其中有与项目相匹配的资源作支撑发挥了作用。
二、品牌战略在项目管理中实践的意义
1、组织协调发展的需要。对于品牌运作中应用项目管理，项目组员工和项目经理负责品牌运作的过程和结果，提高了组织内部的资源运转和横向协调分配，帮助解决了纵向操控问题，带动了多种业务职能和活动的横向协调。垂直职能型的组织架构偏向于组织内部的纵向控制，在资源的控制基础上再以职能部门为单元进行条块分割。
2、项目选择关键和需求分析离不开企业战略目标进行。近年来企业内部核心竞争力不断提高，对突出骨干品牌的发展，实现了可持续。
3、这几年，在行业“订单生产”模式的带动下，特定市场需求的快速响应能力以及对特定客户的个性化营销能力要求明显上升。各工业企业之间也开始跨部门合作，创新品牌运作模式，加快了市场响应，提高了对客户的个性化服务能力和市场竞争能力。
三、目前具体项目管理实践中存在的问题
1、项目管理实践中存在的观念问题。
管理方面的认识还不够成熟，没有系统、科学、重要的对项目管理、目标变更、预算时间控制以及计划制定有所理解。项目管理在企业管理中还没有确立牢固地位，致使一些企业对项目管理与组织协调发展的关系、以及项目管理与品牌运作的关系认识不够全面。
2、项目管理实践中存在的体制问题。
现在的项目运作组织架构，只有弱矩阵型组织架构，项目经理是靠项目协调人的身份管理着，产生了低功能，低效率的项目运作。定位不准确。生产运作管理也一样，在项目管理方面，特别是在企业经营层的项目管理会间接驱动企业发展。就目前来说，这一点在企业中还没有被充分体现出。
3、项目管理实践中存在的机制问题。
品牌运作项目管理的基础性管理制度还没有完善，以及项目管理运作的规范化程度不高。目前人力资源管理机制不能有效的支撑项目管理的运作，项目组成员的绩效和资薪没有挂钩，激发不了项目组成员的主动性和积极性。资源也明显一直缺乏中，部分项目运作需要的重要资源分散在其他职能部门，导致了财务预算机制不能有效的运转起来。
四、品牌战略在项目管理实践中将推动项目管理长足发展
明确定位，理顺关系。就目前的状况来说，还要加强项目管理在企业中的长远发展。
首先要要明确项目管理在企业管理中的首要地位，将项目管理和运作管理看成同等重要的企业管理模式，以技术研发、品牌运作、等项目为突破口，积极推广项目管理在企业内部的应用。要认真理解项目管理的各种关系，了解项目组的管理职能，加快提高项目职能的集合，带动项目活动有效的顺畅运作。要努力优化组织架构，进一步明确项目管理在组织架构中的地位，积极推动项目运作组织架构由弱矩阵型向平衡矩阵型转变，把项目协调人转变成真正的项目经理。
观念上我们要提高认识，高度重视。项目管理是提高产品市场适应能力、生存能力、以及品牌力的核心，一方面增强了企业内部横向协调，使内部业务和职能进行平滑对接，另一方面推动了企业组织架构由垂直职能型向矩阵型的逐步过渡。在品牌运作中，项目管理不仅提高了组织活力、完善了组织体系、还增强了组织竞争力。
项目管理实践范文5
关键词：软件能力成熟度模型；过程裁减；软件工程
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 22-0000-01
Software Project Management Model Study and Practice
Li Wenjie
(Wuhan Polytechnic,Wuhan 430073,China)
Abstract:In the analysis of software project management system and CMM3 standards proposed on the basis of a line CMM3 standard software project management model.It is a small software enterprises for general-purpose software project management model,the model is divided into four layers from top to bottom:company policy,management,the target layer,management layer and development to support implementation layer.Management support layer for the middle layer,all layers of management objectives are intended to achieve by it communicated to the development level.Process management model reduction is an important practice methods,different projects have different needs,and only through an appropriate reduction of the management model,different software projects in a process to be clearly defined.
Keywords:Software Capability Maturity Model;Process of reduction;Software Engineering
一、模型简介
这个模型结构上分为四层，从上至下是公司方针，管理目标层，管理支持层和开发实现层。
模型示意图1
（一）公司方针。首先我们来看看为什么将公司方针放在模型第一层？
从大处说，我们要在每个项目中充分体现软件企业的价值观，真是反映公司的发展战略以及公司管理层对软件项目管理的指导思想。
从小处讲，考虑到中小型软件公司的技术实力和规模现状，我们必须将项目管理放在公司的大方针下：以盈利为目标、以合同为基础，经费核算透明化、项目经理责任更明确化，通过实施管理模型，提高管理水平，持续软件项目管理过程的改进活动。
（二）管理目标层。管理目标层分为6个子模块，该层体现了软件管理模型的管理最终目标就是成本控制（主要包括人力与时间）和质量控制，整个管理模型都是为了实现这两个目标而设计。
1.立项模块。立项模块以项目合同为基础展开工作。立项小组成员由公司负责人、项目负责人、SEPG（软件工程过程小组）成员、项目架构师和项目设计师五个角色构成。
具体工作内容如下：（1）确定项目范围；（2）确定项目属于合作开发还是独立开发，罗列出项目对开发人员、开发资源的要求，以及对时间要求的明细表；（3）确定项目组的成员；（4）生命周期选择，并且要按步骤解释生命周期选择的原因；（5）制定项目总体实施计划；（6）项目风险评估。
2.计划模块。计划模块实质就是对系统进行分析工作，它的工作成果应该成为具有约束力的指导性文件，成为项目工作的依据、今后验收软件系统的标准以及项目阶段性工作的评估根据。
计划模块的工作主要如下：（1）项目过程定义，定义项目开发计划，以及每个过程的执行者、工作时间和工作成果。（2）项目估算目的是将项目成本核算透明化，这个工作是一个强化管理的特别体现，保证了将项目的成本真实、具体的呈现在每个项目组员面前，也为将来对项目工作的评定给出评估依据。
3.计划跟踪及监控模块。软件项目跟踪和监督的目的是增加项目进度的可控性和软件质量的可视性，使管理者能在软件项目计划实施发生偏离时采取有效措施。
4.组间协调。在管理模型中，我们将组间协调按工作范围划分为两类：一是组间协调，项目组成员一起参与阐述系统层的需求、对象和问题。二是与客户的组外协调，顾客代表参与建立系统层需求、对象和计划的分析与设计。
5.需求管理。需求管理模块包括三个主要内容：需求确认、需求跟踪和需求变更控制。由于需求规格说明书是项目开发的根本所在，项目的开发过程以及相关工作都是以它为依据，所以需求管理工作就显的尤为重要。
6.变更控制。在项目跟踪和监控模块中，发现有过程事件偏离了原定的轨道，项目管理组就要提出变更申请，对受影响的软件工作产品、计划、约定、过程和活动进行相应的修改。
（三）管理支持层。管理支持层在模型中处于开发实现过程和管理目标层之间，起到了承上启下的作用。它是管理模型实施的关键环节，其所有的实施内容都是围绕着软件项目管理目标（成本控制与质量控制）展开的。支持的活动从四个方面着手：
1.组织过程焦点。明确机构过程焦点的目的是为能改进机构整体软件过程能力，为软件过程活动建立专职管理机构并定义其职责。SEPG组织的职责包括：建立和维护组织软件过程和项目软件过程的默契关系，并协调有关评估、开发、维护和改进这些过程的活动。
2.同行评审。在模型实践中，将同行评审引入到软件开发过程的各个环节，特别是在功能测试中，同行评审为质量控制提供了一个十分有效的手段。
3.质量管理体系。软件质量保证过程的目的是为软件项目组的软件项目过程提供指导，这里有以下几个活动：QA定向培训，创建、维护、评审SQA计划等等。
4.配置管理。模型中配置管理强调由专职SCM管理员系统的规划公司级配置管理环境，并对该项目级配置管理环境的建立和管理进行指导及审查。
在模型中配置管理被定义为两个级别：公司级和项目级。公司级配置管理活动包括产品入库、成品入库、产品变更、成品出库和成品库SCM活动统计。项目级包括配置管理计划、环境建立过程、基线入库、基线变更、配置审计、SCM活动统计、客户测试、客户和关闭开发库等等。
（四）开发实现层。开发实现层是管理模型的基础层，管理目标层和管理支持层的所有活动都是为它服务。模型中的开发实现层按照软件工程的软件生命周期将软件开发分为售前、系统需求开发、系统设计、系统编码、系统测试、系统实施、系统维护7大步骤。
二、模型实施条件
管理模型实施条件是公司对如下项目管理概念和内容是清晰的：项目管理概念、项目管理的主要内容、公司的项目管理方针、人员组织结构、公司项目开发过程的主要方法等等。下面对模型的实施目标、及制约因素进行了分析。
（一）实施目标。过程管理是整个企业管理体系中的一个重要组成部分，它是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
（二）制约因素。管理模型能否顺利进行的制约因素有很多，但是究其根本有四大难点：工作范围划分、成本核算、进度计划制定与审核、客户满意度。
团队中每个人要各司其职、各尽其责，要在项目开始阶段就明白自己在项目组中所扮演的角色，才能让项目如同优美的舞剧完美呈现在客户面前。
三、模型实践
在ZK项目的成功实践证明了该模型具有良好的实用性，下面剖析了ZK项目开发过程的一般特性，介绍了模型的实际应用的具体方法及流程，以便让大家更直观的理解该软件项目管理模型。
（一）项目立项与计划。在确定项目的具体方针后，考虑到ZK项目是公司与客户长期合作的第一个试点项目，那么模型的两个终极目标发生了变化，项目重心偏向了质量第一，按照模型的关键过程进行人力资源成本估算、资源估算、风险估算，并对项目模型实施过程做了适当的裁减。
（二）模型裁减、项目监控及变更管理。为了确保项目中的问题得到及时解决，并且简化一些不适合项目的措施，项目组向SEPG申请对一些项目过程及相关文档进行了裁减和调整。
1.SCM配置管理采用对已成功案例的计划与相关管理办法进行修改与调整。
2.由SQA根据需要安排质量保证计划的执行人员及相关的资源配备。
3.SEPG分配专人进入项目组，保证变更控制的快速反馈，并且将项目的一些过程裁减权利和共享资源使用权下放到项目组。
4.考虑实际情况，对项目相关文档和过程进行如下裁减与调整：
（1）需求开发计划、访谈记录、业务需求说明书、客户交流沟通记录、需求分析报告与需求验证活动记录不单独形成正式文档。
（2）调整增加系统原型设计、需求评审报告、数据库设计PDM文档、项目需求矩阵、审核活动评估报告、评审会议记录、软件评审报。
财务部进行项目预算和资源明细核算，给出项目财务明细表，提高项目的财务透明度，在一定范围内根据实际情况对项目给出奖励措施。
参考文献：
[1]R.L.Glass.Software Runaways:Lessons Learned from Massive Software Project Failures.Information System Management,2003,10(5):125-129
[2]D.Leffingwell,D.Widring.Managing Software Requirements:A Unified Approach,2000:12-15
项目管理实践范文6
［关键词］项目管理；OKR工作法；聚焦目标；关键结果
引言
随着中国经济的快速发展，中国的企业正经历从小变大、由弱变强的转型过程。然而在科技快速迭代、客户需求日益严苛等背景下，国内许多企业在项目管理领域仍旧采用传统的KPI考核或平衡计分法考核等方法来衡量项目的运行情况和结果。这些传统的方法已经不能适应新时代中国企业快速发展和快速寻求突破的要求。因此，如何加强项目团队的战斗力、更加聚焦于核心目标和关键结果，是对传统项目管理方式的巨大挑战。
1项目管理的使命
一个大项目或者关键项目的成败，往往直接决定了一家公司甚至一个集团到底能走多远。在实战中，项目管理并不是要“一将功成万骨枯”，而是在完成项目关键指标的同时，发掘项目团队成员的潜力，提升项目团队整体作战能力、风险防范和解决问题等能力。率领项目成员或者组建新项目团队，以高昂的斗志迎接下一个挑战。
2项目管理存在的不足
目前，国内大部分的公司仍十分青睐关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）法对项目管理进行量化考核，用一些公司规定的、明确的项目指标，比如利润指标必须达到10%，项目不允许延期，交付质量PPM必须小于100等。这些强制性的指标又与年终奖金和年度工资涨幅等绩效直接挂钩，公司高层期望用金钱的方式来“威逼利诱”项目团队，迫使其满足管理层所设定的KPI，导致在很多公司出现这样的情况：项目经理只关注KPI的完成情况，如此带来以下管理上的痛点。①考虑明后年的指标压力，项目组KPI制定比较保守；②项目经理没有项目成员的考核权，难以提升成员的积极性；③各小组成员所在部门KPI可能比较隐晦，不为其他部门所知晓；④项目目标虽然明确，但是执行起来却难以让团队聚焦；⑤成员能力难以提升。也有些公司会采用平衡计分法对项目团队进行考核。该法从财务、客户、流程和学习成长4个维度，将战略转换成目标、措施、指标和战略举措并形成平衡计分模型。这个简单易用的模型被很多专家加入了极其复杂的新组件，从而给平衡计分卡增加了更多的不确定性，以至于模型的优势在实际应用中难以得到充分发挥。
3OKR能给项目管理带来什么
OKR（ObjectivesandKeyResults）是一种目标和关键结果导向的工作方法，最初由美国硅谷高科技企业英特尔发明，随后被Google和Facebook等跨国公司发扬光大，并风靡全球。对于这个工作法能解决项目管理上的痛点吗、是不是只有IT高科技企业才有效等问题，经过了半年的尝试和实际应用，笔者发现OKR工作法不仅不受限于所在行业，而且对项目管理而言也大有裨益，因为其有如下明显的优点：①充分激发项目团队面向未来的思考，主动制定有挑战的目标；②关键结果的考核不与绩效挂钩，降低功利性，提升积极性；③聚焦于项目目标，确保每位项目成员都清晰理解什么才是最重要的；④公开透明，公开可衡量的目标，促进跨部门协同；⑤提升项目成员的执行力。
4OKR的理念和使用场景
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望实现的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。对于项目管理而言，OKR的理念就是要挖掘项目团队的潜能，项目组每个人都要设置富有挑战性的目标，然后知道要实现这些目标，必须有哪些关键结果才算目标已实现关键结果的量化，既能用数字表达出来，同时又是可实现的结果，没那么容易轻松实现。譬如一个跳高运动员目前可以跳出2米的成绩，他的目标是进一步靠近世界纪录，那么他的关键结果可以是在6个月内，将个人纪录提升到2.2米。这就是一个很简易也很有挑战性的OKR，运动员必须想尽一切办法为实现目标而主动努力，而不是被动接受一些目标和挑战。实际上，OKR的应用非常广泛，应用场景也十分丰富多彩。在小型初创企业，OKR帮助企业不断试错，聚焦项目团队方向，让企业在面临多种机会或选择的情形下聚焦精力。在《OKR工作法》中，就介绍了一个创业企业如何运用OKR管理创业。在中等规模、快速扩展的企业中，OKR是一种项目管理与执行的共享语言，明确了管理层对项目的期望：管理层需要做什么或者需要快速做什么，且让项目成员保持垂直和水平的一致。同时，帮助管理层和项目经理识别成员的努力程度与贡献度。在大型企业或者跨国巨头中，OKR能让员工更清晰地了解企业的战略和目标，让员工与企业建立联系，让员工工作更有意义。同时，打破横向部门墙的隔阂，通过赋予前线人员自主权，鼓励他们提出了新的解决方案，促进组织通过团队合作，不断创新突破。
5OKR在实际项目管理中的应用实践
上海纳铁福传动系统有限公司是一家年产值超过100亿元的大型中外合资汽车零部件公司。下面就以该公司的实际OKR案例分享项目团队中3个关键角色（项目经理、产品研发工程师和制造工艺工程师）的目标和关键结果。项目背景：为欧洲某豪华品牌汽车制造商提供整套传动系统。管理层要求项目团队对该系统中的核心零部件进行深度国产化，提升项目盈利能力，并按时交付。在这个背景下，项目团队制定了项目小组层面的OKR。
5.1项目经理
目标：提升财务指标，零件国产率，缩短路试交样周期。关键结果：①利润率提升8%；②子零件国产化率从60%提升到90%；③路试样件交付周期从4个月缩短到3个月。
5.2产品研发工程师
目标：提升国产零件性能，加快图纸审核和。关键结果：①国产化核心零件配合合理性提升20%；②图纸从审核到时间缩短1周；③70%的新零件试验验证一次性通过。
5.3制造工程师
目标：提升制造水平和精确追溯能力。关键结果：①新零件首次试制成功率提升10%；②所有核心零件100%PPS控制；③可精确追溯零件数量从1个提升到3个。以上OKR在项目团队中公开，无论谁、不管什么时候都可以看，大家可以据此相互监督。如前文所述，这些制定好的OKR不与绩效挂钩，但这并不意味着不需要考核。
6OKR的实施与落地
OKR制定要花很多心思，目标和关键结果输出凝聚着项目团队心血，也是公司管理层的期望。然而，不少人认为，上述OKR设定好之后就万事大吉，随后将其束之高阁。实际上，设好目标和关键结果远远不够，必须配以相应的、可行的行动方案，否则OKR实施与落地只会是空中楼阁，无从谈起。因此，根据上述设定的OKR目标和关键结果，项目团队制订了相应行动计划。
6.1项目经理
①检视项目各项成本：材料、加工、物流、质保、工装和维修等成本，深入拓展降本空间。②梳理进口零部件信息，与项目小组约谈国内供应商，讨论核心零件的国产化可行性，并制订国产化计划。③合理安排路试件制作时间计划，充分利用外部资源，各项长周期任务并行推进。
6.2产品研发工程师
①弄清三大核心零件相互配合的物流原理，精确到微米级。确定好配合公差范围，在噪声和性能之间寻求平衡。②优化图纸审核流程，去掉不需要审批的环节，保留最核心和重要的节点。③加强实验室台架校对和实验员培训，保证在试验开始前，排除所有主客观因素的影响。
6.3制造工程师
①首次试制前，加强数控加工中心CNC校对和维护工作，对操作员工反复进行新工艺培训，逐步提升试制成功率；②对三大核心零件的配合尺寸公差实施精确控制，精度达微米级，保证100%符合PPS控制要求；③在核心零件上增加激光刻字和二维码，并采用精确追溯MES系统对零件的加工过程参数进行监控和记录，且与总部二维码联系起来。所有数据均保存到数据库中。
7OKR的审视和打分
OKR以及相应的行动方案制订好之后，还要定期审视和评估，只有这样才能督促项目团队完成关键结果。因此，项目组在每一个周期结束时，要考核关键结果，以评估团队目标的执行和完成情况。对OKR的打分可以参考如下方式：比如全部实现关键结果项，打10分；部分完成的也要根据实际情况打分，比如完成70%，打7分；没有任何进展，打0分。根据经验，关键结果一般打分在6~7分比较合理，如果高于7分，则意味着所设目标不够挑战，没能充分发挥人才和团队优势。如果得分低于6分，则暗示目标设定得过于挑战。如果得分持续低迷，则需要与团队一起讨论目标的可行性。OKR在实施过程中往往会遇到一些问题，比如制定目标和关键成果过程中会存在困惑，在执行过程中因受到业务压力影响，团队变得焦虑，这些都是正常的。因而，在早期设立目标时过高或者过低，或者比较模糊的情形下，在后期开展项目的过程中需定期审视并逐步修正，以最大限度地聚焦目标且达成关键成果。
8结语
OKR是一种高效的管理机制，是一种适合当前商业环境和项目管理趋势的方法。项目组乃至整个公司要想得到高绩效，就需要公司积极拥抱OKR。在拥抱OKR的过程中，可以根据企业的项目管理背景与现状，合理应用OKR的特点和优势，创造一种与众不同的OKR应用策略和场景。形式只是实现目标的手段，将成效落到实处才是最关键的。
参考文献
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［4］［美］约翰杜尔.这就是OKR［M］.曹仰峰,译.北京:中信出版社,2018.
