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项目管理思想范文1
关键词：项目管理 突发事件 基层政府
一、背景
基层政府作为预防和处置公共突发事件的第一道防线，其处理方法对于事件的发生，发展，激化与平息有着密不可分的关系。然而基层政治县级政权在政治运作中，存在着有限权力与无限责任的结构性矛盾。这就注定了基层政府对于公共突发事件预防和平息所能动用的资源有限，而且无法从根本上有效的防止事件的发生与事态的恶化，只能寻求科学的管理方法来应对。
现行的关于突发事件的报告和研究，过分强调了基层政府对于所暴露的问题的责任和过失，并将其处理不善的后果归咎于基层（特别是县级）政府的应急管理意识不强，反应机制不完善，应急平台建设滞后等表面层次的原因，而忽视了现在现行的基层政治体制的框架下基层政府对于应急管理的局限性，并将群众的注意力错误地转移到政府而非事件的本身。过分强调“为什么去做”而忽略了“怎么去做”，且研究大多局限于某个角度，没有从危机管理的宏观层次有效提升管理能力。
因此对于如何应对突发事件，基层（县级）政府更应该关注与应用科学的管理方法进行合理的管理，
二、突发性事件的特点
长期以来，学者们对于突发事件本身的特点逐渐形成了一定的共识：
（一）独特性
近年来发生的每件突发公共事件都具有其区别于其他事件的特点。以突发社会安全事件为例，如2012年10月发生在浙江宁波的PX项目事件起因于镇海区部分村民因镇海炼化一体化项目拆迁而集体上访，而最后引起大规模的游行示威活动。而引起瑞安事件的原因在于民众对公安机关做出的死亡坚定表示怀疑和不满。从这个角度来说，爆发完全相同的公共事件是不可能的，哪怕有着相同的起因（如环境问题，卫生安全问题），由于事件的主客体、爆发的时机发生变化，事件的也不会完全相同。
（二）突然性
突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，诱因具有一定的偶然性和不易发现的隐蔽性，导致事物内在运行平衡断裂的时间、地点、诱因都无法准确把握。
（三）一次性
无论是2008年初我国南方重大雪灾，5.12汶川大地震，还是2012年保钓游行事件，大部分突发事件的成因往往比较偶然，爆发比较迅速，且具有一定的生命周期。从这个角度来说，对于突发事件的管理并不能完全复制日常行政管理的经验。
（四）目的性
任何突发事件（除自然事件外），都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然事件本身虽无目的性，但是在处理这类事件的过程中，人们的目的性也是十分明显的。
（五）行为的破坏性
不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给社会和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。
三、利用项目管理思想实现从危机应对到危机管理
（一）实现危机应对的项目预警和管理机制
项目管理近年来逐渐成为企业管理的新热点，项目有两个显著的特点：首先项目具有一次性（或者称临时性）。每个项目具有明确的起点和终点，每次的工作和程序均存在显著不同，即不会跟生产运作一样连续不断、周而复始的活动。项目的临时性还体现在对于人力、物力、财力的管理上，以上所述的资源仅仅在项目的过程中体现其有效性。其次项目具有独特性。每个项目都会创造独特的产品、服务或者效果，尽管在项目的实施过程中会运用相同的元素，但是相同的元素并不会使得项目失去自己的独特性。
从这个角度来说，突发性事件具有与项目相似的性质，都具有特殊性与一次性，而目标都是为了满足利益相关者的需求，从而每一次危机的管理就是一次项目的管理。在此基础上，可以根据项目管理启动、规划、执行、监控、收尾，同样地，这五大过程组来管理整个危机的生命周期，从而做到满足各方面的利益相关者。
（二）突发事件危机管理的措施
公共突发事件虽然有着一定的起点与终点，可是所带来的影响却是持续的，简单而被动的危机无法应对时时刻刻都会出现的新问题。项目管理作为一种科学的管理方法逐渐应用于各个领域，其中一些管理思想与管理方法对于政府管理公共突发事件有着深层次的影响
1、项目集管理。例如汶川地震从抗震救灾到灾后重建，这种持续性的“项目集”管理不光需要完成独立项目，也需要对每个阶段的项目目标进行协调，它的重点在于关注整个过程中各个项目的依赖关系。
2、成立PMO。因为危机出现的不确定性与临时性，所以政府无法成立独立部门专门进行危机的预防，但是项目管理办公室（PMO）的建立可以有效的解决这个问题。在事件开始阶段快速成立具有PMO性质的危机处理小组，以地方政府最高行政级别领导实质上的项目经理，人员涵盖公安，消防，医疗等各个职能单位，确立政府对于资源最高效率的选择、管理和调动，有效的将危机应对转变为危机管理。
3、责任项目化。将危机中的所产生的目标进行项目化管理，并将其纳入人力资源分配与调度中，确定各个职能部门的作用，提高危机管理的效率。
参考文献：
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2009：4
[2]于建嵘. 县政运作的权力悖论及其改革探索[J].探索与争鸣，2011，（7）：27-30
项目管理思想范文2
笔者看来，业务员做的大都是执行工作，但时间有限，面对的人和事却很多，光‘跑’并不能解决所有业务问题，‘做’业务比‘跑’业务更重要。那么，如何才能‘做’好业务呢？通过近两个月的一线市场经历，深感不论是销售团队还是个人，如果能将全面项目管理的思想（系统思考法）运用到市场操作过程中，将整个销售团队或区域市场所有工作按阶段进行分层分类，最终打成一个包，会使得组织及个人的工作效率大大提升，不仅能多产量，而且有助于业务员快速成长。以下是我对这个问题的具体心得，写出来跟各位同行分享、交流：
一、制定合理的项目目标，并紧盯项目目标来干活。完成任务是销售的终极目标，但在实际工作中往往会把过程/方法当成了目标，比如调价、陈列、客情等。为了突出目标的唯一性，使所有工作都专注于目标。通过市场情况，再结合总部项目化管理思想，我认为不论是销售团队还是个人（业务员），如果能以月度任务为目标，将每个月当做一个项目来运作，那么月度工作的条理性会更好，做事会更顺畅，避免业务员因目标不清，出现精力分散或是把握不住关键的可能性。
二、制定有助于目标达成的关键路径。为达成月度目标，销售团队（办事处）和个人（业务员）需做好以下路径。第一步，任务分配。根据市场回顾与预测定出整个团队月度目标后，要将目标按层级、区域进行分解，业务员还需细化到片区、终端。第二步，业务拓展+技能提升+日常支持。这三个要素要同时进行，其中日常支持属于常规工作，而业务拓展包含了‘选店’、‘开店’、‘愿卖’、‘会卖’。业务员技能的提升由‘态度’、‘专业’、和‘良好的习惯’组成。其中，业务员良好习惯的养成对业务产生的影响最显著、最直接。在这些习惯中，以下三个习惯最重要：1、养成现场解决问题、敲定方案的习惯。在跑店过程中发现有断货、陈列不显眼、乱价等情况，需及时解决，不等到下一次；在谈判中，如果谈妥了，就要现场敲定方案；没谈妥，也要为下一次谈判或合作打下基础，而不能推脱或匆匆放弃。2、杜绝‘他说’，变成‘我说’。经常听到业务员这样反映市场情况：“王总说……/它们店长说……/采购经理说……”，也经常听到很多业务员跟客户这么谈：“我们公司规定……/我们领导说了……”。这就是典型的传话筒，在客户和公司中间摇摆，成了个把问题抛去抛来，没一点主心骨的不倒翁，这样下去，非常不利于自己的提升。相反，同样是反映市场问题，同样是执行公司政策，但有的人就不会这么机械，他会把客户的说辞当成帮助思考和梳理市场问题的参照点，而不会直接套用别人的话来当做自己的观点；就拿同一个政策来说，好的业务员绝不会在客户面前谈公司有什么政策，都是说‘我这里有什么政策’，在客户面前将公司政策化为己出。这样，自己在客户面前不是公司的一个政策宣传员了，而是‘能帮公司做得了主’的人，这样会大大增强合作机会；3、做业务，不光要有内在的激情，更需要外在的热情。热情，体现在‘和颜悦色’、‘举止得体’、‘话语积极’三个方面，如果能对客户（不论什么类型）抱着‘您对我很重要’的心态，那么自己的‘热情’也很容易被很自然的激发出来（不是故作热情）。客户更乐意跟热情的人进行合作。当然，‘您对我很重要’是有条件的，不是一味的求对方，认为低人一等，而是在达成某一个共同利益的过程中，双方处于平等位置，出于对对方的尊重和敬佩，真切感受到‘您对我很重要’，由此对对方更热情。
项目管理思想范文3
【关键词】工程造价管理、控制、项目管理
中图分类号： TU723.3文献标识码：A 文章编号：
引言
目前，我国的工程造价管理体系还不够完善，其主要的管理方向还停留在“工程发包与承包价格”，并且我国目前的造价管理模式还比较孤立，只是注重于对计价依据、形式、主体资格等方面的管理，没有真正的与工程项目系统中的其他元素联系在一起，其管理系统还不能够被视为项目系统的一个子系统。本文主要通过分析我国当前工程造价管理的现状，提出将项目管理思想与工程造价管理与控制思想就行有机的结合，从而在一定程度上突破我国现有的管理模式。
1.我国工程造价管理现状分析
为了能够更好的完善我国的造价管理体系，我们必须清楚其内部存在的问题，当前，我国的工程造价管理主要存在以下几个问题：
第一：造价管理侧重于工程实施阶段造价的计算与管理。这一问题在建设部107号令的“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”中有明显体现，该办法将工程造价界定为“工程发包与承包价格”, 造价形成的主体是施工企业，在发包、承包过程中（招标投标）形成。理论上虽然把工程造价定义为“工程建设全过程费用”，但是由于在实际工作中管理部门的分工作用，工程造价并不能够真正的实现对工程项目的全过程的管理。
第二：“合理确定,有效控制”是我国工程造价的目标。二者可定义为：合理确定是指工程造价确定的依据，过程合理，有效控制是指造价不突破前一阶段的限额。但是由于对工程造价的研究与管理相对独立，没有与造价外的其他工程管理要素如工程质量、施工周期、工程风险等进行紧密的联系，导致工程造价的目标没有能够很好的实现。
第三：造价管理体系是分阶段进行管理。由于管理主体的不同，使得相关人员的责任就不同，在某些方面会发生一些利益的冲突，此外，施工的筹划、策划、采购到施工、使用，是一个主体多变、目标多变的过程，由于这两点原因使我们难以对工程造价进行统一管理，也导致造价管理目标中的有效控制难以实现。具体到所在的公司，外驻的项目部就一直存在这种情况，外驻项目部人员紧缺，不具备专业造价管理人员，公司总部有专业造价管理人员，但是受核算机制的约束，不可能都派专业造价管理人员进驻，只能在项目结算时核定，没有全过程参与、监督和管理，无法及时解决存在的问题。
2.项目管理的主要思想
项目管理的主要思想表现在两个方面，其一是项目管理的系统性，二是项目管理的过程性。
建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。
项目管理的整体性有两个层次的含义，第一：运用科学系统的方法，通过信息的反馈与调控，将过程项目作为一个整体的系统来对其进行过程项目全面的管理，第二：将工程项目作为大系统的一个子系统来进行管理，所谓的大系统是指项目所在的行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，作为大系统下的一个子系统，在进行管理是要特别注重与项目建设与环境、资源、地域文化、区域发展规划等相结合，还要符合我国可持续发展的要求，实现其真正的意义。
项目管理的过程性是指任何一个项目都有一个产生、建设、使用、结束(报废)的过程,这个过程也称为项目的全寿命周期或经济周期,对项目进行评价、是否经济、以及社会分析都是以生命周期为基础，因此，我们的管理也应该从生命周期着手。
3.项目管理思想与工程造价管理与控制思想的结合
要想使我们的工程造价管理更加的完善，我们就不能单纯的把工程造价管理作为一个单独的系统去进行管理。在此，我们应把其看做是项目管理系统的一个子系统，将其纳入项目管理系统中就行管理与控制，将项目管理的主要思想融入到工程造价管理中，也就是说让我们的造价管理具备整体性与过程性。
3.1造价目标的整体性
为了更好的将项目管理的整体性融入我们的造价管理中，工程造价的目标不能在笼统的定义为“合理确定,有效控制”,应该与项目的目标相一致。
每一个项目都有其自己的目标，根据自身的建设与周围环境的不同，目标也是不相同的，但是，每个工程都希望将自己的目标定为最低，我们在制定最低目标是要以项目的总体目标为参照，造价目标要与整体目标相一致，在考虑市场因素以及项目整体目标要求的条件下，从整体出发去制定造价目标。这个就可以充分体现工程造价管理目标与项目管理整体目标相吻合的，而不是对其进行单纯的管理与控制。
3.2造价控制的系统性
在项目系统中，对于工程造价的管控不能只是针对造价进行，要将工程造价与工程质量、施工周期、工程风险、施工环境与施工组织等多种因素结合起来进行控制，这些因素的变化都将会影响造价的准确性。在符合项目整体目标的前提下，选取最有利于项目整体目标的标准来进行价格的调控。
3.3造价构成的全面性
为了全体现造价构成的全面性，工程造价的概念应该变为“工程总承包费用+运营维护费用”，并且用项目造价替代工程造价，因为我们的工程造价不仅包括建筑造价、直接费用、间接费用、利润和税金，还包括建设项目的其他费用以及建成后的维护费用，只有这样，我们才能够将工程造价的管理与控制变的更加的完善。
3.4造价计算的动态性
现行的工程造价计算是以一定时点为基础的，时点一般就是建造期，以定额的编制期价格和当时市场价格为依据和基础计算。短期的建筑期资金的时间价值影响不大，但是全过程的造价需要考虑时间价值的影响，尤其是后期的维修费用。考虑时间价值后的工程造价更能反应项目的过程性。
4.结语
将工程造价管理与控制作为项目管理的一个子系统去进行管控，在一定程度上能够突破我国现有的造价管理模式，让我国的造价管理有了一个全新的提升，变的更加全面，为我国造价管理提供一个创新的平台，让我国的造价行业的发展提供一个新的视角。
参考文献
[1]吴涛,丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京:中国建筑工业出版社,2003.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.
项目管理思想范文4
关键词：建筑项目管理；信息化；集成思想。
一、建筑项目管理信息化现状分析
在传统的建筑施工项目管理模式中，项目上各种信息的存储，主要是基于表格或单据等纸面形式；信息的加工和整理，完全由大量的手工计算来完成；信息的交流，绝大部分是通过人与人之间的手工传递甚至口头传递；信息的检索，则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都是以一种较为缓慢的速度在运行，这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。
随着现代化工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门和各单位交互的信息量也在不断扩大，这样一来项目管理中的信息交流与信息传递也变得越来越频繁，建筑施工项目管理的复杂程度和难度就会越来越突出。由此可见，传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。
近年来，一些实力雄厚的建筑施工单位率先应用先进的计算机技术来辅助项目参与人进行某些项目管理工作。例如，专业预算员使用概预算软件编制施工概预算，生产计划员使用网络计划软件安排施工进度，技术资料员使用AutoCAD图形软件绘制竣工图纸等，通过这些软件的使用，建筑施工项目管理工作的质量和效率有了显著改善和提高。这说明在建筑施工中应用信息技术的必要性和可行性。
二、建筑项目管理信息化应用
应该看到，建筑施工项目的信息化管理，不仅仅意味着在建筑施工项目内部的管理过程中使用计算机，它具有更广泛更深刻的内涵。首先，它基于信息技术提供的可能性，对管理过程中需要处理的所有信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享，减少部门之间对信息处理的重复工作，共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据；其次，它使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效，使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理，使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化，并正确引导项目管理活动的开展，以提高施工管理的自动化水平。
建筑施工项目信息化管理通过计算机技术、通信技术以及二者结合形成的网络技术，在项目建设和项目管理中发挥重要作用。信息技术的飞速发展从经济上、技术上和工程应用等三个方面保证了建筑施工项目信息化管理：
（一）经济上信息设备性能价格比的大幅度提高，使其在建筑施工项目管理中的普及应用成为可能。以目前的市场价格，为一个项目组配置10台性能较好的计算机并组成局域网，用不到20万元的投资就可以办到；而信息技术的推广、信息资源的综合利用为一个稍微大一点的项目从物资以及管理成本中节省下来的开支，将远远超过这20万。况且，这种一次性的投资，能给施工单位带来多年的信息资源利用和数百个项目的成本节省。
（二）技术上信息技术的利用，使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输，使各项目参与人能够通过网络方便地共享信息、协同工作，从而更有效地综合利用信息资源，促进工程技术水平和管理水平的提高，使从根本上改变建筑施工领域高新技术含量不高的局面成为可能。
（三）工程应用首先是以计算机集成制造系统CIMS为代表的信息技术等现代高新技术在制造行业的综合应用，为全国20多个省市、十几个行业的200多家企业带来了明显的经济效益和社会效益；其次，在建筑施工领域，以一些技术力量雄厚的大型企业为代表，计算机辅助施工和信息技术综合利用已有了长足进步。例如，在上海金茂大厦的施工中，就是利用计算机监测混凝土温度和通水量来监控大体积基础混凝土施工，避免出现超规范的温度裂缝；利用计算机多点监测标高引导钢模板体系的提升，尽可能避免出现模板的垂直偏差。这些信息技术在工程中的成功应用的实例证明，建筑施工项目的信息化管理必然具有广阔的发展前景。
三、建筑项目管理信息化的发展与不足
随着经济的持续高速发展，工程项目在基建、房产、公路、水利、能源、勘测等方面的规模和数量急剧增长。与此相比，工程项目管理中的信息技术开发和水平并没有“与时俱进”。大型工程建筑项目管理信息系统（简称工程MIS）是近年来顺应工程项目日趋扩大、技术日趋复杂、对工程质量、工期、费用的控制日益严格的形势下发展起来的新兴学科。其对象，可以是项目决策阶段的宏观管理，也可以是项目实施阶段的微观管理。
中国工程建设历经二十多年的实践和探索，逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。
从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式，业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程项目管理的全过程业务来看，其整体框架和工作是一致的。因此，站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度，分析过程中主要关系人对项目管理的需求，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。
现在大多数项目管理系统由软件公司承担，而这些软件公司没有很强的建筑项目管理背景。项目负责人对管理的流程、管理要素、管理过程不熟悉，只是经过几次会议或者调研就开始按照客户的要求去做了。特别是有些客户对自己的需求也不是很清楚的时候，导致开发出来的信息系统没有整体性，全局考虑不周，软件不具备较强的可操作性和易用性，功能极其强大，操作复杂，用户需要经过长期的培训才可以很好地操作，操作人员在使用时，有种不信任感，从而导致用户不想用。因此，培养既懂业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高信息化的当务之急。
四、小结
总之，从我国的许多建筑企业开始引进项目管理方法信息化的发展来看，进行业务流程的再造，建立项目管理系统是非常必要的。建筑项目管理信息化是一个系统工程，涉及项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而来提高项目管理效率和管理水平。
参考文献：
[1]刘尔烈，蔡耿谦；工程项目集成化管理[J]；港工技术；2001年04期
[2]曾加刚；浅议信息化资本[J]；广义虚拟经济研究；2011年02期
[3]丁卫平，陈建国；4D技术在工程项目管理中的应用和发展趋势[J]；基建优化；2004年04期
项目管理思想范文5
查杀病毒示范做完之后，我就和老总坐下来谈公司管理，老总就谈起以前也请过管理顾问来做诊断和治疗，可是那些项目做完之后，许多问题依然存在，弄得大家很失望，老总问我这是怎么回事。我顺手就把杀毒软件和管理项目做了比较，说明各个管理项目就象一个个杀毒软件，每一个项目至少只能解决管理中的一部分问题，不能指望引入一了一套管理项目，就可以一劳永逸地解决所有问题。不少人一开始对某些管理项目（比如ISO9000）抱有不切实际的幻想，指望它们能包医百病；一旦事实证明并不是那么回事，他们又对所有管理项目一概怀疑和排斥，觉得还是自己凭经验治理的好。
我就接触过一个老板，开始是不顾公司一片混乱，哭着喊着非要搞ISO9000不可，劝都劝不住。因为他觉得一搞ISO9000，一切都会好起来。后来刚开始搞ISO9000，他一听说ISO9000基本上不涉及财务，不能帮助他解决财务管理中的问题，大大出乎他的意料，立马就对ISO9000失去了兴趣。后来人们花了九牛二虎之力总算把这家管理混乱的公司的ISO9000做完了，而且通过了认证，这位老板却一点感谢没有；反而觉得公司里还有很多问题，ISO9000没做好，连费用都不想付，证书也不想拿，而在管理上却基本上回到了老路上去。
不少类似企业好不容易走上了"法治"轨道，略受挫折，就又一头扎回到"人治"的轨道，而且再也不肯回头，让人觉得真是可悲又可笑。
其实各个管理项目又岂止是不能解决所有问题？有的项目还根本不适合你和企业，至少是不适合现阶段下的你的企业，如果硬要导入，说不定会使你的企业"死机"呢！
有的管理项目，恐怕也只能"查"，不能"杀"；可以帮您诊断企业一些毛病，至于解决问题，对不起，恐怕您得另请高明。再者，现在人们推出的各种管理项目五花八门，即使您的企业把这些所有的项目都"做"了，也不可能解决您企业所有的问题，就象将现有的全部杀毒软件都用上，也有可能无法解决全部病毒一样。
您在企业实施的各种管理项目，还存在一个互相衔接、配套的问题，否则就会互相抵销或冲突。这也象各种杀毒软件一样，不能随便混用。有一次我在一台已经安装了某种杀毒软件的电脑上运行另一个杀毒软件，结果一运行就死机，三番五次，不知原因。后来我把电脑原先的杀毒软件卸载掉，新的杀毒软件才得以顺利运行。
最后，您的企业要做什么管理项目，需要一番认真调查，深入了解和系统思考，这一点可不象运行杀毒软件那样，可以不管三七二十一，拿过来试一下再说。
胡乱做一个管理项目，有时不仅无助于企业，还会有害于企业，使企业付出代价。至少，做一个无效的管理项目，即使无害，你也是要花一笔顾问费的。
总之，企业要导入某一个管理项目，一定要事先进行认真调查，深入了解和系统思考。要考虑以下因素：
1）这套管理项目是否确实适合于本企业？
2）这套管理项目用来解决哪些问题？
3）这套管理项目不能解决哪些问题？
4）这套管理项目与其他管理是否兼容、如何兼容？
项目管理思想范文6
关键词：工程项目管理新思维新方法
中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：
进入21世纪以后我国的宏观经济发展迅速，各项事业都处于发展的高峰期，在工业化进程和城市化进程不断加快的今天，工程项目管理发挥着愈加重要的作用。工程项目管理包括风投、物资、设计、质量、运营、人员、进度管理等，涉及工程建设的方方面面，是一个系统工程。我国的工程项目管理在多年发展的基础上积累了许多经验和方法，形成了一个比较统一的管理模式，为经济发展做出了卓越的贡献。但是，随着工程项目规模的不断扩大和数量的不断增多，有些技术手段和管理措施已不能适应新形势下的发展要求，亟待改革创新。
1、工程项目管理的现状与困境
1.1、工程项目管理的现状
改革开放以来，随着我国市场经济改革的不断推进，工程管理体制的改革也逐渐加快，工程管理体制逐渐摆脱了计划经济体制的束缚，在积极借鉴国外发展经验的基础上形成了符合我国国情的工程项目管理体制。在该体制的指导下，我国的工程项目管理工作取得了显著的成效，为我国的经济发展做出了突出的贡献。我国工程项目管理事业在几十年的发展中取得的成绩主要体现在以下两点：
（1）法律法规不断健全
健全的法律法规是保证工程项目管理顺利进行的基础，为了规范工程项目的管理，住房和城乡住房建设部等国家机关及各地方政府部门结合我国的国情制定了《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》等一系列的法律法规。这些法律法规为工程项目的规范化管理奠定了基础，正是在这些法规的指导下我国的工程项目管理工作实现了总体的平稳发展，违规投标、违法分包、恶意拖欠工程款的现象越来越少，促进了工程建设行业的快速发展。
（2）项目管理成效显著
经过几十年的发展，我国从事工程项目管理的企业积累了丰富的管理经验，在工程项目的管理上取得了辉煌的业绩。根据最新的数据统计，我国工程勘察设计前100强的企业中的工程管理和总承包的收入占到了总收入的一半以上，许多企业的工程管理和总承包收入超过了10亿元。中建集团和中国铁建等施工企业进入了世界500强，这充分体现了我国企业在工程管理方面的实力。与此同时，工程监理的收入也获得了迅猛发展，全国工程监理企业的总收入超过了400亿元。在工程管理方面的营业收入不断增长的同时，是成本超预算、超规模问题的不断减少，促进了我国资源节约型社会的建设。
1.2 工程项目管理中面临的问题
虽然我国的工程管理事业取得了辉煌的成绩，但随着工程规模的不断扩大、各种新的技术手段和施工方法的不断应用，管理的复杂程度不断增加，这使得已有的工程管理方法面临着很大的挑战，目前工程项目管理中面临的问题有：
（1）工程施工中的质量问题和安全问题越来越突出
造成这些问题的原因是多方面的，但主要在于监督管理体制的不完善，虽然我国已经有了比较健全的工程管理方面的法律法规，但在实际的操作过程中“有法不依”的现象十分普遍，这体现在项目招投标、资质审查、承包分包、项目施工等各个方面，尤其是在现场的施工管理中，经常出现对质量问题和安全问题监管不到位的现象，出了问题经常找不到真正的负责人。
（2）工程项目管理各方的职责不明确
工程项目管理涉及到业主、总承包方、施工方、监理等，各方都要参与工程项目的管理，各自的职责应有明确的划分。但在实际的管理过程中，经常出现各方的职责不明的情况，这在很大程度上造成了管理的混乱。如监理本来是代表业主对工程的质量、进度等各方面进行监督，但在实际的过程中经常出现业主尽不到自己应有的责任，而由总承包方对上述问题进行管理的现象，最终导致在工程有问题的情况下各方互相推诿的现象出现。
（3）工程管理的信息化程度较低
随着工程项目的复杂程度增大，工程项目管理中需要处理的信息量也越来越大，旧的管理方法已经远远不能适应工程项目管理的现实需要。但由于我国的很多工程管理人员是从工程施工人员的岗位上提拔而来，他们自身的文化素质和计算机使用能力比较欠缺，不能适应工程管理信息化的要求；此外，由于我国对工程项目管理的信息化重视程度还不够，在项目管理中相关软件使用较少，这都大大降低了项目管理的效率。
2、工程项目管理的新思维、新方法
2.1 对管理理念进行创新
在新的形势下企业要想做好工程项目管理工作必须要对管理理念进行创新，抛弃落后的管理思想，结合本单位的实际情况找到适合自己的发展道路。管理理念的创新涉及到很多方面，有结构设置、用人方式、文件制定、合同管理方式等。在机构设置上应做到个部门职责明确，人员设置合理；在用人方式上应按照工程项目管理标准化、规范化和信息化的要求合理配置各专业人才，舍弃旧有的“工作时间越长，管理经验越丰富”的用人理念；在文件制定上应按照健全本公司管理体系的要求认真编制项目管理手册、作业指导书、程序文件等；在合同管理上应积极探索高效的合同管理模式，如山东电建最早提出了项目合同总额为固定价+暂列金的合同额管理模式。
2.2 积极借鉴国内外的管理经验
为了适应新形势下的工程项目管理的需要，国内外从事工程项目管理的企业都积极探索了适合自身发展的管理模式，积累了丰富的经验。为了促进工程项目管理行业的整体发展，相关企业应积极借鉴国内外同行的管理经验。首先，可以通过参加行业协会组织的工程项目管理经验交流会来了解国内工程项目管理的动态和最新发展趋势，为企业的下一步发展提供参考；其次，国内有条件的公司可以和国外的工程咨询公司成立合资企业，这样有利于尽快吸收国外先进的管理经验；再次，国内的企业应积极走出去参与国际市场的竞争，在竞争中不断丰富自己的管理经验
2.3 对管理制度和体制进行创新
对工程项目的管理制度和体制进行创新是工程项目管理顺利进行的重要保证，对制度和体制进行创新最主要的是将市场竞争机制引入到企业的管理中来。如可以实行责任成本管理制度，即将工程项目管理中涉及到的成本和费用进行划分，将划分后的成本分摊到各相关部门，根据可控性原则编制成本预算，以签订合同的形式对责任成本进行承包，根据工程项目的最终完成情况对相关部门进行奖惩等。
2.4 提高工程项目管理的信息化水平
在信息化时代，工程项目管理信息化水平的高低直接决定着管理的效率和效益，甚至决定着工程管理工作的成败，因此在新形势下必须加快工程项目管理的信息化建设。首先，企业应根据自身的情况进行信息化管理平台的建设，开发适合自己企业的信息集成化管理软件，实现工程项目的数字化管理；其次，应积极引进市场上比较先进的管理软件，如Greata-工程项目管理软件等，借助这一管理软件可以对合同、工程进度、质量、成本等进行综合管理，可大大减轻各部门的工作量，减少错误的发生，大大提高管理效率。
3、结语
工程项目管理在新形势下面临很多的挑战，这就要求工程项目管理人员要利用新思维和新方法对项目管理中出现的问题进行解决。本文对我国工程项目管理的现状和问题进行了分析，并提出了一些应对之策，希望能为工程项目管理的从业人员提供一些参考。
参考文献：
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