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卓越绩效评价准则范文1
本文简要介绍了卓越绩效模式的概念、意义及国内外应用情况，阐述了卓越绩效模式的起源并对比说明了我国卓越绩效准则与美国波多里奇卓越绩效准则的区别，分析了公司质量管理概况及质量管理存在的问题，详细介绍了卓越绩效模式在航天制造企业中的导入与实施过程，提出了建立结合多方面因素并适合自身发展需求的卓越绩效模型。
关键词 卓越绩效模式；航天制造企业；质量管理
1 引言
卓越绩效模式是从全面质量管理的思想发展、源于美国波多里奇国家质量奖标准的一类经营管理模式的总称。目前，国际上已有80多个国家和地区形成了以各类质量奖为载体的卓越绩效模式推进方法，追求卓越质量更是成为世界范围内质量管理的潮流和趋势。2004年，国家颁布《卓越绩效评价准则》[1]和《卓越绩效评价准则实施指南》[2]两项标准；2009年，为提高航天行业整体质量效益和竞争能力，航天两大集团共同设立“中国航天质量奖”，借此推行具有航天特色的卓越绩效模式。近年来，随着国内外竞争环境的复杂多变和我国经济增长的转型升级，航天制造企业的型号生产任务呈现出多型号并举、研制与批产并存的态势，并体现出高密度发射、政治性强、责任重大等特点。为满足新常态下航天型号高强密度发射的需求，进一步落实国家“三个转变”和“提质增效升级”的战略转型，全面实施卓越绩效模式成为提升航天制造企业的质量管理水平，提高经营效率和效益，增强整体竞争力，实现持续成功[3]的重要手段。
2 卓越绩效模式研究
2.1 卓越绩效模式的起源
卓越绩效模式起源于全面质量管理的思想并从日本质量管理的成功开始。直到20世纪初，现代意义上的质量管理活动才真正开始，根据解决问题的手段和方式不同，一般可以将其分为三个阶段，如表1所示。
1951年，美国著名质量专家朱兰在《质量控制手册》（第一版）中明确提出，为了对质量进行有效的控制，除了统计质量控制以外，尚有许多其他重要的质量职能必须予以关注。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQM）”的概念，他认为解决质量问题不能只是局限于y计质量控制，逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程。
日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导，引进统计质量控制等方法，之后在实践中发展成为“全公司的质量管理”，并开发出许多有效的质量管理工具和方法。日本质量管理专家石川馨概括出“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理”的概念。20世纪80年代以后，由于在全面质量管理方面的成功实践和领先地位，日本企业在许多领域打败了美国企业，日本的经济和企业竞争力达到了巅峰。随着日本制造优良产品的流通，全面质量管理的概念也传播到世界各地。
1987年，美国创立了马尔科姆・波多里奇国家质量奖计划，该奖项的评审依据称为“卓越绩效准则”。这套准则的出台很快引起了美国及世界各国的政府和企业界的关注，因为它不仅能为申报质量奖的企业提供一个评价标准，而且有助于提高各类组织的质量绩效标准和期望水平。实践证明。以美国国家质量奖为载体的卓越绩效准则实施，在相当程度上促进了美国20世纪90年代后的经济发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。
目前，卓越绩效模式作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南，得到越来越广泛的关注和应用。
2.2 卓越绩效评价准则
我国的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》是在学习借鉴美国波多里奇质量奖评审依据的基础上制定的，同时也结合了我国国情和20多年推行全面质量管理的经验，其基本理念和框架是一致的，但内容略有不同。
（1）美国波多里奇卓越绩效准则
美国波多里奇卓越绩效准则包括11个核心价值观和理念：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的视角。
波多里奇卓越绩效准则的框架结构如图1所示，“整合”反映了整个系统的内部关联性。
核心价值观与理念是评价准则的基础，根植于组织内部。组织概述描述组织在各个方面所处的环境。测量、分析与知识管理是系统基础，对于组织实现高效管理、改进绩效和提高竞争力至关重要。领导三角（领导、战略和顾客）与结果三角（员工、运营和结果）之间紧密联系，所有的行动归于最终结果来体现。
（2）我国卓越绩效评价准则
我国的卓越绩效评价准则包括9条基本理念：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。
我国卓越绩效评价准则的框架结构如图2所示，反映了评价准则中7个类目之间的逻辑关系。
“4.1领导”、“4.2战略”和“4.3顾客与市场”构成了领导三角，“4.4资源”、“4.5过程管理”和“4.7结果”构成了资源、过程和结果三角，“4.6测量、分析与改进”作为系统基础，起到连接两个三角的链条作用。在领导、战略和顾客与市场的驱动下，利用“资源”通过“过程管理”取得结果，并基于结果的测量、分析进行过程的改进与创新，从而达到持续追求卓越的目标。
（3）两种评价准则的区别
我国卓越绩效评价准则的基本理念是在波多里奇卓越绩效准则核心价值观基础上的浓缩，反映了现代经营管理的先进理念和方法，贯穿于卓越绩效模式的各项要求中。
我国卓越绩效评价准则的内容结合国情进行了补充和完善，主要区别主要体现为：
① 强调改进，在波多里奇卓越绩效准则的“测量、分析和知识管理”基础上，增加了改进部分；
② 增加资源子类目，扩展包括人力、财务、信息、技术、基础设施和相关方关系在内的子类目；
③ 强调安全，在“社会责任”和“人力资源”中多次提到；
④ 加强过程管理；
⑤ 将产品和服务、顾客与市场的结果放在一起；
⑥ 分值分配上产生变化，侧重点有所不同；
⑦ 明确提出了以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则。
3 公司质量管理模式分析
3.1 公司的质量管理概况
首都航天机械公司隶属中国航天科技集团公司第一研究院，前身是1910年清政府创办的中国第一家飞机修造厂，1958年转为我国第一家地-地导弹生产总装厂。公司经过百年辉煌的发展历程，现已成为我国规模最大的运载火箭总装集成企业，唯一的火箭氢氧发动机制造企业，被誉为“中国航空的发源地、中国导弹的诞生地、中国航天的发祥地”。
60年来，公司逐步建立起以“零缺陷”的质量意识，“严 慎 细 实”的质量行为准则和“质量是政治、质量是生命、质量是效益”的质量理念为代表的航天特色质量文化，并通过将规范的质量管理体系与产品保证模式相结合，融入技术风险控制体系及其方法，构建起以航天质量管理模式为核心的航天零缺陷系统工程。
自20世纪90年代在ISO9000国际标准的基础上，增加航天工程特殊要求，实施更加严格的质量管理体系QJ9000航天行业标准。通过实施航天标准化工程，建设以航天装备建设为核心的系统管理、产品保证、工程技术和通用产品等四大标准体系，健全以航天领域的国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准为核心的，具有自主知识产权的标准规范体系及其相应的管理与创新体系。
以“打造航天制造企业旗舰，引领国家高端制造”为总体目标，以“技术创新和管理提升”为根本，紧扣关键工序智能化、P键岗位机器人替代、生产过程智能优化控制等内容，搭建信息化管理平台，建立具有航天特色的两化融合管理体系、基于知识、流程的精益工艺设计体系和面向产品全生命周期的数字化质量管理体系，实现航天产品快速高效、高可靠、低成本、绿色安全制造。
深入持续推进航天精细化质量管理，统一规范型号技术风险管理程序和技术方法，开展航天型号独立评估，有效地识别和控制型号研制风险；不断优化航天产品技术评审，完善闭环管理，实施质量问题“双归零”；推进规范化、定量化和精细化的产品保证能力建设，实施以精细化过程控制为特征的全过程质量控制，提高技术、产品、管理和队伍成熟度。
实施航天质量提升工程，《质量提升工程总体实施方案》，以全面推进“精益质量保证转型”系统工程为主线，以“瓶颈突破工程、精品塑造工程、用户满意工程、基础夯实工程”为牵引，实施百余项示范项目，运用精益生产、精益管理等系统工程方法，进一步建立以人为本的质量文化，完善追求卓越的质量管理体系，提升适应发展需要的产品保证能力，实施系统的、优化的产品实现过程控制。
2012年，公司导入卓越绩效管理模式，并获得中国航天质量奖；2014年，公司入选全国首批两化融合管理体系贯标试点企业；2016年，公司全国劳动模范、特级技师高凤林，荣获第二届中国质量奖唯一的个人最高奖。
3.2 质量管理存在的问题
（1）公司质量管理体系的系统性、完整性、有效性还有待提高，质量管理体系与产品保证相互促进、协调发展上还需加强，流程管理、过程管理，基于完整数据和过程事实的决策方法来实现管理科学化尚有差距。
（2）公司的质量管理能力有待提高，质量管理水平整体能力不均衡。对确保型号研制成功的规律还没有完全掌握，质量管理方法还不能完全解决型号研制的新问题，质量管理模式有待进一步系统化、科学化。
（3）质量与可靠性基础工作薄弱，质量管理方法的科学性、有效性还待提高，与新时期的任务需求有很多不适应的地方。
4 卓越绩效模式应用与实施
4.1 卓越绩效模式的导入
（1）公司高层领导决策
2012年，公司高层领导通过听取质量处“关于创中国航天质量奖 导入卓越绩效模式的建议”，认识到卓越绩效模式在提升公司质量管理水平方面的重要性，决定将其正式导入并实施。
（2）成立推进机构
高层领导亲自参与，大力支持，协调各种资源的分配，成立由公司总经理任组长、公司主管质量副总经理和总质量师任副组长、相关处室行政负责人为成员的卓越绩效推进领导小组；建立综合协调办公室，设在质量处，由质量处处长担任办公室主任；成立跨职能推进小组，成员包括质量处、公司办公室、企业发展和基础管理处、综合计划处等17个关键职能部门的主管领导及业务骨干。
（3）培训评价准则
邀请外部专家对公司高层领导、各卓越绩效推进部门的中层领导及业务骨干人员进行为期2天的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》导入培训。通过培训，使公司领导层、基层员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有了基本、系统的认识。
（4）编写材料并申报
建立跨职能的申报材料撰写小组，进行质量奖申报材料的封闭式编写；期间，邀请外部评审机构进行诊断评审，开展自我评价；最终，公司荣获2012年中国航天质量奖。由于质量奖申报过程中，公司的主要精力聚焦于如何写好申报材料，缺乏系统的自我评价，未能充分抓住已识别的改进机会，制定并实施改进计划，因而对公司整体经营管理水平的提升起到了一定限制。
4.2 卓越绩效模式的实施
公司在以创中国航天质量奖为契机导入卓越绩效模式后，开始研究更为系统、有效的卓越绩效推进方式，并循环渐进地组织开展实施。
（1）组建自评师队伍
为实现公司系统性的自我诊断评价，公司邀请外部专家对跨职能推进小组的成员进行卓越绩效模式自评师培训，使公司30余人掌握自评技巧。
（2）撰写“组织概述”
鉴于跨职能推进小组成员对公司的运营和所处内外部环境的深刻理解，安排人员撰写组织概述，客观反映组织的关键因素和背景状况，重点关注关键过程和结果，识别出潜在差距和不足，从而制定并实施改进计划。
（3）策划和制定自我评价计划
① 确定以GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》为主要依据的自我评价准则，评价范围为整个公司和所有过程。
② 以卓越绩效推进小组为主体，综合考虑个人阅历、学识和经验等因素，选择相关职能处室的主管领导及业务骨干担任自评师，建立自我诊断评价组；同时，定期邀请外部专家参与计划制定与指导工作，以便于从外部眼光发现问题。
③ 制定自我诊断评价计划，严格对标评价条款，按部门分工细分至第四级类目，而一级类目由1-2个核心职能处室牵头负责，采用“过程”和“结果”同步评价方法，合理安排评价时间并分配评审员，在保证完成科研生产的前提下，采用多种方法、灵活地开展评价计划。
（4）实施自我评价
按照自我评价计划，遵循卓越绩效评价准则和评分指南，逐项开展定性和定量的评价，确定优势、改进机会及分数，列出重要的优势和显著的改进机会，形成综合性的自我评价报告。在公司第一次实施自我评价的过程中，采用邀请外部评审专家参与评价的方式，以便于客观反映公司的真实情况，并有助于自评师的快速成长。公司高、中层领导非常重视，亲自参与访谈及座谈会，重点关注自我评价实施过程，协调资源；相关部门积极配合，提供数据、材料，组织基层员工参加座谈会，查核真实性。
（5）制定并实施改进计划
完成自我评价后，质量处组织召开汇报会，向高层领导汇报自我评价的过程和结果，讨论公司目前的主要优势和巩固措施，以及进一步分享推广和创新变革的机会。更为关键的是深入剖析公司经营管理上存在的劣势和不足，分析原因，抓住改进机会，确定优先级并合理配置资源，采取改进和创新措施。
制定具体的改进计划，明确改进重点、主责单位、配合单位、时间节点和完成形式，定期召开协调会以便于跟踪反馈，调节进度、协调资源，确保改进计划有效落实。同时，按照公司《质量奖惩管理办法》，对于认真分解、落实改进计划，有效开展改进工作，改进计划完成较好且经过检查确认取得实效的相关部门，视情况进行Q值加分奖励。
（6）循环实施并申报北京市质量奖
通过循环执行上述五个步骤可以形成一个完整的“学习、评价和改进”闭环，每经过一个循环，公司整体经营管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年进行一次循环实施的方式，有效确保了公司意图的落地。2015年公司定位为“中国航天制造企业旗舰”，确定以“品牌经营、创新驱动、人才为本、智能制造和集成抓总”为总体发展方向。
2016年，公司已形成了以“五号、七号”首飞成功为代表的品牌效应，取得了我国由航天大国向航天强国迈进的重要标志性胜利；实施了以“加强四项工作，建设三支队伍，搭建两个平台，健全一个体系”为总体思路的创新计划，持续保证创新投入，进行改进和创新活动；培养了以大国工匠第一人“高凤林”为代表的一批优秀人才，构建了面向管理、技术和技能人员的复合型人力资源开发管理系统；打造了以钣金加工、泵阀制造和贮箱焊接等多条“数字化柔性生产线”为典范的智能制造车间，深入推进独具航天特色的两化融合管理体系建设；搭建了军民产业资源统筹、优势互补、流程顺畅、协同高效的产业化发展布局，形成总部中枢集成抓总能力。
2016年底，北京市质量领域最高奖项“第二届北京市人民政府质量管理奖”申报工作启动，公司决定以此为契机验证卓越绩效模式在公司中实施多年的应用效果。经过初审、材料评审和现场评审，公司在全市384家申报企业中获得综合排名第一的优异成绩，在申报企业中也不乏航天两大集团的其他制造企业。公司有望成为航天系统在京单位第一家获此荣誉的单位，从而充分证明卓越绩效模式在提升公司管理水平、增企业竞争力等方面起到了积极作用。
4.3 卓越绩效模型的建立
卓越绩效模式能为所有组织提供质量管理的基本框架，公司在导入和实施过程中，采用了卓越绩效评价准则的七大方面，同时融入了地域发展战略、航天行业特点和企业文化等因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
公司总部位于北京南苑地区，面向首都“政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、绿色北京的战略，以及“建设国际一流和谐宜居之都”的目标，公司在坚持向高端化、服务化、低碳化的“高精尖”方向发展的同时，重点关注社会责任，积极开展公益活动，通过捐款、慈善、教育、志愿者等方式，践行“企业、员工与社会和谐发展”的愿景，以“培养航天事业接班人，树立航天企业社会形象”为行动目标，重点支持教育事业、社会公益等领域。公司在完成国家使命的同时，还承担着周边居民家庭和企事业单位的供电、供暖、供水等一系列工作，为维护地区稳定发展做出贡献。
公司坚持国家利益至上，把“富国强军、强大国防”作为政治任务和神圣使命，强调航天产品的售后技术服务和综合保障，更关注生产过程的安全管理和保密管理。
伴随航天工程系统的复杂性和高风险性，公司型号生产任务更表现出发射密度高、政治性强、责任重大等特点，质量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司结合航天行业特点主动变革，探索发射新常态下的质量管理规律，推进型号质量的量化管理、强化知识积累并完善标准体系、深化质量职业化队伍建设、贯彻大质量观和推进精益保证质量转型，提升组织持续成功的能力。
卓越绩效模型的建立与文化密切相关，各个国家、各个行业互不相同。如日本企业根植于东方文化，强调“自觉、修为”，立足企业内部，善于自我比较、发现差距、进而改进，追求自我超越。美国企业文化属于西方文化范畴，更加强调制度的作用，立足企业外部，通过监督发现自身问题，找出与优秀企业之间的差距并寻求改进。中国企业根据行业特点差异，展现出不同的企业文化形式。如通信行业的华为体现出一种“狼群”的战争文化，尊重个性，集体奋斗，公平竞争并合理分配，依靠利益共同体和利益驱动机制激励组织发掘不足并不断优化改进。航天文化在不同历史时期具体体现为航天三大精神，即航天传统精神、“两弹一星”精神和载人航天精神。航天精神具有鲜明的时代性，是企业文化建设的核心。公司在传承集团企业文化体系的基础上，形成了公司个性化的愿景和核心价值观，并进一步形成了质量、安全、环保、保密等基础价值观体系，以“引领航天制造业”为使命，不断追求卓越绩效，向着“打造中国航天制造企业旗舰”的目标奋勇前进。
5 结束语
卓越绩效模式在各国的应用实践表明，实施卓越绩效模式，是增强企业乃至国家整体竞争能力的重要手段。对我国的航天制造行业来说，全面实施卓越绩效模式是提升企业整体管理水平，提高经营效率和效益、实现持续成功的有效手段。企业在导入和实施卓越绩效模式的过程中，要深刻理解该模式的核心价值观和评价准则，同时结合本组织的实际情况、地域战略、行业特点及文化等多方面因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
参考文献
[1] GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[2] GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程质量管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2015.
作者单位：
首都航天机械公司
作者简介：
刘焱，女，1981年生，硕士，航天工程专业，高级工程师，主要从事质量管理方面的研究。
任冶，男，1990年生，硕士，机械工程专业，助理工程师，主要从事质量技术应用方面的研究。
卓越绩效评价准则范文2
（梧州学院，广西 梧州 543002 ）
摘 要：文章梳理当前内部审计理论研究和实践实务的现状，借鉴国外知名公司企业内部审计经验，借助组织卓越绩效评价模式，把组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等七个维度作为审计评价内容及指标设计路径，探索构建增值型内部审计评价指标体系，旨在为增值型内部审计提供参考模式和实践依据。
关键词 ：内部审计；评价指标；卓越绩效；组织增值
中图分类号：F239
文献标识码：A
文章编号：1002－3240（2015）05－0074－05
收稿日期：2015-04-15
基金项目：本文是广西哲学社会科学规划2013年度研究课题《基于5E评估的政府投资项目绩效审计研究——以亚行贷款梧州城市发展项目为例》（立项编号：13BJY023）的阶段性成果
作者简介：魏乾梅（1963-），女，梧州学院审计室主任，正高级会计师、研究员，主要研究方向：审计实务、高校财务管理。
一、引言
国际内部审计协会（IIA）1947-1999年间，先后7次对内部审计定义进行修订，其中1996年IIA的研究报告《内部审计未来：特尔斐研究》中首次提出内部审计需通过提供增值服务帮助组织实现目标的内部审计新理念；1999年IIA修订的内部审计新定义及其职业准则框架中强调内部审计的实质是关注、评估改善和参与风险管理、内部控制和组织治理，为组织增加价值。内部审计正式把“为组织增加价值”作为内部审计的目标,并由此进入一个新时代。国外专家学者从此不断深入对内部审计的理论研究与实践探讨，并取得较多成果。如：SternGM（1994）提出包括预防性审计、为组织提供咨询服务等15种实现内部审计增值的方法[1]；JamerRoth（2003）总结了包括对价值增值的广泛认识、适应组织变革的创造力等帮助内部审计增加价值的四个要素；西方发达国家的许多公司企业采用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、杜帮财务分析系统法、全面质量管理法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）等评价方法对内部审计增值效果进行衡量，StanleyAlanFarmer（2004）提出从范围、质量和产出三个角度考核内部审计绩效来衡量其增值性[2]。此外，各国或国际知名公司企业在内部审计职能发挥上各显神通，如：韩国通过制定《公共部门内部审计法案》，加强公共部门内部审计师的独立性和专业性，来提高内部审计绩效以加强公共财务管理[3]；微软公司内部审计以审计管理器和问题管理器等先进工具为抓手，实时与高层直接进行沟通、风险评估及控制，实现价值增值；沃尔·马特公司不仅仅是世界零售业的奇迹,而且内部审计在国际内部审计领域中拥有很高的地位与声誉,其内审理念围绕“工作最出色，客户最满意，价格最低廉”公司经营目标，通过经营审计、流程审计、价值增值审计等手段，实现内部审计价值增值目标[4]。而与国外学者不同的是，国内学者更加关注对增值型内部审计的发展历程、实务与应用，早在2003年王光远从消极防弊、积极兴利和价值增值三阶段阐述与总结了20世纪以来内部审计发展特征及其模式[5]；阮滢（2009）论述了增值型内部审计顺应了“以财务审计为基础的管理审计-风险导向审计-增值型内部审计”发展趋势[6]；沈翠玲（2011）把经济增加值（EVA）引入增值型内部审计[7]；邹玉滢（2013）和孙丽（2013）的硕士论文分别就我国增值型内部审计及其运行机制进行了研究；曹若霈（2014）运用平衡计分卡评价法构建内部审计质量评价体系[8]。通过对国内外学者内部审计研究总结，发现：内部审计研究成果颇丰，见解和观点独特新颖，但仍存在较多不足，如缺乏对增值型内部审计实践经验与做法和为组织增值价值的途径与方法研究，尤其是缺乏增值型内部审计对组织经营活动绩效的量化标准或评价指标体系，以及内部审计为组织增加价值的量化标准或评价指标体系的探究。这正是当前增值型内部审计急待研究解决的问题。本文借助《卓越绩效评价准则》，基于组织卓越绩效模式，通过研究设计组织经营活动绩效的量化标准或评价指标，构建内部审计评价指标体系，为丰富和创新内部审计评价指标体系提供参考借鉴。
二、卓越绩效评价模式对构建内部审计评价指标体系的借鉴
（一）卓越绩效评价模式简介。美国总统亲自颁奖的美国国家质量奖（USnationalqualityaward）又称波多里奇奖成立于1987年。美国联邦政府为了鼓励组织机构提高产品（服务）质量，增强美国产品（服务）在国际市场上的竞争力而设立了国家质量奖。这一奖项是从组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等七个维度，以卓越绩效评价模式，提供了理解、评估、控制和改进组织的最好指导，以达到组织以卓越的过程创取卓越的结果的目的。《美国国家标准与技术研究院》（NIST）最新研究成果显示：美国国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元，收益与成本比率保守的估计为207:1[9]。此外，罗宾逊资产管理公司《管理是金》显示：14家获得质量奖的上市公司的业绩是标准普尔500公司的4倍，前者利润为248.7%，而后者利润只有58.5%[9]。由此可见，质量奖项目的设立之重要及其必要。此外，也因其先进的管理理念与评价模式并由此带来的巨大绩效和卓越竞争力而风靡全球。
（二）卓越绩效评价模式在我国的应用。我国政府质量奖源于美国国家质量奖，从2001年启动开始，就吸引了大量企事业单位积极参与。全国质量奖不仅是我国质量管理领域的最高荣誉，同时也是我国卓越经营企业的典范，迄今已有联想、宝钢、海尔、海信、上海三菱电梯等数十家企业获此殊荣。最近几年，为了贯彻落实国务院《质量发展纲要(2011-2020年)》，推广借鉴美国先进的卓越绩效管理理念，各级政府进一步整合资源，对企事业单位等组织绩效评价仅设立了政府质量奖而取消了其他奖项，并从国家到各省市政府深入开展这项工作。实践证明：政府质量奖在企事业单位等组织普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，指导组织不断提高国际竞争力，取得卓越的经营绩效，实现组织目标等方面起到显著作用。
（三）卓越绩效评价模式对构建内部审计评价指标体系的借鉴。基于《卓越绩效评价准则》（2012版）的卓越绩效模式，建立在“质量”理念上，重视组织的“战略策划”与“创造价值过程”，追求卓越的“经营成果”，宣传“以人为本”的企业文化和社会责任，重视管理的“效率”与“效果”，识别组织当前面临最迫切问题与风险，并指导其采用正确的经营管理理念与方法，帮助组织规避风险，解决问题，不断追求卓越，实现组织目标。增值型内部审计的目标就是通过组织治理、内部控制、风险管理和绩效评价等手段，实现为组织增加价值。由此可见，组织目标与内部审计目标有同工异曲之妙，即实现组织价值最大化。为此，本文借助《卓越绩效评价准则》的卓越绩效模式，尝试构建一个基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系，旨意在实现增值型内部审计目标时助推组织实现卓越绩效。
三、基于卓越绩效评价模式的内部审计评价指标体系构建
（一）维度的确定。借助《卓越绩效评价准则》的组织卓越绩效模式以组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等七个维度，构建的内部审计评价指标体系，搜索与分析获取的数据与信息，形成咨询、管理建议书，为组织管理层作为提高经营管理水平、改进组织经营运作、提高组织运作效率和经济效益并增加价值、实现组织目标的决策参考依据。在审计评价业务规程中，积极参与组织治理、内部控制、风险管理、绩效管理的各项活动中，不断改善组织内控流程和业务规程，从而实现内部审计价值增值。
1.领导。包括对高层领导的作用、组织治理和社会责任的审计评价。主要是审计评价组织领导层在组织使命、组织目标、核心价值观、管理哲学、经营理念、企业文化、组织战略与远景、发展方向、对顾客等利益相关者的关注、激励员工改革创新与学习成长等方面的体制机制，以及组织治理的有效性和履行公共责任（遵纪守法、质量安全、环保、节能减排、充分预见并有效应对公众隐忧和运营风险等法律责任、政治责任、行政责任、职业责任、道德责任）、职业规范、公益支持等社会责任的情况。
2.战略。包括对组织战略及其目标制定与战略部署及其推进情况的审计评价。主要审计评价战略制定、选择、部署是否基于组织未来发展，组织对未来发展的谋划、决策过程是否以顾客与市场导向，获得持续发展和战略执行力，组织如何把战略目标转化为实施经营计划及相关的绩效指标，并对未来绩效或组织目标实现结果的评估。
3.顾客与市场。包括对组织的顾客与市场情况的审计评价。主要评价组织如何确定顾客与市场的需求、期望与偏好，建立顾客关系、确定影响顾客满意度和如何开拓新市场，以及针对不同顾客、顾客群和细分市场而采取因地制宜的措施方法，来实现市场目标的情况。
4.资源。包括对组织的人力资源、财务资源、信息和知识资源、技术资源、基础设施和相关方关系等资源管理的审计评价。人力资源主要是审计评价组织管理如何建立以人为本、员工绩效管理（如对员工绩效评价、考核、奖罚和反馈，建立合理的薪酬体系和恰当的激励政策与措施）、促进员工学习成长和职业发展、提高员工权益与满意度的人力资源管理系统；财务资源主要是审计评价组织财务与资本运营战略、财务管理制度的健全性与执行有效性、资金需求与供给、预算管理、成本管理、内控管理和风险管理、财务资源配置的合理性、资产利用率、财务安全性等的情况；信息和知识资源主要是审计评价组织如何识别和开发信息源、建立与运行信息管理系统及其可靠性安全性易用性并适应组织发展目标、如何有效地管理组织知识资产、建立信息管理体系等的情况；技术资源主要是审计评价组织拥有的技术先进性并与同行先进水平的比对情况，技术资源为组织制定战略和增强核心竞争力的作用程度，技术创新能力、技术研发目标、计划与方案及其措施等情况；基础设施主要是审计评价组织在自身发展与利益相关者需求与期望过程中所提供的预防性和故障维护保养等各种基础设施及其引起的环境、职业健康安全和资源利用等情况。
5.过程管理。组织的过程分为价值创造过程（产品研发、采购管理、生产管理、营销及服务管理等过程）和支持过程。过程管理主要是审计评价组织的过程识别、设计、实施与改进等过程管理的关键绩效指标执行情况，尤其是评价过程设计中新技术运用以及综合考虑质量、安全、周期、生产率、环保、节能减排、成本控制及其他效率和有效性因素，过程实施的有效性和效率（如对于无法体现组织核心竞争力的过程是否调整或外包），改进关键过程及其措施（如技术革新、精益生产、业务流程再造等），减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与组织目标、发展方向与组织愿景保持高度一致。
6.测量、分析与改进。包括对组织测量、分析和评价绩效方法及改进和创新的情况评价。主要评价组织如何建立绩效测量系统并有效应用相关数据信息，支持组织的决策、改进、创新和实现组织目标。
7.结果。包括对组织的产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面等结果的审计评价。主要评价组织在主要经营方面的绩效与改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面绩效及与竞争对手或行业标杆比对评价。产品和服务结果主要评价组织的主要产品的实物质量指标和服务水平等关键绩效指标的当前水平、未来趋势及其与竞争对手比对结果，主要产品和服务的特色及创新成果；顾客与市场结果主要是评价组织在顾客与市场的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等方面的绩效评价；财务结果主要是评价组织的业务收入、投资收益、利润总额、总资产贡献率、资产保值增值率等财务指标情况；资源结果主要是评价组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平与未来趋势；过程有效性结果主要是评价组织全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方、合作伙伴及其他的关键过程有效性和效率等方面的关键绩效指标的当前水平与未来趋势；领导方面的结果主要是评价组织在领导方面的绩效结果，包括审计评价实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为及公益支持等方面的绩效结果。
（二）指标设计和量化与权重设置。基于上述七个维度和卓越绩效评价原理，运用层次分析法，增值型内部审计评价指标在组织治理、内部控制、风险管理、绩效管理等领域中，充分发挥内部审计的优势与职能，对组织价值创造过程和支持过程及其结果进行客观合理恰当的评价。为此，设计出23个二级评价指标，并根据二级指标内容及评价所需，设计三级评价指标甚至四级评价指标（如表1），定性与定量相结合，以目标（指标或任务）与实际情况一致性为评价标准。
1.领导110分。包括：（1）高层领导的作用50分；（2）组织治理30分；（3）社会责任30分。
2.战略90分。包括：（1）战略制定40分；（2）战略部署50分。
3.顾客与市场90分。包括：（1）顾客和市场的了解40分；（2）顾客关系及其满意50分。
4.资源130分。包括：（1）人力资源60分；（2）财务资源15分；（3）信息和知识资源20分；（4）技术资源15分；（5）基础设施10分；（6）相关方关系10分，主要审计评价组织如何建立与其战略实施相适应的供方、合作伙伴等相关方合作关系的有效性和效率。
5.过程管理100分。包括：（1）过程的识别与设计50分；（2）过程的实施与改进50分。
6.测量、分析与改进80分。包括：（1）测量、分析和评价40分；（2）改进与创新40分。
7.结果400分。包括：（1）产品和服务结果80分；（2）顾客与市场结果80分；（3）财务结果80分；（4）资源结果60分；（5）过程有效性结果50分；（6）领导方面结果50分。
四、需关注的问题及结语
（一）转变传统观念，提升审计内涵，以增加组织价值为内部审计导向。这不仅仅是运用基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系的必然选择，也是内部审计流程的基本要求。现代审计人员需从单纯的监督员角色，向增值型服务员转型，从传统的监督与评价职能转向更加关注提供保证和咨询服务及增值服务，树立服务增值理念，找准内部审计为组织增值的方向与空间，充分发挥内部审计为组织增值的优势，不断提升服务层次与定位，助推组织实现价值最大化。
（二）创新内部审计模式，革新内部审计方法，提高审计信息化程度，实现内部审计评价指标体系构建预期目标。构建的内部审计评价指标体系需对组织机构从七方面进行审计分析评价，除了必须以现代审计技术为支撑和构建一个完善、高效的审计实务操作平台与信息系统外，还需要把经营审计、财务审计、经济责任审计、绩效审计、流程审计、管理审计、环境审计、价值增值审计、社会责任审计等审计模式有机结合起来，运用内查外调法、跟踪查阅法以及经济活动分析法、技术经济分析法、决策分析法、数学分析法、统计分析法、财务分析法、因素分析法、趋势分析法、比率分析法、层次分析法等审计方法，才能释放内部审计评价指标体系的最大绩效空间。此外，构建的内部审计评价指标体系所创造价值及其应用技术含量还在于它权且作为组织为申报政府质量奖的模拟评审，内审人员为迎接专家组正式评审而为组织练兵秣马，提前诊断并对症下药及时修正完善。
（三）内审人员专业胜任能力。运用基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系需要内审人员具备较高综合素质和审计胜任能力。内部审计最重要特质是通过内审人员对内部控制、风险管理、组织治理和绩效评价过程中发现问题和分析问题、为管理层提供解决问题的建议措施。这就要求内审人员具有较强专业胜任能力，尤其是董事会、高管层甚至于核心利益相关者关心的事项，包括战略决策、经营决策、财务管理、投融资管理、人力资源管理、风险管理、绩效管理等各方面，内审人员需有足够的能力和较高综合素质去关注。因此，只有各类业务管理、战略管理、风险管理、绩效管理、人事、法律管理和IT技术以及沟通协调、综合分析与决策、责任担当等方面经验丰富以及具有较强的监督力、洞察力和远见力的内审人才，才能全面胜任内审工作，才能助推组织卓越绩效，为组织增加价值。
（四）适当采用审计外包。本文构建的基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系，虽然能为组织机构增加价值，但有一定的复杂化，若使其最大限度发挥该评价指标体系的绩效，在组织内部审计队伍较弱和符合成本-效益原则的情况下，建议借助审计外包方式，来转移审计风险，节约审计成本，提高审计效率和审计质量，并可以集中审计优势资源发挥内部审计核心能力，增加组织价值。
（五）多种评价模式的有机融合，以实现内部审计绩效最大化。这也是文章亮点之一。基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系是一种创新型增值型的内部审计评价模式，试图通过内部审计对组织经营活动进行绩效评价，为组织提供确认和咨询服务，以实现内部审计增值目标的方法。在审计评估组织机构在经营管理绩效的过程中，注重理论与实践相结合，融通了经济增加值、平衡计分卡、杜帮财务分析系统法、全面质量管理法、目标管理法、关键绩效指标法等评价方法，目的是通过系统化、规范化的方法评价和改进组织风险管理、内部控制、组织治理和绩效管理，从而帮助组织实现其目标。
（六）文章创新点及其后续研究与实践任重道远。构建的基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系，模拟应用于某省政府质量奖获奖单位企业甲，以及上市公司乙的内部审计实践。结果表明，评价指标体系兼具实用性、前瞻性、技术性、价值性和可操作及指导性，既能充分反映并评价组织卓越绩效活动过程及其效果状况，又能实现内部审计绩效的评价目标。以往增值型内部审计内容主要基于风险管理、内部控制和组织治理这三部分，而本文在此基础上扩增了绩效管理的内容（见图1），目的是通过绩效管理及其评价，实现组织绩效目标最大化。既纠正以往之不足，更提升了审计内涵与理念，进一步拓展和丰富现代审计理论体系。从国内外研究现状及实践证明，科学的、系统的、规范的内部审计评价指标体系构建乃是一个漫长、动态的过程，在研究与实践过程中常常出现较多新情况新问题，需要我们不断发现、不断探索、不断解决。因此，内部审计评价指标体系的理论研究与实践实务也必将是任重道远的不断探索与创新的过程。图1内部审计运行轨迹及其作用。
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卓越绩效评价准则范文3
【关键词】 中小企业;品质管理;出口绩效
中小型出口企业经营的首要目标是努力把产品推向国际市场并获得较稳定的收益。实行品质管理在提高产品质量的同时可以间接地降低生产成本,提高企业的管理水平、生产能力和销售业绩。品质管理的实施牵涉到企业管理的各个方面,需要投入大量的精力和财力,作为资源相对缺乏的中小型出口企业是否能通过品质管理的实施来提高他们的出口绩效是一个值得深入研究和探讨的问题。
一、品质管理和出口绩效
(一)品质管理及实施框架
上世纪五十年代,戴明(Demin)提出质量改进的观点,系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进;强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题;强调最高管理层对质量管理的责任。他还指出,组织是一套相互关联的过程,这些过程的改善,是绩效改进的基础。六十年代初朱兰(Juran)、费根堡姆(Feigenbaum)提出全面质量管理的概念并指出,为了生产具有合理成本和较高质量的产品,以适应市场的要求,只注意个别部门的活动是不够的,需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受,日本的企业创造了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。到了上世纪八十年代,菲利浦・克罗斯比(Crosby)提出“零缺陷”的概念,突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。九十年代末,全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量,而且在企业文化改造与重组的层面上,对企业产生深刻的影响,使企业获得持久的竞争能力。
随着国际贸易的发展,产品的生产销售已打破了国界,不同民族、不同国家有不同的社会历史背景,质量的观点也不一样,这往往会形成国际贸易的障碍或鸿沟,需要在质量上有共同的语言和共同的准则。1987年3月国际标准化组织(ISO)正式的ISO9000～9004质量管理和质量保证系列标准总结了各先进国家的管理经验,满足了质量方面对国际标准化的需求。质量运动在许多国家展开,包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖,以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力,其中在美国,波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award,缩写:MBNQA)的设立,相当程度上促进了美国90年代后的发展,使之重新回到世界经济霸主的地位)。该奖项评审的依据是“波多里奇卓越绩效评价准则”(Baldrige Criteria for Performance Excellence)或称卓越绩效模式(Baldrige Criteria for Performance Excellence Model)(如图1)。图中的框架表明,企业追求卓越绩效时应关注的七大关键因素,以及这些关键因素之间的相互关系。
虽然卓越绩效评价准则本身作为评价标准并不能直接实现管理和经营绩效的提升,通过评价后的不断改进活动和提升方案才是追求卓越的必然途径。波多里奇卓越绩效评价准则是一系列的期望或要求,它是绩效改进的一个结构化方法,也是系统观察组织绩效管理的一个框架。把“波多里奇卓越绩效评价准则”作为质量管理实施的变量,来研究研究框架将包括:领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”,以及测量分析和知识管理这一要素。
(二)出口绩效及考核指标
绩效评价体系是为企业的经营管理服务的,究其变化本身就与管理理论的发展有着必然的内在联系。西方国家企业绩效评价的演进可以分为三个时期,即成本业绩评价时期、财务业绩评价时期和经营绩效评价的创新时期(张蕊)。二十世纪九十年代后,由于经济全球化和世界经济的一体化,导致竞争在全球范围内加剧。企业要生存求发展,取得最大效益,就必须有战略眼光和长远奋斗目标,就必须形成和保持企业的核心竞争优势。企业能否达到理想的绩效在很大程度上取决于企业对环境的适应能力,取决于企业的经营是否能使顾客满意,是否注重产品生产过程及管理的创新,是否注重企业内部经营效率的提高,是否注重职工满意程度和综合素质的提高。Rober Kaplan 等研究的战略平衡积分卡(The Balanced Scorecard)为绩效体系的创新做出了重要贡献,它主要从财务层面、客户层面、内部经营层面和学习与增长层面等四方面作为企业的绩效考核指标。
出口绩效是近二三十年来才逐步被一些学者所感兴趣的,但始终没有一个准确的定义。Cavusgil and Zou认为出口绩效是由企业内因(企业的特点和产品特性)和外因(行业特点和出口市场的特点)结合来体现的,指标应反映该公司战略目标和经济目标的实现程度。此后,Styles and Ambler对一些发现与绩效有关的、连贯性的变量进行了探讨,其研究结论主要是针对出口绩效定义和各种不同相关变量的影响以及如何衡量,并把出口绩效分类于销售业绩、市场占有率、利润、出口比例、战略目标和品牌质量等。
作为我国的中小型出口企业,在当前国际市场竞争激烈的时期不应该只是追求眼前利益的最大化,即不应该之考虑当前财务绩效的结果,而是应该通过非财务绩效的提高使综合绩效水平保持长久的最大化。关于出口绩效的变量将根据战略平衡积分卡中的大类结合其他专家学者对出口绩效的分类,把它分为财务绩效(出口销售业绩、出口利润、出口增长率、资产负债率)和非财务绩效(顾客保持力、顾客满意度、顾客取得率、新产品开发、经营创新、跨部门协作、员工知识增长、员工激励和权利)来进行研究。
二、研究框架和实证数据
(一)研究框架和假设
基于前面分析,本项研究建立了由九个部分所组成的品质管理与出口绩效关系的研究框架(图2)。该框架描述了品质管理的实施,以(1)领导的组织引领和保持组织可持续发展;(2)战略目标和行动计划的建立和改进;(3)确定顾客和市场的需求及与顾客关系的建立;(4)数据、信息的选取、分析及知识资产的改进;(5)员工的管理和激励;(6)设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施;(7)关键领域的经营和改进,包括与竞争者的比较。而出口绩效按(8)财务绩效和(9)非财务绩效。
为此,建立了如下假设:
假设一:提升品质管理实施的领导力能增强中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);
假设二:加强战略规划将提高中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效)水平;
假设三:强化以顾客和市场为中心将对中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效)产生积极的影响;
假设四:准确地对信息加以分析并及时处理可以提高中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);
假设五:有效的人力资源措施将提高中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);
假设六:过程管理良好的组织与实施能够促进中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);
假设七:经营结果直接与中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效)相关联。
(二)数据收集
根据以上假设,数据收集采用调查表的形式,设计了企业基本情况调查(采用类别量表、顺序量表和差距量表的方法,共6个问题)和研究框架内九个部分(采用利克特表五分制法,共50个问题)的调查表进行选择问答。样本为浙江省306个中小型出口产品生产企业,问询对象为企业外销部门经理或其他相关高级管理人员;调查主要通过电话联系确认,再以电子邮件形式与企业间进行信息往来,另外也包括了部分企业的走访。共收回有效答卷132份,占43%。样本企业的规模分布:经营规模在5000万元以下的有113家。占84.2%。5000万元至3亿元的有21家,占14.4%。企业以生产和出口消费品为主,部分为工业用品,其行业分布为:纺织服装类32家(23.5%)、日用轻工和鞋类37家(28.0%)、工艺品和玩具类22家(16.7%)、小家电和厨房用具类16家(12.1%)、食品和水产品类9家(6.8%)、机电和五金类8家(6.1%)、化工类4家(3.0%)、其它5家(3.8%)。样本企业中有自营出口权的企业共107家,超过总数的81%,它们多数采用自营出口的方式经营,而其余25家则主要依赖外贸公司或其他方式出口。
(三)数据处理与结果
数据处理采用SPSS17.0统计分析软件,对模型中的变量首先进行信度分析,只有结果表明信度系数Alpha大于0.7时,才被认为可靠性较强,可作进一步分析。表1结果表明,各构成要素均符合信度要求,同时由于采用问卷形式,内容被假定符合效度。
各假设的相关性分析用系统默认的Pearson系数r来检验其相关程度,同时得出p值。并设定:0.8
三、结果分析与启示
(一)研究结果分析
实证研究发现,品质管理中的七个变量与非财务绩效指标存在一定相关性,其中除“战略规划”和“经营结果”与之为较弱的相关外,其它各项显示中等强度的正相关性。与非财务绩效指标的相关性显示不同的是财务绩效指标同品质管理中的七个变量多为不相关或弱相关。就总体而言,假设二、六、七成立;而假设一、三、四、五部分成立,即这四个假设中的品质管理变量与非财务绩效存在正相关关系,与财务绩效无关联。造成中小型企业品质管理的实施对其出口财务绩效和非财务绩效结果不一致的原因,主要是措施与指标存在着一定的滞后现象,即品质管理的实施并不一定马上能够反映在财务绩效指标的变化上,由此也验证了Kaynak等学者的研究结果。此外,一些企业在一定程度上延续了2009年金融危机影的相关结果和思维,可能造成部分数据失准。事实上,许多出口绩效良好的企业除了本身具有较高的生产和技术水平外,更多的则是在领导有序的组织之下进行战略规划,紧紧抓住市场信息和客户需求,在充分运用好企业内部人力、财力的基础,对整个生产经营活动进行高效协作响应的结果。
(二)启示和探讨
在与部分调查企业的面谈中,大家普遍认为出口导向型中小企业的发展一刻也离不开世界管理发展潮流,但TQM也好,“卓越绩效管理”也罢,都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整,而非全盘照搬。其中一些企业行家认为,品质管理对出口绩效的影响应该考虑环境变化因素,比如受金融危机影响,许多国家由于经济不景气引起消费市场萎缩,购买力下降,有些国家更是拿出贸易保护主义大棒,使中小型企业的出口变得愈加困难,如果研究能够有效地帮助中小企业度过难关才是真正目的。还有些企业管理人员讲得更直接,认为绩效评价应考虑更具实在意义的指标,如与客户有关的客户保持率、客户投诉率等,与生产有关的产品交货准时率、设备完好率等,与人力资源有关的员工保持率、员工收入和福利的横向比较等。
同样,我们发现许多企业由于历史的原因,其外部环境相对较差,自身素质相对不高,企业形象和人才又相对缺乏,加之市场竞争的日趋激烈,给它们的经营活动造成了一定困难。被认为是某种先天不足的东西往往通过一定的战略变革,更会体现出它的优势,这个变革就是文化重塑,只有变革好这一“前因”,企业才真正具备市场活力。作为量化的绩效评价指标不能以“考核”作为任务完成的目标,而是应该更多的向发达国家管理水平看齐,使自己的优势发挥得更淋漓尽致,针对目前中小型出口企业在品质管理中存在的一些主要问题,提出以下几点进行探讨。
第一、组织的领导在追求卓越的质量经营过程中具有非常重要作用,其作用不是较为直接、具体的管理工作,更不是被动地处理紧急问题。领导是要运用权力和影响力引导和影响全体员工,按照企业战略目标要求努力工作的过程。领导作用主要应履行四个方面的职责,即:制定组织的战略、方针、体系、方法;创建以顾客为中心的价值观和企业文化;调动、激励全体员工的参与、改进、学习和创新;以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。只有这样,领导对企业的生存与发展才能起到决定性的作用。
第二、企业的战略规划应该针对市场及竞争对手的变化而及时制定和修正。在当今的市场环境中,执行品质管理标准和卓越绩效评价准则能够有效地帮助企业提高应变和快速反应能力,并对组织的主要状况进行全面的线效评价,找出改进空间,协调资源、持续发展、提高有效性和效率,最终实现组织的战略目标。
第三、经营文化和职工素质是企业经营活动所包含的文化因素,要树立经营的本质是造福社会和员工这样一种经营哲学思想,运用文化的手段,以大众为经营对象,坚持保持经营服务的适销对路,提高优质的产品和服务,开辟经营道路。加强员工培训,促进员工队伍科学文化素质的提高,因为在知识加速更新的时代,谁掌握了最新知识、技术和能力,谁就能赢得主动,赢得未来的发展。
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卓越绩效评价准则范文4
如何通过有效的绩效评价和绩效管理，提高高职院校教师的积极性、主动性和创造精神，具有较强的实践意义。探讨了高职院校教师绩效评价体系的构建、绩效评价的模式与方法，并提出了优化高职院校绩效评价评价的具体建议。
关键词：高等职业教育；职业院校；教师；绩效评价
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.041
1引言
高校教师绩效评价的根本目的，就在于充分发挥绩效评价的导向作用和管理功能，实现人才资源的合理配置，在保障高校组织目标实现的同时，促进高校教师的专业发展、向上发展、全面发展，更好地促进高职院校办学目标的实现，提升高校运作效率，盘活人力资源，增强学校向心力和凝聚力，为提高高等职业教育人才培养质量，推动高职院校综合改革创造条件。
对高职院校教师的绩效评价问题的研讨，要着眼于高等职业院校教师开展绩效评价的特殊情况，聚焦于当前高校，尤其是高等职业院校高校教师绩效评价实践中的一些具体问题。
2高职院校教师及其绩效评价
2.1高职教育工作对教师的职业技能及素质要求
高等职业教育具备“高等性”、“职业性”双重教育属性，其主要任务是培养服务于生产、建设、服务、管理一线的高端技能型专门人才。高等职业教育的这种双重属性，要求高职教育在人才培养过程中必然既要重视专业知识的传授，更要重视专业技能的提升。总的来说，高等职业教育对教师的职业技能和素质要求如下：
由于高等职业教育的人才定位是培养技能型人才，这就要求高职学院的教师是“双师型”教师，既是具有一定教学经验的讲师，也是拥有职业资格证书或技术职称的高技能人员。高职教育的双重属性要求从业教师具有教、学、练、做一体化的课程设计能力。
高职学生个体差异较大，身心发育并不成熟。同时，这些学生都是具有独立思想感情，能够独立思考的年轻人，这就要求教师不但要责任感强，更要有渊博的知识、熟练的操作技能，能够引导、感染学生，不断探索激发学生自主学习的方法、艺术，具有较强的内驱力。
2.2高职教师绩效管理
高职教师指的是在高等职业院校从事教学工作的教师，包括助教、讲师、副教授、教授等各级专职教师。包括专职教师和行政、教学“双肩挑”人员，但不包括高职院校专职行政人员。
高等职业院校教师的绩效，是指将高等职业院校的组织目标层层分解，具体量化，教师围绕院校发展的具体目标，在一定工作情景下的工作态度和行为表现。高等职业院校教师绩效的具体体现为教学工作的“质”与“量”、科研课题的“质”与“量”、参与专业建设以及其他为高职院校组织目标实现所做出的贡献。
高职院校教师绩效评价与管理，是院校为了促进组织目标的实现，通过“评价者”与“被评价者”的持续沟通，就教师如何实现教学、科研、社会服务等子目标达成一致意见，管理者采用科学的评价方法对教师的职业素质、职业能力、工作成效进行考核评价，并将评价结果应用到高校人力资源管理的其他环节，推动教师整体水平的提升和院校组织目标实现的管理过程。
3对高职院校教师绩效评价及绩效管理的调研分析
根据对调查问卷的分析，结合专家访谈，绝大多数高职院校都对教师的教学和科研情况进行绩效评价。其评价的内容主要涉及教学、科研、职业道德、学生工作、公共事务、出勤、社会服务；评价指标主要分为教学评价和科研评价，评价主体主要涉及校考核部门、院考核部门、直属领导、同事、学生、教师本人等。绩效评价的方法主要有360°考核、行为锚定法、简单排序法、强制分布法、目标管理法等，评价周期一般为半年或一年。
根据统计分析，绩效评价内容的完全知晓度为4435%；对高职院校绩效评价的正面肯定为51.42%，仅有41.67%的受访者认为评价很公正；58.33%的受访者认为评价结果反馈率低；多数受访者表示关心评价结果，并能感受到评价带来的紧迫感。对于绩效工资问题，51.34%的受访者认为考虑到工作努力程度和工作业绩，所得到的绩效工资是合理的。
对于绩效评价体系的设计，受访者表示存在的问题主要有评价制度不合理、评价指标不科学、无法兼顾全面性与可操作性、不同学科使用相同的指标体系、评价手段陈旧、评价目的不明确、评价对象不清楚、评价组织与实际评价结果不透明、与评价相联系的教师绩效工资弹性低等问题。
对于评价制度的设计方面，其主要存在的问题是缺乏评价的理论基础，目的不够明晰、评价途径稍显单一、评价偏向于重定期评价，轻平时评价、评价结果的激励作用不够明显、评价主体不够合理、教师未参与绩效评价标准的制定等。
对于高职院校绩效评价与管理工作中存在的问题的深层次原因，总结多数专家的陈述，主要包括：高职院校的管理者对绩效管理的内涵理解不正确、绩效管理过程缺乏必要的双向沟通、绩效管理过程的监督控制机制管理不到位、不同工作岗位的绩效评价中存在的“一刀切”现象、组织不合理、绩效评价结果的申诉渠道不完备、薪酬分配缺乏激励性、绩效评价和绩效管理的主导者管理技能的缺乏等。
4高职院校教师绩效评价与管理系统的设计
4.1绩效计划的制定
作为一项复杂的系统工程，高等职业院校实施绩效评价的逻辑起点是教师绩效计划制定，在高职学院开展绩效管理工作时要特别注重管理的柔性，加强沟通，在学期开始召开全院教师大会，向教师说明学院的发展目标。逐步应用目标管理法取代以往系部大会定计划的工作方式，采用科学的方法将学院目标分解为系部目标，再具体化为教师岗位的个人目标。教师根据自己的岗位目标，确定绩效计划初步方案。系部或教研室主任与教师沟通，就绩效计划达成一致意见。根据各位教师的绩效计划确定行动方案。
4.2绩效评价指标体系的设计
高等职业院校教师绩效评价指标体系的构建思路是，先根据学院发展目标分解为系部绩效目标，进而细化为教师的绩效目标和计划，接下来进行绩效实施，并加强绩效辅导。可以采用关键事件法、目标管理法、360度考核法、强制分布法、行为锚定法等确定教师绩效评价体系，这里给出用平衡积分卡的思想构建高职学院绩效评价体系的基本框架如表1。
4.3绩效评价的实施
绩效评价实施的组织者要充分利用信息化时代的优势，通过E-MAIL、QQ、微信、飞信等平台采用多渠道多形式与教师沟通，加强双方的联系，使管理者更容易掌握被评价者的状况，更好地解决教师的双向沟通问题。通过建立完整的教师绩效档案，发现和解决实施目标管理过程中的问题，并对各类问题记录整理，构建绩效管理的闭环。对教师绩效信息的处理，要公平、公正，并将绩效管理工作视作一项系统工程，严格执行教学管理的相关制度。
4.4绩效评价结果的反馈
绩效评价结果的反馈要基于双向沟通，站位要高，评价者和被评价者要开诚布公地就评价的过程和结果进行讨论。通过与教师的深入面谈，最终实现评价结果的反馈目标。在沟通过程中要注意沟通方式与技巧，坚持少指点多倾听。其次要帮助教师确定下一步的绩效标准，以便于共同完成改进计划。要建立教师对评价结果的申诉渠道，使对评价结果异议的教师可以有诉说的对象，减少不公平的现象发生。对于绩效优异的表现，要及时充分地肯定，多从精神层面上予以鼓励。建立反馈机制有利于组织沟通和信息的充分传递。
4.5对绩效评价结果的应用
绩效评价结果的取得并不是绩效评价的最终目的，绩效管理的深层目标是通过绩效结果的反馈和应用引导教师发挥主观能动性，增强积极性。高等职业院校可以将绩效评价的结果应用到人资规划、职称评定、薪酬激励、职位提升、岗位培训等诸多环节，激发教师实现更高绩效水平。
参考文献
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卓越绩效评价准则范文5
关键词：现代企业；内部绩效评价；现状；对策
一、企业内部绩效评价概述
现代管理的观念认为，企业系统管理主要包含两方面的内容：生产系统以及协调计划系统管理，而企业内部绩效评价体系就是围绕协调计划系统，并以财务管理为基础发展而来的。在企业绩效评价的实际应用与发展过程当中，又逐渐衍生出包含技术质量绩效评价、行政服务绩效评价、人力资源绩效评价在内的一系列评价体系，因此，企业内部绩效评价已经应用到现代企业经营管理的方方面面。
具体而言，企业内部的绩效评价实际运作包含各种评价指标体系的建立、各类评价体系标准的制定、以及评价方法的确定。评价指标是评价方法具体化的表达，是评价内容外在的表现，所以在实际的执行过程中，应该确保指标具有较强的实用性与全面性，指标之间也应存在一定的可比性。同时，制定评价标准是完善评价体系的基础，应按照评价指标存在的性质对标准进行量化，对待定性指标可采取标准级别制定，遵循公开化、透明化的原则，科学、合理地制定评价标准，在具体的实践过程当中还要进行及时、高效的调整与偏差纠正。建立好企业内部的绩效评价指标体系与评价标准之后，再利用评价计分方法，实现对评价结果的最终量化。评价系统的计分方法是通过线性规划法、标准化数据法、综合指数法等应用到评价的过程当中。
二、我国企业内部绩效评价现状分析
我国现行企业内部绩效评价的指标体系是依据2006年国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂时办法》及其细则而构建的，较多采用综合绩效评价的方法。该方法从投入产出的角度出发，构建综合的评价指标体系，依据行业的特点确立相应的评价标准，对企业的盈利能力、偿债能力、资产质量、经营增长和管理现状进行综合的评判。评价指标体系包含基本指标、评议指标、修正指标三方面的内容，共30项指标，其中8项基本指标和14项修正指标都是定量的财务绩效评价指标，另外8项评议指标为非财务指标。
就目前情况而言，我国现行企业内部的绩效评价指标具有一定的优势，发挥了良好作用，但这种传统的评价方法是以财务报表为基础的，其自身的完善与成熟并不能对先天存在的缺陷与不足进行解决，即由于以评价指标体系作为主要分析、评价基础而导致的内在缺陷，具体而言，主要表现在下述几个方面。
（一）企业内部的绩效评价指标设置不够合理与完善
在现行我国企业的绩效评价指标当中，财务指标占22个，权重为70%，而非财务指标只有8个，权重为30%。一般而言，财务指标更加关注于对企业经营绩效的结果进行评价，是对过去成果的描述，忽略了这个结果的取得过程，也较难对未来进行预测。一个完善的非财务指标应该能够弥补这一缺陷，引导企业强化基础管控，追求稳定、持久发展。不难看出，现行绩效评价的非财务指标涵盖的信息内容不够全面，未能将能够反映企业运营过程的指标，例如售后服务、产品质量等指标列在考核之内。
（二）未对权益资本的机会成本进行考虑
现行的财务会计只对债务资本成本进行确认，而对于权益资本的成本则当做收益分派进行处理，未对权益资本中的机会成本进行考虑。当净收益为零，实际上权益资本的成本并没有得到补偿。假设社会平均的报酬率为10%，企业占用资产100万元，倘若资产报酬率达到8%，则应是亏损了2万元，并不是盈利了8万元。倘若企业权益资本的成本被忽略，将导致资本使用者――即企业经营者错误地将权益资本理解为是一种免费的资本，可能会产生“免费资本”的思想。企业经营者就有可能不再重视资本有效使用，导致企业使用资本失去约束，出现随心所欲、不计成本使用的现象与问题，严重时还会出现投资低效、重复投资、甚至投资失误等影响企业获利的决策行为，引发投资膨胀以及社会资源的浪费，影响投资者作出正确的决策。
（三）对现金流量指标的重视程度不足
在客观评价的4个类别的“基本指标”里，没有任何指标和现金流量相关，“修正指标”也只是存在“现金流动负债比率”与“盈余现金保障倍数”两个指标。总体而言，对现金流量指标的重视程度不足。现金流量能够反映出企业的财务安全性以及流动性，其以收付实现制作为确认基础，因此可靠性与安全性较高，能够准确反映出企业的经营业绩。
（四）较难对企业经营过程中的动态问题进行反映
现行指标体系没有对或有事项以及资产负债表日后事项给企业绩效带来的影响进行认真考虑。比如企业给其他单位进行债务担保而承担的部分连带责任、可能产生的诉讼赔偿损失、因为环境污染而产生的治污费、罚金支付等或有事项，以及重大诉讼、重大投资、销售退回、资产损失、债务重组等事项都可能给企业的财务状况造成一定影响。
（五）未能对行业差异给企业绩效带来的影响进行考虑
企业在行业类别、战略地位、竞争力强弱、规模大小等方面都存在着较大差别，受到国家宏观调控以及部分产业政策的影响，部分企业长期处于垄断地位，同时也有部分企业处于长期的竞争当中，所以，不同的市场环境以及行业差异也会对不同行业企业的业绩产生影响，这不是管理者的努力程度与经营能力所能决定的。
三、健全与完善企业内部绩效评价体系的对策与措施
（一）加强非财务指标涵盖信息内容的全面性，拓展指标覆盖面
第一，加设非财务指标，不断提升财务指标准确性与可靠性。财务指标是对经营结果进行反映，而非财务指标是对经营过程进行反映，二者本身就是相辅相成的关系，因为财务指标与非财务指标结果存在某种联系，同时非财务指标的结果也源自多个方面，并不完全依赖于财务部门，例如市场份额能够从相关社会机构处调查获得，所以，非财务指标在一定程度上提升了财务指标的真实性与准确性，防范了财务指标把玩“数字游戏”而存在的风险；第二，加设能够体现企业信誉度的非财务指标。及时性地偿还债务、发运货物、交付货款、以及承诺与质量相符等，都是企业良好信誉的重要体现，企业信誉的高低也在很大程度上影响着企业的经营管理活动，所以，信誉也应该构成企业绩效考核的重要内容。特别是面对当前社会存在信誉不高的状况，利用信誉指标对企业绩效进行考核就显得尤为重要。可考虑采用及时发货率、逾期偿债率、拖延货款交付率、退货率等对企业的信誉程度进行综合量化考核；第三，加设反映顾客的非财务指标。顾客就是企业的上帝，企业应该提升顾客的重要性认识，从而能够为企业创造出更多的财务收益。可利用市场份额、顾客满意度、顾客增长率、顾客保持率等对企业和顾客之间的关系进行衡量；第四，应尽可能地对非财务指标进行量化。只有实现指标的量化与计量，才能够保障评价标准、过程、以及结果的正确性与客观性。在做好定性分析的前提下，应强化定量分析研究，科学地选取定量分析方法，使得非财务指标能够进行计算，或者以其他方式取得确切的数据结果。例如对员工工作状况进行评价，可利用员工流动率、劳动生产率、培训费率等指标进行分析。
（二）引入经济增加值，充分考虑权益资本的机会成本
引入经济增加值的（EVA）概念，对企业盈利能力进行评价，解决由于未对权益资本的机会成本予以考虑而产生的问题。从数学的角度分析，经济增加值=税后经营利润-债务与股权成本，剩余利润才是这部分资本金在既定时间里创造出的利润。所以，在进行利润计算时要引入经济增加值，在考虑债务资本成本的基础上，还要对所有者权益资本成本予以考虑。若经济增加值为负，即使财务报告盈利，实质还是亏损，也是企业侵蚀股东的财富。若经济增加值为零，表明企业利润只可以满足投资人、债权人预期获取的收益。经济增加值的使用可防范现行净利润考核中由于不考虑所有者权益资本的成本，造成资本使用者不重视资本有效使用，从而出现的投资低效、重复投资、投资失误等决策行为，从而不断促进企业长期利益的提升。为了方便计算，我们可利用银行优惠利率当作股东资金成本。
（三）适当增加与现金流量相关的评价指标
现金流量以收付实现制作为确认基础，反映出企业的财务安全性以及流动性，其可靠性较高。如果企业无法偿还到期的债务，就算其他指标表现的再好，也会直接造成企业的破产倒闭。现金流量的状况对于企业绩效而言具有十分重要的意义，为了填补会计方面的不足，应从偿债能力、收益质量、营运能力等方面开发出现金流量的指标。可考虑销售现金比、主营业务收入比率等指标。
（四）披露或有事项，强化企业经营过程中的动态管理
企业经营过程中的或有事项及资产负债表日后事项对企业的经营运作产生重大影响，特别是影响着企业的偿债能力。在对我国企业展开绩效评价时，应要求企业对于或有事项以及资产负债表日后事项进行充分披露，在偿债能力的指标体系中加设或有事项比率指标修正企业的偿债能力。
（五）健全企业的分类管理和考评机制
科学、公平的考核应该对企业的差别进行考虑，我国企业的领域不同，政府对其的管理目标也不尽一致。一般而言，国外发达国家会根据企业的不同经济目标划分成两类：一是政府功能领域的企业，涵盖国家安全、公共产品、自然垄断等方面；二是竞争领域的企业，例如一般性工商领域。因此，我国需要进一步健全企业的分类管理和考评机制，对待前者，应兼顾企业的经济职能与社会职能考核，对待后者，应更加重视经济效益评价。
参考文献：
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卓越绩效评价准则范文6
关键词：卓越绩效 过程管控 可持续发展
概论
所谓卓越绩效就是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，使组织持续获得成功。
卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源于美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，具体包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
宣钢公司自2005年推行《卓越绩效评价准则》以来，以河北钢铁集团和宣钢文化为理念，以公司战略为目标，以过程管理为重点控制对象，以满足相关方要求为中心，以经营结果为导向，积极打造具有宣钢特色的现代化新型企业。
1.企业推行卓越绩效管理的必要性
20世纪50年代至21世纪，伴随经济全球化，企业推行卓越绩效管理的必要性日益显现，主要体现在：首先，卓越绩效管理已成为全球最具先进性的企业管理方法之一；其次卓越绩效管理适宜各类组织，是世界质量奖和全国质量奖的评价准则。
事实上，卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一种经营管理模式的总称，进入21世纪日益受到各个国家和企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。2001年，中国质量协会正式启动了“全国质量管理奖计划”，制定全国质量奖的评审标准和工作流程，每年评审、表彰在质量经营方面表现卓著的申报企业，分享其管理经验，提升我国企业的国际竞争力。
2.提高企业卓越绩效管理的方法
当前，我国企业推行卓越绩效管理模式主要依据卓越绩效标准和企业的实际情况，提升企业现代化管理水平,追求卓越目标。本文以宣钢公司为例，具体阐明实施过程：
2.1确定、测量和分析现状
对宣钢现状与顾客要求、市场信息以定性、定量的方法进行对照，找出本单位存在的问题。选择一个或多个标杆企业或同行中的优秀单位，进行对照类比，找出差距。
2.2了解行业、竞争对手情况，建立改进目标
根据宣钢公司自身的情况和各种资源状态，建立改进的目标，从产品、生产组织、服务体系、资本结构、营销方式等各个方面进行改进。
2.3寻找可能的解决途径
利用各种方法寻找达到这种改进目标的方法，通过内部研究、对标交流、聘请外面专家或与科研机构合作等来获得。
2.4评价解决办法
对上述解决办法进行可行性研究，确定其合理性和可操作性，关键是与宣钢公司实际相吻合，保证方法既可行又高效。
2.5推广实施管理方法
有组织、有计划地组织实施，各层级领导在改进中多方创造条件，协调关系，解决困难，激励员工，保障办法有效执行。
2.6测量、验证和分析实施的结果
采用务实严谨的管理态度，将改进的结果与预期的目标相对照，分清哪些已经解决，哪些尚未解决，解决的程度如何等。
2.7强化档案管理
对结果的分析纳入文件，善于总结经验和教训，找出规律，便于进一步改进和发展，杜绝习惯性违章。
3.推行卓越绩效管理以来的效果分析
一是市场占有率逐年升高。伴随新市场的开拓，宣钢公司的销售业务量整体呈现增长的态势，顾客满意度明确提高，增加了企业创效能力。同时提高了产品在市场上的形象，提高了市场竞争力。
二是相继出台了突出产品质量管理和客户服务内容的宣钢企业文化理念。
三是在分析总结“十一五”规划后，重新制订了宣钢“十二五”年规划和目标，指明了今后发展方向。
四是各职能处室和各生产单位的日常管理中，促进五大相关方的利益增长，最终达到提高卓越绩效管理有效性。
五是相关技术经济指标与同行业和竞争对手对比均有不同程度提高。宣钢在2010年至2012年6月，相继获得多项国家级、省级、市级荣誉。最有代表性的是：2010年获得河北省政府质量奖、连续两年获得“全国推行卓越绩效先进企业”、全国“安康杯”优胜企业八连冠、河北省名片牌企业、三项产品获得冶金行业卓越奖和金杯奖等，此外宣钢完成的50多个项目获国家、省、市科学技术奖和科技进步奖。
六是宣钢公司在节能减排、淘汰落后方面做出了很大贡献。
4.宣钢推进卓越绩效管理的创新思维
4.1立足企业生存与发展状况，以经营结果为源头，以市场与顾客为重点，以过程控制为基础，创出了适合宣钢的卓越绩效管理方法，过程评价方法：方法－展开－学习－整合；结果评价方法：水平－趋势－对比－重要性，提高价值创造过程和支持性过程的控制水平，从而全面提高各项管理系统的专业化和系统化控制质量的能力。
4.2有目的分步骤促进价值创造过程和支持性过程的专业化管理。
4.3以市场信息和顾客要求为导向，创新品种，顾客满意度大幅度提高,实现了效益最大化。
5.结语
