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企业经营与管理范文1
一个企业的好坏，完全在于经营与管理，这无论是在东方还是在西方都是一样，真是“成也萧何，败也萧何”。经营与管理不外乎集中体现在两个方面：公司的战略决策与用人方式。
若从一个西方大公司的眼光来看，中国多数企业在这方面都存在着明显的差距。应该说我们对“战略决策”重要性的认识在历史上是“领先世界”的，一部《孙子兵法》可谓将这方面的题材发挥得淋漓尽致，至今仍在世界产生广泛影响。但今日人们又在多大程度上继承了祖先们的风范呢？在西方的一些大公司中，几乎都无一例外地有一个或几个部门专门负责战略决策方面的研究，或称之为“业务发展部(Business Development)”，或为“新业务部(New Business)”，或为“公司战略决策部(Corporate Strategy)”，所从事的研究范围包括宏观（世界）及局部（具体国家）的政治及经济形势，自己的产品或其它商品的市场变化及预测，相关领域技术发展及应用、世界同行业的竞争及其变化、机会的分析与评估、公司长期（10年至20年）、中期（5至10年）、短期（1至3年）战略计划的制定及调整。
在这样的部门中，人们的思想十分活跃，在公司总部足够资金的支持下，可以对与公司业务相关的任何课题展开调查和研究。“白日做梦”、“异想天开”也是被鼓励的。而且，总是举办各种各样的正式或非正式的会议，就世界范围内的经济形势、其它公司的发展动态、投资机会以及某一具体项目的工作进展进行交流与讨论。同事之间可以就不同的观点、论据进行质询、辩论，完全就事论事而不伤和气。正是有了这样一种环境，使得公司在做出重大决策时，可以尽量避免一些错误而选择最好的方案。
对比起来，国内的一些公司在这方面所做的恐怕就大不一样了。当然，象海尔、联想这样一些取得巨大成功的企业一定有其成功的战略策划。但许多企业对“战略决策”的重要性还缺乏深刻的认识，做决定通常是“跟着感觉走”。笔者常常向一些企业的老总们问起他们对公司业务在未来5年或10年的发展有何打算，有时会得到“未来太不可预测了，没有具体目标”的答案。有时会听到他们的一些“高谈阔论”，要“做大，做强，做好”。但稍微深究一下，发现在这样的“高调”之下，并没有具体内容支撑。目标远大一些倒也是好事，但如何实现呢？有何具体方案？有何科学依据？是否经过反复的、严谨而务实的论证？是否有专门部门、专门人才进行这方面的战略研究，并跟踪市场、经济的发展变化，随时更新、修改这样的战略计划呢？
记得几年以前，有一家“红高粱”中式快餐店宣称要挑战麦当劳。与这家美国连锁店一样，“红高粱”也将门面装饰得鲜艳醒目，店内也做到窗明几净，快速服务，给人一种的确可以打败麦当劳的感觉。但后来的结果是“鸣锣收兵”，不战而败。其原因之一，恐怕在于“红高粱”当时提出“挑战麦当劳”的战略决策时，对自己、对手及市场缺乏深入细致的科学分析，靠模仿他人成功经营的外在的东西是不会使自己也变得成功的。科学的、严谨的、务实的战略决策，是需要以大量的客观调查研究为基础。
好的战略决策真能起到纲举目张的作用，应该是企业经营的灵魂。而好的策略的实施，具体业务的管理，又是通过用人方式来体现出来的。因此，在西方的企业里，“人”不是简单地称为“人(People)”或“雇员(Employee)”，而是叫做“人力资源(Human Resources)”，因为人是一切计划的制定者和实施者，是一个公司最宝贵的资源和财富。有人甚至建议，在“资产负债表”中，应该增加“人力资产”一栏，以反映公司的竞争实力及发展潜力。
国内企业中，无论规模大小，都会有人事部，负责对“人”进行管理。听说人事经理、人事处长或人事局长手中握有很大的权力，员工或干部的提拔与晋升，若没有人事部门的同意，是难以实现的。而这些人事部门的领导们，主要职责是怎样管好人，以一个“管”代表其主要功能，似乎人若不被“管理”，不被一些规定加以约束，总是要变坏的。殊不知“人”与机器不一样，是有灵性、有智慧的，其身体、其外在的东西可以被管住，但你只可以管其“身”，而不可以管其“心”。况且，“人心”是很难靠“管”能够控制住的。
现代企业管理把调动人的积极性、充分利用人的技能和发挥其潜力作为工作的核心，正是基于这样的原则，企业中的“人力资源部”通常是由有关方面的专家组成或聘请为顾问，对人的行为、需求、期望、知识结构、素质状况、发展方向等进行科学的研究，对从中发现的问题，如员工的不满、择业动向、待遇期望等等，都会提出相应的解决办法并实实在在地付诸实施。以笔者的经历为例，公司先安排去一个人才素质测试中心进行一个全方位的素质及工作能力测试及观察，所模拟的环境与真实情况几乎完全一样。历时3天的测试及观察之后，有关专家进行会诊并做出全面总结，提出进一步培训计划。接下来，坐在人力资源部的办公室里，与主管部门的人员公开讨论自己的评估结果并共同制订发展项目，随后会有一些具体的行动付诸实施，而且还会指定具体人员来检查其结果。这样做的目的当然是期望通过提高员工的素质、能力及对工作的满意程度，改进公司的业务效率。所以，对人力资源的组织、管理及利用，应该是以如何调动人的积极性、提高人的素质及技能以及发挥人的潜力为核心，而关键手段是激励机制（Motivation）。
企业经营与管理范文2
一、管理会计在企业经营中的具体应用
管理会计更多偏向于事前控制，而财务会计和审计分别偏向于事中控制和事后控制。对于管理会计、财务会计和审计对企业的作用，我们可以用球赛作一个浅显的比喻：管理会计的责任在于帮助球队提高得分的能力，也就是提高球技；财务会计就好比是球赛的记分；审计人员则是对记分的结果进行复评，以确认是否正确。一个球队的成绩好坏，关键在于球技的高低而非记分和复核。
（一）事前预防作用
扁鹊三兄弟的故事家喻户晓，该兄弟三人都精通医术，论高低，长兄最好，中兄次之，扁鹊最差。因为长兄治病是治病于病情发作之前，中兄治病是治病于病情初起时，扁鹊治病是治病于病情严重之时。尽管扁鹊的名声最大，但他深知大哥事先铲除病因的重要性。倘若企业经营中也始终贯穿“事前预防”的理念，将管理会计视为企业战略规划、业务、财务一体化最有效的工具，那么企业经营必定会收到事半功倍的效果。在这个过程中，管理会计师帮助企业综合考虑方方面面，结合内外环境变化做出正确、及时的判断，预计可能出现的情况及可采取的措施，把可能发生的不良影响扼杀在源头。尤其当企业面临着一个不确定的环境时，迫切需要管理会计人员在市场预测的基础上对风险点进行事先考虑，做到心中有数。
（二）分析分析再分析
管理会计是一个全面分析的过程，它在融资、成本、现金流量和报表上的作用尤其明显。管理会计对融资的分析具有重要的意义。资金运动贯穿于销各环节，管理好资金也就承担了一大部分经营活动。因此，要对处于各周转环节的流动资金进行经常性分析，及时掌握资金的使用情况、需求和流向，保证企业财务上的流动性和偿债能力。企业资金存量应保持在一个合理的水平，多了浪费，不仅造成成本增加还可能危及企业的偿债能力，少了会对正常生产经营造成影响。除了科学预测资金需求量以外还要合理选择筹资方式。不管采用哪种或哪几种筹资方式，都需要坚持以下原则：注重资金收支平衡，维持良好的企业信誉；评估筹资风险，做好事前控制；树立现金流量概念，编制现金流量计划、长短期现金流量预测报告；培养货币时间价值观念，使资金运动和市场变化相适应，抓住机遇，减少风险和损失。简言之，管理会计就是通过对资金成本分析比较、筹资效益不确定性的分析和企业发展实际需要的分析，选择低风险、低成本的最优筹资方案、确定合理筹资的数量标准，保证企业最低必要资金的需求。管理会计对成本的分析是通过量本利的分析确定成本、业务量与利润的关系，找出成本最低、利润最高、销售量最佳的信息，同时还把机会成本运用到决策之中，使其更合理，更接近实际。因此，预测、决策表现了管理会计系统中侧重发挥预测经济前景和实施经营决策职能的最具能动作用性的一面，是企业经营决策的可靠依据。管理会计对现金流量的分析是以现金流量作为管理的重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与控制、分析与评价。
二、管理会计在企业应用中存在的问题
（一）人员瓶颈
当前实施管理会计遇到的最大问题是人员配备问题。大多数科班出身的财务人员会计核算能力强但业务能力及综合能力较为薄弱，实践感悟能力弱成为管理会计无法发挥管理会计支持决策的作用的主要原因。反之，尽管参与一线业务活动的业务部门员工掌握着一手的业务资料，有着实践感悟经验，但他们中又有几人兼备财务知识的呢？想要成为一名优秀的企业管理会计人才，除了基础能力（沟通能力、量化分析、人际交往、技术能力），会计能力（外部报表分析、规划、内部控制、职业道德）外，必须具备管理能力（领导力、过程管理、控制风险、合规及其他管理核心能力）。[2]因此，财会人员在立足本职专业的基础上反复实践“业财结合”，不断扩展管理和经济视野，才能掌握和运用管理会计，才可在企业管理中发挥更大的作用，最终对企业内部管理了然于胸。迈出管理会计的第一步也就意味着会计从传统的核算中脱离出来，后续的会计职能也转化为监督、分析、预测及决策。
（二）信息支持不够
管理会计的发展源于实践的需要，而在实践需求背后是强大的信息支持，信息不仅仅停留在微观的财务层面，也包括宏观的企业经营策略。作为一名管理会计师，要获得全面的财务数据轻而易举，但涉及企业经营战略方面的信息却没那么容易，这涉及管理会计师的地位问题，也涉及管理会计师的信息搜索能力，更与管理会计师的思维眼光息息相关。如果管理会计师具有独到的眼光、极强的综合能力，并保持企业中的直接向董事会汇报的地位，得出全面而精确、富有预见性的信息也就不那么难了。
三、管理会计在我国企业应用中的对策
随着企业信息的逐步公开化、透明化，管理会计师也要打开眼界，多阅读、多倾听，保持开放性思维，以未来的视角不断质疑现有业务模式。只有管理会计师提高了自身的执业水平，对企业经营预决策起谋略作用时，才能真正提高管理会计师在企业经营中的地位，才能使自己更好地为企业服务。
财务会计需要转型，由单一的会计核算工作转变成综合的管理工作。在美国，90%的财会人员从事的是管理会计工作，这个比例在我们看来是难以想象的。在此引用走在前列的海尔公司管理会计经验：海尔对成本理念进行了全面的更新，定义成本是全流程的端到端的成本，涵盖了从企业购进材料到将产品运送至客户面前的全过程，引入全员管理的思路，提倡把客户做大，把员工做大，把企业做小。[2]成立了组织无边界团队，成本目标由内部制定，通过成本管理把全员积极性调动起来，为客户创造最大价值。海尔的经验只可借鉴不可复制，实际应用时还是要量体裁衣。
企业经营与管理范文3
一、管理会计的概念
管理会计是“管理”与“会计”的融合。上世纪90年代，美国学者对管理会计进行了准确的定义：管理会计是一种服务体系，这种体系建立的最主要目的，就是促进企业价值的提升，所以管理会计不仅需要对企业未来进行科学的规划，还要对企业各项经济活动进行管理。具体可从这几点对管理会计进行深入的理解：一是管理会计的最终目的并不是实现简单的利益的增长，更重要的是促进企业价值的提升，这是管理会计建立的最主要的意义。二是管理会计是一种“持续的服务”，它追求的并非眼前的蝇头小利，而是企业的长远发展。[1]管理会计必须具备持续性的特点，只有建立持续的目标才能为企业的创新活动提供充足的动力，才能不断提升产品的质量，紧随时展潮流，促进企业的长远发展。三是管理会计对企业来说不仅仅是规划设计的角色，更重要的是能够在企业管理中发挥重要作用，是企业发展必不可少的一部分。
二、管理会计对企业经营的作用
（一）为企业制定决策提供可靠的信息
管理会计对企业经营的作用主要是由它本身的性质决定的，因为它涉及企业方方面面的内容，所以管理会计所提供的信息基本包含了企业所有的经营活动，能够反映企业的发展现状。而领导者在制定决策之前必须对企业发展情况进行详细的了解，从而为决策提供依据，保证决策的制定符合企业的发展要求，所以决策者在制定计划时需要依靠管理会计所提供的信息作为决策的依据。[2]利用管理会计为企业决策提供的信息能够降低企业经营所面临的风险，帮助决策者对未来的发展要求进行科学的预测，进一步研究下一步的计划，从而更好地促进企业的长远发展。
（二）促进企业管理者更好地控制企业经营活动情况
客户是企业发展的核心，只有全面掌握客户的需求才能为其提供更加优质的服务，保证企业稳定的客户源，为企业的发展奠定基础。企业在进行管理会计活动的过程中不可避免地会对客户群体的相关信息进行调查与核算，这些信息主要基于市场的实际需求，具有较强的可借鉴意义。[3]利用管理会计提供的客户者的信息能够帮助企业及时纠正存在的问题，从而制定更加科学的决策，预防经营中遇到的风险，不断提升企业的价值。
（三）提高企业的凝聚力
管理会计在企业经营中还具有提高企业凝聚力的作用。企业是由不同的部门组成，不同部门负责不同的业务范畴，各自的职责相互独立。但是任何任务的完成都不只能依赖于某一个部门，而是需要部分或全部部门的共同配合，而要凝结不同部门的力量，就必须依靠管理会计的帮助。一是管理会计最基本的工作就是预算，企业在编制年度经营计划时需要将资源进行合理分配，这就需要与实际经营情况进行比较，当出现计划与实际不符时就需要及时查找原因并予以纠正。二是管理会计可通过考察各部门的业绩，达到增强凝聚力的效果。因为目前很多企业都是依靠各部门给企业所创造的利益来进行绩效考核，进而对工资、福利等方面进行调整，通过这种方式能够充分调动员工的积极性，同时也能为项目投资或企业发展投资提供参考依据，以实现企业效益最大化。
三、管理会计为企业经营创造价值的路径选择
（一）预算控制
企业在进行项目活动之前，首先需要对预算进行编制。预算编制是企业日常活动的重要组成部分，它直接关系到项目的正常运行。[5]在对预算进行编制的过程中，要求财务管理人员能够对整个项目进行全面的把握，明确各部门的工作职责及需求，合理分配资金，从而实现效益最大化。[6]在对预算编制好以后需要实施预算控制，保证各项活动能够按照既定的目标进行。这就要求管理会计人员应定期或不定期对实际运营情况与计划进行比较，分析偏差产生的原因，必要时要将绩效与报酬联系起来，从而实现对企业投资的合理控制。管理会计对预算控制职能，主要通过两点实现：一是管理会计对预算控制职能的实现需要依靠监督体系的支持，同时应建立有效的评价机制。预算编制完成以后，企业管理层应加强对实施过程的监督，分析实际与计划之间的差别，查找导致偏差出现的原因，并根据调查的结果对后期的工作进行相应的完善，确保计划的制定和实施能够符合企业的发展要求。二是管理会计可通过激励制度，实现对预算的合理控制。激励制度主要是指对下一层的业绩进行科学、合理的评价，并根据评价的结果实施一定的激励或惩罚政策，进一步提高员工工作的积极性，增强他们对企业的归属感，提高他们的忠诚度。
（二）预算激励
任何一个企业要想实现对全局的合理把控，不仅需要建立严格的监督体制，还要制定合理的激励制度，对表现好的员工给予一定的奖励，将工作业绩与员工自身利益相结合，从而达到提高员工积极性的目的。[7]预算激励作为企业激励体系的重要组成部分，其主要目标就是在进行预算编制时鼓励员工进行真实信息的填写，从而合理制定发展计划，确保计划的顺利实施。在激励制度的作用下，员工会尽自己最大努力完成工作，从而不断提升工作效率。另外，领导层在对员工的业绩进行考核时可结合员工日常工作的表现，对员工进行客观公正的评价，同时能够为奖惩提供可参考的依据。通过预算激励，能够帮助员工寻求多样化的激励点，鼓励员工不断进行自我反省，不断提升员工的创造性，为企业的发展打下坚实的基础。预算激励还包括风险激励制度的建设。企业在经营过程中会受到诸多因素的影响，当在不同因素作用下，企业与原定的发展计划相偏离时就会给企业带来经营风险。经营风险的产生不仅会影响企业日常活动的正常开展，还会给企业生存带来危机。所以，企业应建立完善的风险防范机制，将不利因素转化为有利因素，避免风险给企业带来影响。而要增强企业抵抗风险的能力就必须建立一定的风险防范与控制机制，促使管理会计在企业经营中发挥应有的增值效应。在整个的管理会计体系中，通过控制手段能够达到降低成本的目的，而激励制度则能在很大程度上提高绩效增长的水平，在两者的共同作用下更好的发挥管理会计对于企业经营价值增值的作用，实现绩效倍增的目的。
四、管理会计为企业经营创造价值的实施策略
随着我国经济水平不断提升，企业发展所面临的市场环境更加复杂。在此背景下，要求企业领导层不断转变传统的发展理念，紧随时展的步伐，不断学习先进的管理技术，实现对企业员工职能的再塑造，从而促进企业的长远发展。而要实现企业的可持续发展就必须依赖管理会计的作用，发挥管理会计在企业经营中的作用，努力提升企业的价值。
（一）平衡计分卡
平衡计分卡是一种常见的绩效评价体系，它超越了传统的以财务度量为主的评价模式，将总体发展目标作为评价的基础，能够实现从策略到行动的转变。平衡记分卡也是管理会计工作的主要内容，它能够弥补传统工作的不足，同时以企业的内在需求为基础，不断提升企业的市场竞争力。在传统的财务会计观念中，主要以财务报表所提供的信息作为企业价值的参考依据。但是经研究发现，财务报表只能体现一个企业总价值的25%，而剩下的75%并不能通过简单的财务数字进行表示。要想衡量企业的总价值就必须依靠管理会计的作用，企业员工在日常工作中，利用平衡计分卡自觉约束自身行为，提高素质与综合能力。
（二）实现全面的预算制度
预算是整个企业发展的起点，也是日常活动开展的基础，所以预算制度的建立一定要结合企业的实际需求，能够服务于企业的发展目标，实现预算制度也能发挥管理会计体系的价值。在建立预算制度时，一是应深入分析企业发展所面临的内部和外部环境，了解企业的发展现状，从而为制度建设提供可靠的依据。二是建立预算制度应能够实现企业沟通，塑造企业文化的目的。企业文化是增强企业凝聚力，提升员工归属感的重要精神力量，同时也是企业外在形象的主要体现。通过建立科学的预算管理制度，有利于优秀企业文化建设。三是企业应建立专门的机构，负责对预算管理制度落实情况的监督，确保各项政策落到实处，真正发挥管理会计对企业经营管理的重要作用。
（三）绩效评价
绩效评价机制的建立能在一定程度上起到鼓舞员工士气的作用，通过奖励和惩罚制度能够调动员工工作的积极性，不断提高工作效率，同时能够激发他们的创新欲望，提升企业的市场竞争力。在进行年度预算期间，企业可将绩效评价与预算管理制度相结合，按照需求和目标建立全面的监督体制。另外，在年末的时候，应将对预算的执行情况与计划相对比，按照不同的业务板块和指标类型等各个维度对全部的预算管理情况进行全面的评价。这种评价机制不仅包括经济业务活动，而且还包括对员工精神面貌、学习能力等非财务指标的考核，能够形成立体的评价体系。
（四）实施管理会计专业化
一直以来，企业管理会计都主要依赖于财务会计而存在，独立性较小，从而加大了实施管理会计专业化的难度。企业要想实施管理会计专业化，应从这几点加强改进：一是设置专门的管理会计岗位，赋予其独立的权利，充分发挥管理会计的职能，在部门内部应合理分配各员工的职责，分别负责管理会计的核算、控制等工作，保证管理会计各项工作的顺利开展，避免形式主义的影响。二是建立专业的管理会计队伍，选择优秀的人才，不仅要求其具备必要的管理与核算技能，还要能够促进管理会计在企业经营中作用的发挥。企业可通过定期开展培训的方式，努力提升员工的管理会计专业素养，全面提升员工素质，鼓励他们加强日常的学习，紧随时展的步伐，从而为管理会计专业化提供充足的人才保障。
五、结论
企业经营与管理范文4
［关键词］合资企业；二元组织文化；企业文化；管理
［中图分类号］C931.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0058-02
1 引 言
中石油于1996年进入苏丹,与苏丹能矿部主要开展油气投资和油气田工程技术服务等业务,拥有四个上游油田投资项目,并投资建成了包括苏丹喀土穆炼油有限公司在内的三个下游炼油化工项目。双方合作十余年来,取得了显著的成就,苏丹喀土穆炼油有限公司被称为中苏友谊合作的典范。苏丹喀土穆炼油有限公司98%的苏方员工都信奉伊斯兰教,具有苏丹文化的代表性。
随着全球经济一体化进程的加快,各国合资企业在组织结构、技术方法和管理程序上大同小异,但文化差异给企业带来的影响不容忽视。霍夫斯坦特(Gerte Hofstede)曾指出,管理者必须具有“文化敏感性”。文化差异必然会引起文化冲突,这是基于不同形态文化间在相互认知、相互影响和相互融合过程中不可避免出现的问题,如果处理不善会严重制约企业的发展,造成经济上的损失和人力资本的浪费。
2 中苏合资企业经营中的文化差异
苏丹是一个幅员辽阔的多民族国家,大部分人信仰伊斯兰教,位于非洲东北部。苏丹人民热情好客,注重礼节,其文化与伊斯兰思想和伊斯兰教体系是紧密相连的。在中苏合资企业中,文化差异体现在潜在的组织冲突中,除、饮食习惯及语言国别等差异外,主要还包括不同文化背景下双方员工对彼此间价值观、人文环境、管理模式和工作理念等认知上的不同而产生的冲突。
2.1 价值观的差异
价值体系的核心构造不同,尤其是价值尺度和价值准则不同。中国文化是以儒家伦理为基础发展起来的,强调集体主义,人际相互间有较强的依附性。而苏丹伊斯兰文化强调自主性和个人主义思想。中方员工强调论资排辈、长幼有序,而苏方员工在工作上各司其职,注重彰显个性，强调人与人之间的平等，没有论资排辈的习惯。中方员工在工作上多采取理性分析、衡量个人利弊的态度,而苏方员工上下等级关系不明显,员工对上司的依赖程度小。
2.2 人文环境的差异
中方员工在工作中充分体现了中国文化的特点。情感含蓄,表达委婉,善于以理说服对方解决问题,常常伴有“动之以情,晓之以理”；习惯于循规蹈矩,办事讲“面子”,求稳妥,遇事习惯于按领导的意见办。而苏丹人容易情绪化,不掩饰自己的真实情感,会直截了当地提出自己的要求。
2.3 管理模式的差异
中苏双方员工在管理模式上的差异表现在管理理念、管理内容和对管理制度认知上的不同。在管理理念方面,中国人更习惯于接受权力主义或家长式的管理方式,这种管理方式在中国有效但在苏丹会适得其反。中苏双方决策思维与模式不同也影响着在管理内容上的侧重点不同。中国文化有很强的适应性和灵活性,对环境变化采取实用主义的态度,因时制宜,但在管理制度建设和实施上处于薄弱环节,致使双方管理者往往因为忽视文化差异而产生分歧,只有通过塑造新的企业文化才能认同彼此间的管理模式。
2.4 工作理念的差异
中苏双方员工对工作的理念认知不同。中方管理者通常认为给下属派发一项新的工作是理所当然的,甚至认为虽然不应该由被派发的人去做,但以个人的交情和关系对方也会完成这项工作的。苏方员工则认为,如果这项工作不在他的职责范围之内,可以拒绝执行,或是给他额外的补偿和奖励,善于用法律和制度来办事。
3 文化差异对企业管理的影响
3.1 语言和沟通障碍对员工交流的影响
虽然英语和阿拉伯语同时作为苏丹国的官方语言,但苏方员工的英语发音带有浓厚的地方口音,再加中方员工尤其是操作服务人员英语基础差,致使在语言交流和沟通时很容易产生误解和不信任,甚至产生非理性反应,导致组织关系紧张,进而降低了工作效率。作为中苏双方的管理者,在二元组织文化的框架下如果只是一味地“管”而不去“理”外籍员工,很容易造成管理者和员工关系的疏远,也会影响到员工间的沟通和交流。
3.2 文化差异对思维和工作方式的影响
中苏两国都有自己鲜明的文化传统,在合作交往中都带有各自的文化印记,对他们的思维方式也会产生影响,形成了不同的工作方式,在工作中表现出明显的差异。文化差异也影响着管理者的决策行为,甚至会影响到公司的发展战略。由于中苏双方有着不同的文化底蕴,这种文化差异必然会体现在管理者的决策行为之中。尤其是在涉及公司发展战略和重大事项时,双方的决策风格和态度可能截然不同,如果双方在价值观等方面未达成共识,会使企业丧失了共同的经营理念,其后果不堪设想。
3.3 文化冲突对组织行为的影响
文化差异作用于组织行为,会影响管理者与员工的和谐关系,使员工对工作的态度发生转变,如不妥善有效处理,会降低组织行为的效率。在内部经营上,必将导致管理费用的增加,加大企业目标整合与实施的难度,提高了企业管理运行的成本；在外部经营上,由于语言、习俗、价值观等文化差异使得经营环境更加复杂,从而加大市场经营的难度。
3.4 信仰文化对企业安全生产的影响
由于喀土穆炼油有限公司98%的苏方员工信仰伊斯兰教,每天做五次礼拜,其中至少三次需要在工作期间完成,而在高危的炼化企业中脱岗是绝对不允许的,如何处理好信仰文化对企业安全生产的影响是中苏合资企业不得不面对的现实问题。
3.5 文化差异对企业激励内容的影响
企业激励的内容要符合当地的本土文化。与中方员工注重自我价值实现不同,苏方员工强调实用主义,另加当地落后的经济条件和匮乏的物资环境,依据马斯洛的需要层次理论,对中苏双方员工应该采取不同的激励方式,即对苏方员工采取以生理需求和安全需求为重点的激励方式,对中方员工主要采取以集体荣誉和实现自我价值与尊重需求等内容的激励方式。
4 对策与建议
4.1 识别文化差异
中苏两国间的文化差异造就了合资企业的二元组织文化,形成了事实上的两套工作理念和行为准则,在一定程度上降低了工作效率,增加了管理成本,所以公司的管理者首先要识别和区分文化差异,对文化差异的方面和程度要心中有数,充分掌握双方文化的共性和个性、优点和缺点,吸收对方的精髓。其次,高层管理人员应该积极引导,在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应性,灵活地处理员工因文化差异产生的各种摩擦和冲突。另外,管理人员在企业文化建设中要起表率带头作用,树立良好的典范,在工作中营造和谐的气氛和环境。
4.2 包容文化差异
对于中苏文化差异在管理中产生的文化冲突,双方一般采取折中与融合的方式进行妥协与退让,,相互影响、相互渗透、相互融合,把不同的价值观融合成一种符合企业需要的价值观。在承认、重视彼此间差异的基础上,创造良好的交流环境,形成一种全新的组织文化,实现组织内的和谐与稳定,创造良好的经营绩效。要求中方员工主动了解并尊重当地文化风俗习惯,主动分享自己的技能和经验,把自己融入苏丹的工作环境,换位思考,以苏方员工的思维情感解决问题,并用中国特有的“关系”文化对苏方员工进行潜移默化,在文化包容中携手共进。
4.3 缩小文化差异
加强中方员工出国前的外事教育,采用专题教育、环境模拟、案例分析等形式,使其提前了解苏丹的人文环境、风俗习惯和工作理念等,充分理解当地人的价值观和行为观,为建立良好稳定的合作关系打下基础。人力资源管理部门经常发挥“组织黏合剂”的作用,组织各种英语口语培训班,持续提高员工的口语水平,实现交流沟通的无障碍。加强对中方管理人员的培训,提高他们的管理水平。通过各种场合,采取多种措施加强中苏双方员工的沟通、有针对性地加强各自所需的培训,消除文化差异给企业带来的各种经营风险。
企业经营与管理范文5
关键词：经营风险；财务风险；防控措施
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0080-02
一、企业风险的产生与分类
1.企业风险产生的因素分析
企业风险是指在经营过程中，由于某些难以预知或无法控制的因素的影响，使企业实际利润与预计利润发生离差而给企业带来的损失。由于长期贷款利息、折旧、人员费用、税费等企业固定费用的存在，导致企业经营有杠杆效应，这是产生企业风险的主要原因。
2.企业运营管理中风险的分类
企业运营中风险是由于企业存在固定财务费用和固定制造费用，即存在固定成本费用杠杆由此产生，原因上看，可分为经营风险和财务风险。经营风险是由企业的生产管理决策和外部市场变化引起的；财务风险来自于企业盈利能力和企业融资决策的变化。
二、经营风险的分析
经营风险指企业在运营中因经营管理上的各种失误、缺陷而导致利润变动的风险。具体可以理解为公司的管理决策人员在经营管理中出现失误而导致企业盈利能力降低从而产生预期收益下降的风险。
1.企业经营风险强弱程度
在企业产品结构和资金结构都保持不变的情况下，不论企业的市场销量如何，企业的固定费用都是相对稳定的。企业市场销售量越多，分摊到每个单位产品上的固定费用就越小，企业所获得的经营利润就越大，反之，销售量越少会使企业的获利水平降低甚至出现亏损。企业的销售额变动引起企业利润的变化，则表明经营杠杆风险影响的强弱程度。根据企业经营风险程度分类，可划分为经营风险明显型企业和经营风险不明显型企业。
2.影响经营风险的因素
企业的生产经营受内部和外部等诸多因素的影响，这些因素有很大的不确定性。影响企业经营风险的主要因素有：产品销售量、产品价格、单位产品变动成本、固定成本。
3.企业的经营风险对利润的影响
企业由于产品价格、战略选择、销售手段等经营管理决策引起的未来收益不确定，特别是企业使用经营杠杆而导致息税前利润变动形成的风险叫作经营风险。因为在企业生产经营管理过程中，由于影响企业经营活动的内外部因素经常发生变化，结合杠杆效应的存在，使影响被放大，使息税前利润降低，从而导致企业未来的净利润大幅度下降。
三、企业财务风险的分析
企业财务风险是指企业在整个财务管理活动过程中，由于各种外部不确定性因素所导致企业蒙受损失的机会和可能。企业的财务风险贯穿于生产经营的整个过程中，可将其划分为投资风险、筹资风险、资金回收风险和收益分配风险四种。
企业财务风险产生的原因一般有以下几点：
1.宏观经济环境复杂多变，企业管理系统不能良好适应外部环境
企业宏观经济环境的复杂性是企业产生财务风险的外部原因。这些因素在企业外部，但对企业财务管理过程产生重大影响。目前，我国许多企业的财务管理系统，由于机构设置不完善、财务管理人员素质不高、财务规章制度不够健全完善、会计核算基础工作不够完善等原因，导致企业财务管理系统无法快速适应和应对外部环境的变化要求，具体表现在不能科学预见外部环境的不利变化、应对措施不力、反应滞后，由此产生财务风险。
2.财务管理人员对财务风险的客观性认识不足
财务风险是客观存在的，财务风险必然伴随在财务活动中。然而很多企业财务管理人员风险意识淡薄，风险意识的淡薄是导致财务风险的一个重要的原因。
3.财务决策不够科学
导致财务风险的另一个原因就是财务决策不够科学恰当。为了避免财务决策失误，财务决策的科学化是必须的。许多企业财务决策都有主观经验拍板的现象，“一言堂”、家长制、情感用事的决策风格在企业的决策、管理仍然大量存在。决策失误经常发生，造成财务风险。
4.企业内部财务关系不够明确
企业财务风险另一个重要的原因就是企业内部财务关系不够明确，企业内部各单位间、企业与上级企业间，资金的管理和使用，收益分配中存在的管理不善，权责不明确现象，导致资金使用效率非常低，资金发生流失现象，资金完整和安全的需要得不到保障。
四、企业经营风险和财务风险的异同及协同性分析
企业经营风险关系到市场的不断变化，也关系到企业战略方向、内部管理、技术水平等，经营风险是相对长期的一种风险，而且企业在防控经营风险上，要投入很多资源和精力。
而财务风险更多地与企业内部财务状况相关联，财务风险相对经营风险来讲，比较短期，存在着资金链断裂的风险。应对财务风险虽然没有应对经营风险那么复杂，但是却需要时时刻刻小心谨慎。
公司经营风险和财务风险在产生机制上的相互依存性深刻地影响着公司的财务管理决策，对公司的风险管理起着重要的指导作用。两种风险的管理必须具有一定的协同性，才能达到最优的管理效用。
五、加强对经营风险与财务风险的防控管理措施
1.经营风险的防控管理
（1）明确受托责任、完善公司治理
公司治理实质的实质就是基于一种受托责任的法律合同关系，并以此来规范各利益相关者的权利和义务，并让它们充分发挥各自的作用。有效的公司治理是防范企业经营风险，增强公司价值的组织架构上的保障。从表面上看，世通和安然公司的倒闭是因财务舞弊引起的。但实质上都是由于公司治理上存在严重缺陷，才导致公司在财务管理上造假行为成为可能，公司倒闭的根本原因在于公司治理。因此，控制企业经营风险，不但要有完善规范的公司治理架构，更主要的是要有基于受托责任下的企业治理各责任主体的法律责任的有效履行。
（2）建立有效的内部控制制度
企业应当借鉴先进企业的经验并根据自己的情况，建立健全企业内部控制制度。在实际的生产经营中，根据各职能部门的特点，建立防堵查为主递进式的监控措施，建立事前、事中、事后监督体系。在生产经营的第一线，改变以往注重事后监督的现象，建立预防为主的监督机制，还要明确内部控制的全面性、全方位、全过程的原则。但全方面、全过程的监督控制还要分清重点，有选择、有重点地对高风险点进行重点控制，以保证内控高效性和有效性。
（3）建立完善的风险管理制度
必须建立一套有效的企业经营风险防范制度。在经营管理过程中可能遇见的各种具体风险，必须建立相应具体风险防范制度进行防控。
2.企业财务风险的防控措施
企业财务风险是客观存在的，因此完全消除财务风险是不可能的，也是不现实的。只能采取尽可能的措施，将其影响降低到最低的程度。防范企业财务风险，主要应做好以下工作：
（1）分析宏观环境及其变化，制定财务管理战略
面对不断变化的财务管理环境，企业应设置高效的财务管理部门，配备高素质高水平的财务经理，健全完善财务管理制度，加强财务管理和会计核算的基础工作，使企业财务管理体系能够做到有效运行，以防止由于财务管理体制对环境变化不适应而产生企业财务风险。不断建立和完善企业财务管理制度和体系，以适应企业外部环境的变化，提高企业对外部环境的应变能力和适应能力。
（2）提高财务管理人员的风险意识和防控水平
通过会计政策和策略防控当前和未来的企业财务风险。财务风险存在于企业财务管理工作的各个步骤和环节，任何步骤和环节发生错误都会给带来财务风险，财务经理必须始终贯彻财务管理工作的风险防范。要注重建立对企业资金使用效益的监督系统，有关部门应定期对资产管理比率进行考核。
（3）提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误而产生的财务风险
财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败，经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险，企业必须采用科学的决策方法。
在决策过程中，应充分考虑各种影响因素的决策，采用定量计算与分析方法，并运用科学的决策模型做决策。对各种可行方案的决策，应避免主观臆断。在融资决策过程中，企业应首先根据生产经营的情况合理准确地预测资金需要量，再通过资本成本的计算和分析各种融资方式及风险分析，选择合适的融资方式，确定合理的资本结构，在此基础上作出正确的融资决策。资本流动是周而复始的，可以说流动资金是企业的生命，企业必须加快库存和应收账款周转率，做到良好的资产流动性和资金链的高速周转。根据上述方法进行决策，会大大减少发生失误的可能性，可避免财务决策失误带来的财务风险。
（4）大力贯彻执行全面预算管理系统
全面预算管理形式上是一种财务计划，反映企业未来的特定时间的所有生产和经营活动。全面预算管理以实现目标利润为宗旨，把销售预测作为起点，进而预测生产运营，经营成本和现金收入和支出，并编制预计资产负债表和预计损益表等预算表，来反映在未来期间的经营成果和财务状况。推行全面预算并不是为了最终实现全面预算本身，是为了将公司战略与经营绩效通过全面预算紧密联系。全面预算立足于企业整体战略需要，经过科学预测、分析和决策，以实物和货币、证券等多种形态来反馈企业未来一定时期内财务成果和运营成果等综合性的管理体系。良好的全面预算执行能使企业将资源更合理有效地分配和运用，对企业各部门的业绩也能更好更准确地衡量、监控，使公司战略目标得到有效的贯彻。
参考文献：
[1] 于新花.企业财务风险管理与控制策略[J].会计之友，2009，（2）.
企业经营与管理范文6
1.引言
2.经营预警控制指标体系建立
2.1指标体系建立的原则
（1）全面性原则。反映企业经营状况好坏不仅要看企业经济发展速度，还要看企业的经济效益，今后的发展潜力；既要考虑近期的，也要考虑远期的；既要看绝对水平，也要反映相对水平，要全面反映出经营状况。
（3）可比性原则。各指标所反映的统计范围、统计口径要一致；同一指标的内容，计算方法、计量单位、价格要一致，且当有变化时要及时调整，使指标具有可比性。
（4）可操作性原则。各指标在设置时应尽量采用现有的定量统计指标，以利于统计资料的搜集、整理、汇总和对历史统计资料的分析。
（5）敏感性原则。必须能从某一侧面反映出企业生产经营实际情况，通过指标值的升降能够掌握企业生产经营状况。
2.2预警控制指标体系的设置
（1）反映偿债能力的指标
①资产负债率：它是衡量企业长期偿债能力的指标。
②流动比率：它是反映企业用流动资金偿还负债的能力的指标。
③速动比率：它是反映企业快速偿还流动负债能力的指标。
（2）盈利能力指标
①销售利润率：它是反映企业单位销售额中所赚取的增值部分。
②资产报酬率（＝销售利润率×资金周转率）：它是衡量工业全部资产获取盈利的能力的指标。
③成本费用利润率：它是反映企业投入生产成本及费用获取利润的能力的指标。
（3）经营效率
①存货周转率：它是企业产品销售成本与平均存货成本之比率，反映企业销售能力强弱和存货是否过量的指标。
②应收帐款周转率：它是反映企业流动资产周转状况的指标。
③劳动生产率：它是反映劳动者劳动效率的指标。
（4）发展能力指标
①资本保值增值率：它不仅反映企业当前的运营状况，也预示企业未来的发展潜力。
②产销率：它不仅反映了销售能力与生产能力对比状况，也反映了企业未来发展的能力。
2.3预警控制综合指标的构划
(1)资本金利用率
资本金利润率这个指标反映的是投资者投入资本金所获取盈利的能力，也反映了企业利用财务杠杆能力获取利润能力的大小，这一指标是企业所需要追求的最高层次、最根本的指标。
(2)经营安全率
这个指标是从企业利润相对大小的角度评价企业目前的经营状况，其大小反映发生亏损可能性大小。
(3)加权综合指标
将前述11个指标，用专家意见法或层次分析法等方法取不同的权数，进行加权平均，所得到的综合值，可以反映企业的经营状况。
3.企业预警控制方法
企业的根本目标是利润最大化，而企业生产过程是一个投入产出过程，投入在先，产出在后，且有时生产周期较长。作为企业管理者，如何在这一过程中及早发现问题，判断走势并做出决策以达到预定目标，就需要有一套预警控制方法。借鉴宏观经济运行预警控制及交通信号预警控制方法，我们设计了企业预警控制方法。
3.1预警控制信号及分区
借鉴交通管理信号灯，把各指标数值分为三个区域，即正常区（绿灯）、警惕区（黄灯）、报警区（红灯）。
绿灯表示企业经营处于正常状态，企业各项指标值正常，资源配置及利用合理，有发展后劲，生产经营处于稳定、受控状态。
黄灯表示企业经营处于警戒状态，各项指标处于临界状态，它可能在短期内转为红灯，也可能转为绿灯，提醒经营者是否考虑对这些指标及有关部门采取措施。
红灯表示企业经营处于极不正常状态，经济效益差，各项指标值极差，提醒经营者应检查具体指标值，找准问题，对症下药，采取有效措施，使经营状态恢复到正常状态。
不同企业，红灯、黄灯、绿灯界限值可能不尽相同，但确定的思路是一致的。对于各项指标，一般应先确定一个标准值，即正常值，这个值可以是公认的值，如流动比率为2：1，也可以是同行业中的平均值，如成本费用利润率，也可能是一个极值，如资产报酬率的最小值是贷款利率。不同指标确定标准值方法不同。其次是确定区域的边界值（界限值）及预警控制范围。
3.2预警控制方法研究
(1)经营安全现状预警控制方法
利用经营安全率这一指标进行预警控制。经营安全率计算如下：
①保本点销售额＝固定费用÷（综合毛利率－综合销售税率－综合变动费率）
②安全边际销售额＝实际销售额－保本点销售额
③经营安全率＝安全边际销售额÷保本点销售额
表3.1经营预警控制表
(2)综合分数法
这种方法是将指标体系中各指标所在的不同区域：红灯区、黄灯区、绿灯区分别取不同的指标值，由专家法视各指标的重要程度定出权重从而可计算出综合指标值，得此值与综合指标界值比较即可判断企业的经营状况。各具体指标值中采用0、1、2计分法，也可采用0、5、10计分法等方法。
(3)敏感指标预警控制方法
根据实际情况，
我们认为在企业经营中，产销率、速动比率、贷款回收率、资产负债率等指标是最敏感的指标，只要这四个指标中任何一个指标处于某一区域，就可认定整个系统处于该区域所示状态并预以报警。具体指标分区的参考界值如下：
表3.2预警控制界值表
资本金利润率与同期利率之比
4.企业预警控制分析
本系统通过计算机来实现，每月将财务数据输入计算机。结果输出要采用直观的形式，如雷达图、趋势图，最好采用与信号灯同一的图案，在计算机屏幕或打印纸上输出。根据输出的结果，判定问题出在哪个部门，并加以分析诊断和控制。
结束语
随着企业的发展，其预警控制问题会越来越受重视。预警控制方法研究及结合具体企业所进行的预警控制系统开发及应用，将提高经营管理者的决策效率和科学性，对企业发展起到促进作用。
1.韩月娥、孙巩企业经济运行监测和预警系统基本框架，《航空工业经济研究》，1996年2月。
2.李汝功、卞慕东企业预警指标体系设置及方法研究，《郑州航空工业管理学报》，1996年第1期。
3.马树才主编宏观经济管理模型与方法，辽宁大学出版社，2000.11。
