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成本控制管理范文1
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0210-01
近年来，随着市场经济改革进程的不断推进与国家调控能力的不断提升，煤炭市场得以规范，与此同时，煤炭企业获得快速发展，而成本控制工作逐渐引起企业的重视。因煤炭企业产品具有一定特殊性，各大企业间产品质量无明显差异，难以依赖质量的差异取得竞争优势，因此，怎样在保证质量的同时，以低成本、高收益战略赢得产品竞争，成为煤炭企业内部成本控制与管理工作的重点。
一、煤炭企业成本管理现状
（一）成本控制观念薄弱
虽然部分煤炭企业管理层与决策层对企业成本控制与管理的重要性有所了解，但并未将该理念付诸实践，且基层岗位对其重要性未引起足够的重视。在企业的实际工作中，出现重视生产成本，忽略销售成本的现象，成本控制观念薄弱，难以使企业生产与经营获得真正的统一。另外，企业在运转过程中，将大量资金投入不必要领域，成本浪费现象严重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企业成本预算的确定主要以历史成本为依据，同时参照企业生产设备及地质条件等，通过一定系数确定。成本分解未对区域内各项目的成本差异进行充分考虑，成本控制主要依靠奖惩制度与行政约束，未对成本动因与现场现场等进行全面审视，造成人为预算产生严重偏差。
（三）成本控制范围狭窄
煤炭企业的成本控制主要围绕成本构成要素，然而对于外部因素对企业内部成本的影响缺乏考虑。从广度上讲，煤炭企业成本控制环节存在脱节现象，对于事前预测决策及事中的协调控制较少，而对于事后成本核算较多；从深度上讲，煤炭企业往往对生产成本控制过于重视，而严重忽略安全、技术及质量等因素与成本的最佳配合。
二、加强煤炭企业成本控制与管理的意义
（一）有利于提高企业生产经营管理水平
企业成本控制水平可使企业管理理念、经营水平及经营成果等得以综合体现，同时促进企业内部技术改造，提高生产自动化水平。通过对企业成本的控制与管理，可对经营管理弊病及生产过程的浪费现象及时发现，并及时采取有效策略，以减少资源浪费，降低企业成本，提高企业的生产经营管理水平。
（二）有利于谋求企业利润最大化
煤炭企业在质量标准、经营规模以及技术水平等因素均一定的情况下，加强成本控制与管理，可有效减少企业资源消耗，进一步提高劳动生产率，降低生产升本，从而促进企业利润的增加。利用成本价格、质量及销量等多种因素的相互关系，在成本升高与降低为企业创造利润增长额度间科学权衡、取舍，加强企业成本控制与管理，从而实现企业利润的最大化。
（三）有利于提高企业核心竞争力
近几年，随着市场经济的快速发展，煤炭市场逐渐从卖方市场转为买方市场，产品售价逐渐由市场决定售价代替传统的成本决定售价。在竞争如此激烈的煤炭市场中，要想进一步提高企业的市场占有率，就必须强化企业内部成本控制与管理，降低企业成本，以低成本优势抢占市场份额，从而提高企业核心竞争力。
三、煤炭企业成本控制与管理对策
（一）强化成本控制管理意识，建立成本管理体系
企业内部各级干部及技术人员应进一步树立成本意识，对安全、技术及质量等因素与成本间的关系正确处理，将技术性与经济性进行有机结合。另外，由于企业成本管理与各部门活动关系密切，成本管理贯穿企业生产经营全过程，因此，应建立健全成本管理体系，完善企业内部管理制度，将成本分析与预算管理均纳入企业各部门职责范围内，对企业主要产品实施目标成本控制与管理。
（二）完善企业考核制度，实施成本管理奖惩措施
在企业成本控制与管理过程中，应进一步完善企业考核制度，明确企业各部门、各班组及个人的责任，健全原始凭证及原始记录。例如企业内部安全管理部门，若为难以达成成本指标，则应按照奖惩标准进行严格处罚，不可视其完成情况给予处理。
（三）创新成本管理，降低运营成本
一方面，实行定额管理。在企业的生产经营过程中，对于人力、物力及财力的利用与消耗等方面均应遵循一定的标准，即实施定额管理，使其成为成本核算、控制与分析的基础，通过实施定额管理，节约资源，降低成本消耗，最终实现高收益。
另一方面，强化材料成本管理。因煤炭企业的材料消耗量较大，因此要想控制企业成本，强化材料成本管理尤为重要。加强材料计划管理，在满足生产需要的基础上，促进资金利用的合理性；完善采购制度，保证材料质优价廉；全面分析计划与实际消耗材料的差距，完善材料领用事后分析制度。
（四）提高企业信息化管理水平
对于煤炭企业而言，财务管理信息系统的高效、便捷是企业实现财务管理现代化的主要推动力，而财务管理水平由企业信息化水平决定。因此，要想实现企业财务管理现代化，就应进一步提高企业的信息化管理水平，为企业管理人员提供真实、准确的财务信息，及时发现管理问题，并给予有效处理，从而提高企业经济效益。
成本控制管理范文2
一、ERP在企业的广泛使用
但是在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统,从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台,除了提供全套的物流解决方案,监控和优化企业的整个生产流程外,ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。目前国内已经有相当数量的企业开始运用ERP进行成本管理。ERP的一个重要特点是集成性,该特性使得在ERP平台上工作的人们用一个声音说话,他们所面对的是一套源头唯一而且准确的数据。例如在SAP-ERP的成本管理系统中,所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统,用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点,成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来,并可采取措施去纠正。
ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来,它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程,更重要的是企业管理思想变革的过程。ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。同样,ERP的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务,更多地贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。
二、标准成本与实际成本的差异
当前大多成熟的ERP系统均集成了标准成本管理系统。由于ERP系统的高度集成的特性,各种因素对标准成本影响的结果需要耗费相关人员大量的时间和精力去分析,毕竟再智能的系统依然需要人的参与。
1.标准成本的差异类型
标准成本的差异的来源主要存在三个阶段,即采购、存储和生产。
采购过程的差异主要围绕订单、发票及收货环节的不配比造成。理论上三者的各要素应当一致,但事实上除了采购价格和标准成本的人为设置的原因之外,由于其他各种原因造成的差异因素千差万别。为便于控制主要因素,价格、发票、标准等差异几乎成为标准的设置。
理论上存储是静止的,但由于各种原因,实物与账面的差异始终存在。物流过程中,任何存放物料的地点都存在账实不符的风险。
生产环节可能由于各种原因造成的实际用料和物料单的不符,人工和制造费用也会由于标准费率与实际的偏离造成差异。
2.差异的分析控制
只有充分把握差异的来源和成因,才能从根本上分析成本的差异,并采取有效的手段控制成本减少异常的差异出现,以保持存货和成本的真实性与合理性。
采购环节的差异始终围绕订单、发票、接收三个环节产生。对于采购环节的差异,采购部门应逐月搜集相关信息,找到问题的根源加以解决。针对采购流程的全部作业活动的关键点实施跟踪控制,加强信息流的准确性和及时性。例如针对采购订单的下达和传递过程,应搜集采购员下达的订单信息和供应商收到的信息进行分析。通常由于控制的薄弱造成下单错误(数量、单价、单位、货币等),或者由于供应商的疏忽造成处理错误等。同时由于供应商用错误的订单信息会造成相应的发票,出货的错误。而事实上供应商财务人员的疏忽,以及发货的错误,同时接收人员的大意,都会造成差异的产生。如果追溯采购差异,上述所有环节均可能成为问题的根源。所以相应的控制流程必须清晰而且有效。采购部门应在财务部门的配合下,考核差异到订单,加强对于这些控制点的控制,加重在考核指标中的权重。
存储环节通常会由于公司管理的漏洞、库管人员的疏漏、物料价值的重估、BOM问题等造成差异产生。ERP系统中的记录的物料信息和实际的盘存差异,应由责任人员书面提请报告并批准后相应调整库存。由于物料价值重估产生的差异应用后进先出法在存货成本和销售成本之间进行分配。BOM错误会造成存货数量和价值的错误,制造企业应对BOM结构和版本进行审核和控制,避免由此造成的差异。
制造环节的差异通常由于BOM的错误、库存、订单错误、领料等造成各种异常差异和成本波动。公司应对生产订单的差异原因进行分析,并由生产管理人员牵头组织相关人员对差异原因进行剖析,找出原因并采取措施。
由于ERP系统的高度集成性,任何上游的异常业务均会造成差异的产生。公司应标准化各操作流程,加强对系统录入信息的质量控制,并采取差异负责制由责任人对差异负责,逐步从源头减少差异产生的几率,使得标准成本真正成为企业管理的利器。
三、举例说明
成本控制管理范文3
关键词：施工单位；施工企业；成本核算；
Abstract: The construction unit has been closely following its cost control and management, in order to be able to improve the core competitiveness of enterprises, it related to the survival and development and the business units, this paper put out the point of view to project cost control.Key words: construction units; construction enterprises; costing
中图分类号 : TU723.3文献标识码： A 文章编号：
引言
一、事前控制――目标成本的管理
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差；采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内；确保规定的目标成本。
建立责任成本中心、加强业绩考核。责任成本中心，是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
确定目标成本、进行成本预测。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免 “低进高出”，保证项目获得预期效益。
二、事中控制――成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容
1、加强业内管理
工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸。从方便施工、有利于加快工程进度、确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。
2、生产资料耗费的控制
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大、价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
3、分包成本及人工成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。
4、在项目施工过程中的其他方面的控制与管理
在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。
三、事后控制――及时竣工结算、加强成本核算
1、技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
2、加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
3、成本核算、分析与考核
强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。综上所述，加强施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力， 才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
四、结束语
在施工单位中，加强对工程成本管理，不断降低成本，具有十分重要的意义。首先，工程成本的降低表明单位在建筑安装施工过程中的活劳动和物化劳动的节约。活劳动的节约说明单位劳动生产率的提高，物化劳动的节约，说明施工单位机械设备利用率的提高和建筑材料消耗率的降低。由此可见，工程成本是反映施工单位经营效果的综合指标。
参考文献：
成本控制管理范文4
关键词：工程局 成本控制 管理 措施
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-288-02
为了提高工程局的核心竞争力，保证企业持续、健康和稳定发展，每年需要不断对工程局管理机制和体制进行创新。只有创新，才能为企业的经营发展提供源源不断的动力源。作为建筑施工企业，企业利润来源于项目，项目管理是企业管理的重中之重，只有项目管理到位，才能保证企业不断发展壮大。所以我们要以项目管理为中心，围绕项目做文章，为了实现企业核心目标（利润），这就要求现阶段我局以目标管理为核心，以项目管理全过程为对象，以精细化管理为主要手段，实施管理制度化、流程化、信息化、表单化，以提高项目管理水平，从而提高企业核心竞争力，只要全员都有向成本要效益要求，我们成本目标就一定能实现。以下就企业实施成本目标精细管理的措施提几点设想。
一、工程局进行成本控制的重要性
1.成本控制可以实现对成本的科学管理。成本管理所涉及的环节非常多，如成本的预算、下达、控制和分析等，同时成本预算为成本的控制提供了重要的依据。成本控制一方面要能够实现保证成本目标，另一方面还要在预算和分析之中渗透。现代化成本管理中的成本控制，着眼的是成本形成的全部过程。
2.成本控制是企业经营管理水平提升的主要动力。企业的生产经营水平在一定程度上直接影响着项目成本管理水平。因此，成本控制的实行，必须要在内部控制标准和制度完善的基础上，及时的修订和制订有关材料的集中采购、定额领料制度以及计件工时和费用定额等，并且通过企业监督管理工作的加强，以此来有效的进行成本控制。
3.成本控制是健全项目经理经济责任制的重要条件。项目经理责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到分公司、项目部及项目部各个部门和各个环节。强调分公司、项目部对经济指标承担经济责任，以促使各层管理人员主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成。
4.我们施工单位的一切活动的终极目标是获取利润，故成本意识在我们施工过程中尤为重要。
二、目前分公司成本控制存在的问题
成本控制管理是企业为防范控制经营风险、确保健康可持续发展而进行的管理活动，是企业经营管理最重要的组成部分。对照省内外先进的经济效益和成本控制管理理论和实践，我局在经济管理方面存在明显的差距，例如：个别项目主动服务意识淡薄、对业主需求反应迟缓、成本指标执行力度不强、个别项目成本管理松懈、部分项目成本存在失控风险、高价分包、以包代管、过度依赖分包单位、安全、质量和进度受制于人等，经济效益和成本控制管理仍处于行业较低水平。主要存在问题如下：
1.预结算人员严重流失，大锅饭现象普遍存在。具体体现在：员工工资待遇较社会同行平均水平偏低、员工职业发展规划平台构筑少；预结算人员数量和能力参差不齐；部分分公司总经理不够重视预结算工作；国企大锅饭导致员工工作积极性和能动性较差。
2.对外结算编制质量下降，结算跟踪工作不到位。具体表现在：结算书编制质量日趋下降，审核走过场，结算书送出后跟踪沟通不到位，或因项目部解散，无人跟踪结算，跟踪结算人员无支配资源，结算进度和效果较差。
3.时有分包违规现象出现，经济管理制度执行力较差。具体体现在：各别项目不遵守分包制度，选择分包商的透明度不够，在程序上严重违规，对分包先斩后奏、隐瞒先进场再上报，分包成本失控。还有部分工程分包项目转化为劳务分包，机械租赁等方式，逃避工程局对分包的有效监管；甚至还有个别项目在分包无任何书面手续就进场施工，造成历史遗留分包结算大量积压。
4.内包争议频繁，内部消耗大。具体表现在：项目部或管理单位把分包单位或材料供应商当主要责任对象，把职工和内包单位当外人，内包公司的合同、付款、结算等争议远远比分部的难于解决，即使局仲裁后，个别单位仍不接受，过度内耗。
5.成本核算方面。由于成本核算缺乏可靠的数据基础资料，如：项目施工图预算成本、统计数据（部位用工、用料）、进度产值完成情况、内外包结算资料、物资消耗及存货等；同时缺乏严格、统一的成本归集制度，致使全局成本核算不统一、不规范，随意性较大，难以实现与工程、预算、物资等专业的对接。严重影响了成本控制，导致成本失实。
6.经济分析方面。项目阶段性经济分析，由于缺乏可靠的数据基础资料，造成分析工作中调整数目过多过大，无法准确反映项目成本真实状态；二级单位和项目部随意决定项目盈亏，直接影响了企业的经营管理和决策。
三、制定相关措施进行全过程成本控制
（一）事前控制
1.树立全员控制意识，要明确成本控制不仅仅只关乎经济管理人员的事。要全员都能意识到，只要你是项目的一份子，你每时每刻都在产生成本。整个项目从始至终它每时每刻也都在产生成本费用。
2.项目投标阶段的成本测算，公司市场开发部门应根据项目招投标的相关文件，综合分析项目所在地的市场信息、工程概况和主要竞争对手等以此将本企业的成本水平有效的确定下来，根据项目的总体成本进一步细化到各项明细成本，并且根据市场调查的具体情况选择工程建设所需要的材料，按照市场上的价格实现工程定额用材和工程量的有效结合，通过科学的计算将材料的总成本测算出来，然后在对影响项目成本的各种因素进行充分考虑的基础上形成一定的投标价格，这在一定程度上代表了企业自身综合水平的高低，也是目中标后对项目成本管理的指导依据。
3.合同谈判阶段，开展造价合同风险辩识与机会分析，为风险规避和索赔机会做准备，为竣工结算争取有利条件。目前我们签定的合同大多数都存在严重缺失公平的合同文本，而在所谓的合同洽谈阶段，我们也只是“讲道理”或“诉苦”，收获甚少。所以合同风险和索赔必须层层分析，交底。
4.落实项目经理责任制，根据工程局下达的成本指标与项目经理签订项目责任书，使项目经理“责权利”相统一。项目经理必须意识到“项目亏损”企业有权利追究其相应的经济责任。
（二）事中控制
1.及时编制和提供施工图预算，积极推进施工图交叉编审工作，对照施工图预算，严格控制项目人、材、机、等施工成本。
2.强化人、材、机的控制。
（1）人工费的有效控制。①采用劳务包干的方式对人工工作量难以控制的工程部位进行有效的控制。②根据工程的实际情况科学合理的制定施工的具体方案以及严格按照分包合同的具体约定来执行，以此保证施工工序的合理性，窝工和重复用工的现象也会有所减少。③严格按照一定的比例对安全生产、文明施工和零星用工等进行分解控制，定额用工量的计算要严格根据实际劳动的定额。
（2）材料费的有效控制。①采用限额领料的制度，领料若超出限额，便需要对其原因进行深度的分析，并有针对性的制定措施予以纠正和解决。材料购买坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。②对于大宗材料，实行电子招标平台采购，货比三家，择优选择，对于辅助材料和零星材料，选择三家以上具备一定资金实力、诚信的供应商作为选择，按照月度各供应商提交的材料单价等信息资料作为最终选择。
（3）机械费的控制。主要从以下几方面着手：①租用设备应考虑施工节点实际情况，注意设备租赁是采取月租或台班租赁方式，使得设备的租金或折旧费率能够获得显著的降低。②对施工部位的工序进行科学的优化，避免交叉作业给设备使用带来不良的影响。
3.管理费用的控制。管理费用的控制建议采取总额预算的方式控制，对于发生的管理费用及时归集核算，通过月度经济分析的方式对比分析，查找原因，原则上在总额内控制。
4.加强施工管理过程变更索赔工作，强化索赔意识。变更索赔作为项目利润增加的重要措施之一。项目部需要对合同以及施工的图纸进行仔细认真的研究，并加强与监理方、设计院和业主的充分协调。变更设计应坚持“先批准，后变更，再施工”的原则；建立完整的施工管理档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
5.主动遵守局工程分包经济管理制度，强化局集中评议标准机制，透明选择分包商，确保评议标准工作公开、公平、公正，合同签订及时、规范，从源头上加强对分包成本指导、服务和监督，从而有效控制分包、班组等承包单价或总价，及时准确完成分包结算，以便掌握项目成本真实状态。
6.及时做好项目阶段性经济分析工作，对亏损项目深入剖析，发现异常现象及时提请专项审计。
（三）事后控制
1.重视竣工结算工作。实物工作量完成后，工程进入收尾结算阶段，应抓紧组织人员、机械退场，项目留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工结算手续。同时要组织经济、财务、物资人员对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。
2.项目对内、外结算未完成时，项目的主要负责人和技经经办人都不能随意调动岗位，以避免或防止经济责任模糊化，管理责任划分不清晰。
3.及时做好项目完工经济分析工作，在做好对内、外结算工作的基础上，及时做好财务（成本）决算工作。
最后，成本控制ζ笠道唇彩且患任重道远且需要持之以恒的工作，必须要建立和健全成本控制的奖惩机制，从而最大限度的调动起员工的积极性，能够以更加饱满的热情全身心的投入到成本控制的管理中来。企业要在责、权、利原则下各个部门成本控制的具体目标进行细化，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，在此基础上逐步形成一套科学、合理的成本控制考核体系。
参考文献：
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成本控制管理范文5
近年来，受到我国经济发展结构转型的影响，一些企业生产经营阶段也出现了利润下滑的问题，在这种形势下，维持企业的正常经营发展，提高企业的利润收益水平，必须进一步强化企业的成本控制管理工作，通过压缩成本，提高企业的投入产出效益，增强企业的市场竞争力。因此，企业在自身的生产经营管理过程中，必须注重对自身成本控制管理体系的创新，提高成本管控水平，进而为企业在新的经济形势下发展壮大提供良好的外部条件。
二、企业成本控制内涵及必要性分析
成本控制管理，也就是企业在自身生产经营管理过程中，结合企业的实际状况制定相应的成本控制管理目标，同时采取一系列的管理措施，控制企业的成本耗费，确保成本支出目标的实现，提高企业的成本效益水平。在企业内部创新成本控制管理的必要性主要体现在以下几方面：
（1）成本控制管理是提高企业经济效益收入的关键。通过创新企业的成本控制管理体系，可以准确、全面地掌握企业在生产经营阶段的各项人财物等成本投入耗费情况，也可以更加明确企业成本控制管理的压缩空间，进而采取有效的措施，控制企业的生产成本，这也有利于降低企业的产品或者是服务单价，提高企业的市场竞争力。
（2）成本控制管理是加强企业内部控制的关键。成本控制管理在企业的内部生产经营管理中具有非常关键的作用，成本控制管理是一项系统工程，涉及企业内部的生产、财务、管理、销售等各个环节，创新成本控制管理体系也需要企业内部各个部门的协同配合，因而在一定程度上可以有效地强化企业经营管理部门对企业内部的控制力度。
（3）成本控制管理是提高企业经营发展稳定性的关键。在新时期，企业生产经营发展所面临的外部竞争也越发激烈，企业生产的安全性与稳定性的影响制约问题也非常大。创新成本控制管理体系，可以进一步健全完善企业内部的管理体系，防范企业生产经营管理中的各种问题，同时增强企业对于外部市场环境的竞争力，因而有助于推动企业的长远稳健发展。
三、现阶段企业成本控制管理中存在的问题分析
（1）成本控制管理理念陈旧。目前很多企业在成本控制管理工作的开展上，仍然是一味地压缩采购、人工等成本投入，而忽视了技术创新在企业成本控制管理中的重要性。实际上，降低企业的成本支出，单纯压缩成本效果有限，而通过增加企业的技术创新能力，提高企业产品或者是服务的技术含量，则可以实现有限资源投入的最大产出，进而实现成本效益的提高。
（2）成本控制管理信息系统建设不完善。成本控制管理工作的实施开展，需要大量的信息来支持。但是目前，部分企业由于在内部信息化管理系统上的投入不足，因此企业内部经营管理中存在着成本信息系统不完善的问题，企业成本的开支情况无法在短时间内进行核算分析，也难以真正起到指导企业调控成本控制管理措施的作用。
（3）成本控制管理的执行力不强。成本控制管理措施如果得不到有效的贯彻落实，同样也会出现成本控制管理效果较差的问题。在企业的成本控制管理执行阶段，一些企业的成本控制管理制度措施不健全，未能有效落实责任化管理的模式，成本控制的监督职能未能有效的发挥，影响了企业成本控制管理的效果。
（4）成本控制管理未能形成全员参与的格局。企业的成本控制管理工作是一项系统复杂的过程，需要企业内部的各个部门共同参与完成，但是很多企业在成本控制管理工作的开展上，还主要是由企业的财务部门独自开展，未能动员企业内部的生产、管理、销售、技术、质量等各个部门的共同参与，成本控制管理的范围狭窄，制约了企业成本控制管理的改进。
四、企业成本控制管理创新改进措施
（1）优化企业成本控制管理基础工作体系。创新企业的成本控制管理体系，首要内容就是应该对企业当前的成本控制管理工作进行巩固。首先，应该进一步加强企业的成本分析管理，明确企业的固定成本、变动成本以及间接成本组成，掌握成本支出的实际情况。其次，应该对企业的资产结构进行优化，提高资产的使用率，确保资产结构的合理性，避免由于资产闲置浪费等造成的不必要的成本开支。第三，应该注重在企业内部完善成本考核与激励机制管理，鼓励企业内部的各个部门以及各岗位员工积极地参与到企业的成本控制管理工作中，真正提高企业的成本控制管理水平。
（2）注重技术创新提高单位成本投入的产出水平。在企业内部开展成本控制管理，最主要的目的还是不断地提升企业的成本效益水平，而提高企业成本效益水平，最有效的手段就是通过技术创新来实现。在企业的成本控制管理中，应该结合市场需求的变化，注重对自身产品或者是服务的技术创新，最大限度地降低生产成本，增加市场份额，提高生产经营效率，进而实现企业单位成本的降低。需要注意的是，由于技术创新需要大量的资金和人力资源投入，因此在技术创新的过程中，应该重点增加技术创新的可行性论证分析，全面地评估技术创新投入与产出对比，进而决定创新策略。
（3）完善企业成本控制管理信息系统的建设。成本控制管理信息系统在成本控制管理工作中也具有非常关键的作用，在信息系统的建设中应该遵循信息化、智能化与集成化的原则，系统建设应围绕为企业提供系统全面的成本相关信息。在成本信息系统的具体实施过程中，应该重点结合企业的市场销售情况、库存情况、关键成本支出等环节，加强信息数据的实时动态监测，依靠信息系统数据处理分析能力较强的优化，加强对流程细节的管控，进而降低企业成本的支出。
（4）创新企业的成本预算管控力度。预算是企业成本控制管理的有效手段，在企业成本控制管理体系的创新上，同样也应该注重对预算管理体系的创新。企业的成本控制管理部门应该拓展预算管理范围，实施全面预算管理模式，将预算管理拓展到企业生产经营的各个环节。首先应该在企业内部成立单独的预算管理部门，明确预算管理工作的任务和职责，并结合企业的实际情况完成成本控制预算的编制。其次，对于预算控制管理，关键在于对预算的管控，企业的预算管理部门应该围绕人工成本、采购成本、库存成本、生产成本、运输成本以及销售成本等，严格依照预算计划进行控制，提高预算对成本支出的约束力，进而起到控制成本投入的作用。
（5）依靠作业分析法强化成本控制管理效果。在企业成本控制管理手段上，除了采取原有的预算控制管理方法以外，还应该注重以作业成本法提高成本控制的效果。作业分析法主要是将企业内部的各个不同业务环节流程作为基础，通过对各个环节所耗费的资源以及人力物力财力的分析，准确地对成本进行预测分析和控制。采用作业分析法进行成本的控制管理，操作程序为首先收集整理相关的成本数据，并对所有成本进行汇总分析和分类，进而明确不同成本类别的控制方式，有针对性地对不同环节开展成本控制管理。
五、结语
影响企业成本的因素多种多样，在企业的生产成本控制管理中，企业应该结合自身生产的实际状况，创新成本管理理念，实施精细化的成本控制管理措施，加强自身的成本预算管理，以确保企业成本控制管理效果的最大化，提高企业的经济效益水平。
参考文献
[1] 黄妥.常见成本控制方法及其理念于运营策略探讨[J].企业技术开发，2014（10）： 8-10.
成本控制管理范文6
【关键词】施工企业；成本控制；管理
随着国内市场经济的深入发展，建筑施工企业处于日益激烈的市场竞争环境中。施工企业能否生存、发展、振兴，关键在于企业能否做好成本控制，为社会提供低成本、高品质的建筑施工产品。建设项目是施工企业的核心，是实现盈利的工程载体。因此，做好施工企业的在建项目成本控制管理，可以提高企业利润空间，增加企业的资本积累，从而促进企业健康、良性发展。
一、建设项目成本控制原则
1.目标成本管理原则
目标成本是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成本。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。
2.成本管理动态控制原则
项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。
3.成本最优原则
通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成本，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成本的能力，使想法转变为现实；另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。
4.成本控制考核原则
成本控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成本控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。
二、当前建设项目成本控制管理的现状
1.成本控制管理意识薄弱，缺乏积极能动性
施工企业领导普遍存在重技术、轻经营的思想，疏于经营管理或是认为项目经营好坏是经营人员的事，不重视成本控制管理工作，经常以业主导向为由，不惜代价抢工期、争创名优工程，先干活后算账导致结算时处于不利地位；项目员工成本控制管理责任不明确，工作中不能做到精打细算、尽职尽责，有时造成损失浪费严重，无法挽回。意识的淡薄使成本管理流于形式，不能有效做好成本控制工作。
2.目标管理责任不到位、不明确
国内建筑施工企业虽都采取项目部管理的经营模式，但由于存在因循守旧、墨守陈规的思想，往往没有制定出切实可行的目标，或者即使有目标成本管理和利润指标，也因管理不规范、责任不明确等原因，没有发挥出成本控制管理的作用。
3.成本控制考核机制不完善
当前很多的建筑施工企业只关注项目的完工算账，忽视项目成本的开工前、施工过程控制，没有建立预算管理体系或者不按体系执行。对目标成本不进行分解、控制，不能将成本责任和管理人员的绩效相结合，失去了控制管理的效果。而且由于成本费用存在人为干预等原因，造成考核不公平情况。
4.技术管理水平不高
项目建设中由于技术人员审图不严密、方案制定照抄照搬已有版本从而脱离实际等责任心不强、水平不高的原因，造成失误、返工或质量事故，使项目建设成本提高。
三、提高建筑施工企业成本控制管理的对策
1.强化全员成本控制意识
建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。
2.树立项目目标管理理念
建设项目要细化、分解管理目标，制定总成本利润目标、分项目成本目标等。在单项施工开始之前对主要材料、人员和机械设备需求制定详细计划和施工策划。在项目管理上，可按月或按季度进行目标管理考核，将考核内容分解细化，并及时考核兑现、奖优罚劣，全面提升项目部的整体管理水平。
3.健全健全成本预算管理与考核机制
全面推行成本预算管理，包括预算编制、实施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全过程成本控制。加强部门间的信息沟通和互相约束，对预算执行情况进行监督与考核，并依据实际情况适时做出调整。根据预算管理的执行情况，把成本管理的责、权、利落实到项目员工，将成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚来激发员工的积极参与。
4.提高施工技术管理水平
通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。
5.建立责任成本管理体制
强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。
