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供应商管理方案范文1
会议精神的要求，结合工商职能实际，制定如下应急管理工作实施方案：
一、指导思想
以科学发展观为指导，从维护广大人民群众生命财产安全、确保市场稳定和人民群众消费安全需要出发，构建“集中领导、统
一指挥、反应灵敏、运转高效”的突发性事件应急体系，提高工商部门对突发性市场波动的综合处置能力，促进社会和谐稳定。
二、工作目标
建立健全应对突发性事件平台体系和运行机制，规范和指导应急处理工作，有效预防、积极应对、及时控制突发性事件?高效
组织应急工作，最大限度地减少突发性事件的危害，维护市场稳定，保障公众身体健康与生命安全。
三、工作原则
*、以人为本，依法行政。坚持关注民生，服务民生，加强市场监管，积极预防和最大限度地减少突发性事件对人民群众的危
害，维护人民群众生命财产安全。严格依法行政，充分发挥工商行政管理职能作用，严格依照法定职权和程序，正确履行市场监管
职责，坚持宽严相济，该引导的引导，该取缔的取缔。
*、属地监管,预防为主。应急处理工作按照责任区监管的划分，实行条块结合、以块为主的原则。各科、所要认真履行责任区
监管职责，加强基础工作，强化预警分析，提高防范意识，把预防与应急处置有机结合起来，力争实现早发现、早报告、早处置，
将突发性事件造成的损失降到最低程度。
*、抓住重点，加强协作。针对易发事故的食品安全、产品质量、娱乐场所经营、无证无照经营、黑网吧、季节性台风自然灾
害、节假日市场监管、消费维权及群众*等问题，要切实抓好防范工作，同时，加强与公安、卫生、质监、食品药品监督等有关部
门的配合，形成执法合力。
四、职责分工
（一）应急工作领导小组：及时研究相关情况制定应急措施，指挥有关科室及工商所及时、稳妥地处置突发事件。
（二）办公室：负责接收、传递各类突发事件信息，并及时呈报区政府、市局应急工作领导小组，负责突发事件处理情况、重
大案件查处情况的宣传工作。
（三）市场科：负责组织对市场出现的突发事件的调查处理工作；及时组织部署相关市场专项整顿行动，部署应急期间的专项
商品质量监测。
（四）*中心：负责组织查处严重危害消费者合法权益的经营行为，及时维权提示；处理重大群体消费申诉；组织查
处制售有毒有害食品药品及制假售假恶性案件。
（五）经检大队（科）：负责组织查处突发的不正当竞争案件、大规模聚集从事传销案件，配合有关部门查处影响恶劣的非法
政治性出版物案件。
（六）商广科：负责组织查处性质恶劣、社会反响强烈的虚假违法广告案件，组织查处社会反响大、涉及范围广的商标侵权案
件，在自然灾害时，做户外广告牌的管理。
（七）企业（登记注册）科：严把市场准入关，组织处理内资企业登记监管工作中出现的突发事件，处理个体工商户、私营企
业登记监管及清理无照经营等工作中出现的突发事件。
（八）信息办：负责分局信息网络的技术维护，为突发事件处理提供畅通、快捷的信息通道。
（九）区消保委：负责为消费者提供咨询服务，引导消费者正确消费，避免引起消费恐慌，受理重大群体消费投诉，调查、调
解消费纠纷。
（十）区民个协会：协助有关部门处理严重侵害个体工商户、私营企业权益的突发事件。
五、应急响应
（一）事件等级及响应标准
为有效处置各类突发事件引起的市场波动，依据其可能造成的危害程度、波及范围、影响力大小、人员及财产损失等情况，由
高到低划分为特别重大（ⅰ级）、重大（ⅱ级）、较大（ⅲ级）、一般（ⅳ级）四个响应级别。
*、特别重大突发事件响应（ⅰ级）：适用于全省乃至全国范围内爆发的疫情、严重灾害、重大社会安全事件可能引发的市场
波动。如非典、禽流感等重大疫情；严重的地震、洪涝、台风等自然灾害可能引发的市场波动。
*、重大突发事件响应（ⅱ级）：适用于因食物中毒、火灾、爆炸、环境污染等重大事故所引起的市场波动，以及爆发区域性
瘟疫和一般性灾害，对市场造成的冲击。
*、较大突发事件响应（ⅲ级）：适用于市场监管过程中发生的涉及工商职能的群体*事件。
*、一般突发事件响应（ⅳ级）：适用于个别危害消费者权益、影响市场稳定、性质恶劣的制售假冒伪劣商品、不正当竞争、
传销等重大事件，以及节假日和国际国内重大活动、会议期间，控制和处置可能发生的市场波动、申（投）诉高峰、市场安全事故
等。
（二）信息报告时限
*、各科、所对辖区内的突发事件或可能出现的紧急情况，应当及时上报分局应急工作领导小组，信息的内容应包括：时间、
地点、事件的性质、危害程度、等级、采取的措施和后续进展情况等。分局应急工作领导小组汇总、核实后，迅速呈报区府和市局
应急领导小组。
*、应急状态解除后，办公室应将ⅰ级、ⅱ级、ⅲ级响应处置情况于*日内形成书面报告上报区政府和市局。
（三）应急响应措施
（*）应急预案启动期间，相关人员的手机要保证*小时开通，确保通讯联络畅通；相关工作人员要坚守岗位，出现紧急情况
，迅速赶赴事发现场，做出应急处理。
（*）对涉及工商职能的，出现或可能出现重大伤亡的食物中毒、火灾、爆炸等重大事故，迅速查清事故原因，提出整改措施
，消除安全隐患。
（*）对出现涉及工商职能群体*情况，分局应急工作领导小组接到报告后，要立即赶赴现场，做好有关解释、宣传、调解、劝
导工作，同时，认真调查事发原因，积极与群众进行沟通，解决群众的实际问题，防止事态扩大。
（*）针对元旦、春节、“五一”、“十一”等重要节日期间可能出现的市场抢购、违法促销、制假售假、消费申（投）诉高
峰、安全事故等问题，做好预警工作，打击制售假冒伪劣商品行为，查处违法经营行为，排查市场隐患，积极应对可能出现的突发
事件，确保节日市场安全，坚持节日值班制度，保证*执法车辆处于应急状态，随时应对可能出现的突发事件。
（*）对上级政府部门召开重要会议活动期间可能出现的突发事件，做好值班监管，信息上报工作；对市场内出现的有毒有害
食品药品案件，以及存在重大安全隐患和设计缺陷需及时召回、责令退出市场的商品，应及时消费警示。
六、后期处置
应急结束后，应急领导小组办公室对事件发生的原因、处理经过、后期处置等情况进行详细的分析和总结，形成文字材料，并
根据事件等级，在规定时间内报区政府和市局备案。据此总结经验教训，提出改进工作的要求和建议，完善相应的专项应急制度，
提高应对同类事件的能力，做到防患于未然。
七、工作要求
*、提高认识，加强领导。全局干部要从贯彻党的十七大精神、全面落实科学发展观、构建和谐社会的高度出发，进一步增强
责任感和使命感，把应急工作作为一项重要的政治任务，精心组织，周密部署。分局成立应急工作领导小组，*局长任组长，*、*
、*三位副局长为副组长，办公室、市场合同科、*中心、经检科、商广科、企业科、信息办、区消保委、区民个协会、*所、*
所、*所等部门和单位的负责人为组员。同时成立应急工作领导小组办公室，该办公室设在分局办公室，负责有关联络协调和信息
上报等日常事务。
*、快速反应，形成联动。各科、所对辖区内的突发事件或可能出现的紧急情况，应当及时上报分局应急工作领导小组，信息
的内容应包括：时间、地点、事件的性质、危害程度、等级、采取的措施和后续进展情况等。分局汇总、核实后，迅速呈报区府和
市局应急领导小组。同时，本着快速、及时、合理、有效的原则，组织做好突发事件的处置工作。应急状态解除后，应急工作领导
小组办公室及时总结，形成应急处理报告，以书面形式呈报应急领导小组。
*、落实责任，确保实效。应急工作领导小组对科、所加强应急工作督查，通过监督与自律相结合的方式，把应急工作抓紧抓
供应商管理方案范文2
关键词：博弈论视角；ERP实施；双方关系
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号： 1673-291X（2012）08-0012-03
进入20世纪90年代后，企业经营随着科技发展发生了重大的变革。企业要能快速反映市场需要，更能结合供应链、客户关系管理与数据仓库进行有效管理，为企业提供多角度全方位信息化运筹管理的整体解决方案，在此背景下ERP（企业资源计划）应运而生。ERP系统要求企业对现有的业务流程进行重新审视，对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链的业务流程进行新的设计，优化流程中的各项活动，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的合理化、标准化、规范化。但ERP 的实施是一项周期长、工序多的复杂系统工程，我国企业在实施ERP 的过程中成功率低下，在国内企业所有的ERP 系统实施项目中，一般只有10％～20％能按期按照预算成功实施，实现系统集成；约有30％～40％的没有实现系统集成或只是实现部分集成；约50％的实施项目遭到失败。笔者试运用博弈论基本知识，对实施ERP的两个参与者的博弈关系进行模型建立及分析，其中一个参与者是提供ERP解决方案的供应商，另一个参与者是上马ERP项目的企业。目的在于从博弈的视角对ERP的实施进行思考，基于博弈理论分析ERP实施双方关系，从而对ERP实施问题提出建议。
一、博弈论的发展历程及内涵
博弈论是研究利益冲突各方如何决策及决策结果的，也称为对策论。博弈论往往利用数学工具，建立博弈各方的理论模型，然后进行分析。博弈论最早是由美国数学家冯・纽曼和摩根斯坦在1944年出版的《经济行为和对策论》一书中提出的，并构建了博弈论的理论框架。1950―1954年间，美国数学家和统计学家纳什连续发表多篇博弈论的论文，提出了著名的“纳什均衡”，奠定了现代博弈论的理论基础。20世纪80年代博弈论开始进入主流经济学领域，成为现代经济学的重要分支，也是应用经济学科的核心分析工具，得到了广泛而成功的应用。该理论的充分发展为西方国家制定经济政策、完善市场经济起到了重大作用。与此同时，博弈论对于社会科学也有着重要的意义:从理论上讲，博弈论是研究理性的行动者（ agents）相互作用的形式理论，而实际上它正深入到经济学、政治学、社会学等等，被各门社会科学所应用，深刻地改变着人们的思维。该理论正成为社会科学研究范式中的核心工具之一，以至于我们可以称博弈论是“社会科学的数学”，或者说是关于社会的数学。博弈论的基本假定是:人是理性的（ rational） 。所谓理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化，博弈论研究的是理性的人之间如何进行策略选择的。一般博弈双方的博弈结果有三种情况：负和博弈，指的是由于博弈双方的冲突和矛盾造成的两败俱伤。零和博弈，指的是博弈双方中一方得益而另一方受损，且得益与受损在量上相等。正和博弈，指的是博弈双方的利益都有所增加。
不管博弈各方是合作、竞争、威胁还是暂时让步，博弈论模型的求解目标就是使自身最终的利益最大化，这种解是以双方采取“最好策略”为前提，各方最终达到一个力量均衡，也就是说谁也无法通过偏离均衡点而获得更多的利益。这就是博弈论求解的本质思想。
二、ERP实施双方博弈关系模型的建立及分析
ERP项目实施企业（下称企业）是能够独立决策和独立承担责任的组织，ERP供应商（下称供应商）也是能够独立决策和独立承担责任的组织，所以企业和供应商可以看作为双方博弈关系中的局中人或参与者（下称参与者）。ERP项目的实施是供应商根据企业中存在的管理问题，在与企业相关人员充分交流后，针对企业的问题提出相应的ERP解决方案。企业组织人员对解决方案的可行性和有效性进行评估，可行性是指基于企业的管理问题和拥有的资源，该方案是否切实可行，有效性是指该方案实施后，是否能提高管理水平或带来经济效益的预期。对于企业而言，如果评估结果达到一定的标准，则企业决定实施该方案，否则不实施该方案。这里所说的标准可以是IT行业的相关标准，也可以是由企业组织相关专家制定的标准。对于供应商而言，企业能够满足其报价，则决定提供服务，否则不提供。由此可见，双方由合作前到合作关系确立的决策是同时的，只有双方都决定合作才能确立合作关系。所以供应商跟企业合作前的博弈是完全信息的静态博弈。
文章从博弈的视角分析ERP实施双方的关系。一些供应商基于自身良好的技术条件，较高的职业素养以及丰富的成功实施经验，会根据企业的管理现状提供一份高效的ERP解决方案。但是也存在一些供应商急功近利，急于拉单以及盲目地做出一些不现实的承诺，因此，他们提供的是低效的解决方案。本文仅从高效和低效两个维度对供应商提供的ERP解决方案进行分类。所以供应商的策略有两个，即提供高效的解决方案和提供低效的解决方案。企业在充分评估供应商提供的方案和所需付出的费用后，评估达到相应标准则选择实施该方案，否则选择不实施，所以企业的两个策略是实施和不实施。本文据此构造了双方的博弈关系模型，如表1中的四组数据所示：
表1 供应商，企业的收益组合
对上表进行的分析如下，若供应商和企业采取的策略组合是（高效，实施），则受益组合为（2，2）。即是供应商提供了高效的ERP解决方案，企业对方案进行评估后也决定在供应商提出的条件下实施该方案。成功实施方案后，企业的效率和效益得到了大幅度提高，从而企业有了2个单位的收益；供应商获得此次经济报酬和成功实施ERP经验，从而供应商也获得2个单位的收益。此时的博弈是正和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（低效，实施），则受益组合为（1，-1）。即是供应商提供的是低效的ERP解决方案，但是由于其他的原因，企业评估后决定实施该方案。项目完成后，企业仅仅是从IT设备中获得收益，而方案中ERP思想价值并没有给企业带来收益，所以企业付出的正好是供应商得到的，企业获益-1个单位，供应商获益1个单位。此时的博弈是零和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（高效，不实施），则受益组合为（-1，-2）。即是供应商提供了高效的ERP解决方案，但是企业在评估中因为其他的因素导致评估结果不达标，从而决定不实施该方案。此时，企业由于没有实施ERP解决方案，企业的管理问题继续恶化以及在竞争中处于不利的地位，因此企业获益-2个单位，而供应商提供的已经是高效的方案，失去的仅是此次的被肯定，所以供应商的获益是-1个单位。此时的博弈是负和博弈。若供应商和企业采取的策略组合是（低效，不实施），则受益组合为（-2，-2）。即是供应商提供的是低效的ERP解决方案，企业通过评估正确地判定该方案不达标，从而决定不实施该方案。企业由于没有实施ERP解决方案获益-2个单位，供应商不仅失去了此次被肯定，而且该方案本身是低效的，说明供应商在提供ERP解决方案上还需要不断提高，本身还是低水平，因此供应商获益-2个单位。此时的博弈是负和博弈。
三、基于博弈视角提出对策
通过上述对ERP实施双方之间的博弈关系模型的建立和分析，我们能很清楚地看出供应商和企业的策略组合以及相应的利益得失。不同的策略组合得到不同博弈结果，包括正和博弈、零和博弈和负和博弈。
（一） 避免负和博弈，企业需积极实施ERP项目
目前，企业面临两方面问题：第一是市场竞争，市场经济的发展使企业面临的是一个全球化的市场，今后的竞争不再是单独的企业与企业间的竞争，而是企业联盟与企业联盟或者是供需链与供需链之间的竞争。第二是企业内部管理，它要求及时掌握、正确分析企业内部的各种信息，做出准确的决策，这是企业的发展基础。而ERP的发展历程既展现了管理思想与信息技术不断结合，又说明了ERP在企业竞争中所发挥的作用。ERP给企业带来的价值有：集成财务信息，集成客户订单信息，标准化和加速生产进程，降低库存，标准化人力资源信息和集成不同时间、不同来源的信息等。所以，积极实施ERP是企业面对未来的最佳选择。
（二） 减少零和博弈，供应商需提高自身水平以提供高效的ERP解决方案
供应商应竭尽全力使系统更高效、有弹性，容易实施和使用，并且随着最新技术的引入，他们还要对自己的产品不断升级。供应商还应提品及一系列书面材料，并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题。供应商的另一个角色是充当培训者―为企业将来系统实施过程中的重要人物提供培训。供应商不仅提供培训，还要提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。供应商应该尽全力改进企业的现有流程以使之适合初始的ERP软件包，这可以优化系统的实际绩效并且最大程度地增大将来操作人员的满意度。他们还有责任对系统客户化进行分析和界定，详细说明每个领域某项做法的优劣并最终提供一个高效的解决方案。供应商还应留下技术文献资料，因为项目完成后，供应商的顾问将会离开企业，然而他们的知识还要留在企业中，因此，供应商应该培养足够掌握相关知识的企业员工以保证项目继续开展下去。
（三） 增加正和博弈，供应商和企业应竭诚合作以实现双赢
ERP 实施中要讲求合作，注意效果。ERP 的实施需要供应商（ 软件人员、管理顾问）与企业之间的紧密配合，供应商应该在自己的培训内容中除了技术内容之外增加一些人际关系处理技巧、企业的文化认知与敏感性训练等内容，以使得外部项目组能够更快的与目标企业的项目小组产生认同感，减小来自目标企业的抵触干扰，在项目组进行技术指导时，注意沟通方式，不能只向企业相关人员如何去做的指令，同时要告诉相关指令的原因与意义 ，只有这样，外部软件设计人员和管理咨询顾问才能够获得企业的全面信息，将技术与企业需求无缝衔接。以更好地成功实施ERP项目，从而使供应商和企业能够获得双赢。
四、结论
我国的改革开放已经进行了三十多年，伴随着的是我国的企业在数量上达到一定的规模。但是就我国企业的管理水平与国际先进管理水平相比还有差距。随着国际化进程的深化，我国企业将面临更加激烈的竞争。在此形势下，已有大中型企业完成了ERP项目的实施或正在上马ERP项目，且已初步获得成效。实践表明，ERP的成功实施可降低库存20%~35%，平均提高生产线生产率5%~10%、装配线生产率25%~40% ，降低采购成本5%、制造成本12%，按时交货率达到90%~97%。近期有大量的中小企业也开始接触并实施ERP项目，这一切说明企业的管理者们已经认识到ERP对企业未来命运的重要影响。基于对这种趋势的把握，笔者从博弈的角度对ERP实施前双方的关系进行了模型建立和分析，得出的结论是：供应商提供高效的ERP解决方案以及企业实施ERP解决方案是双方最佳的选择。
ERP在我国企业中应用趋势是可喜的，中国作为经济发展迅速的发展中国家，企业成长很快，企业管理水平若想在激烈的竞争中快速提升，ERP 则是最理想的法宝。但是，ERP能适用我国企业并促进企业快速发展的过程是漫长的，还需要理论研究者和实践者们不断地努力。文章只是研究了ERP实施前双方的关系，还需要重视的有实施中的双方关系，以及系统运行后的双方关系。除了实施双方关系外，ERP本土化、行业化以及客户化也有探究的价值。
参考文献：
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供应商管理方案范文3
戴尔大中华区企业解决方案总经理曹志平表示：“在互联网+时代，许多传统企业都在进行变革、转型，给企业IT部门带来了诸多挑战，也对企业IT解决方案供应商提出了更高的要求，然而对戴尔而言我们看到的更多是机遇，我们致力于不断的技术创新，开发出具有更强性能、更高兼容性的产品，为客户打造出真正符合客户需求的全套解决方案，并提供更稳定的供货及服务，成为他们最可靠、最可信赖的合作伙伴。”
戴尔企业级解决方案家族
再添多名新成员
今年上半年，戴尔公司在企业级解决方案领域连续发力，推出了一系列重磅产品，涵盖服务器、存储、网络等领域，全方位、多层级满足各种规模企业的定制化需求。
在存储方面，全新戴尔SC系列存储阵列SCv2000系列，将高性能与低价格完美融合，打造出最具性价比的入门级存储产品，重新定义企业存储的经济效益，为各种规模的客户提供世界一流的存储解决方案。新的SCv2000系列提供同类最佳的性能和保护，并集成了数据保护功能，以支持特殊项目、数据库和测试环境，或者简单的存储集中。它把Dell Storage Center软件扩展到入门级阵列，使客户能够在通用平台上实现标准化，从而帮助他们节约时间、管理成本和运营开销。
稳定、可靠的供货及服务体系，让用户无“后顾之忧”
在信息化高速发展的今天，各行各业的传统及新兴企业都面临着向信息化时代转型的巨大挑战，稳定、可靠的IT系统成为企业发展的重要保障，这使得企业IT部门对于IT解决方案供应商的需求进一步提升。客户的需求，是对戴尔既有供应链体系与渠道销售体系的极大考验，当然，挑战同样也意味着机遇，戴尔公司通过持续、稳定、可靠的供货及渠道系统，能够让客户毫无后顾之忧地专注于业务发展，成功实现业务转型。
戴尔的供应链管理体系是一套由供应商、制造商、批发商和零售商组成完整系统，通过它们之间的紧密协调、共同管理，戴尔不仅可以更有效的管理库存，更能控制成本并获得在行业领先的价格优势。
第一，零库存。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。
第二，组织严密的供应商网络。戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。
第三，成熟新技术迅速推广的产品策略。戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。要做到成熟新技术迅速推广就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。这样才能快速反应市场需要。
供应商管理方案范文4
【关键词】运营商；供应商；服务商；交付；软调
一、运营商项目实施模式
目前国内通信运营商数据项目施工模式一般有两种：供应商（提品、设备和业务的公司）单独交付模式、服务商（提供施工、技术支持的服务公司）和供应商联合交付模式。
1.单独交付模式定义：供应商按照合同交付要求，独立完成软硬件安装、调试和指导、项目管理等工作。
2.联合交付模式定义：一般由供应商负责项目管理和指导工作，服务商负责软硬件安装和调试工作。
二、供应商单独交付模式
1.优势。能在技术上和售后得到有力的保障。
2.劣势分析。（1）一般而言供应商给出的工程服务价格会较高，不利于运营商控制成本；（2）供应商垄断项目的实施技术，包括工程和维护项目，不利于运营商控制成本；（3）供应商目前一般都采用外包项目给它的合作方，导致供应商单独交付模式变成了供应商和它的合作方联合交付模式，甚至演变成合作方代替供应商进行单独交付的模式。因成本原因供应商往往在外包管理过程中出现大量影响项目服务质量的各种问题，导致运营商享受高价低质的服务。
3.供应商项目转包合作方存在问题列举
（1）供应商项目合作一般采用低价中标模式，直接导致合作方人员的素质和稳定性不高，施工质量与服务质量急剧下降；还导致合作方频繁切换，留下大量收尾问题；这些都给运营商造成实际性影响和埋下隐患；（2）供应商内部项目管理规定繁多，直接或间接反馈到对运营商的要求，无形中增加了运营商在运营管理上的额外成本，降低了工作效率。
4.供应商交付能力分析
（1）硬件施工方面：供应商一般没有本公司的硬件施工队伍，都是100%外包给合作方施工的；（2）软调施工方面：供应商技术人员资源有限，一般情况80%以上软调都外包给合作方。
5.解决供应商项目转包问题建议
供应商因成本和资源问题不得不外包项目出去，运营商在质量上得不到保证，也控制不了成本。因此建议运营商与其让供应商转包项目给合作方，不如直接委托给有实力的服务商进行实施，这样在质量和成本上都能兼顾。
三、供应商和服务商联合交付模式
1.服务商优势分析
（1）服务质量优于供应商：服务商与运营商一般有长久的合作服务历史，服务专业全面，经验丰富，对比供应商在服务专业性、人员稳定性和服务质量上都优于供应商；（2）服务价格优于供应商：服务商在服务价格上比供应商有优势，长期实施此模式，能持续有效防止供应商在项目和维护项目上的垄断，这具有长远的战略意义；（3）减少运营商管理成本：服务商文档规定遵守运营商规范，没有供应商的繁琐规定，在项目实施中能显著提高效率，减少运营商运营管理成本。
如果供应商和服务商联合交付，供应商技术优势和服务商服务优势将优势互补，提高项目实施效率和质量。
2.供应商和服务商联合交付模式存在的问题
第一：并不是所有运营商项目都能使用联合交付模式，只有服务商具备相应项目实施技术能力才具有可行性。
第二：直接委托服务商交付项目需要有此项目工作量的定额取费标准。
3.解决联合交付问题建议
根据市场成熟度，对联合交付模式中的服务商和供应商分工界面可以如下划分：
要开展联合交付模式，首先要制作此类项目的取费标准，然后再培育市场。实质上具备供应商项目实施能力的服务商很多，因为这些服务商曾是或者一直都是供应商的合作方之一。对于新项目或者要采用暂无此类项目实施能力的服务商，可以用试点方式解决此问题。
四、运营商数据项目施工取费难点分析
参考2008年7月1日开始实施的工信部规【2008】75号关于通信建设工程概算、预算的编制方法定额文件（以下称定额标准文件），具体难点分析如下：
1.部分设备的硬件安装无标准。类似负载均衡器等特殊设备在定额标准文件中无标准。
2.数据设备调测定额难点-无准确标准规定，仅能勉强套用。数据项目设备主要是由服务器、小型机、存储设备、网络设备、操作系统、数据库和业务应用软件等构成，项目实施难度跟设备及组网的复杂程度、数据配置要求高低和具体数据应用业务有关。定额标准文件并没有名列所有工作量的定额和体现出难度的区别。因此，对于定额标准文件已有的设备和业务只能勉强套用定额标准，大部分的设备和调试工作量则无法套用，这是取费定准的最大难点。
五、运营商数据项目施工取费方案探讨
在这里只讨论数据项目软件调试工作量的标准概算定额，硬件安装工作量比较简单，不在本文讨论范围之内。
1.网元界定方案
按照统一和从简原则，可以对所有数据业务和网络设备进行网元界定，同时建议工日关联难度的“调整系数”，“调整系数”要根据实际需要工日来进行设计。
2.取费推荐方案一：定额。根据以上设计的网元界定和调整系数，我们可以对具体网元所需要的工作量进行直接定额取费，这种取费标准优势是：各网元工作量标准化，清晰明了，劣势是如果网元很多，计算将复杂化，增加一定的结算工作量。
3.取费推荐方案二：设备费百分比。供应商数据项目服务费采用“设备成交价（折扣价）*百分比”的模式已沿用了多年，此方案独特优势就是简单化，劣势是：非精细化取费，运营商成本评估没有标准参考，无法细化控制项目成本。
六、运营商数据项目施工取费方案实施思路
1.确定取费方案。讨论和确认数据项目施工取费方案。
2.组织资格考试。组织相关人员，编写数据项目施工技能资格认定试题库，对服务公司进行资质和技能认证。
供应商管理方案范文5
1．1整车级成本目标
整车级目标成本的制订首先考虑的是产品的定位和经济性目标，依据产品的战略定位和经济性目标，产品的动力总成配置、整车基本参数范围、目标售价和销量预测等基本可以确认;从而根据公司的业务控制模型，基于目标售价、产销量、项目研发投入和公司的运营成本状态，初步推算该产品合理的成本区间。项目早期为了产品设计阶段的成本，通常以边际贡献作为主要评估指标，即CM=(EXP－PC)/EXP(1)式中:CM为边际贡献率;EXP为出厂价;PC为产品物料采购成本。
1．2系统零部件目标成本的建立
由于项目在规划时期产品的定位分析仅仅停留在动力总成配置、整车尺寸和安全等级等层面，而对于产品具体的功能和造型两个主要感知因素尚未明确定义，成本目标的设定也需要结合上述两个因素而定。(1)构建“裸车”成本目标。基于以往同等级别基础参考车型，除了保留车辆基本功能和设计要求，核算其“裸车”状态下的成本，形成不同级别车辆下，车身、底盘、内外饰、发动机等各大系统、零部件在整车成本的占比;继而根据整车状态下成本目标按照比例分解到各系统和主要零部件。(2)确认配置和造型等感知因素的影响:有了“裸车”成本基础，下一步就是综合考虑造型和配置等市场关注的亮点需求，根据价值评估原则:价值=功能/成本。为了便于核算，由市场根据该功能给客户带来的溢价调查来计算;关于功能/造型成本价值评判有两个要素:(a)新增配置来的价值，及溢价和采购成本的比例不得低于裸车下售价预期和采购成本的比值;(b)综合考虑产品定位和核心竞争车的卖点，在整车开发初期明确需要体现的亮点配置或者造型特征，通常不会超过10条:由此，市场和造型团队构建了以优先级排序竞争性要素清单。但在项目实际操作中，有两点需要特别注意:不同功能和造型配置的增加，综合反应到整车售价并不是累加的关系;产品过渡配置和造型的堆砌或者舍弃会使产品和相邻档次的产品发生定位重叠和冲突。(3)为了提升产品的经济性，需要在早期成本设计阶段规划配置阶梯，规划中高配置的溢价率VAI，从而得出各功能/造型配置的成本目标。PC=NC+∑in=1(FCn)(2)式中:NC为裸车成本;FC为功能/造型成本。EXP=BP+∑in=1(PVAn)(3)式中:BP为基础车型出厂价;PVA为配置/造型附加值。根据(1)、(2)和(3)式，推算FC=PVA/VAI，VAI≥1/(1为:CM)(4)式中:VAI为造型/配置溢价率。
2成本优化方案研究
启动成本优化工作以前，首先要根据车型成本目标分解情况，根据成本的权重排序选择需要重点关注的系统零部件;据实施统计，整车中前Top40系统零部件成本约占整车成本95%，需要重点关注。体现在成本管理上，就是对于Top40系统概念设计方案评审要充分，需提早启动和多轮次的联合评审。而对于具体成本实现，需要综合3个方面的因素，从而追求在实现同等功能下成本最优。(1)产品对标分析。对标分析(Benchmark)是所有领域开发设计普遍采用的方法，对于面向成本设计的汽车产品开发也是如此，需要基于核心竞争车型和针对具备该功能配置的主要车型，将系统进行拆解，根据不同类型零件的特点，分别制订对标分析的要素，从结构方案、材料选型和工艺实现等角度分析，借鉴其他车型设计并进一步改进［4］;整车某声学系统通过和核心竞争车的对标，通过对比竞争车的声学系统分布，根据项目要求优化自身的分布，采用低克重材料，实现了15%的成本优化。(2)供应商协同。随着汽车开发体系的日趋完善，很多供应商在某些领域已经取得了突破性进展，并同时给多家整车企业供货，所以整车开发过程中早期引入供应商介入也至关重要。首先，可以从供应商专业领域发现实现的方案;其次，了解供应商现有产品供应状态，搭载供应商的成熟供应平台，借助供应商本身的平台化和模块化优势，发挥供应商产品的规模效应，实现整车厂和供应商的共赢。供应商协同的另一优势，就是能引入跨界的供应商，尤其对于电子和网络技术相关的系统，通过有效的改进，将民用的非正规级产品通过优化升级，借用原供应商的开发和制造体系，形成有成本竞争力的车用电子系统。(3)标准法规的深度解析。除了上述方法之外，对标准的深度解读和把握是设计成本优化的重要突破口。如产品的拆料选型，以往为了采购和材料试验控制方便，内饰很多零部件的材料都是一致的，为了实现成本优化，将内饰零件按照其功能要求和客户的实际使用情况，对人员常触碰区域、少触碰区域和无触碰区域，对材料的耐光照、耐刮擦进行差异化设计，在不牺牲客户感知情况下实现成本降低60余元;车身在满足整车耐腐蚀性要求下，根据电泳覆盖情况测量，对局部区域钢材选择优化配置，可以实现降本200余元。
3成本优化方案的评估和管理
在启动成本优化设计后，从项目管理角度，要做的就是评估和管理推进。方案的评估需要分3个步骤，从技术可行性、经济性和综合评价推进。(1)技术可行性的评估，包括标准法规、布置和性能集成、开发周期是否满足项目开发认证节点等。对于评估过程中的问题，需要借助整车结构集成、整车性能集成、整车造型工程可行性和整车电器架构集成等专题工作平台推进解决［5］。(2)经济性的评估，主要发生在多个方案对比、更改还是沿用决策的时候。对于前者，把方案的零件采购成本和开发、投资摊销到零件的投入之和进行对比;相对困难的是后者，对于沿用件，需要利用盈亏平衡分析方法考虑由于其新项目产能提升带来的规模效应，如果在原有生产线上能够克服产能增加，其降本可能性很大，甚至超越方案降本带来的价值;而如果沿用件的生产本来就趋于饱和，其产能增加势必带来新的生产投资。(3)综合评估，主要是面对一些新的配置和功能的尝试，主要发生在优化成本方案和技术趋势、市场趋势等之间难以平衡，其对未来客户和市场的影响难以量化的时候。则需要总工程师和相关技术专家及市场等讨论联合决定。在方案跟踪推进上，成本管理需要利用整车开发中设计逐步锁定的节拍，推进成本优化工作，通常将子系统分为架构件、长周期非架构件和短周期非架构件。但从方案的管理和推进上，通常把方案分为5个阶段，见图3。方案的提出为01－未研究，从02－研究推进，如果不可行进入“00－研究不可行”状态，对于可行方案通过推进到“04－已实施”方可完成。上述阶段仅仅是开发的里程碑管理，具体跟踪需要结合零部件的产品开发计划，从概念设计、工程方案验证、数据、产品验证、批量验证的程序实现管理。另外，对于推进实施中，也需要通过对法规调整、市场输入变更、方案调整、供应商策略调整等导致的成本变化进行跟踪。在项目前期，主要通过产品概念设计评审会议机制，实时对成本的动态进行控制，在产品进入开发阶段，则通过联合更改评审委员会控制。
4结语
供应商管理方案范文6
9月28日，国内首个《供应链金融技术标准定义》（下称《定义》）在京。这项技术标准让现阶段火热的供应链金融发展做到了有章可查。供应链金融是根据产业特点，围绕供应链上核心企业，基于供应链交易链条向核心企业和其上下游相关企业提供的金融服务。
金融机构通过把握和获取供应链中的资金流、物流及信息流信息，把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，并将风险控制在最低。
波及全球的“大生意”
这项金融服务绝对可以称得上是一项“大生意”，在最近的一份时事通讯中，管理咨询公司麦肯锡指出，供应链金融全球可融资的高安全度应付款项达2万亿美元，潜在收入达200亿美元。目前，欧洲和美国占到其中的大多数，但麦肯锡表示亚洲和拉丁美洲的买方项目正在快速增长，这两个地区的供应链金融总收入自2010年起每年增长20%，预计在未来三到五年内将继续以15%左右的速度增长。
与此同时，一份来自欧洲委员会商业创新观察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的数据同样显示供应链金融的市场潜力“非常大”。它预测供应链金融的年增长率最高达40%，到2020年将稳定至10%。供应链金融不仅潜力巨大，所涉及的行业也将扩大，云供应链平台GT Nexus创始人Kurt Cavano认为，“在任何指定时间，一家典型的制造公司均有最高或达45%的运营资本被供应链占用，因此大多数供应链金融项目都出现在汽车、制造和零售行业并不奇怪。”
但是，麦肯锡表示，技术和资本货物行业也存在借力供应链金融优势的重要机会。在全球很多主要供应链锚定的亚洲地区，供应链解决方案的采用率开始加速增长。摩根大通全球贸易及贷款产品部亚洲贸易咨询及解决方案交付主管Chetan Talwar认为：“供应链金融在亚洲公司中的吸引力增长，美国和欧洲客户所推出的项目让这些公司开始了解这种运营资本管理解决方案。目前，我们注意到为自己的供应商推出供应链金融项目的亚洲公司数量不断增加。”
根本性提高供应链整体效率
事实上，自金融危机爆发以来，各公司均希望降低运营成本并释放被困在供应链内的稀缺资本。尽管供应链内的运营资本通常被视为是一种零和游戏，而通过金融视角观察供应链则能帮助解开买方付款日期和供应商获得现金之间的锁扣。这就意味着买方和供应商不仅都能保持更高的流动性，而且还能释放现金，用于满足运营资本需要、为企业发展提供资金或执行并购项目。
“对企业来说，亟需解决的问题是如果企业的资产负债表中有被困现金，企业如何提取该等现金并优化运营资本？” Talwar表示，“与此同时，公司该如何确保供应链优势得到足够的保护？”
在引入供应链金融和动态折价等工具后，研究显示各机构能在供应链内创造2-5%的价值增值。例如，通过与供应链金融服务商合作，一家公司能够将付款期限从60天延长到75天或90天，同时其供应商还有机会以折价出售应收账款来提前获得付款（如在第15天）。这将能带来诸多优势：从供应商角度来看，非投资级供应商将能受益于普遍非常有吸引力的融资利率，并通过出售应收账款来降低信用风险。他们还能够节省风险保险资金，提高总体现金流能见度。从买方角度来看，这将能够大大提高运营资本效率，释放现金用作他途。更重要的是，从金融角度对供应链加以优秀的管理将能够改善买方与供应商的关系，缓解供应商由于融资难题而无法按时交货等问题。对供应链金融有着丰富实战经验的摩根大通全球贸易及贷款产品部董事总经理Michael McDonough解释说：“从计划的复杂程度到不同行业的采用率等多个层面来看，供应链金融增长显著。一个恰当的例子是，不断变化的内部银行信贷和资本要求等挑战并没有削弱市场内供应链融资的可获得性。买方客户和他们的供应商希望能够借力供应链金融解决方案，与一个能够根据他们的具体需求量身打造供应链金融项目的可靠伙伴联手合作非常重要。”
2015年，招商局物流集团（简称“招商物流”）决定设立针对其供应商的供应链金融项目，使得公司可以将对其供应商的付款期限增加至90天。这根据招商物流的财务总监涂晓平以往的经验来说，基本很难实现的。涂晓平说：“我们最初对于加入买方提供的供应链金融项目持怀疑态度，因为我们需要延长付款期限。加入供应链金融项目逾一年后，我们对它有了更深入的了解，看到了该项目可以给我们的财务状况带来巨大的改善。我们与摩根大通密切合作为我们自己的供应商实施了一套供应链金融解决方案。摩根大通让这个项目的实施更加便捷，并帮助我们在中国的供应链金融市场中占据了领先地位。”显然，这种量身定制的供应链金融项目不仅有助于强化企业自身供应链的稳定性，而且有助于企业在不断变化的经营环境中为他们的供应商提供支持。
摩根大通全球贸易及贷款产品部中国贸易主管兼大中华区贸易销售主管林树文表示：“作为世界上最大的出口国，中国正迅速成为跨国和本地公司在亚洲的一个重要供应链枢纽，这带来了对先进物流解决方案和供应链融资的需求不断增长。量身定制的供应链金融项目不仅有助于强化企业自身供应链的稳定性，而且有助于在不断变化的经营环境中为他们的供应商提供支持。
解秘供应链金融标杆
那么一个优秀供应链金融项目应该具备那些要素？事实上，贸易银行、出口信贷机构和跨国金融机构均已推出一系列供应商融资解决方案，金融技术公司等行业新成员也正在开拓这个市场，尤其是在中小企业方面。但是，一刀切的方法并不能解决所有问题。每个企业和每条供应链都有其自身的需求。在考虑一个供应链金融项目时，各机构需要明确他们希望解决的现金流和运营资本问题；制定出吸引供应商和机构内部买方实体共同参与的方法；选择使用一家银行还是非银行供应商；并且努力确保获得机构内部财务、会计、采购和IT部门的认可。简而言之，一个优秀的供应链金融项目的供应商将会帮助客户完成这些步骤。
“除了成本和易于使用的技术平台，一个可靠的供应链金融项目还应该包括周密的执行路线图和供应商参与计划。这可能更难推进，但却将能为买方和供应商确保项目取得成功，”McDonough表示。他还认为：“我们看到市场内出现了各种创业公司、第三方技术，但供应链金融需要以人为本。一个企业的供应链金融服务商是否能够谈下1.5亿美元的供应商，然后谈下一个1，000万美元的供应商，而二者可能分别位于世界上的两个不同地区。此外，供应链金融解决方案是否能够管理涵盖多个币种和国家的项目，也需要被考虑在内？”
