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超市店长助理总结范文1
【关键词】三个层面 创新 人才培养模式 思路
【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2012）07-0231-01
职业教育就是“以服务为宗旨、以就业为导向”的教育类型，坚持多样化、灵活性、不拘一格的人才培养模式，是五年制高职教育提升教学质量的根本途径。我校近年来发挥系部专业建设主体性，专业人才培养方案紧扣五年一贯衔接、实践教学着力岗位综合模拟、顶岗实习突出校企利益共振，汇聚合力创新五年制高职人才培养模式。本文在总结我校创新五年制高职人才培养模式实践及成效的基础上，对多层面创新人才培养模式的思路进行了初步分析。
一、培养方案聚焦五年一贯衔接
五年制高职教育作为高职教育领域的一种特殊表现形式，明显有别于二、三年制高职高专的标志，是五年一贯的长学制，它在学生职业意识形成、职业能力的培养和职业素质的养成方面具有明显的优势。我校作为一所以财经商贸类专业为主的五年制高职校，如何科学制定专业人才培养方案，合理安排1000余节课时，对学生进行整体设计培养，为流通服务业第一线岗位培养全面发展的高素质技能型人才，直接关系到能否发挥五年制高职学制优势，彰显五年制高职特色的重要问题。
我校报关与国际货运专业立足发挥五年制高职学制较长的优势，逐步形成了“三段递进，学训交互，三化两衔接”的人才培养方案。我们将五年学制按照“3.5+0.5+1”进行总体设计，第一阶段，在校内进行3.5年基础课程与专业项目课程学习与训练；第二阶段，在校内和校外实施主要以业务流程为主线0.5年的综合实践，达到理论再深化，能力再提高的教学目标；第三阶段，在校外企业顶岗实践1年，独立顶岗，全面提高。在具体实施过程中，通过理论课程案例实务化、实务课程操作化、实训项目整合化，实现理论课程、实务课程、实训项目三层衔接；通过加强校内实训、校外实习管理，实现校内教育培训阶段、校外实习阶段及毕业后企业工作阶段三段衔接。该专业人才培养方案体现了五年一贯整体设计、一站式人才培养的鲜明特征。
2011年7月，首届“全国高校报关后备人才技能大赛”在天津举行，这是迄今为止全国职业技术学院报关专业最高水平的赛事。我校作为唯一一所五年制高职校与来自全国28个省市的43所职业技术学院代表队同台竞技，以绝对实力赢得了总共14枚金牌中的5枚金牌，期间，我校参赛选手突出的职业素养、职业技能，展现了五年一贯制高职的学制优势及人才培养特点，得到了行业企业及参赛学校的关注和认同。该专业十五期间和十一五期间两度被评为省五年制高职示范专业。
二、实践教学着力岗位综合模拟
物流专业实践教学水平的提高，必须践行教育与生产劳动相结合、学校与企业相结合。我校物流专业以企业岗位需求为导向，全面加强实践教学功能模块的系统性和整体性、实训内容和理论教学的合理衔接，创设仿真企业职场环境，完善由点到线、模块化、组合型、进阶式的实践教学体系，系统合成岗位能力。
2008年，学校投资500多万元，建设了面积3000平方米的校内物流实训中心，物流中心配备了工业级设备，采用真实商品，以现场实操、软件模拟、系统仿真、自动控制与自动识别、先进计算机技术和现代物流管理方法结合，以物流企业的具体运作为基础，通过物流管理信息平台，实现以仓储和配送为核心的物流全程管理。
依托学校采用工业级全真设备和工艺流程的物流实训基地，以培养学生的核心职业能力为中心，我校物流管理专业重构专业实践教学体系，形成了由专业认知实习、课程实训、能力模块实训、专业综合技能训练、顶岗实习构成的完整实践教学体系。专业教学过程采用分组交叉方式，多名教师合作，组织学生有机进行各岗位工种训练，努力实现“教、学、做”结合，“手、口、脑”并用。与此同时，为了培养学生的岗位意识和职业素质，学校采用了生产性实训基地管理模式，师生统一着装，挂牌上岗，实训课按上下班要求，严格考勤制度，力求使车间与教室合一、理论教学与技能操作合一、教师与师傅合一、学生与徒弟合一。
2010年、2011年我校现代物流中心参赛队代表江苏省参加全国物流技能大赛，先后获得金牌和银牌。学校被授予“全国物流职业教育人才培养基地”、“江苏省职业教育物流专业技能教学研究基地”。2011年，物流管理专业成为了江苏省品牌专业。
三、工学结合着眼校企利益共振
工学结合人才培养模式是高职教育的特点之一，它是以职业为导向，以工作岗位为目标，充分利用校内外不同的教育环境和资源，把以课堂教学为主的学校教育和直接获取实际经验的实习实训有机结合，贯穿于学生的培养过程之中。我校以应用文科类专业为主，与工科类专业比较，企业难以为学生提供真实从事实际经营管理工作的岗位，即使提供了真实的岗位，由于岗位数较少，学生实习地点相对分散，学校教师不便于管理和指导学生。因此，建立以企业为主体、学校为主导的校企合作共同体，形成共同利益驱动、学校与企业优势互补与统一、逐步建立有利于互利多赢的体制与机制，是实现五年制高职人才培养模式根本性转变的重要方向。
江苏新合作常客隆连锁超市有限公司（以下简称“常客隆”）是一家连接城乡，服务三农的大型连锁超市集团。学校与“常客隆”因着各自发展目标、利益诉求的共振，校企双方产生了企业主体、学校主导深度合作的基础。在行业主管部门的协调下，学校与“常客隆”实施“校企共同培养管理人才计划”，第一期 “常客隆店长班”按照店长岗位职业能力要求，确定培训包，安排教学进程，力求在1年的培养过程中全面渗透常客隆企业文化，使学生具备超市店长所必备的理论知识和职业素养，再通过1年的店长助理实习锻炼，到毕业时形成店长岗位综合能力，届时学生与公司实行双向选择。
“常客隆店长班”基本实践为：校企双方共同组成“常客隆店长班”项目工作组，由“常客隆”总经理任组长(凸显企业主体地位)、学校教学校长任副组长(强调学校主导地位)；依据连锁超市管理人员专业技术要求较低、综合能力要求较高的特点，不严格限定专业、性别，跨专业选拔订单班学员；依托“常客隆”原有储备管理人员培养计划，着眼培养学生的就业创业能力，校企共同量身定做人才培养方案；以企业为主体，设计—学习—工作—学习工学交替四个阶段进程；按照“常客隆”管理岗位要求和企业文化，依需开发课程模块、安排专题培训；学校专职班主任与门店指导教师分工协作，校企联手实施各阶段教学管理；学生成绩考核与企业用人定岗相挂钩、与学生奖励相结合、与企业实践指导教师工作业绩相联系。
当前，五年制高职正处在由注重规模扩大向全面提高质量的阶段性转折时期，真正有效体现五年制高职办学优势，实现中、高等职业教育衔接，整体合成职业能力、素质、意识，切合社会、企业、学生多层面需求，全力培养综合素质高、“下得去、用得上、留得住”的实用型人才，需要我们凝练经验，创新思维，潜心探索，大胆实践。
参考文献：
[1] 冯志明，魏俊飞﹒“企业主体学校主导”订单培养的探索与思考[J]．职教通讯．2011（18）：62-64
超市店长助理总结范文2
在我们身边，这种现象每天都在发生。综观美容院的财务管理系统，都存在着各种误区。其中一个普遍的现象是许多美容院的财务系统对赢利过分乐观，对成本和负债了解不够充分，直接导致了美容院管理方向性的错误。
建立健全的财务制度，是美容院经营管理的发展方向，而今，越来越多的美容行业经营者已经认清楚了这一点。
健全财务系统的重要性
我们称作一盘生意，回归到最基本最能反映企业健康状况的是一整套财务系统，这些系统所报告的报表必须严格按照会计准则来设计，它的任务就是向股东和经营者报告企业的基本面。如果作为美容院的所有人不清楚或甚至根本就没有这套财务系统，那么我奉劝她做个销售人员好过做老板，如果非要做老板，最好开店的数量不要超过2家，同时合伙股东人数为零。
财务系统，简单来讲就是围绕3张报表而设置，分别是资产负债表，现金流量表和利润表。其他诸如存货台帐，各种收据凭证都是这3张表的延伸。作为老板要从这3张表读懂企业的经营状况。
下面来了解这3种表的意义，并结合一些实际案例来帮助理解这些枯燥的概念：
资产负债表
通俗来讲，这张表告诉我们拥有的东西总价值多少钱。这里涉及3个概念，资产、负债和所有者权益，他们的关系为：资产=负债+所有者权益。
举个最简单的例子，张姐的钱包原有100元钱，王姐借给她100元钱，那么张姐的资产就有200元钱，负债100元钱，真正属于张姐的权益（所有者权益）就是100元钱。
负债是企业的一种融资方式，利用债务资本可以降低企业的自有资金成本，因此企业采用负债筹资总是有利的，因为它可以增加企业的总价值。简单地说，用别人的钱成就了自己的事业。这是大型超市惯用的方法，先进货，三个月后再偿付货款，而这时，卖出的货品已足以付清货款，而无需再从公司的资金账户中拨出这笔款项。
那么，美容院的资产都有哪些呢？
1、货币资金：指现金和银行存款；
2、存货：包括家居产品、院用产品、易耗品及赠品；
3、固定资产：价值2000元以上的称为固定资产，包括：设备设施、仪器和装修等。
现金流量表
这张表反映了固定时间内，通常是一个月或一个季度的现金流水账，它可以用来监控现金流状况。美容院的现金业绩来源包括：会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。现金流为正，这绝对是好事；现金流为负，并不意味着当期利润为负；现金流增加，利润未必就随之增加；反之亦然。
利润表
大家都喜欢看利润表，尤其是最后一行的数字，所有的经营管理都是为了获取最大的利润。作为美容院的经营管理者，你是否清楚你赚了多少钱？你是否计算过项目的利润率？这里介绍一个简单的计算方式，每个项目的利润值，即项目单价×利润率=项目的利润值。
建立在以上三张报表和谨慎性原则的基础上，财务专家总结出以下几大美容院财务管理观念：
1，美容企业经营者要平衡好现金业绩、消耗业绩和劳动业绩的关系
美容院的业绩分为：现金业绩、消耗业绩和劳动业绩三项。对于一家发展成熟的美容院来说，它的现金业绩主要来源于会员卡业绩，而会员卡是顾客预存在美容院的预付款，它属于美容院对顾客的欠债，而非营业收入。只有消耗了的业绩才算得上是企业的收入，才能作为会计利润做账。
消耗业绩是通过人员的销售疗程卡，产品和服务获取的收入，包括：顾客用现金或扣会员卡购买的疗程、产品以及单次护理。因此，增加企业收入就要提升消耗业绩，提升消耗业绩靠项目卡促销和人员服务的带动，有了好的项目和好的服务，才能提升顾客的到店率，从而带动营业收入的增长。
劳动业绩指顾客实际消耗掉的服务，只有通过提升会员到店率才能获得营业收入。
以上三项业绩相互关联，并且存在着一个黄金比例，财务专家对此一直在追踪研究美容院三种业绩的最佳比例。
2，薪酬激励
薪酬系统的设计是建立在三大业绩之上的，一个合理的薪酬系统是按照这样的逻辑进行设计：就是自上而下的层级关联模式，即从公司―总监―店长―顾问―美容师, 从纵向来考察这些层级之间的关系，从横向来分析层级的绩效相关性，最终得到相对应的分成比例，再和公司的业绩拨出率相乘得到各自的分配比例。
它的分配原则如下：总监、经理的职责和绩效与整个连锁系统业绩挂钩，重点考察总监、经理的全局和长期管理能力；店长的职责和绩效与其管辖的美容院业绩挂钩，重点考察店长在统管店务和店内销售的能力；顾问的职责和绩效与其带领的小组业绩挂钩，重点考察顾问带领小组做店内销售的能力，以及顾问的专业水平；美容师的职责和绩效与其服务的客人满意度挂钩，重点考察美容师服务顾客的专业水平以及配合顾问销售和做好店长分派的店务工作的能力。
超市店长助理总结范文3
这家店在2006年开业时，只占据了商厦的第一层，但它迅速脱颖而出，成为迪卡侬所有中国门店中的销量冠军。好业绩让迪卡侬大中华区的管理层对它有了更高的目标，2012年，他们花了7个月对该门店进行改造，将面积拓展到现在的13000平方米，比之前面积多了一倍，并增加了健身房、攀岩墙、球类运动等体验区域，让这里成为“亚洲最大的迪卡侬运动体验概念店”。
环看2012年这一年，恰逢整个中国运动品牌市场的日子其实都不怎么好过。“奥运概念”的衰落，让那些长期沿用“大批发模式”的李宁、安踏等国内品牌，因供需反应迟缓而深陷库存之苦，业绩普降的同时不得不掀起了关店潮，这些企业一直苦苦盘整了近3年，直到今年才算有所复苏。
有趣的是，与此同期，素来以全产业链模式著称的大型运动连锁超市，迪卡侬却在中国市场不断发力，大讲特讲着扩张的故事。
2014年，迪卡侬在中国大陆地区新开店铺数达到32家，这个数字等于它2003年入华后摸索7年所开店铺数之和。2015年，迪卡侬进入历史上发展速度最快的一年。截止到今年11月份，迪卡侬已经在中国61个城市共开设了143家自营门店，并计划到2015年年底再一鼓作气开设12家新店铺，全年净增长40家新店。值得注意的是，迪卡侬在中国还没有关店的先例。
“迪卡侬将实现超过200个城市的布局，稳步一二线城市的发展速度，大胆开拓三四线，在有合适的合作机会时，也会同时考虑在发展较滞后的城市开店。我们希望在2020年将门店数量提升至500家……”迪卡侬大中华区总裁张h对《财经天下》周刊表示。
迪卡侬此番雄心壮志的底气，到底来自何处？根据迪卡侬的销售情况，张h向记者提供了这样一组调研数据：“户外和健身运动”消费需求的占比最高，两者合计份额，已经接近整个体育运动装备市场的40%。其次是球拍类运动和自行车运动，占比达5%-8%，而跑步则成为两年增长最迅速的运动项目，占比已经达到10%以上。此外还有一些季节性的运动项目，也有着不错的销售业绩。
一方面，年轻一代的中国人真的是越来越能玩了，赶个周末搭飞机从北京去长白山滑两天雪，这样的消费计划已经不再算什么新鲜事。诸如高尔夫、山地滑雪，甚至是马术这样在过去看似极小众的运动项目，现在也都聚集了大量的爱好者。再看一看眼下在中国很多城市此起彼伏的各种马拉松活动，背后正是席卷城市中产阶层的跑步热，他们显然是中国运动装备市场的主力消费人群，而各种围绕健身跑步主题所打造的社交App产品，也在一定程度上助涨了人们在工作之余参与各种体育活动的热情……在迪卡侬在华运营者的眼中，这些热火朝天的景观，正是他们快马加鞭在中国各地开店的“好时机”。
低价的秘密
迪卡侬北京大郊亭店13000平方米的卖场中，陈列着35000多种商品，这其中85%的产品都来自迪卡侬自有的21个运动品牌，涉及六十多种运动门类。按照顾客的消费习惯，迪卡侬以不同的运动类别将卖场划分成十几个销售区域，无论你是何种年龄段的消费者，也无论你是某个项目的初学者，还是专业级用户，都能在货架上找到对应需求的产品，除了常见的跑步、健身等项目，你还能在这里选购到马术、高尔夫等小众运动的装备。
除了品类极度丰富，迪卡侬用于吸引用户购买欲望的更主要手段，是每件商品价签上标注的价格：一双KALENJI品牌的男士跑鞋，售价只有79元，是一双耐克同类跑鞋产品价格的十分之一;ARTENGO牌的男士球拍运动POLO衫，售价是99元，这一价格也只有阿迪达斯同类产品的三分之一。
这一类低价商品，在迪卡侬卖场被特称为“蓝色商品”―针对入门级玩家，主打的就是“性价比”，其价格通常比市场同类产品至少低20%。
迪卡侬的法语称谓―Décathlon，即为“十项全能”之意。张h对本刊记者表示，迪卡侬的客户群体是以休闲和娱乐为主的大众，而这部分消费者的特点往往是非常理性的，因此高性价比策略会更能得到他们的认可。
支撑起产品性价比的，是迪卡侬的全产业链模式。研究商业模式的专家把迪卡侬比作运动品牌中的宜家，而这一类的零售商往往都是“控制狂”―想要抓住研发、生产、物流直到零售端中的每一个细节。此外，这两者都在试图向他们的顾客灌输一种全新的、质量更高的生活方式―宜家会利用遍布于卖场的各种产品搭配场景，孜孜不倦地告诉你如何打造更为温馨而有档次的家庭生活环境，而进入迪卡侬大郊亭店，这里的乒乓球台、溜冰场和射箭场则在告诉你，除了工作，你还可以花些时间来享受运动并爱上运动。
当1976年迪卡侬创始人米歇尔・雷勒克在法国北部小镇开设第一家迪卡侬门店时，他的主要想法就是销售不同品牌的运动产品。但随着自身零售力量的不断加强，从而对供应链拥有更多的话语权之后，迪卡侬逐渐意识到，那些品牌商在价格和货品供应上，与市场实际需求之间的配合度并不高，从而决计要摆脱来自上游产品供应端的制约。上世纪80年代中后期，迪卡侬终于开始自己研发设计和生产运动产品，并在全球范围内进行生产供应链布局。迪卡侬的公关也常喜欢对外宣传一个令他们自己很骄傲的数字：这家公司拥有法国规模第二大的产品开发和设计中心，仅次于雷诺汽车。
1992年，迪卡侬的产品生产基地项目先于其卖场业务落地中国。
迪卡侬上海工业采购办公室于1995成立，距今正好是20年，目前团队规模有一百多人，负责面料以及运动食品的研发，此外它还有一个非常重要的任务，就是负责拓展和管理迪卡侬在中国华东地区的供应商，确保产品按时、按质运送到世界各地。
“对所有环节的资源整合是重中之重的要素。如何减少中间环节以降低成本，是公司非常重要及长久的战略。”张h总结说。
“我们不只是给对方下订单”，上海工业采购部总经理霍曼对《财经天下》周刊说，与供应商的合作并不仅涉及日常的产品开发和质量管控，更重要的内容是优化工艺，持续改进和精益生产管理流程。
“如何保证产品实现最高性价比，在这一点上，我们彼此要达成共识，把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。”面料采购经理唐雯告诉记者，她每次要跟供应商反复讨论的，就是如何实现高性价比的问题。
华成织染就是唐雯经常需要打交道的供应商之一。双方的合作始于20年前，现在迪卡侬中国区需要采购的面料里，有两成份额来自华成。从去年开始，双方合作推进精细化生产项目，以缩短不必要的生产流程。除了迪卡侬，华成目前也是优衣库和美国运动品牌安德玛（Under Armour）的面料供应商。华成总裁助理陈敏自对《财经天下》周刊评价说，跟别的品牌相比，迪卡侬的采购经理在业务合作中表现得非常抠门―常拿着别的供应商价格跟他们砍价，而且迪卡侬作为华成的第一大客户，让华成也只能顺应其需要，想办法控制成本、提高产品的性价比。
2007年，迪卡侬成立苏州工业采购部，这里是集自行车生产、检测以及采购为一体的基地，每年生产的山地自行车超过10万辆。该制造中心负责人耿良峰与唐雯对记者说的话，简直如出一辙：“自行车从设计、采购的环节都要想到成本。”
包括自行车在内的所有产品，一旦在品牌部门设计完成后，就进入迪卡侬的全球生产体系。这种全球化采购模式中，迪卡侬为供应商带来海量订单的同时，自己也拥有一定的议价权。中国现在是迪卡侬除总部法国之外，全球唯一一个全产业链各个环节都有布局的国家。目前，在中国生产的产品已占据迪卡侬全球生产份额的40%。在中国市场，有89%的产品是在中国生产，而迪卡侬的计划是将这一数字提升至100%。
研发中心提供最优的方案，采购环节压低成本，而在零售端，迪卡侬也会想各种法子来节省运营费用。
“我们不会大规模做广告。高额的广告费会提升成本，最终还是顾客买单。我们的顾客多是理性消费者，这一点是我们和顾客之间的默契。”张h表示，迪卡侬主要依赖的是顾客口碑营销，更有力的营销手段就是门店本身。
“看到迪卡侬的店招，产生想要了解的欲望，顺利地找到进入商场的道路、方便地停车、快速地触碰到第一件商品……然后，我们的产品就成了最好的广告。”张h向记者介绍经验说，大部分迪卡侬的门店都拥有良好的可视性及交通，再加上利用各种免费社交媒体，迪卡侬的营销思路是通过这两种通路，将品牌和产品信息透明直接地传递给用户。当然，他也坦言，在这一过程中，“如何更有效地建立与新老顾客的连接”也是迪卡侬所面临的挑战。
本土化变奏
一直热衷于全产业链模式的迪卡侬，在2003年才终于补齐中国链条中极为重要的一环―当年10月末，位于上海浦东新区花木镇的第一家面积为3000平方米的门店宣布开业。同年，他们还把亚洲总部从香港迁到上海，并直接将办公室设置于第一家门店的二楼。在此之前近10年的时间内，迪卡侬仅在上海、广州、深圳和台湾各设有一家工厂直销店。
在中国正式开展零售业务的前几年，虽然迪卡侬几乎是拿出了想要“破门而入”的勇气希望以上海为据点实现全速扩张，但迎面而来的仍然是从店面选址到店铺运营各种水土不服的问题，有一些店的盈利并没有达到预期目标，很多员工开始离职。
2006年，在法国总部的支持下，中国区开始放慢脚步，并加强团队建设。总裁以及门店的店长，每月都在各自的团队中召开不谈工作、只聊家长里短的务虚会。内部的组织架构也进行了调整，让每个员工有一定的权限去处理棘手的事情。
“一家外企进入中国需要大致7年的发展周期，才能达到稳定状态。迪卡侬在2006年所遇到的困境，是很多外资企业进入中国之后想必也都经历过的，关键在于你如何去妥善处理。”时任迪卡侬大中华区总裁的孟东，数年前在接受国内媒体采访时，曾这样回忆迪卡侬自我医治水土不服的经历。包括孟东在内，一批从2003年左右便进入迪卡侬的中方管理人员，也相继被重用，进入到中国区的高管团队。在孟东看来，本土高管的培养模式具有里程碑的意义，“意味着迪卡侬真正进入中国。”
2007年9月，迪卡侬首次进入中国西南部市场，在成都市南部的高新技术产业开发区开设门店。该门店参照的依旧是典型的迪卡侬法国模式―店铺营业面积的最低要求为4000平方米、自建物业、卖场必须位于大厦的一层、门前有宽敞的停车场和户外运动的体验区。这种开店模式要求迪卡侬在选址上，不会选择在城市中心地带，而首先在相对偏远的城市郊区。
不过，从在上海开设第一家门店起，迪卡侬就已经开始不断寻找更加本土化的开店模式，比如跟地产开发商合作租赁物业。迪卡侬在进入上海、北京等大城市时都采用此法。
张h也是从迪卡侬基层培养出的高管。2008年2月加入迪卡侬的他，最早是在上海的一家门店担任部门经理。接下来三年里，他又调往北京出任两家门店的店长。他所管理的大郊亭店，在当时创造了3100万元的月销售额，年客流人数突破100万人。2011年，迪卡侬开始向全国二三线城市进军，张h又领命负责整个东北地区的门店扩张。
这期间，迪卡侬针对超过4000平方米的标准门店，推出了或租赁商业地产、或取得土地自行开发、或与合作伙伴定制购买建筑物共同开发等多种门店开发模式。张h对《财经天下》周刊透露，目前迪卡侬全球自持项目比例在50%左右，中国自持项目是30%左右。
2014年，升任为大中华区总裁的张h，进一步对迪卡侬在中国的开店模式实施改革，推出了购物中心店（Decathlon sMall）模式。目前中国已经有14家这样的门店，它们多位于交通更便利、人流较集中的城市中心区域的大型购物中心首层，而面积只有1500平方米，不到标准店面的一半。
“中国的商业相对欧洲来说更为集中于市区，在市中心居住和工作的人群也非常多。”张h告诉记者，这种基于中国特色的购物中心模式，是迪卡侬在全球历史上的第一次突破。
张h进一步介绍说，正是基于本土市场的诸多特点，比如中国的城市具有向心式购物的习惯，城市人口每天重复潮汐式的流动，以及土地倡导集约化利用，除了建立Decathlon Small服务于市中心的客户，迪卡侬目前在中国已经突破了很多个“第一次”：首次突破只进入首层的限制;首次在中国成功实践了首层出入口与地下一层或二层销售面积结合的选址标准;首次尝试商场与大型运动场馆的结合，为体育场馆的可持续性利用提供可能……
当然，过去10年中国的城市化进程也在无形之中帮助推进了迪卡侬由从郊区店模式向中心城区布局的转型。
2003年迪卡侬首家店铺上海花木店开业时，整个浦东新区发展也才刚开始起步，周边人口稀少，商场最初配备的几百个停车位严重过剩。7年之后，迪卡侬对该店进行扩建，增加地下停车场，第二层的中国区办公室也被扩建为商场。此后，在迪卡侬入华历史中具有标志性意义的北京大郊亭店和成都天府店也都先后进行了拓店，而这些门店所处位置，现在看来也早已经不属于“偏远郊区”的概念。
“这种案例在很多迪卡侬门店不断重复，我们也敢于进入城市发展新区，敢于从一开始就开设更大面积的商场”，张h说，“在商业配套，比如停车位、运动场的配比上，我们也更着眼于未来的需求，因为我们知道中国式发展会给我们很多惊喜。”
现在，不断调整开店模式的迪卡侬踩稳了油门，已经进入全速前进的快车道。去年，它首次突破100家店铺，今年则成为迪卡侬进入中国后开店速度最快的一年。花了11年完成百家门店布局的迪卡侬，正在计划5年内将中国总门店数扩大到500家，实现400%的增长。
目前仅上海一地，已经拥有19家迪卡侬门店，是门店数最多的城市。当被问及是否这个数字已经趋于饱和时，张h的回答是：“我们计划在上海开设50家门店，19家还远远不够。”
持久战
本着“精准定位大众体育市场”的思路，迪卡侬目前已进驻中国60个城市，在未来4年它进驻的城市数量将增加一倍至120个，主要是二三线城市。迪卡侬想要进入的潜在目标，是那些人均可支配收入超过1.5万元的城市。
11月6日，迪卡侬泸州店开业。“泸州在四川省的城市排名并不在前三名之列，市区人口不足百万，但是泸州活跃的体育氛围让我们决定走进这个城市。” 张h告诉本刊记者，早在2014年公司就完成了对泸州店的市场调研，确定选址战略，但从选址到开业的全过程仍然历时一年半的时间。 与供应商的沟通中，迪卡侬非常强调最高性价，希望把省下来的每一分钱都反映在产品价格上。
目前，迪卡侬中国的租赁项目占到70%，公司先后跟华远、万科达成了合作协议。租赁项目可以更快进入市场，也可以帮助公司进入已经没有取得土地可能性的区域，但迪卡侬还是希望能拥有更多的自持项目，因为在中国，最长的租赁期限为20年，但商业用地的使用权为40年，对比之下自持项目可以提供更大的长期发展空间。
2014年，迪卡侬全球收入达到82亿欧元，同比增长10%。截止到2014年，迪卡侬的全球销售额已连续三年增长超过40%。迪卡侬官方并不肯透露中国区具体的财务数据，不过公司称，中国是迪卡侬享有优先权的国家之一， 2016年公司的营收目标将达到100亿元人民币，并希望在5年内中国区营收能占据集团销售额的四分之一。不过，2014年末张h在接受《21世纪经济报道》采访时曾透露，目前中国区的投资回报率跟迪卡侬全球的水平差距还很大，中国追赶全球的标准还需要5-8年的时间。
仓储物流方面，迪卡侬准备在明年将仓库面积扩大为原来的两倍，并全部应用于中国市场。仓库不仅是为配合门店的扩张，也是为电商做准备―迪卡侬在天猫开设旗舰店已经5年，销售额连续三年保持100%的增长率。迪卡侬今年还将大力发展O2O模式，重点解决购物中心店场地、品类受限而造成的体验不佳，用张h的话说，其最终效果是“用1500平方米的店铺面积结合电子商务平台，可以提供8000平方米门店的产品选择”。
为顺应中国市场需要而进行的这场零售管理变革，注定将是一场持久战，它时时刻刻考验着管理团队在心态上和政策制定过程中的灵活度。
超市店长助理总结范文4
一、转型提升：背景与动力
总的来看，宏观经济、人口结构、城市变迁等市场特征变化是行业面临经营困境的主要原因，而技术发展则为转型与提升提供了机会和动力。
日本零售业的转型提升主要是在20世纪70年代石油危机以后开始的。由于能源价格上升、企业经营成本负担加重，宏观经济整体增速放缓，居民消费意愿降低。在这一背景下，零售环节的竞争加剧，日本传统的“系列制”垂直产销体系被打破，而折扣店、量贩店等以“价格破坏者”身份出现的零售业态在这一时期快速发展。并且，零售业转型的方向和重点会随着外部环境的变化而不断调整。近年来，老龄化、少子化等人口原因使得国内消费购买力下降，零售企业在城市中心区域萎缩以及政府规制措施变化的背景下，在选址策略与开店方式上做出了调整。此间，信息技术为企业通过集约化运作和集成化合作降低经营成本提供了支撑，共同配送、一揽子配齐配送等做法与高效的供应链管理相结合，有效提升了零售活动的总体效率。
在美国，零售市场也表现出经营定位转型与调整的要求。一方面，传统零售中出现了因为互联网渠道发展而在竞争中失利的现象，例如，开设于纽约时报广场的“玩具反斗城”就因为巨额亏损而歇业。另一方面，全球经济不景气使得美国消费者更加注重购物的性价比，折扣店业态迎来了发展机遇，而传统百货店则面临转型压力。从国内人口结构来看，随着子女逐渐成年，“婴儿潮”―代的需求将更多地转向服务型消费；而拥有更高知识水平的“Y一代”（80后、90后）在消费选择中体现出更强的独立性和自主型。加上2008年经济危机以后宏观环境的变化，零售企业在经营过程中不得不做出必要的改变，除了运用规模经济、供应链管理与数据分析手段降低运营成本以外，本地化、个性化、移动化正成为主要趋势。
目前，我国零售业的市场竞争明显加剧、行业重塑不断加快。其中宏观经济进入新常态，人口结构老龄化等外部因素具有重要的影响，这一特点是中国与发达国家零售业都曾面临的。但相比而言，中国互联网零售的繁荣给传统零售业带来了更大的竞争压力，提出了更高的发展要求。过去，中国传统零售业中技术化手段的利用度较低，信息化供应链发展程度有限，因而在互联网零售崛起的背景下，零售业内部出现了技术水平不相对等的竞争格局。对传统零售业而言，一方面要尽快走出“冷兵器时代”，即实现信息技术在经营管理中的使用，提高自身的运营效率、降低成本水平；另一方面要快速适应“热兵器时代”的战术战法，即掌握以移动互联网技术广泛普及为前提的顾客需求特征，通过发展多渠道经营等方式更好地提升购物体验，满足消费者的多种诉求。换句话说，线上零售发展倒逼实体零售跨越式提升，或许是中国零售业转型升级过程中所具有的特点。
二、调整业态与选址
业态调整主要是指综合超市为了应对经营困境或潜在的经营风险，转向发展购物中心、折扣店、专业店等多种业态的做法。综合超市业态的特点是经营多品种大众化消费品，包括食品、日用品等，通常店铺规模较大，能够满足消费者一站式购齐的诉求。当消费市场出现萎缩时，综合超市会因为彼此间经营商品的重合度较高而面临更为激烈的竞争；并且，由于综合超市的经营面积、商品存货总量和雇佣人员数量都相对较大，资金投入较多，其转型调整会比其他小型业态面临更多的制约。
从日本一些曾经专注于综合超市业态的知名零售商来看，根据不同的情况在业态调整与组合式发展上下功夫，是其实现市场深耕、走出困境的路径选择。进入2000年以后，日本老龄化、少子化问题日益严重，核心消费人群减少成为市场环境变化的主要特征。2006年，修改以后的《都市计画法》提出了大型零售店由郊外回归城市的导向。在这样的背景下，“伊藤洋华堂”、“永旺”等零售企业从单个门店人手进行业态调整，并与店面选址的变化相配合，这在东京大都市圈表现得尤为明显。
伊藤洋华堂调整业态的方向主要包括购物中心、折扣店以及食品超市。一是转为购物中心。2005～2010年间，伊藤洋华堂在东京都、千叶市中央区、川口市、相模原市绿区、深谷市等东京大都市圈范围内先后新开了7家大型购物中心，成为了当地区域内的零售活动中心。从场地使用来看，这些7家当中只有1家的场地原先为零售店面，其余有5家为工厂，1家为货运车站。它们的总面积都在20000平米以上，伊藤洋A堂自营面积在10000平米以上。二是将部分现有门店转为折扣店。截至2009年，共有10家开设于1945～2006年间的门店先后转为折扣店，其经营面积在1500～7000平米不等，经营内容以吃、穿、住类商品为主。三是调整食品超市业态的开店选址和规模。原先主要是以入驻其他郊外购物中心的形式开设，面积在2000～3000平米；而2010年以后新开的位于东京都市圈的食品店面积则在900平米左右，并且主要定位于高级食材，与其他零售商形成差异化。购物中心（“Ario”）、折扣店（“The Price”）以及食品超市（“食品馆”）等构成了伊藤洋华堂对应于不同业态的子品牌，提升了其竞争能力。
永旺的业态调整主要表现为由郊外的大型购物中心转向市中心成熟商业区的小型食品超市。长期以来，永旺专注于发展大型购物中心，但在2005年以后开始转向小型食品超市。这些门店的面积大约在165平米左右，接近于便利店。但与便利店不同的是，其营业时间一般限定在早7点至晚23点，而非全天营业；商品定价以综合超市和食品超市为基准，低于便利店；并且，其中生鲜食品的品种明显丰富，销售额占比达到30%。之所以采取这样的转换策略，主要原因在于市场缩小使得的郊外大型购物中心业态逐渐饱和；2006年修改后的《都市计画法》对10000平米以上店铺的开设加强的限制，使得永旺原有的商业模式更加难以持续。永旺曾在1995～2000年间尝试以入驻郊外购物中心的形式开设“Max Value”食品超市，其目标客户是拥有汽车且以大量采购为主的群体。与之相比，城市中心的人口密度较高，在食品消费方面拥有广阔的潜在市场空间。永旺集中在这些地价较高，大型店难以进入的成熟街区大量的开设小型食品店，达到了短时间内占领市场的效果。
三、采取差异化战略
在同质化竞争不断加剧的市场环境中，采取差异化战略是零售企业避免陷入困境的重要途径。相对于生产企业的差异化，零售商作为服务的提供者，其经营差异化既在店铺选址、店内设施上有直接体现，又与经销商品、定价策略等内容密切相关。从国外企业的经营表现来看，层次定位的差异化和基于自有品牌的产品差异化是较为常见的着眼点。
一是层次定位差异化。在竞争中不断走向成熟的发达国家零售服务市场往往都体现出较为明显的多层次性（Multi-layered）o对零售企业而言，则需要在目标客户群上有相对明确的经营定位。例如，“西尔斯”（Sears）和“沃尔玛”（Wal-mart）都是美国知名的零售商，前者主要致力于为美国中产阶级提供高质量的商品，而后者更侧重于服务中低收入阶层。继而，西尔斯的门店多采取百货业态，而沃尔玛则以“天天低价”作为主要的经营理念。与此同时，西尔斯与“萨克斯第五大道”（Saks FifthAvenue）、“尼曼”（Neiman Marcus）等奢侈品百货相比仍然存在一定的定位差异。类似地，沃尔玛也与一元折扣店“美元树”（Dollar Tree）的经营层次有所不同。这种分层化特征正是行业生态系统保持内部稳定并实现协调发展的机制。需要指出的是，这里的定位应当针对店内绝大多数的商品层次或门店的消费水平。伊藤洋华堂旗下的华堂商场在中国北京的部分门店出现问题，主要因为其生鲜食品超市定位偏高端，而入驻门店经营的服装、日用品等其他商品则相对低端。
二是通过自有品牌实现差异化。自有品牌（或称零售商自有品牌，Private Brand，Private Label）是相对于全国性品牌（或称制造商品牌，National Brand，National Label）而言的，一般是指由零售商自我完成开发，并以自身商标销售的商品。自有品牌商品可以由零售商委托其他制造商生产，但产品开发过程由零售商主导，且不以制造商的品牌销售。在“宝洁”（P&G）、“联合利华”（Unilever）为代表的全国性品牌商品充斥超市货架和电商平台的背景下，综合零售商要在保证销售产品品质的基础上体现出差异性，开发自有品牌就是一种可行的做法。零售巨头沃尔玛就专门开发了自有日化品牌“宣洁”（Equate），同时还拥有“山姆之选”（sam's Choice）、“惠宜”（GreatValue）、“明庭”（Mainstays）、“p亲之选”（Parents’Choice）等10多个自有品牌，涉及食品、服装、日用品、家居、儿童玩具等多个领域。著名的健康品牌“柯克兰”（KirklandSignature）的产品只能在仓储零售商“好市多”（Costco）买到，因为这是它的自有品牌。更为典型地，目前在欧洲、中国等拥有广泛国际市场的“无印良品”早先也是日本西友百货的一个自有品牌。自有品牌商品通常具有价格低廉的特点，这主要得益于产销环节的缩短。同时，零售商可以发挥了解目标客户消费习惯的优势，直接在产品规格乃至设计上做出改良。
四、降低各项经营成本
降低成本对于零售企业提升盈利水平和竞争能力的意义无需赘言。市场竞争加剧必然会导致企业利润水平下降，但从另一个角度看，也为企业寻求管理创新、模式创新和技术创新提供了动力。同时，当社会经济增长面临压力时，许多造成零售业经营困难的原因也会直接在场地、劳动力等经营成本上得到体现。从国际经验来看，零售企业在摆脱困境的过程中产生了多种降低经营成本的途径，不少具体的做法都具有启示意义。
一是优化供应链体系，有效降低存货与物流成本。20世纪90年代末，由于宏观经济不景气，日本大型超市面临的经营环境日益恶化。在这样的背景下，“吉之岛”（Jusco，后来并入永旺旗下）自1999年起利用5年时间投资700～800亿日元（约合人民币44～50亿元）建立了新的信息系统，大大减少了产品订货、多品种组合等业务活动对批发环节的依赖性，简化了流通过程。原先对生鲜蔬菜的“新鲜度管理”一般需要通过就近寻找批发商分别配送来支撑，运营成本较高；而当公司在日本东北地区与全国农协达成合作，并使用新的信息系统进行物流合理化改进之后，蔬菜、水果实现了一揽子商品统一配齐配送（日语称为“一括配送”），运营成本明显降低。以综合超市业态为主的“平和堂”则构建了存货自动补充系统，原来平均需要保有14天销量的存货规模因此得以削减两成。伊藤洋华堂更是通过全国范围的“一括配送”，使门店内展现给消费者的商品组合背后拥有了物流供应体系的有力支撑；进而，销售活动对市场需求的快速反应得以实现，其店内新商品与普通商品的比例能够达到7：3的水平。伊藤洋华堂在全行业低迷的1998年仍然能确保增长，离不开低成本、高效率的供应链体系。
二是雇佣非全职的劳动力降低用工成本。在欧美、日本等发达国家，劳动力成本偏高已经成为传统服务业发展的重要制约因素。尤其在日本，老龄化、少子化使得年轻劳动力群体显得尤为缺乏。为了解决这一问题，日本包括超市、便利店、食品超市等业态在内的绝大多数零售门店（还有餐饮门店）都采取了雇佣临时“打工”人员的做法。非全职员工按小时提供工资，根据具体工作的时间来结算。这些岗位的工作时间较为灵活，可以每周与店长沟通确定。不论是需要照顾家庭而无法全职工作的妇女，还是利用课余时间参加勤工俭学的学生，甚至虽然拥有全职工作但是还想获得额外收入的公司职员，都能加入到这些打工的队伍之中。这种灵活的非正规就业方式使得劳动力资源得到了更加充分的利用。还有一个好处在于，由于日本的零售网点遍布各处，打工者可以就近选择，从而最大限度地减少对正常生活、学习或工作的干扰。目前，这部分群体已经成为日本零售业中重要的劳动力组成部分。特别地，日本人国管理局还专门为在日留学人员建立了“居住资格外活动许可制度”，留学生可以通过申请方便地获得兼职资格并开展勤工俭学活动。
三是优化促销手段，减少生鲜或日配商品的损耗成本。生鲜和日配商品是超市业态的主要经营品种，也是居民每天日常生活的必需品。日配商品或包装后的生鲜商品都有保质期标识，消费者常常为了尽可能挑选新鲜的商品而翻动货架，一方面造成商品损耗，另一方面使得不够新鲜的商品始终难以实现销售。日本多数超市都采取了具有规律性的折扣促销方式来解决这一问题。比如在新一批次的商品上架时，为前一批商品统一贴码降价5%销售，品相较次的可降价20%销售；依次类推，在到达保质期前一天时，最高折扣可以达到50%。这样的做法充分把握了消费者的购买心态，既减少了人为翻找带来的损耗成本，也极大程度地减少了生鲜日配商品的滞销，还具有减少浪费的社会意义。
五、开展全渠道经营
零售商在线下经营的同时通过拓展线上销售渠道来为顾客提供更好的消费体验，也能给企业带来新的利润点。与中国互联网零售业中平台式电商快速发展的情况不同，美国、日本的线上零售中除了少数专门的网络平台以外，有很大一部分都是零售企业开展“全渠道”（Omni Channel）经营的结果。对于这些国家的零售商而言，与其说发展线上销售渠道是应对来自网络平台的竞争，不如说更多地是企业自身为了提升零售服务水平而采取的经营策略。
在美国，网络零售平台排名靠前的企业中除了“亚马逊”（Amazon）和"eBay"以外，沃尔玛、“百思买”（BestBuy）、“家得宝”（Home Depot）、“梅西百货”（Macy’s）、“塔吉特”（Target）以及“好市多”等都同时拥有较大规模的线下连锁零售经营网络。在这些网络销售平台上购买商品的消费者既可以到线下实体门店取货，也可以选择快递收货，但后者一般需要购满49美元甚至99美元才能享受免运费服务。相比线下门店，网店能够提供的商品种类往往更为丰富，并且消费者可以在网上平台查询附近的门店有无所需商品的存货。对于出行大量依靠汽车的美国消费者而言，网上购物比实体店更为便利，目前正逐渐成为一种新的渠道选择，这也是大型零售商发展线上平台，开展全渠道经营的主要原因。沃尔玛是全世界最大的实体零售商，同时也是世界第五大电商，沃尔玛的实体门店和电商业务遍布全球，每周服务线上线下的客户达到2亿多。沃尔玛为全球客户提供网订店取的门店达到6000多家。实体门店与线上品牌不仅仅是商品之间建立的紧密联系，同时也为顾客提供了无缝的购物服务。在我国，当顾客在沃尔玛APP上下订单时候，商品由沃尔玛的员工进行捡货，一并交由一号店的员工进行配送，送货准点率达到98%，顾客满意度达80%。
在日本，以生鲜食品销售为主要经营内容的网上超市在近年来呈现不断加速发展的态势。自2000年西友率先导入网络渠道以来，伊藤洋华堂（2001年）、永旺（2008年）、大荣（2008年）、京王（2009年）、东急（2009年）、近铁（2010年）等知名零售商都纷纷发展线上业务。超市利用互联网接受用户订购，然后由实体店铺为顾客配送商品。据调查，30～40岁的女性是这些店铺的主要顾客群体。之所以V受家庭主妇的欢迎，是因为它们能够按照顾客指定的时间，准时送达生鲜农产品或经过预先处理的半成品。这样，需要兼职打工或照看孩子的女性能够省去前往超市的时间，按时为家人准备好午饭或晚饭。同时，依托实体餐饮店、居酒屋的便当宅配业务也快速发展起来。这些零售商主要以实体门店为依托发展外送业务，因而通常都具有配送半径的限制，主要为附近的居民提供服务，这也是目前发展“紧凑型城市”（Compact City）理念下构建小型化商圈的趋势要求。与此同时，通过网络接受预定，也能够方便企业提前备货，并合理规划配送路线。在年节等消费需求量较大的高峰期间，零售商还可以事先完成采购，冷藏车则可以发挥临时仓储的作用。
日本的一些经营家电、服装的大型零售商则将全渠道经营作为客户增值计划的一种实现方式。例如家电量贩店“友者八喜”（Yodobashi Camera）就实现了线上、线下商品的统一定价和用户积分的全国、全渠道通用。“优衣库”（Uniqlo）也采取网上店铺与线下相同定价、同步促销的做法，为消费者提供多种渠道选择。
六、优化内部管理细节
在美国或日本，网络零售的发展也给实体门店的经营带来了冲击。消费者将这些传统实体门店作为网上购物之前的“体验店”，“线下看货、线上订购”，是这些零售商面临的一个突出问题。据调查，百思买、沃尔玛、塔吉特和家得宝的实体店就是美国消费者最常去体验商品的地方。为了避免沦为网络零售商的免费“展厅”（Showroom），除了同时发展线上业务以外，美国有学者在总结经验的基础上针对实体门店本身提出了以下建议‘。
在人力资源管理方面，优化薪酬体系和开展有针对性的员工培训。薪酬体系强化促进销售和服务顾客的导向。调查表明，过去5年当中，美国零售业广泛采用固定和浮动两部分的混合式薪酬体系。与销量挂钩的浮动薪酬能够激励售货员更加主动地为顾客提供有针对性的商品信息，而依托于网络页面介绍产品的电商企业大多在提供额外信息方面并不灵活。此外，提高顾客忠诚度，创造“回头客”的销售者还得到专门的奖励。员工培训注重适应信息化时代的竞争意识培育。通过手机、互联网等通讯技术，顾客可以快速获取充分甚至专业的商品信息。面对这样的消费者，实体店的促销人员自身不仅要对同类商品有所了解，还要尽可能地对线上销售渠道中的定价、型号等情况有更为全面的认识。否则，消费者会自然地对这些“不够专业”的实体店失去信心。
在客户管理方面，改进会员体系，提升促销活动针对性。一方面，构建更为便捷化、透明化的会员服务制度。相比线上企业，实体零售商的会员体系往往存在注册繁琐的问题。有调查还表明，81%的忠诚会员并不完全了解自己能从会员计划中获得哪些好处。另一方面，根据顾客的具体情况采取具有针对性的促销手段。利用现有的定位技术和信息技术，可以分析会员顾客在店内的行走路线，在不同商品销售区域的停留时间。将这些信息与购物记录结合起来，能够分析顾客最有可能将实体店的哪些商品作为“尝试”对象，继而为他们提供量身定制的促销策略。
在商品定价管理方面，根据具体情况选择合适的方式来应对线上零售的发展。一个突出问题是，线下商品价格是否应当紧跟线上竞争对手并与之匹配。从消费者来看，美国零售联合会的调查显示，有46%的美国年轻消费者（1981～1995年出生）期望实体店中的商品价格与线上网店相同，中年消费者（1965～1980年出生）中的比例同样如此。从零售商来看，有33%的零售商表示会在一些情况下将门店商品价格与网上竞争对手相匹配，仅有20%表示会将这一举措应用于所有商品；有26%的零售商目前没有使店内商品价格在各个时点上跟进线上对手的计划，但有约1/5表示计划在未来采取价格对应策略。百思买的管理者则表示，他们发现更多的消费者会对智能运动手表、新的电影或电子游戏等商品进行线上线下的价格对比，而购买大件商品时却并不那么在意。因而，可以对实体门店中不同类别的商品采取差别化的网购价跟进策略，将低价商品的价格与网上售价相匹配，可以作为吸引客流并带动大额商品销售的途径。
此外，从细节入手提升服务管理的水准，也是实体店改善顾客体验的重要方面。在日本，许多大型超市还在购物区以外设置了专门的顾客自助式打包区，并免费为顾客提供冰块、塑料袋等。同时，入口处的置伞架或伞套架、无障碍的通路设施以及洗手间等，成为了多数零售店的必备要素。不仅如此，洗手间内的消毒洗手液、厕纸等卫生用品配备齐全、充足，且有专人在经营期间负责打扫。此外，其中的员工不仅要有“顾客至上”的理念，还要在上岗之前先接受具体到操作层面的相关培训，包括如何有礼貌地为顾客提供服务，当不得不在经营时间理货、搬运商品而妨碍顾客或打搅顾客时主动道歉等。当然，增加服务内容也会相应地提升成本，而免费提供塑料包装袋则与中国目前的法规要求不符。但这种为顾客着想，使顾客在购物中体验人性化服务的思路是值得借鉴的。
七、应用现代信息技术
网络销售、移动设备的使用以及社交媒体的兴起，使消费拥有了更多主动权，商业逐步回归到消费者本身。
私人数字助理。2015年，亚马逊在西雅图开了自己的实体店，与他实体店不同的是，亚马逊书店鼓励读者在网上浏览书目后在网上购书，也可以以相同价格在实体店购书。亚马逊及同类型的公司将把更多专注力放在网络科技的应用上，通过呈现像3D那样具有更高分辨力的商品以及智能对话，提高有效搜索和一键购买能力。高度个性化、能够终身为顾客服务的数字私人助理或者购物顾问将追踪消费者所有购买和浏览的商品，全面掌握消费者的喜好，这也是未来商业很重要的一部分。
电子引导路线。制定线上线下交互战略，引导客户通过网站的架构搜索确定需要购买的商品的实体店的精确位置。在商店购物的顾客通过使用设备获得个性化的电子引导路线，跟着引导准确地找到他们在网上已经选好的产品，这种地图技术将使消费者用最迅速的方式完成整个购物清单。另一个选择是在消费者到店之前购物车已经被预先装好了在网上选购的商品。
机器人。美国有一款机器人可以帮助理货，机器人利用自身的传感器将捕捉到的数据进行分析，待完成数据处理的步骤后，机器人根据云端处理来向用户反馈扫描报告和建议，例如那些商品需要补货、哪些商品定价错误或者位置不正确。机器人可以在一小时内捕捉到2万件商品的数据。根据云端已有的数据，机器人计算出库存，给超市提供补货建议。机器人计算能力精确，库存统计方面不易出错，还能为零售商省去部分工资成本，这对人力成本疯狂上涨的零售商来说，无疑是一大福利。
八、进军国际零售市场
随着经济全球化进程的加快，寻求国际化发展成为许多大型零售商的现实选择。据估计，截至2010年，全球最大的100家零售企业中有80家已经开展国际化经营。在上述仍然专注于国内市场的20家当中，有10家为美国零售商；而欧洲零售企业的国际化特征更为明显，2010年时，其大约5200家零售商在全球开设了超过十万个门店。总的来看，本国市场的大小在很大程度上决定了零售商在国内经营发展的空间，继而对其国际化扩张动机有着十分明显的影响。
零售商在进军国际市场时，综合考虑地域范围、经营方式、扩张节奏等多方面内容。例如，“宜家”（IKEA）是一家以大型家居专业店为经营业态的国际化零售商。它最早于1953年在瑞典成立，截至2013年，已经在欧洲、澳大利亚、美国、加拿大、日本、中国、东南亚、以色列等多个国家和地区拥有338家门店。宜家在国际化初期显得较为谨慎，它将挪威、丹麦、德国等欧洲临近国家作为自身扩张的地域。在20世纪70年代中期，宜家进入了澳大利亚、加拿大和日本市场，此后的国际化速度开始加快。当时，有许多个人或公司自发地希望通^特许连锁的方式销售宜家产品，这是其扩张节奏变化的主要原因。但特许方式也存在弊端。随着门店的增多，宜家在澳大利亚的特许加盟店就与直营店之间形成了竞争态势，使公司不得不对特许授权加以重新调整。宜家在日本的经营也曾依赖于公司以外的特许权持有者，最终导致公司在1984年退出日本市场，2006年才得以重新进入。
综合零售业，进入国际市场时会面临业态选择的问题，他们结合国际化进程与企业自身发展的阶段要求来寻找答案。例如，“麦德龙”（Metro）是总部位于德国的大型国际零售商。它最早是一家现购自运（Cashand Carry）式的仓储式商场，自20世纪70年代起开始发展为多业态的现代零售企业。1971年该公司进入了丹麦、法国和奥地利市场，90年代开始大规模的国际化拓展。当时的公司拥有仓储式商场、超市和杂货店、消费电器、百货店和DIY仓库等主要业态。各个业态独立为一个分部门，都拥有较高的经营自，因而公司的国际化拓展也就表现出多业态并进的特征。而韩国“乐天”（Lotte）在国外市场的经营业态则相对集中。它最早是日本乐天食品制造商的投资企业，在20世纪70年代进入零售行业时以百货店业态起家，目前在国内拥有全商品线百货店、特许百货店、青年广场（YoungPlaza）、品牌折扣购物中心（OutletMall）等多个定位不同的子业态，发展超市业态则是90年代末期才开始的。但乐天在海外市场的经营业态则明显以超市为主，2012年时已经超过140家国外超市门店，而百货店仅有4家。究其原因，一方面“韩国百货店难以在新的市场传递独特的韩国文化和乐天的历史”。，另一方面则是乐天在家乐福与沃尔玛退出韩国市场时的收购竞争中遭遇失败，国内超市业态被“三星一乐购”（samsung-Tesco）和“新世界”（Shinsegye）占据并整合，从而失去了在国内的发展空间，只能转向海外发展。
九、制定城市规划政策
实体零售企业的经营活动必然与商圈选址密切相关。从一些发达国家的经验来看，根据零售产业运行过程中出现的新特点、新问题，适时调整并充分运用城市规划政策来引导行业的发展导向，是政府在这一过程中采取的主要措施。这些规划政策在具体实施过程中，需要地方政府与企业组织相互配合。
日本的做法较为典型。20世纪90年代以后，《大店法》规制逐渐缓和，但新的政策使大量的大型超市在郊外开设门店，城市“空心化”的问题逐渐显现。并且，这一问题随着人口规模与年龄结构的变化而显得日益严重。为此，日本在1998年制定并实施《中心市街地活性化法》，支持地方基层公共自治组织（市、町、村）在重振原有商业中心的过程中发挥作用。与当时的《都市计画法》相配合，这些自治组织在理论上可以通过决定各区域的土地用途，对任何大型商业的选址活动加以规制，但实际运行的效果却并不理想。分析其原因，一方面，地方自治组织自身在土地使用规制方面难以达成一致，同时无法影响临近地区的规划，存在地域间协调的问题。另一方面，当时重振城市中心街区的重点在于恢复商业活动，而城市整体功能的重构与强化未得到重视；仅仅依靠主要来自“商工会议所”等商业经营者提供支持，使得该项任务的承担者TMO（Town Management Organization）陷入了财源不足的困难局面。
作为应对策略，2006年，日本对《中心市街地活性化（中心街市激活）法》和《都市计画法》进行了修订。前者主要对国家、地方公共自治组织以及企事业单位各自的责任加以明确。一方面，在中央设立“中心市街地活性化本部”制定基本方针，并将包括商业企业在内的整体中心市街地重振推进机构“中心市街地活性化协议会”上升到法律规定的层面，由其提供基本计划的制定和实施意见。另一方面，市、町、村等地方自治组织在根据协议会的意见制定基本计划后，需要报由内阁总理大臣认定。整个基本计划的编制认定过程如图所示。《都市计画法》的修改则完善了依据土地用途类别限制商业设施选址的有关措施，体现了对开发许可制度的重新审视。首先，对“准都市计划区域”的有关规定加以修改或扩充，包括将认定该类规划区域的权限由市（或町、村）一级上升至果（或都、道、府）一级，确定了该类区域建筑容积率、面积率的适用标准，以及对区域内大规模集客设施的开设加以限制等。同时，丰富了便于地区间协调的“广域调整”流程，即当一个市（或町、村）制定的都市计划会对周边产生影响时，由县一级负责征询其他相关市级层面的意见。
类似地，英国政府为了面对城市中心地区商业的衰落，也采取了以规划政策为主的干预活动。在撒切尔时期以市场机制为主导的都市发展模式下，越来越多的零售商转向了土地价格较为低廉的城郊区域。对此，城市中心区管理（Town CentreManagement，TCM）的一些组织机构在20世纪90年代被建立起来。这些组织早先大多采取地方政府与民间企业非正式合作的形式，并聘用“城市中心经理”作为专门管理者。经过一段时间的发展，现在已经发展为有许多地方政府和企业组织共同出资，成立非盈利的“保证责任有限公司”来承担此项工作的方式，甚至出现了“社会公益公司”的新生模式。
同时，英国通过城市规划来确保中心街区的发展。在1996年修订的《PPG6：城市中心与零售发展》”当中，零售业开发以城市中心街区为优先的“排序方式”（SequentialApproach）被引入；这项政策也成为2005年修订后的《PPS6：城市中心规划》中的核心政策。与PPG6相比，PPS6的副标题中不再出现“零售”的概念，并且更加强调维持城市中心整体的多层次结“与经济网络，可持续发展的政策色彩更加明显。英国的城市规划与实施体制主要体现在地方政府制定开发计划的“积极计划”（Positive Planning）以及对个别开发行为进行审查、许可的“消极计划”（Negative Planning）两方面。就与零售商业相关的内容而言，作为积极计划，地方政府需要在其提出的“开发规划图”（Proposals Map）中给出明确的购物区域。作为消极计划，地方政府在审议商业开发项目的用地选择时需要依照“排序方式”给出的规则，例如在讨论城市中心以外的位置选择之前必须先彻底评估城市中心内部（Town Centre）的选项，而城市以外又可进一步划分出城市中心周边（Edge of Town Centre）、城市中心以外（Out of Centre）和城市以外（Out of Town）的具体顺序。
