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任职资格范文1
证券时报记者徐涛
本报讯近日，中国保监会了《保险公司财务负责人任职资格管理规定》，对保险公司和保险资产管理公司财务负责人任职资格的监督管理进行了规范。《规定》共五章三十一条，自2009年2月1日起正式施行。
保监会有关部门负责人就《规定》的接受记者采访时指出，《规定》旨在建立以财务负责人为代表的财务管控机制。《规定》不仅规定了财务负责人的任职条件，还明确了财务负责人的职责、权利义务、在公司组织架构中的位置、与董事会的关系和报告路线等，强化了财务负责人在经营管理和公司治理中的作用，促进了财务管控作用的发挥。
《规定》要求保险公司必须在公司章程中规定财务负责人的职责和权利；明确财务负责人的聘任、解聘和报酬，必须由董事会决定；规定了财务负责人应当向董事会和总经理汇报工作，而且董事会应当每半年至少听取一次财务负责人的汇报；还强调财务负责人有权列席与其职责相关的董事会会议。《规定》还明确，财务负责人有义务对公司的违规行为提出纠正建议，董事会和管理层拒不采纳的，财务负责人有义务向监管部门报告，并拒绝在有关文件上签字；财务负责人有权获得履职所需信息。
该负责人强调，财务负责人是保险公司的高级管理人员，针对保险公司财务负责人制定专门的任职资格管理办法，不仅在于财务负责人任职所需要的专业条件明显有别于其他高管人员，更是确保财务数据真实性、提升公司管理水平、完善公司治理、加强和改进保险监管的客观需要。
该负责人强调，《规定》的实施，将有利于提高保险行业会计信息质量，减轻、遏制会计信息失真；有利于提高保险公司经营管理水平，推动保险行业发展方式的转变；有利于改善保险公司治理；有利于加强和改善保险监管。
任职资格范文2
我们团队倾注了大量智慧和心血，最终制订出一个高质量的岗位效率和薪酬优化方案。经过前期的大量论证，证明方案是可行的。但是，我在与同行交流时发现，同样都是在做岗位调整和薪酬优化，不同的公司做出来的效果也各不相同，有的公司做完之后不仅没有实现最初的意图，反而会招致管理者和员工的双重不满。可见，再完善的方案也需要有力的执行来支撑，而方案的执行和落地又需要一系列的铺垫和准备工作，这些工作看似平常，实则对整个方案起着至关重要的作用。
充分宣讲和沟通，统一公司上下认识
提到薪酬优化，员工总是容易联想到加薪。事实上，薪酬优化工作的重点绝对不是加薪，而是增强薪酬的内部激励性与市场竞争性。所以，作为 HR，一定要让员工弄清楚这项工作到底要做什么，要解决哪些问题。实施岗位效率和薪酬优化方案后，我们首先对全体员工明确了整个公司管理和专业技术两大发展通道、4大职系、10个序列、14个职级、202个专业岗位的岗位双通道体系，随后明确了专业岗位的专业分级任职资格标准。之后，对各个项目公司逐一进行岗位编制和任职资格的梳理。从员工职业发展来看，在设置管理和专业技术双通道之前，如果不走管理通道，员工很容易遭遇职业天花板，而且内部专业技术人员的薪资提升较慢。同时，市场上招聘来的专业技术人员薪资相对较高。由于缺乏明确的标准，会在内部带来新的不平衡。设置岗位双通道之后，专业技术人员可以按照任职资格标准以及任职资格调整的依据在专业技术通道上逐步发展。从外部引进专业技术人才时，定薪也使用统一的任职资格标准，基本解决了内部平衡问题。
其次，人力资源部门向公司管理层说明实施岗位效率和薪酬优化的必要性、调整后为公司带来的益处。经过对公司内部岗位编制和人员结构的梳理分析
发现，与行业内的平均数据相比较，一方面公司内部人员配置数量偏高，人员编制上仍有较大优化空间;另一方面，内部人员整体能力偏弱，能力结构上仍有调整空间，能力培育上仍有工作要做。这两方面因素都直接影响公司的综合效能。
因为要给部门定编制，就要厘清各个部门的工作量，当中还涉及工作数量和工作质量两个因素，尤其是后者，非常难以衡量和把握，所以，将工作量化也是整个过程中较难的一个环节。此外，对超编人员的处理也十分棘手。针对超编问题，最终公司与各项目公司沟通并且约定，这类人员要在一年内进行岗位调整和优化。
坚持以任职资格为第一标准
全部梳理完毕后，开始进行正式套岗。套岗是一种以岗位付薪的工资支付制度，就是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的第一或主要标准。
在实行新的岗位任职资格标准和工资体系后，纵向分成12级，每一级分10档，每一档对应一个年薪收入。套岗时，本级套不进的，降一级套级，薪酬的档级套该级的最高档。如果任职资格经过评审符合调整到上一级的标准，就先调整职级，再调整到相应的薪酬标准。例如，A员工在旧的工资体系下年收入为7万元（不含年终绩效），人力资源部门在为A员工套级、套档时，首先以A员工的原收入为参照，到新的薪酬表上寻找一个最接近的数值，例如，3级3档是7.1万元，与A员工的年收入最为接近。3级是专业主管级别，再去对应专业主管的任职资格，看A员工是否符合该任职资格。如果符合，就按照3级3档平套;如果不符合，譬如不具备助理工程师的职称证书，套岗时就要从3级降到2级的最高档――10档，2级10档对应的年薪为6.3万元，于是A员工的年收入就有所下降。
按照岗位任职资格标准套岗，不符合岗位任职资格的员工薪酬会有大幅度的下降，员工易产生不满情绪。于是，不少职能部门的负责人来为下属求情：“A员工平时表现很好，工作当中承担的任务也比其他人多，难度也更大，希望你们在套岗时能为他套得高些……”
任职资格范文3
传统的任职资格是指企业中的某个特定岗位对任职者的要求，即任职者承担该岗位所必须具备的资格。传统的任职资格是基于岗位的，与具体的岗位挂钩，不同的岗位对应不同的任职资格。这种任职资格的定义相对狭隘，因为它只反映了当前某个特定岗位对任职者的要求，没有联系企业的发展战略和同类别相关岗位的要求。以此为基础建立起来的任职资格管理体系，从员工角度来讲，不利于员工能力的发挥和职业生涯的发展；从企业角度来讲，不利于人力资源管理效益的增长和核心竞争力的提高。而广义的任职资格是指企业某一岗位类别中某一级任职角色对任职者的要求，包括知识、技能、受教育情况与经验、素质。它与岗位序列、岗位类别、任职角色密切相关。广义的任职资格是基于任职角色，与具体的任职角色挂钩的，不同的任职角色对应不同的任职资格。建立在广义任职资格基础上的任职资格管理体系，一方面与企业战略有效联系，有利于同类别所有岗位的管理与发展；另一方面，考虑到同一岗位类别中的岗位性质的相似性和层次性，有利于员工个人进行职业生涯规划和发展。
任职资格与职业资格的区别在于任职资格管理体系是以国家职业资格体系为基础，发展演化而来，职业资格是有关企业对从事某一行业工作人员基本条件的客观规定。任职资格是与企业中某岗位序列岗位类别中的某任职角色对应的，从任职角色的角度反映企业的要求。而职业资格则是着眼于某一具体的行业或职业，反映了行业的要求。任职资格是由企业结合自身的具体情况而开发的，职业资格则是由国家相关部门结合整体行业的情况制定的。两者相比较而言，任职资格着眼于具体企业的任职角色，反映了企业的要求。
本文所指的任职资格体系是指在企业内部建立不同职类的职业发展通道,按任职资格标准的规定,对不同职类员工的工作能力(包括知识、经验和技能要求)、素质（底层、内在的潜质）和工作行为（包括工作活动、行为规范和工作质量）实施管理的系统。企业任职资格体系主要应用于以下方面:
一是应用于招聘调配。招聘活动进行前，应以人员招聘或调配需求作为输入，对照具体岗位需求，准备好各岗位具体的任职资格标准，在招聘或调配过程中面试人员应该熟悉任职资格标准项的内容，包括专业经验要求、必备的基础理论知识要求、技能要求、行为标准、胜任力素质要求等。
二是应用于人才培养体系。通过任职资格体系能确定员工能力培养的目标和发展方向，并根据任职资格等级认证的结果，确认员工能力的短板，由此决定企业人才培养的内容。
三是应用于绩效管理。任职资格管理与绩效管理是任职资格认证管理的一个组成部分，另外，任职资格的结果对绩效管理也有一些具体的要求。任职资格管理下的绩效考核分层分级管理要求:按一般员工和中高层、专家分类开展绩效考核，并进行强制比例分配。
四是应用于能力薪酬体系。建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和等级设计工资体系，这种基于能力的工资体系将员工的职业发展直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略。因此，针对不同的职业发展通道，可以设计不同的工资结构，并且将不同的工资区段直接与外部人才市场进行比较，以增加工资的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才。
五是应用于职业生涯规划。企业通过建立完善的任职资格体系，并进行有效的应用和推行，能帮助员工找出自己的性格特征，认识自身目前的能力和水平，分析得出自己的优势和劣势，并将自己的职业发展和企业的职业发展通路有效对接，充分挖掘和发展自己的职业潜能，实现自身发展目标。
二、任职资格体系的构建
1.建立职业发展通道
第一步：职位分析。
许多企业由于组织设计不到位，在设立职位时随意性强，职位职责划分混乱，给任职资格体系的建立造成了困难。因此，企业的任职资格体系构建必须从分析企业职位管理现状入手。根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每一个职位的职位目的、上下级汇报关系、主要职责和任职要求进行系统的分析和梳理。职位分析是一个对职位相关信息的收集、加工和处理的过程，要确保该职位的职位信息与任职者的实际工作情况相符合。
第二步：职族、职类划分。
职位分析完成后，将工作性质、主要职责和任职要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成若干个职位集合并进行命名，就可以基本确定企业现有的职类。然后再在职类划分的基础上，依据相似性原则，将职类进一步归并为职族。例如，从大的方面通常可以将企业岗位划分成管理职族、营销职族、专业职族、技术职族、生产职族等。而每个职族又可以细分出来不同的职类，例如，可以将营销职族再细分为市场职类和销售职类。
第三步：职层、职等划分。
员工任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分来区别不同阶段。职层划分的依据是同一职类的从业人员承担职责大小、所需知识技能掌握的程度、素质和行为标准的高低。它强调的是同一职类中从业人员任职能力的差异性。职层的划分应根据企业的实际情况而定，通常可分为五个层级：即第一级初做者、第二级有经验者、第三级骨干、第四级专家与第五级资深专家。为对员工的能力做更细致的区分，还可将每级划分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等。
第四步：建立职业发展通道。
员工职业发展通道是依据职族、职类的划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应于一条职业发展通道。常见的职业发展通道有以下四类：一是纵向职业发展通道，它是传统的单一的晋升路径；二是横向职业发展通道，指员工可以在不同职能部门中实现横向变换；三是双重职业发展通道，指企业同时建立包括管理类和专业类双重路径的职业发展通道；四是多重职业发展通道，将管理与专业类再延伸到其他职类，为员工提供最广阔的职业发展前景。
从某企业人力资源职类的职业发展通道图中可以看出，人力资源职类一级到五级，中间可以有多个职业发展通道。其中管理类通路从HR助理人员、HR专员、HR室主任、HR部长至主管HR副总经理；而另外一条通路为专业技术通路，分别为HR助理人员、HR专员、HR高级专员、HR专家、资深HR专家。
2.设计任职资格标准
通过建立每职类的任职资格标准,可以明确不同业务领域所需的知识与技能、素质与行为特征，从而实现对员工能力进行评价的目的。它是任职资格体系中最核心的内容，同时也是体系建设过程中最复杂、难度最大的部分。任职资格标准设计可遵循以下步骤：
第一步：资料收集。
为了掌握各职类的基本情况，在设计任职资格标准之前必须先收集资料作为后续设计与沟通的参考。收集资料的方式包括问卷调查、公司现有制度和流程资料的收集、主管访谈等。
第二步：业务分析。
业务分析是任职资格标准的基础性工作，对任职资格标准设计起到非常关键的作用。业务分析的作用首先体现在对接主流程，宝成仪表在梳理主流程价值链基础上通过分析职种的业务流程及关键模块，打通了部门之间和部门内部的业务流程通道，顺接了价值链再造的管理思想；其次，通过业务分析对各职种的业务重点和发展方向进行了重新梳理，找到了真正体现职种价值的工作模块及相应的标准；第三，通过业务分析为员工开辟不同的职业通道提供了前提和保障。
业务分析主要包括的工作有职位职责分析、业务流程分析、提炼关键工作单元等。此次采用鱼骨图分析法确定42个职种的工作模块。如鱼骨图所示，鱼骨图法进行业务分析的步骤如下：（1）罗列工作内容，将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚；（2）提炼工作模块，总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；（3）筛选关键模块，任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；（4）总结业务模式，明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。
第三步：标准设计。
根据任职资格的定义，任职资格标准由三类标准所组成：
一是资格标准。资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，它是任职资格标准体系中最基本的部分，它规定了某个职类对员工在学历、专业、经验、知识与技能等方面的基本要求。
二是素质标准。素质标准是任职资格不同能力级别表现出来的动机、个性、态度及价值观的总和。对素质标准的设计可以采用BEI(行为事件访谈法)、演绎法、标杆法等。表1是某企业人力资源职类的素质标准。
表1 某企业人力资源职类的素质标准。
三是行为标准。在任职资格标准的三个子标准中，行为标准是最为核心的内容。行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的，以什么样的行为规范来开展工作更容易获得高绩效。行为标准由行为模块、行为要项、行为标准等级描述三部分组成。对于生产制造型企业来说，在编写行为标准的过程中通常会遇到操作工这样的职种与国家职业标准如何对接的问题。对于如钳工、铣工等职种的行为标准开发时，一方面需要参考国家现有的职业标准，原则上将国家职业标准的一级和二级行为标准可参考写进任职资格等级的一级，国家职业标准的最高级别行为标准可参考写进任职资格标准四至五级；另一方面还要结合企业自己的实际情况，适当拔高标准，任职资格标准不能太迁就国家职业标准，要本着牵引员工能力持续发展为原则。表2是中航工业宝成航空仪表有限公司人力资源职种的行为标准（节选）。
表2 人力资源职种行为标准（节选）
在任职资格标准初稿编写完成后，设计人员应按不同职类分别举办正式的沟通会，由各职类相关人员提出关于标准的意见。如果发现在设计过程中存在某些问题，设计人员可以根据反馈意见及时对标准进行修改、调整。在达成一致意见的情况下，任职资格标准可予以定稿，并进入资格认证的实施阶段。实施任职资格等级认证职业通道和任职资格标准建立以后，下一步工作就是把员工的实际工作能力与通道等级定义和任职资格标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格等级认证。任职资格等级认证，一方面要评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证，指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。
任职资格等级流认证程通常可分为三个阶段：
第一步：确定通道。
确定员工所属职业发展通道主要依据员工所承担的职位。但有两种情况要特别注意：一是多重通道。对于承担多类工作内容的员工，比如研发部门管理者，大部分都是“双肩挑”，他们既是部门的管理者，也是研发领域的资深人员，可以参加两个或两个以上通道的资格等级认证。二是通道转换。对于因为职位发生变化而导致通道转换的员工，保留原来任职资格一个认证周期，在新职位上工作满一年后，待下次认证时按重新认证的结果确定任职资格的通道、级别和级等。
第二步：划分级别。
在划分级别的过程中，原则上采取被认证员工的直接主管推荐的方式，员工个人只负责准备相关个人材料，并不能确定自己应该参加的认证任职资格的级别。任职资格级别划分主要利用通道等级定义，学历、工作经验、资格证书是划分级别的必要条件（门槛条件），划分级别的核心依据是员工能够承担什么难度和复杂性的工作。根据企业对于不同能力级别员工的需求，对任职资格各级别人数应加以控制，特别是对四级和五级的人数更应该严格控制。
第三步：确定级等。
任职资格范文4
按照中国保险法规定，保险公司应当聘用“经保险监管机关认可”的精算师，由其对保险产品在精算方面的合理性和合规性签字负责。近年来随着保险公司的大量批设，“精算责任人”的认可范围在逐渐放宽。
中国保监会在此次《通知》中明确规定，下述两种情况之一者均有资格担任保险公司精算责任人：一是持有中国精算师资格，有3年以上精算从业经验，可以担任精算责任人。二是具有北美精算协会、英国精算师协会、澳大利亚精算协会或法国精算学会正式会员资格，有3年以上精算从业经验，熟悉中国有关精算规定，经中国保监会特别批准，可以担任精算责任人，但任期限定为1年，到期后需重新申请。
《通知》强调，任何精算责任人都还应当符合“在中华人民共和国境内有住所”“未受过刑事处罚”“在执业中没有故意欺骗行为”等起码条件。
任职资格范文5
一、加强制度建设，拟定和完善公司财务管理和会计核算制度。
加强企业的财务管理工作，其目的是要为企业的效益服务。浙江******公司，总资产超过4.2亿，下辖六家分公司，两家全资子公司，兼跨制造、房产、租赁、修理、客运服务、商贸等几个行业。各项业务的经营方式有所差异，会计处理各有特点。我在对公司营运情况及日常财务工作深入了解的基础上，认为当时的制度已不能很好适应公司管理上的需要。要想公司管理上台阶，首先应从制度上下功夫。因此，我从审批程序、资金运作、会计核算、审计监督几个方面入手，先后主持出台了四个制度，基本完善了财务管理内部制度体系：
1、拟定《浙江******公司开支审批暂行办法》，规范了审批权限和程序。要求公司所有成本、费用支出必须经财务审核并签字确认，改变了以往多头审批，财务监督不力的状况。经过两年的运行，20*年我又重新修订和完善了《浙江******公司开支审批办法》，进一步明确了责权。
2、根据国家新出台的财务、会计政策法规，结合本公司的经营特点和管理要求，执笔修订了《浙江******公司财务管理暂行办法》和《浙江******公司内部会计核算暂行办法》。并就“两个办法”的贯彻执行作了具体安排。每年对所属经营单位执行“办法”情况进行了检查，对存在的问题出具书面整改通知，逐步规范了公司财务管理和会计核算行为。
3、为完善公司内部监督管理制度，充分发挥二级核算体制的优势，针对公司各经营单位不同的行业特性，确保公司各项会计数据的真实、完整，于20*年6月重新起草了《浙江******公司内部审计暂行办法》，现正报公司审批，以切实加强对国有资产的监管。
二、抓管理，促效益。
预算是企业借以设定一定时期所想要完成的特定目标，完成目标所使用的资源，以及衡量目标是否达到的标准，是现代企业管理的一项重要工具。集团公司对预算管理也作为工作考核的一项重要内容。基于对预算管理工作重要性的认识，我积极推动公司预算管理工作，理清工作思绪，将应收帐款的回收及开辟公司新的经济增长点作为工作重点。以此为契机，逐渐转变了公司偏重会计核算，轻财务管理的局面，促进公司管理上台阶。
1、重视预算编制的可行性和科学性。具体负责牵头编制了公司20*年度、20*年度和20*年度的公司财务预算。在预算编制过程中，依据各经营单位近几年的实际经营情况，以及对未来市场经营环境变化的预测，充分考虑各种有利和不利因素，通过二上二下的协调沟通，汇总编制预算草案，报公司预算管理委员会通过，最终确定公司预算目标，确保各项预算指标的合理性。
2、以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务管理体系。在公司整体对外投资效益不佳的情况下，力主压缩银行贷款，20*年3月和20*年1月，压缩了公司长期银行贷款4000万元，有效地控制了财务费用的支出，提高了资金的使用效益。
3、实抓应收帐款的管理，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。*年8月上任始，公司帐面应收账款2512.49万元，占公司流动资产的24.75%。针对现状，重新制定了公司的信用政策，对客户的信用程度作出评估，要求各经营单位按客户信用程度的高低，决定应收账款数额的高低，控制坏账风险。对信用程度较低的单位，如***，尽管是集团内的兄弟单位，管理政策一视同仁，加大现收比率，控制应收账款额；同时加大应收账款的催收力度，有难度的客户，亲自上门参预催讨，起到了一定效果，减少了坏账损失。20*年7月止，公司账面应收款1834.5万元，占公司流动资产的12.14%，比三年前减少了677.99万元，占流动资产比例下降了12个百分点。
4、积极参预，配合经营单位开拓新的经济增长点。****是公司业务发展的重点，而****经营权的取得必须经公开招投标，针对不同的招标，带领财务人员深入调研，做出合理的营运可行性分析，确保公司投标书的质量，为开展有效营运打好基础。20*年浙江省****招投标，公司投标中得3条****经营权；20*年分别参加省和市****招投标，公司投标综合得分均为第一，中得了2条跨地区**经营权和3条地区**的经营权，**投入营运给公司带来了很好的经济效益。
通过上述工作，切实提高了财务管理工作的成效，一定程度上促进了公司经济效益的不断提高，*年公司实现净利润118.2万元，20*年实现净利润925.25万元，20*年实现利润1896.42万元，每年的利润增长都超过了100%。
三、明确责职，提高工效。
为提高工作效率，首先，通过几次内部调整，定人定岗，明确职责，减少工作中的磨擦，发挥出团队作用，调动起内部每个员工的工作积极性。其次，树立服务意识。身为经理的我带头转变工作观念，主动配合业务部门，在切实加强全公司的收入、成本、费用、利润等的日常会计核算工作的基础上，做好月度财务分析；为一线经营及时提供真实、准确的财务信息。由于工作较为出色，财务审计部被评为公司20*年度先进部室（综合测评第一）。
与此同时，积极推动公司的会计电算化进程。20*年初，公司本部会计电算化软、硬件配置完成，同时派出业务骨干参加会计电算化知识培训。同年6月，完成了会计电算化初始工作，通过二年多的平稳运行，电算化已能满足公司本部的核算要求，极大地提高了公司会计核算效率。根据公司对财务信息和会计核算的进一步要求，以及各分公司分散经营的状况，我计划年内在所有分公司推行会计电算化，并与公司本部实现联网，实施方案正在拟定中，以提高公司整体财务管理和会计核算工作的质量和效率。
四、发挥专长，做好参谋。
我的工作重点之一，是通过对月度、年度的财务分析，及时并动态地掌握公司营运和财务状况，发现工作中的问题，并提出财务建议，为领导决策提供可靠的财务依据。针对****分公司亏损的现状，提出了《关于****分公司经营思路》，供领导决策参考。
对公司的投资项目，能使用较为科学的方法做财务可行性测算，在***更新等项目的测算上，充分考虑货币的时间价值和风险控制，改变已往静态的，不注重现金流量的决策方法，较好地控制了投资风险，为领导决策提供了财务依据。
根据掌握的财务信息，汇总三年资料编写了《公司三年经营状况的分析报告》，对公司各经营单位现状进行了评述，提出自己的观点，为公司三年规划的编制工作，尽了自己的努力。
五、加强业务培训，提高工作能力。
坚持执行会计人员继续再教育的规定，认真组织本部门及下属各单位会计人员参加每年一次的专业培训。结合会计电算化的推行，组织了电脑培训。本人率先通过了计算机应用能力考试，提高了计算机的实际操作能力。
鼓励会计人员根据自身不同的学历层次和岗位需求，继续进行在职专业学习。20*年7月，我参加由香港国际商学院开设的，为期半年的财务总监（CFO）高级培训班，学习财务管理的最新理论知识。通过自身的学习来带动所在部门人员的学习热情，目前，公司财会人员中，2人正在进修本科，1人进修研究生，2人取得注册会计师资格，2人正参加注册会计师资格考试。通过学习，不断充实了自身的专业知识，提高了业务能力和综合素质。
注意对下属单位会计人员的工作指导，通过日常的工作检查及时向他们传达工作要求及方法。通过年终考核来促进他们完成工作目标。
六、切实履行集团委派职责。
任职资格范文6
摘要：本文从GJB5000A二级评价对7个过程域实现的要求出发，结合软件产品人员任职资格建设，按照专用、共用目标和实践开展软件产品人员的任职资格标准开发，完成了相应的业务模型和业务活动库，有利于显著提升类似的军工企业软件产品的开发能力及提升软件产品人员的岗位从业能力。
关键词 ：GJB5000A二级 软件产品 任职资格标准
GJ B5 0 0 0A标准规定了军用软件研制能力成熟度的模型，并规定了研制和维护活动中的主要软件管理过程和工程过程的实践，按预先确定的过程域集定义组织的改进路径，使用成熟度等级（ML1～5）表示。实施有效的软件成熟等级认定，有利于建立起协同工作的氛围和科学的软件配置管理流程，也能够相对统一员工作行为的标准，有利于软件产品开发能力的提升。同时，各企事业单位都非常重视员工的职业通道设计，分类分级的任职资格建设作为有效的员工职业通道建设方法被广泛应用。任职资格标准设置也是解决与员工职业发展通道匹配、体现组织价值需求导向和选拔人才、化解矛盾的重要措施。
本文通过GJ B5 0 0 0A二级（M L 2- -已管理级）认定中对共用目标和共用实践的要求，进行提炼与综合，以此为基础进行某研究所软件产品人员任职资格标准的开发及应用，促进软件产品人员按照成熟度等级的要求开展工作，统一规范，逐步提升个人的能力，满足个人发展及组织对软件产品人员的需求。也为利用CMMI模型开展人员的任职资格标准设置提供了思路。
一、GJB5000A二级中过程域对目标和实践的要求
GJB5000A二级成熟度模型中，包含了相应需要实现配置管理（CM）、测量与分析（MA）、项目监控（PMC）、项目策划（PP）、过程和产品质量保证（PPQA）、需求管理（ReqM）和供方协议管理（SAM）等7个过程域，每个过程域又需要实现相应的专用目标（SG）、共用目标（GG）和专用实践（SP）、共用实践（GP），如图1所示。大多数单位在自己的实践过程中，通过实施过程域的专用目标下的专用实践和与一个能力等级相关的共用目标下的共用实践，来达到过程的目标。共用目标包含两个：制度化已管理过程和制度化已定义过程。制度化已管理过程包括GP2.1～GP2.10等10个共用实践，制度化已定义过程包括GP3.1和GP3.2等2个共用实践。过程域与共用实践间的依赖关系使成熟度模型具备的制度化的条件，正是这种制度化可以将单位的意志和特点不随着组织机构和领导的变化而变更，具备了与人员制度化管理的对接条件。
二、软件产品人员任职资格模型的建立
任职资格是指员工担任一个岗位（职位）所必须具备的资格和能力，任职资格标准一般由“基本资格标准”、“素质标准”、“工作行为标准”等组成。在任职资格体系建设的过程中，任职资格标准设置，尤其是工作行为标准的设置和开发作为工作的核心，受到各级组织的重视。
任职资格模型是基于业务活动模型进一步转换和开发的、能力与素质要求的集合，包括由业务活动模型、序列人员典型基本素质和能力项三部分组成，是专业序列人员能力评价项的全集。编制任职资格模型，首先要将业务活动模型中的“业务单元”转换成“能力单元”，各“活动项”转换为“能力项”。其次汇总序列基本素质和体系建设能力项，形成任职资格模型。根据GJB50 0 0A二级成熟度模型，可以将成熟度模型中的7过程域作为软件产品人员任职资格标准中业务活动模型中相应的业务单元，将为了达到某一个过程域的共用目标和专用目标进行的共用实践及专用实践作为支撑业务单元实现的业务活动行为进行对接，可以有效地促进二者的结合，达到既实现GJ B50 0 0A二级成熟度认定又借此提升人员能力，满足组织需求的目的。
形成的软件产品人员任职资格业务模型如图2所示，从图中可知，包含7个过程域的“过程管理”作为软件产品人员一个重要的子模块体现在软件产品人员的任职资格业务模型标准之中。
以项目策划（PP）过程域为例，要实现该过程域，应完成3个SG、14个SP和2个GG、12个GP，并由此开展的软件产品人员业务活动库标准设置及开况如表1所示。其中，12个GP在对软件人员业务活动要求中统一实现，而针对每一个过程域的SG，用SP进行体现。活动1~14就对应了PP过程域其中的14个SP要求。这样，将成熟度模型和人员的业务活动模型进行了搭接，二者协同开展。由此带来的人员业务活动输入和输出见表2。
三、实现情况及结论
根据GJB5000A二级成熟度认定中7个过程域实现的要求，构建了软件产品人员相应的任职资格标准中的业务活动模型和业务活动库，并据此开展了相关人员的等级认证。根据结果可以看出，通过软件产品人员在GJB5000A二级成熟度认定中的工作情况，特别是共用实践的开展和共用目标的达到情况，依照任职资格活动描述和相应的分级标准，能够实现人员业务能力水平的区分，为人员的等级认定打下了充分的基础。另外，可以通过二者的结合，形成规范和相对完备的软件产品研制过程，有利于显著提升类似的军工企业软件产品的开发能力及提升软件产品人员的岗位从业能力。
参考文献
[1]GJB5000A-2008.军用软件研制能力成熟度模型
[2]杨铁诚.关于航天科研院所任职资格体系构建的探讨[J].人力资源管理,2014(5)
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