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精细化管理的思考范文1
关键词：监理工作；精细化管理；实践；思考
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.182
在现在的管理该过程中对于项目的基础管理看的越来越重，而在此过程中进行必要的细节化整理就成为现在必须要面对的问题。在此基础上就需要进行相应讨论以期以更科学的态度对监理工作做出更有效的作为。
1 进行精细化管理的必要性
（1）传统管理方式不适应项目管理要求。现在项目管理是建立在相应的体系之上的，现代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系.项目管理要求也包含在这三大体系当中，具体而言就是三大体系整体要求的集合，即要求项目管理科学化、体系化、具体化。传统建立管理方法在管理过程中采取的方法，在现在看来确实比较粗糙而且缺乏有效的数字化监管手段，采取的多是文字描述性的管理语言。例如在管理构成中采用“基本、可能”等词汇，造成了模糊化的管理倾向，不适应现代管理要求。
（2）传统管理方式不适应现代社会需求。现代社会是一个快节奏的社会，在现代社会的工作工作效率成为了重要评判工作成果的标准尤其是在工程项目管理过程中。由于监理工作在工程项目管理过程中起到防微杜渐的作用，而且通过监理工作的有效作用，投资方与施工方才能对自己的资金与投入实现有效的评估，而传统的管理方式在一定程度上是建立在人情社会的基础上，采取的情感管理为主，细节管理为辅，并且通过情感上的道德自律与私人间的项目关系进行必要的监理工作。在此过程中。一方面监理工作信息来源不固定，另一方面也缺乏监理工作时效性与可靠性，造成监理工作在实际工作中不能适应现代社会快节奏、数字化的要求。
（3）传统管理方式与技术手段的脱节。传统的监理工作，在一定程度上说并不是通过有效的数字化与细节化来实现的，其对于技术手段的应用多是一种间接应用的方式，例如在对工程质量的检验过程中采用相关技术对工程质量进行实际测算，而之后由监理人员进行相应的记录与普及，但是在此过程中监理人员的人员特殊性就成为了与监理工作有效息相关的重要保证，如果监理人员不能有效并且符合规范的对数据进行记录，就处出现记录失实的状况。在此过程中技术手段的应用就成为了关键，在现代管理中复杂而有效的互联互通式的高级信息管理系统是进行监督工作的重要工具，而传统的管理人员重于人情而轻视技术。他们中的很多人认为“在饭桌上听来的消息才是最准确的消息”，用这样的手段进行现代监理工作很明显是不适应的。
2 精细化管理的具体实践措施
（1）采用信息化的手段。在现代监理工作其核心是采用精细化的管理，二采用精细化的管理就必须要采用现代信息技术手段。在进行精细化管理该过程中很多监理首先要做的是建立相应信息互联互通网络，并且该网络以监理人员为节点进行相应的巩固，通过现代技术手段进行信息化的实时处理，让监理人员能够明确的了解自己所要担负的责任以及自身所要担当的相关要求。信息化的手段包括采用信息化通讯设备、信息化网络链接、信息化整体利用构建。通过这些信息化的有效手段可以从整体上实现精细化管理的物质基础的实现。
（2）采用合理的人员配比。人，是一切工作的决定性因素，如果人员选拔配比不合理，即使是再好的物质基础也不能阻止工作问题的出现。传统监理工作工作粗疏的重要方面就是任人唯亲，缺乏科学的人员管理、选拔配比机制。在现在的实践过程中，通过对国外有效经验的吸收，再根据不同单位的不同需要，基本上已经对于监理工作中人员的选拔与配比已经有了一定的规制。但是有一些必要的规则还是应该进行介绍的比如在进行建筑工程监理过程中人员要多，采用轮换制度，并且不同人的不同责任要明确，还需要一个“亲且尊”的专业人员进行总负责。在进行电子项目监理过程中，人员的数量与时间长短不再成为关键，而技术才是人员选拔的关键所在，在一定程度上说通过几个人员的相互交叉监理可以充分的使项目实现平稳有序的运行。
（3）采用合理的制度约束。在监理工作中核心是人而使人能够有效运转的是制度。精细化的管理下，制度也应该做到精细化即在制度运行过程中起码要做到责任明确，监管便利、搜集信息有效。在精细化管理该过程中借鉴了责任人制度，通过责任到项目组，到负责人的管理方式使制度能够充分的照顾到每一个人，并且每一个监理人在制度都能够找到自己所需要的东西。
3 精细化管理思考
（1）精细化促进项目合理化程度提升。在精细化监理过程中，传统监理工作中人情因素被大规模消释，取而代之的是数字化的管理方式。以规格为准绳的数字化管理方式可以有效的让项目的合理性展现在投资人面前，投资人能够对于自己资金的使用情况做到动态而有效的掌握。在此阶段中，项目的合理性不证自明，项目合理性的提升也可以不在通过，口头的舌灿莲花式的说教而是通过有效的精细化的数字表现出来。
（2）精细化促进监理工作可持续性发展。监理工作的核心就是可信度。传统监理工作依靠熟人社会中的人情关系，让人难以从根本上相信工作的可持续性，而且人员任人唯亲，在多头投资中投资者很大程度上就是在进行投机，监理工作仅仅起到了“心理安慰”的作用，而通过精细化的管理可以让人重新认识监理工作，并且以此为出发点有效的提升监理工作的可持续性。在此基础上，精细化可以使监理工作效果更佳明显进而有效提升工作有效性。
4 小结
本文通过对监理工作精细化必要性的分析认为精细化管理该过程中可以有效运用现代制度与科技手段，以此为标杆可以有效的促进监理工作的合理化与可持续性发展。
参考文献：
精细化管理的思考范文2
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。
一、企业管理为什么需要精细化
“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。
社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国就没有呢？归根到底，还是中国暂时还缺乏培育精细化企业的土壤。
“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据。
对我们企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。
我认为常见的“精细化陷阱”有下列几种：
数字陷阱：精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。
效率陷阱：为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。
执行陷阱：精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。
要实现管理的精细化，很重要的一点，就是首先要学会规避精细化的陷阱。因此，企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。
因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。
其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
精细化管理的思考范文3
[关键词]煤炭企业 精细管理 实践 思考
近几年,煤炭企业精细化管理如雨后春笋般地在行业内推行开来,行业内互相交流学习,企业内部积极进行精细化管理创新,都在积极探索适合自身单位特色的精细化管理模式。而如何进行操作以及操作过程中应该注意些什么等,本人在此浅谈一下。
一、煤炭企业精细化管理的内涵
煤炭企业精细化管理的内涵,顾名思义,体现为两个字:一是“精”,二是“细”。所谓“精”,就是指精确定位,精益求精,要求对每个单位和个人的作用、职责都要定位准确,对每个系统的各道工序、各个环节都要规范清晰、有机衔接;所谓“细”,就是指细化目标,细化考核,要求对每一个决策、目标、任务、计划、指令、指标要进行层层分解,使之落实到人。考核时,做到定量准确,考核及时,奖惩兑现。其宗旨是彻底杜绝浪费,永远追求效率。
二、煤炭企业推行“精细化管理”的意义
1. 推行“精细化管理”是激烈市场竞争的迫切需要
随着市场竞争的日益加剧,从企业角度讲,同类型企业之间,在技术、工艺、设备等方面的同质化越来越大,差异性越来越小,市场竞争越来越表现为细节上的竞争。当外部机会优势逐渐消减时,内控管理,即煤炭企业精细化管理就更显得尤为重要,成为企业竞争力的重要因素。
2. 推行“精细化管理”是企业全面加强管理的迫切需要
虽然经过多年的发展,一些煤炭企业建立了一套相对完善的管理制度,积累了一些行之有效的管理经验,但管理是企业永恒的主题,管理方法、管理制度、管理思维不应是一成不变,而应是随着形势的变化而快速变化。客观地说,目前现行的一些管理已不能适应新形势、新任务发展的要求,存在着工作系统性不强、管理方式粗放等问题,在人、财、物、工序、时间、信息资源等诸多方面都存在着浪费现象,人浮于事,用非所长,有人没事干,有事没人干;工时安排不合理,无效劳动,做无用功;低效占有财物,不计算成本,不考虑投入产出比,系统设备闲置;工作衔接不合理,系统运转不畅,人员作风疲沓,工作拖拉,任务落实不到位;收集到的大量信息没能进行有效的处理,信息的价值没能有效发挥出来,等等。所以就要通过实施精细化管理,优化业务流程,提高工作效率,实现零浪费、高效率,做到人尽其责,物尽其用,设备、系统高效率地运转,员工高效地工作,最大限度地发挥人财物在企业发展过程中的作用,全面提高企业管理水平。
3. 推行“精细化管理”是把企业生产过程管理与经营目标统一起来的迫切需要
作为煤炭企业来讲,最终目的是要实现既定的生产经营目标,获取最大效益。而效益的获得与企业的生产过程中的每一个环节都息息相关,一旦哪个环节出了问题,都会影响企业最终效益的获得。因此,如何把生产管理过程与经营目标有机结合起来,是能否获得效益最大化的关键。精细化管理涵盖了生产经营管理的每个环节,它是从全局角度出发,按照系统优化的总体思路,强化生产的全过程管理,与整体经营目标的结合度进一步强化。根据市场状况,结合自身实际,确定合理的生产经营目标,然后通过精细化管理,使有限的资源(人力、资金、设备、信息等)实现最优化配置,就可实现既定的各项目标。
三、提升煤炭企业精细化管理的措施及对策
1. 改变思想观念,正确认识精细化管理。
煤炭企业无论是管理人员,还是普通员工,对实施精细化管理要有正确的认识和信心,不要认为煤矿条件复杂多变、员工素质较低、经营管理粗放,很难实施精细化管理。虽然客观上存在一些困难,但煤炭企业的员工,特别是管理人员,要相信在煤矿一定能实现精细化管理。同时还要认识到精细化管理是一项长期的、复杂的系统工程,要把握和处理好精细化管理推进过程中遇到的各种问题。
2. 煤炭企业精细化管理的核心是规范管理。
精细化管理是将管理的境界从“粗放”变为“精细”,将管理的形式从“不规范”变成“规范”,制定的管理细则一定要有可操作性,不能流于形式,要不断规范和加强企业管理基础工作,系统梳理管理流程,弥补漏洞和缺陷,使企业各项经营活动有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制,最终使企业管理基础工作走向规范化和系统化。
3. 煤炭企业精细化管理的根本在制度。
制度是一个动态的、不断完善的过程,只有和企业的生产经营紧密结合,制度才不会是教条和僵死的。要想建立起能更好地服务于精细化管理的科学的制度体系,煤炭企业必须针对生产实践中的新情况、新要求,对各项制度和标准不断完善、补充。只有这样,精细化管理才能形成一种有极强生命力的管理方式和运行机制,才能使企业在动态管理中不断完善和发展。
4. 煤炭企业精细化管理必须建立责任追究机制。
为减少工作失误,建立起一套较为全面的失职失误责任追究制度。对于职工失职失误行为,不仅要分析、追究责任,还要追究领导的连带责任。责任追究制度为实施精细化管理提供了有力保证。
5. 煤炭企业精细化管理本质上是一种文化,
要结合本企业的实际情况,不能照搬照抄他人的管理经验,更不能因学习他人的经验而放弃自己一些有效的管理方法,要大力加强企业文化建设,形成自己独特的企业文化及精细管理体系,使员工在企业文化熏陶下,能下意识地自觉地执行各项管理规定,这才是煤矿精细化管理的最高境界。
参考文献:
精细化管理的思考范文4
落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。
这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。
一、岗位分析与评价
岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。
岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。
一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。
二、分层分类的绩效考核
要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。
目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。
这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。
平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。
三、基于价值认同的激励
绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。
目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。
基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。
四、分类的职务晋升
不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。
当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。
企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。
中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。
精细化管理的思考范文5
【关键词】荥阳市；城市精细化管理；对策建议
近年来，随着城镇化的快速发展，郑州正处于大建设、大发展的高峰期，大枢纽、大产业、大都市和建设以国际商都为特征的国家中心城市的“三大一中”战略正如火如荼，城市规模越来越大，各种社会矛盾和管理难题也日益突出，社会治安、交通拥堵、环境污染、物业服务、供热供水等问题进一步凸显，不断考验着政府的行政能力和服务水平。荥阳市作为离郑州最近的县级市，持续提升城市精细化管理水平，对郑州建设国际商都，打造和谐宜居、富有活力、独具特色的现代田园城市，具有重要的现实意义。
一、荥阳市城市精细化管理的探索与成效
为了更好地解决城市发展带来的各种社会矛盾和管理难题，提升城市整体运行效率和市民幸福感，荥阳市组织考察组分别赴北京、成都、杭州等城市考察，在充分吸收其他城市先进建设经验的基础上，在郑州市数字化城市管理监督中心的指导帮助下，于2015年4月初启动了数字化城市管理系统项目建设，开始了城市精细化管理的有益探索。
荥阳市数字化城市管理系统从2015年7月初开始试运行。试运行期间，通过系统化的管理体系、规范化的管理标准、信息化的管理手段、常态化的管理机制，有力地推动了城市管理的创新，取得了明显成效。具体表现在三个方面。
（一）由粗放管理向精细管理转变
数字化城管系统利用网格地图技术，在城市管理区域以一万平方米为基本单位，划分出4017个边界清楚、无缝对接的网格单元，把城市管理对象定位在万米单元网格，通过信息融合和数据挖掘，使城市管理人员与城市管理对象准确定位，实现了小区域模块化管理。由于管理范围的相对缩小和固定，使各类城市管理问题能够快速发现、及时处置，形成了市区主要街区全覆盖、工作无死角的良好格局。
（二）由定性管理向定量管理转变
一是全市48名信息采集员每天14小时在大街小巷不停巡查，发现城市管理问题使用“城管通”采集，即时发送到系统平台。二是由市监督指挥中心对市容秩序、环境卫生、市政设施、绿化管理等方面情况进行监控。同时，安排专人每天24小时受理群众通过12319城管热线、微信公众平台和中心网站等渠道反映的问题。三是以数字化城市管理监督指挥中心为枢纽，网络终端连接32个部门和单位，实现实时在线派遣，发现问题及时截图立案，派遣到相关责任部门和单位限时整改。四是以数字化城管问题处理率为基本依据，由软件自动生成数字化城管绩效评价系统数据，使考核考评工作更科学、更客观。
（三）由指令管理向实时管理转变
目前，城管执法车、机械清扫车、洒水车、渣土车都建立了自动化管理系统和远程控制技术，通过对作业车辆进行GPS定位、实时监控车辆的位置、运行线路和司机精神面貌等，对车辆作业状态进行有效监管，大大提高了指挥的实时性和调度的准确性。同时，为执法队员配备了执法记录仪，以专线方式接入城管专网。随着车载GPS监控系统与数字城管平台的深度整合，占道经营、店外经营等“十乱现象”得到遏制；市区非机动车停放纳入日常化管理轨道，乱停乱放现象有了明显改善；道路保洁推行纵横到边、全日保洁，保证了道路环境整洁；渣土扬尘治理初见成效，城市环境质量明显改善。
二、荥阳市实施城市精细化管理的对策建议
（一）深化管理体制改革，推进综合执法
目前，北京市已经首善尝鲜，设立北京市城市管理委员会作为市政府组成部门，在整合原北京市市政市容委全部职责的基础上，将发改委、商务委、园林局、水务局等多部门的部分职能一并划归市城管委，明确规定新组建的城市管理委员会为本市城市管理的主管部门。同时，将供热、燃气、自来水、市政、环卫、绿化等行业的市属国有企业纳入成员单位。荥阳可借鉴北京市城市管理体制改革经验，全面整合现有执法资源，赋予市城管局足够的管理和执法职能，使其真正承担起城市综合管理与执法作用。
（二）制定权责清单，创新工作模式
一是按照十八届三中、四中、五中全会“转变政府职能、加强和创新社会治理”的要求，结合郑州市推行的“五单一网”，全面清理调整现有城市管理和综合执法职责，依法建立城市管理和综合执法部门的权力和责任清单。二是借鉴深圳市“律师驻队”工作模式，通过购买服务的方式，与律师事务所签订协议，由律师事务所派出专业律师常驻执法队，为执法队开展普法教育、提供法律服务。由律师以第三方的身份参与执法，通过开函催告履行、介入现场处置、罚后答疑说明兼进行法治教育等一系列法律服务活动，使律师在城管与经营户之间搭建起沟通的桥梁。
（三）开展业务培训，增强城市管理人员执法能力
一是加强执法人员法律素养的培训。随着全面依法治国的推进和群众依法维权意识的增强，城管部门要定期开展与业务相关的普法培训，增强执法人员的法律素养和依法行政意识，使执法行为经得起群众的监督和考验。二是加强执法人员信息技术的培训。随着物联网技术的发展和国家“互联网+”行动计划的实施，荥阳的“互联网+城市管理”模式会越来越成熟，需要大量的执法人员掌握信息技术，熟练操作便于城市管理执法的各项电子设备。因此，要适应新形势的需要，加大对一线执法人员的信息技术岗前培训。
精细化管理的思考范文6
一、公共支出精细化管理是公共财政建设的客观要求
作为公共支出的最直接的实施者,公共财政建设要求财政部门首先应该是一个履行公共服务职能的技术性部门。这里所谓的技术性,主要是指财政部门有责任、有义务把国家各类财政性资金按照公共服务均等化的要求分配好、使用好,保证财政资金的使用效率。因此,实现公共支出的精细化管理就成为财政工作的基本内容。
1、精细化管理是基本公共服务均等化的前提。随着我国经济的发展和社会的进步,人们对公共服务的需求将会迅速增长,基本公共服务的均等化将是我国今后面临的一项主要任务,也将是制约我国经济社会发展的一个重要因素。作为政府重要组成部门的财政部门,在这方面应该有所作为。党的十七大提出要“围绕推进基本公共服务均等化和主体功能区建设,完善公共财政体系”,充分说明了财政部门面临的艰巨任务。为此,财政部门在明晰现阶段我国公共服务的基本现状,采取相应对策的同时,对公共支出实行“精细化”管理是非常必要的。要通过“精细化”管理,准确掌握基本公共服务均等化的着力点和着重点,只有这样,才能逐步完善公共财政体系,实现基本公共服务的均等化。
2、精细化管理是公共支出规范化的基础。公共支出规范化是市场经济的客观要求。现阶段,公共支出不论是从支出安排的形式上还是内容上,要实现真正意义上的规范化管理,还有很多工作要做,特别是地方财政部门面临的工作压力很大。没有公共支出的精细化,或者说,对公共支出只是一个简单的分类和安排,是不可能完全实现公共支出规范化管理的。
3、精细化管理是充分发挥财政资金使用效益的关键。充分发挥财政资金的使用效益是公共财政的最基本要求。而充分发挥财政资金的使用效益的关键还是在于资金的有效安排,这就必然涉及到公共支出的精细化管理的问题。只有做到了精细化管理,才能使财政资金的安排变得十分清晰,效益的发挥与否十分明了,可能出现的失误能够很及时地得以纠正,财政支出的绩效考核变得具有可操作性。因此,从这个意义上讲,精细化管理是充分发挥财政资金使用效益的关键。
二、实现公共支出精细化管理的具体要求
财政公共支出的精细化管理对财政工作提出了具体的要求,应该包括财政工作的方方面面。但是,结合现阶段财政工作的具体实际,笔者认为,着重在以下三点。
1、完善的财政支出管理体制。从精细化管理要求来看,现行的财政支出管理体制还是属于“粗放型”的。“分税制”财政管理体制只是侧重于解决中央与地方收入分配的问题,却没有很好地解决中央与地方支出责任和支出范围的问题,省以下地方政府之间的事权划分就更显得杂乱。为了解决这类问题,中央从完善政府间转移支付制度方面进行了探讨。然而,这种努力带有明显的过渡特征,或者说具有很大的临时性、机动性。非特定情况下的临时性给地方政府带来的是非理性的期望。就中央财政来看,这种临时性的表现就是对地方的财政支出安排是盲目的和方向不明的。不论是按照什么因素安排的一般性转移支付,在给予地方政府自的同时,也使得财政部的监督显得苍白,这又从另一方面弱化了公共支出的绩效考核,会助长管花钱不管效益的现象。
2、成熟的财政公共支出管理方式。现行的财政公共支出管理方式带有很深的计划经济的烙印,与市场经济的要求还有一定的差距,具体表现是带有很深的部门干预的特征。中央财政所形成的资金分块管理的管理模式,“统一”了各级地方财政的资金管理,也直接导致了地方财政公共支出的分散性。在现实生活中,形成了谁能够安排资金,谁就有发言权的现象,这也是导致财政工作(特别是地方财政工作)成为焦点的主要原因之一。今年初,在广东省的“两会”上,原广州地铁老总诉苦“节省18亿,反挨财政部门批”,这应该是值得财政部门深思的。
3、规范的财政公共支出管理要求。对财政公共支出的管理,与其说是财政部门的职责,倒不如说是已经衍生为一种政府行为。“公共支出”是姓“民”还是姓“权”的问题已经引起了社会上一部分有识之士的担忧。当前体制下中央财政对地方财政在支出管理上是鞭长莫及,同时,由于块块之间所固有的项目特征、行业要求、考核标准等的差异性,也使得地方出现了同样是财政部门出来的资金,其管理的重点和要求却不完全相同的现象,给财政公共支出的规范性管理带来很大的难度。
三、实现财政公共支出精细化管理的基本思路
1、合理设置财政部门支出管理机构。改革财政部门现有的、以资金分块管理为原则的机构设置模式。具体设想是在不弱化部门职能的前提下,根据市场经济体制的要求以及完善公共财政体系的需要,对现有支出管理机构进行整合,为财政支出“精细化”管理提供组织保证。
(1)成立预算编制委员会。合并现有的所有负责资金安排和拨付的内设机构,成立财政部门预算编制委员会。财政部门所有的资金支出,都必须经过预算编制委员会的审核和签批后,再履行相关法律和行政程序。财政部的预算编制委员会由部长直接负责,各级地方财政部门的预算编制委员会由相应财政机构的主要负责人负责。为了保证预算编制委员会的正常工作,还要相应建立专家库,财政部门在确定某一方面的财政预算时,就在专家库里相应地随机确定一定数量的专家进行反复研究确定。这样,就可使财政部门从复杂的既管钱又管事的现状中解脱出来,变为单纯的只管钱的技术部门,以保证资金安排的合规、合理、合法。
(2)保留财政资金支付机构。为了保证国库集中支付制度的顺利推进,各级财政部门负责资金支付的机构要保留,同时,要突出其规范性的特点。要通过对资金支付情况的分析来检查和落实预算编制是否合规、合理和合法,也为预算编制委员会提供相关意见,为相应机构对资金支出的检查和绩效考核提供初步意见。
(3)强化财政资金支出的监督检查和绩效考核机构。主要是负责对所有财政资金支出的监督检查和绩效考核。
