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项目副经理竞聘搞范文1
李永青，中国中铁五局机械化公司总经理。他曾是中国中铁优秀（杰出）青年项目经理、铁道部火车头奖章获得者。他先后受到铁道部副部长卢春房、原中国中铁董事长、党委书记石大华、现中国中铁党委书记、董事长李长进、总裁白仲仁等领导的肯定和赞扬。他勤勤恳恳工作、踏踏实实做人的风范激励着公司全体员工不断进取、默默奉献。
率先垂范的担当
2005年12月，中铁五局机械化公司任命李永青为辽宁阜朝高速公路第七合同段项目经理。对于久在南方打拼、很少在东北市场奔走的机械化公司来说，这是一个打开东北市场的绝佳契机。李永青一开始就以“建功阜朝路、拓展大东北”为战略任务，精心谋划一切工作。尤其是在面对冬天低温、冰冻、冻土、地质情况复杂等不利因素的情况下，李永青冷静应对、有条不紊地推进工作，并按期完成了项目的早期建点任务，为次年的顺利开工奠定了基础。2006年年初，由于业主的原因，致使征地拆迁政策不明，工程预付款迟迟不能到位，给项目部工作带来了困难。李永青没有守株待兔，主动发动大家多方筹资，使项目度过了暂时的资金难关。在掀起大干后，李永青又紧紧抓住战机，组织了2次“大干100天创优争先”劳动竞赛，极大地增强了员工干劲，保证了工程的如期完成。此役，公司在东北的美名开始传播。
2007年8月底，哈大铁路客专开工，李永青奉命奔赴辽宁营口，出任公司哈大客专项目经理。到达营口后的第一时间，他来不及休息，就开始对施工管段内沿线的地形、地质、地貌、交通、水文等情况勘察了解。“高起点开局、高标准建设”，这是李永青的工作原则，在接管项目后不到一个月，他就开出了5个施工作业面，掀起了全面大干。当时任中铁五局副总经理兼哈大项目经理的马江黔对此评价道：“这里开创了项目中标建点到投入施工史无前例的生产速度，应该是奇迹！”为此，李永青所在的项目经理部得到了局经理部18万元的特别嘉奖。此后，这个项目部连创多个全线第一：全线第一家通过跨既有线连续梁施工评审，全线第一家完成最大跨度（60+100+60）的连续梁孔桩、承台、墩身、0号块和施工合拢，TJ-1标第一家通过试验墩验收。
在酷暑中施工，李永青每天跑现场曾三次中暑。每天陪李永青跑现场的时任总工李长松深有感触地说：“跟着李总跑工地，我都觉得累。就凭这一点，我们干不好，心里都说不过去。”
在李永青的带领下，中铁五局哈大一总队班子显示了极强的战斗力。原任机械化公司项目书记熊清华、总工李长松各负其责，全力以赴；何金山、李荣二位副经理在各自岗位上连夜蹲守，狠抓进度。项目部的钢筋焊接加工、冬季施工措施、产品质量、有形化建设有序推进，分别受到前来视察的各级领导高度赞扬。时任中国中铁股份公司董事长、党委书记石大华在视察该总队工地后欣喜地表示：这是他所看到的最令人高兴的工点。
公而忘私的责任
李永青对工作认真负责，无论是过去在项目一线负责，还是现在身为机械化公司总经理，他的认真主要体现在精细化管理上。
精细是李永青工作的一大特点，也是他10多年来的企业管理之道。每次去一线检查工作，李永青的衣袋里总会有一个笔记本，上面密密麻麻地记录着他在工作中发现的问题，可以解决的当场解决，不能解决的详细记录下来，回去后马上开会研究解决方案。那一本本笔记本上记录的既有他的工作体会，更有他的心路历程。
他的精益求精作风，既表现在他对工作上的追求，也表现在他对清正廉洁上的要求。要求别人做到的必须自己首先做到，这是李永青的一贯作风。作为项目部的领导，他一向反对搞特殊，一次办公室买了台电视机，李永青妻子临时来队探亲，办公室主任就把电视机放到他的宿舍。他知道后，坚持让其妻掏钱把购买电视机的1 340元钱交到财务部以作自己用。一桩小事足见其精神，赢得了大家对李永青更添一分的敬重。在项目上的一日三餐，李永青不搞特殊化，每天和员工一样到食堂排队打饭。
公而忘私，他却愧对家人。风雨10多年，李永青和家人团聚的时间寥寥无几。他常常只能从自己的手机屏上看看儿子、爱人的合影，因为他心中装的不仅仅是家庭，更多的则是企业、员工及其工程进度。
火车跑得快，全靠车头带。
永无止境的追求
2012年3月，李永青被任命为中铁五局机械化公司总经理。职位变了，但是李永青的作风从未变过，他的前进步伐进一步加速。
上任后，李永青实施了一系列具有针对性的举措，以确保障公司稳步快速健康发展。为推进二次经营、双清工作，他提出了五点指导意见：在经营方面，实行片区经营责任制；出台新的经营责任制考核办法。在生产方面，加强措施，确保全面完成局下达的年度指标。在集约化管理方面，大力推行“五个”集中管理。在经营责任制考核方面，加强考核兑现，树立正气。在海外拓展方面，成立海外分公司，努力把海外市场做强做优做大。正是由于条条举措扎实有效，推进了公司的发展步伐，为企业快速回归中铁五局第一方阵奠定了坚实的基础。
公司努力践行“五个要素”管理理念，积极探索集约化管理新路。这期间，李永青主持公司各部门制订了《中铁五局机械化公司集约化管理实施办法》《集约化管理手册》，并根据局下达的《中铁五局关于进一步落实架子队标准化管理的意见》制订了《专业作业队管理办法》。在对组织构建专业化上，李永青果断决定在原有的物资分公司、机电分公司、试验检测分公司的基础上，根据市场发展需要，新设立测量分公司、混凝土分公司、海外分公司；对劳务队的管理将从分散管理转为集中管理、从间接管理转为直接管理、从临时管理转为常态管理。
在李永青和领导班子的共同努力下，全公司基本形成了以“六个集中”为主要内容的集中管控体系，六个分公司实现了良性运转，“双清”工作取得可喜成绩，回收款项如期实现，公司成功渡过了资金断链期、施工艰难期。公司所辖的以沪昆客专贵州段、兰新铁路甘青段、沈阳四环、雷西4标为代表的重点项目有序推进，业主评价高，外部声誉好，所有迎检项目全部实现A级，4个项目达到双A级。公司推行的“五化管理”新模式，已经逐步理顺关系，将为企业转型发展赢得新的生机。公司团队建设逐步呈现新气象，所通过的关键岗位竞聘、113名下岗职工经培训后再上岗、提高一线人员流动津贴和技术津贴等措施，近一步树立了良好的导向，凝聚了职工智慧。公司机关“五化”建设全面实施，集资房建设按照计划进行，招待所翻修一新，多功能会议室正式投入使用，衡州大道连接线竣工，机关新大门落成、庭院绿化、安保工作全面升级，员工实行脸部考勤、季度绩效考核，工作效率明显提升，企业持续发展和谐发展展现生机。
