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老员工如何管理制度范文1
【关键词】 国有企业；薪酬制度；老员工影响；对策
在竞争激烈的市场经济社会，传统国企和其它企业一样，要生存和发展并立于不败之地，就要深化改革，加快体制转化、机制转型、产业结构调整和产品升级换代步伐，不断完善企业管理制度，向国内一流现代企业迈进。在薪酬制度改革过程中，在岗职工不分年龄、学历、工龄，岗位一律平等，岗位工资一视同仁。在这样的新制度条件下，许多老员工受到地冲击超出了他们的承受能力，思想情绪发生波动，甚至出现不安、沮丧、失落。那么，如何认识传统国有企业在薪酬制度改革过程出现的现象，如何看待老职工的情绪变化，如何有效解决这些矛盾，应从以下几方面解决。
一、正确认识老员工情绪变化现象的必然性
现实生活中，在同样的生活境况面前，有人总是叹息“山穷水尽疑无路”，有人却总会惊呼“柳暗花明又一村”。这是因为，每个人的人生观、世界观、价值观及年龄、兴趣、爱好、学历、理想追求、生活习惯、社会阅历等都不尽相同，在同样的生活境况面前的情绪反应、行为表现必然各不相同。
企业薪酬制度改革，关系每个员工的切身利益。同样，由于每个员工的情况不同，对新的薪酬制度的情绪反应、行为表现也必然各不相同。在新的薪酬制度下，影响老员工情绪变化的因素体现在三个方面：一是年龄引发的情感失落。在传统国企中，工作十年以上的员工就算老员工，他们伴随企业十多年或几十年，和企业同舟共济、朝夕相伴，思想上有一定的情感依赖，如果让他们在岗位上与新入职的员工享受“平起平座”的薪酬待遇，会让他们的自尊心或面子接受不了，引发年龄困惑，产生“年龄大了、不中用了，企业要甩掉自己”的失落感。二是资历优势引发的倚老卖老情绪。许多老员工认为，自己伴随企业风风雨雨十多年或几十年，是看着企业“成长起来的”，在企业发展过程中没有功劳也有苦劳，新入职的年轻职工凭啥和自己“平起平座”、坐享其成。三是由于近年来国家教育质量滑坡，许多新入职的职工虽有学历却无真才实学，文化高、但工作动手能力一般，在本职岗位上不能个顶个有效发挥作用，拿到的工资与实际付出不相符，老职工对他们的工作表现和得到的报酬心里“不服气”。
另外，企业的发展前景、领导的信号暗示、同事之间的人际关系、工作压力、职位晋升及在企业中的安全感甚至个人家庭生活的和谐与否、父母的身体状况等方面的潜在情绪，在新的薪酬制度下，也可能被诱发。
因此，在以绩效管理为核心、以岗位管理为主线的新的薪酬制度下，传统国企老员工的情绪发生变化是正常的，这是伴随现代企业制度的推广与完善、社会的文明与进步、时代的发展与前进所产生的一种必然现象；同时，也是时代赋予传统国有企业的管理者和企业持续健康发展发出的一个明确的责任信号：任何时候、任何情况下，对老员工的情绪问题都不可忽视，对老员工的情绪管理要区别对待。
二、加强国有企业老员工情绪管理
员工作为企业生产要素中最重要的资源，其情绪因素是活动的动力源泉。同时，在企业各项管理工作中，人的情绪管理则是根本管理，如同一个人的情绪健康主宰他的身心健康一样，员工的情绪健康也主宰着企业的发展方向和经济运行健康。无数实践证明，一个人的能力不强不一定会成功，但是对一个人的情绪管理不好一定不会成功。有人预言，企业未来面临的主要挑战将是如何支配以及管理情绪和理智、情绪和知识。因此，正确认识员工的情绪，分析影响情绪变化的因素，进而实施有效的情绪管理，将成为企业获得竞争优势的主要管理内容；同时，积极的情绪氛围，还可以促使员工精神愉悦，相互激励，使每个人在自己的职业平台上发挥创造力，创造出更高的绩效，为企业有机、协调地运转做出更多的奉献。
从上可知，企业是伴随员工的情绪发展而发展的：一个没有情绪的企业，是平庸的企业；一个拒绝情绪的企业，是悲哀的企业；一个扼杀情绪的企业，则是残酷的企业。企业的各项工作事业如行船，员工的情绪则是航行之风，逆势而为只会不进反退，趁势而起则能一路顺风。同时，老员工在企业总人数中占很大的比例。老员工大面积的情绪变化，抵触情绪的滋生，不仅会造成员工之间的内耗、工作效率的降低，情绪问题严重的话，还可能造成企业大面积的人才流失，影响正常的生产经营和各项事业的有效运转，影响企业内部的和谐，甚至威胁着企业的生存与发展。企业唯有以积极的态度尊重、关心他们，千方百计帮助他们疏导情绪、化解矛盾，激发他们的工作热情和创造力，才能使老员工不断破除思想障碍，与时俱进，在本职岗位上创造出一流的业绩，为企业的发展做出应有的贡献。
1、客观分析，认真评判
解铃还需系铃人。笔者以为，要消除老员工的情绪，先要对老员工进行客观公正的评价，按照人本管理原理认真梳理，然后采取必要措施。大部分老员工的人生态度是积极的，工作是踏实认真的，他们和企业一路走来，除了具备一般人的道德底线、热爱自己的工作生活环境外，随着年龄的增长和子女的成长，知廉耻、顾脸面的思想越来越强烈，他们是工厂的无价宝，是工人队伍的中坚力量。要注意发挥他们的作用，鼓励他们发扬企业的优良传统，帮带年轻员工，继承企业先进的文化和作风，形成积极向上的氛围。
2、有的放矢，对症下药
对不同的老员工分别进行管理――收集、控制、调节，从尊重人、依靠人、发展人、完善人的目的出发，通过教育培训、学习、奖惩、降级等措施，提高每个老员工对情绪的自觉意识，调节控制情绪，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善，从而使老员工的价值得到充分体现，能够适应新的薪酬制度。对通过教育培训、学习、奖惩、降级等措施后，在本职岗位上工作态度、效率仍没有较大变化的，则应采取必要的行政措施调离到其它适当的岗位。
3、正确引导老员工确立“三个意识”
一是引导老员工树立“心理和谐”意识。现代社会是一个急剧变化、竞争异常激烈的社会，新体制、新观念、新知识对工作中的人们提出了更高的要求，与以往相比，工作中遇到的各种压力更多、更大，只有让老员工树立“心理和谐”意识，树立正确的人生观、价值观，正确认识自己与企业之间相互依存的关系，正确对待工作和生活中的荣辱、得失，塑造理性平和、积极向上的和谐心态，才能提高老员工认知和调控情绪的能力，不断增强适应性，减少情绪压力，从而以更理想的情绪状态投入工作，以积极的姿态接受企业的薪酬制度等改革。二是引导老员工树立“关系和谐”意识。树立“关系和谐”意识，就是要引导老员工正确处理好与同事、领导和家人等相互之间的关系，做到互相尊重、互相理解，营造团结协作、、互信互爱、和谐共进的良好氛围。三是引导老员工树立“和谐氛围”意识，增强互相合作精神。进入21世纪以来，尽管进入企业的大多数是高度专业化和知识化的员工，但工作的基本单元却是相互依赖的群体而非个人，对以老员工为主体的传统国有企业而言，企业的生产力仍将取决于老员工之间的协作和配合。如果企业内部矛盾重重、纠纷不断，那么企业即使拥有再雄厚的资金和技术实力也很难发挥出巨大能量，也无法面对外部的挑战甚至痛失发展的大好机会。另外，企业在着力于老员工的社会情感学习和人际关系能力提高的同时，对管理制度、领导艺术、环境氛围等与企业情绪有关的各个方面进行综合管理，有效地改进全体员工在一起工作的方式，努力营造“全员参与管理、内部和谐相处、一心一意干事业、齐心协力谋发展”的良好氛围，让全体员工在互相帮助、互相鼓励的环境中尽情发挥智慧才干以及主动性创造性，从而塑造出高情商的团队。这一点对生死攸关的企业竞争力来讲是极为重要的，因为高情商、低内耗带来的经济效益是十分明显的，其潜在效益更是无法估量的。
三、把握新薪酬制度的“两面性”，多途径激励员工
1、重视激励手段的运用
对人来说，激励手段在任何时候、任何情况下总是强心剂，不但能使人积极快乐地工作、生活，还可以开发人的潜能。美国哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即20-30%，刚刚能保住饭碗即止；但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80-90%。其中50%-60%的差距是激励的作用所致。同时，对传统国有企业而言，随着社会的发展，尽管智力劳动的作用日益显著，企业内所拥有的各种专门人才的数量和质量对企业作用的发挥已经成为决定性的因素，但是，在劳动强度大、施工环境艰苦的建筑施工企业或制造行业中，经验型的老职工在施工生产中仍发挥着重要的作用。因此，企业管理者在考虑、制定新的薪酬管理制度时，要首先考虑正面激励手段的使用，以此调动员工的积极性，创造性；只有这样，才能防止和消除职工的不满情绪，增加其安全感、满意感，才能增强企业的凝聚力、战斗力，保持企业的稳定性。
2、正确认识和把握薪酬制度的“两面性”
在企业发展过程中，任何一项政策、制度都只是一种手段，不是最终目的；而每项政策、制度又都有积极的一面和消极的一面，都需要在一定的试行期、适应期内不断调整完善，既不能“一锤定音”，更不能一成不变。上进心强、有潜力、创造力，能和企业一起发展的老员工，对企业来说最重要，企业应该在确定薪酬时给予积极的鼓励和鞭策，点燃其内在的激情，发挥其智慧和创造力，让他们继续为企业的发展做出应有的贡献；对上进心不强，工作平庸又不善于加强学习的老员工，必须将薪酬待遇降下来，并调配到其它适当岗位。只有这样，才能在新的薪酬管理制度下，避免老员工产生情绪低落的新矛盾，影响企业的健康发展。
3、多种途径激励员工
一是提供常态学习机会。通过多样化的学习培训不断更新观念、知识和技能，为老员工的长远发展奠定基础。二是鼓励先进、鞭策后进。将老员工按照不同的表现，对不同的人采取不同的激励方法，如晋级、晋职、奖励、评先评优、外出学习、疗养、旅游等，使先进的人继续保持积极的行为。使表现一般和较差的人，看到差距，积极主动地改变自己的行为，向先进学习。三是完善企业文化。让老员工参与自身目标和企业目标的制定，并把企业目标具体分解为个人目标，使个人目标和组织目标很好地结合起来。四是尊重员工个体差异。在制定激励机制时，一定要考虑个体差异，对老员工中素质高、表现好的员工不断地正激励，对素质低、表现差的员工实施负激励，使员工在反差对比中建立持久的推动力。五是感情激励。企业领导者对老员工给予信任、尊重、关心、爱护，积极为老员工搭建干事业、干成事业、干好事业的平台，鼓励他们放手大胆地开展工作，并在工作中及时了解他们的困难和需求，给予指导、帮助和协调，从而赢得老员工的理解和信任，积极发挥老员工同心协力干好工作的积极能动性。
总之，老员工是传统国有企业的中坚力量，为适应更新、更快、更全面的发展要求，在新的薪酬制度下，企业必须正确认识和处理老员工的情绪问题，为员工营造精神愉快、关系和谐、宽松平等的工作氛围。同时改变思维模式，运用科学的手段、更灵活的制度对老员工的情绪进行管理、充分调动其工作积极性。综合运用多种激励机制，把管理的手段和目的有效结合起来，真正建立起具有时代特点和满足员工需求的开放的管理体系，从情商角度激励并引导广大员工扬起自信的风帆，积极正确地评价自我，勇敢坦然地面对困难，满腔热情地积极进取，迎接时代挑战，促进企业发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
［1］ 霍春辉.企业理念体系在人力资源管理中的作用.辽宁日报，2000.2.4.
［2］ 李敏.人力资源管理与企业绩效的关系.广东社会科学，1999.5.
老员工如何管理制度范文2
一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度、员工手册
规范的管理制度是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《员工手册》(根据人力资源六大模块制订，包括《奖惩制度》、《人事管理制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》、《考勤管理制度》等等)。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人事行政部都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。
完成时限：20xx年xx月至20xx年xx月份起草各类管理制度，20xx年xx月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。
二、人力资源招聘与配置
人才的需求主要来自几个方面，一是业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足;三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的为公司服务。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人事部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。
三、员工的培训与开发
尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工福利享受，也是企业培养人才的责任。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。每个人都有不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成公司文化的工作方式，是人事部本年的培训目标。通过完善《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立了企业年度培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训等等来满足企业的需要。
具体实施时间：
1、根据公司整体需要和各部门培训需求编制20xx年度公司员工培训计划，计划春节前完成;
2、采用培训的形式：内部培训教材;网络培训;外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔内部管理人员对本部门的工作技能进行培训;购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训;争取对有培养前途的职员进行轮岗培训;以老带新培训;员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：企业管理、品质管理、生产管理、财务管理、材料质量、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。
4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训，网络培训原则上时间自由安排，外聘讲师到公司授课和内部管理人员授课根据公司的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习将根据业务需要和本部门工作计划安排;组织内部VCD 教学或技术交流探讨会原则上一个月不得低于一次。
四、建立真正以人为本的企业文化
1、建立内部沟通机制
首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因;最后就员工投诉方面提出合理化建议，帮助其达成最终协协。人事部将加强与员工沟通的力度。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。并对每次交流进行分析，必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作
建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。
2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢?结合本人多年来的人力资源管理实践，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。
公司行政部四月个人工作计划2
一、办公、劳保用品的管理
(一)采购方面：根据上月份各部门提交的所需物品计划进行合理汇总，经各领导审核、批准，并统计本月各部门物品的使用情况及剩余量，按需采购，适度控制库存量;月中各部门如有物品急需采购，必须填写采购申请单经审批后方可购买;多渠道进行采购，货比三家，寻找质量最好价格最低的厂家进行采购，有效的降低采购成本。
(二)物品出库入库
第一：流程清晰化，梳理办公用品和劳保用品的出入库流程，对于入库物品都要登记在册，对应填写入库单，对于领出的物品必须填写出库单并由相关负责人签字，办理出库手续，确保账物相符;
第二：根据上月份工作过程中反映出的问题，本月份进行整理改进，保证月终报表的准确性;
第三：对于各部门办公、劳保用品的领用，要严格执行“以旧换新”的措施进行管控，避免不必要的浪费。
(三)物品使用方面：采取合理方法对各部门每月办公用品的使用量进行管控，便于各部门更好的制定办公费用的标准，也有利于控制浪费现象的发生。
二、合同档案管理
公司合同签收后入档，分为手写档案与电子档案记录，便于保存和查阅。做好各部门月终或季度资料的存档，按各部门，按不同时间，按不同类别存档。
三、车辆调度管理
合理调配车辆的使用，保证各部门用车的及时性、合理性，满足用车需求;定期对车辆进行维护与保养，保证出车安全。
四、安全保卫管理
加大对进出厂区人员的检查力度和进出厂区车辆的监控力度，每天例行检查，加大夜间的巡逻次数;经常检查厂区的电源区，保证员工安全用电;为保安培训安全防卫知识，加强保安的安保能力，整顿保安队伍，提高保安的人员素质，确保安全无事故。
五、环境卫生与公共设施管理
老员工如何管理制度范文3
关键词：公交车队管理 制度化人性化
城市公共交通服务是城市建设发展的重要内容，她肩负着为广大市民提供出行服务使命的同时承载着无数鲜活的生命，心系千万家庭，城市公共交通服务的质量对城市的发展有着重要的影响。加强公交企业管理是保障公交服务质量的前提，车队管理是公交企业管理的难点，这是由驾驶员和车辆的特殊性决定的。而只要管好了驾驶员，也就基本管理好了车辆，所以驾驶员队伍管理是车队管理的重中之重，它关乎公司、车队和员工的发展，也关乎公交服务的质量及广大市民的生命财产安全。驾驶员队伍管理与其它团队管理既有共性，又有其特殊性。管理驾驶员队伍，必须加强制度化管理，同时又要注重管理的人性化，只有将制度化管理与人性化管理有机结合，才能真正实现科学管理。
一、加强公交车队制度化与人性化管理的必要性
1.加强公交车队制度化管理的必要性
公交服务质量影响广大市民的出行安全，也关乎整个城市的形象及社会的和谐。近年来，我国有不少城市公交服务质量投诉呈上升趋势，如公交司机服务态度差，丢站等现象比较普遍，也反映了我国部分城市公交车管理方面的不足。
2.注重公交车队管理人性化的必要性
驾驶员的身体健康是营运安全的一大重要因素。驾驶员由于其工作的特殊性，长期饮食时间不能定时，生活缺乏规律，驾驶员的劳累积劳成疾，患肠胃、腰椎病的成为普遍现象，甚至猝死在驾驶岗位上的也时有所闻。如南京公交的谢二喜晕倒在驾驶岗位上（深圳公交655线张军猝死在驾驶岗位，近年长沙也有在公交岗位上殉职的）。根据本人十多年的汽车驾驶与车队管理工作经验，公交车队作为公交企业管理的终端，在贯彻和执行公司的管理决策时，必需充分考虑驾驶员的生活需要、工作需要、精神需要，尊重和体恤驾驶员的辛勤劳动。公交车队只有实施人性化的管理，才能充分发挥和调动驾驶员的积极性，并使之共同参与车队管理，变被动为主动；车队营运也就能安全、和谐，就能准确而圆满地完成车队各项指标和任务。
二、如何加强公交车队制度化管理
1.加强制度化建设
加强制度化管理，首先要加强车队管理制度建设。四年前，随着政府对城市标准化的建设，在市政府的大力扶持下，深圳公交线路已基本被收购，我也有幸成为东部公交九公司M282车队管理的一员。四年来，随着公司的不断壮大与成长，公司制订了严格的员工行为规范及考核制度，具体包括安全、文明行车；着装整洁，规范作业；服从管理，携带、佩戴相关证件；按照规定报站；依次进展，在规定的区域停靠；按照运营班次、时间准时发车，不得滞站、甩站、拒载、中途逐客、强行拉客；维护乘车秩序，为老、弱、病、残、孕及抱婴者提供必要的帮助；向乘客提供合法有效的等额车票等方面。通过制度建设使每一位驾驶员都有了统一的行为规范和职业道德标准，每个车队在安全、服务、维修、营收任务等各方面也都有了明确的考核目标，通过每月、每季度、每年的考核落实这些制度和目标，从而不断提高车队管理水平。
2.严格规范管理
严格规范管理就是要严格遵章办事，而作为车队干部，作为管理者，应先建立起足够的威信，日常工作中不仅要善于发现、查找、分析工作中的各种问题和矛盾，坚持做到按照公司各项规章制度大胆管理、严格管理，这既是职责所在，又是对车队和公司及上级领导负责，对自己负责的表现。一旦发现车队驾驶员队伍中存在问题，就绝对不能漠视问题、回避矛盾，充当“老好人”，担当“和事佬”。否则不仅不利于问题和矛盾的解决，还会导致问题的扩大和矛盾的加深。你越是不敢管，下属或职工越是不把管理制度当回事，长此以往，无形之中就会纵容不良习气的滋生和蔓延，致使不遵章守纪、我行我素、恣意妄为越来越多，会更加难以管理。所以，有了管理制度以后就必须严格按照规章制度规范管理公交车队。
3.通过信息化技术加强监管
虽然大部分公交公司都有明确的管理制度，但公交车每天都在外面跑，路况多变复杂，乘客千变万化，司机驾驶技能及职业素养的高低不同，很多时候都由司机根据不同情况采取不同处理方法，使得对驾驶员的监管存在许多困难。虽然乘客的投诉对公交服务质量的提升有一定的促进作用，但往往在违规事实的界定方面存在争议。近年来，随着信息化技术在公交行业中的应用，为公交车与驾驶员的监管提供了一种非常有用的技术手段，如通过安装GPS定位系统、监控摄像头、利用智能调度平台综合管理等信息化技术手段大大提高了对公交车监管的能力和水平。
三、如何提高公交车队管理人性化
1.加强人文关怀
在大胆管理、严格管理的同时，还要经常关心和爱护下属和员工，做到严爱相济。要把“想职工所想，急职工所急”落到实处，从车队角度力所能及的为职工多办好事、办实事。如提倡和打造卫生、文明办公环境、就餐环境、休息环境、如厕环境；看望住院职工；同职工交流时对职工工作之外的家务或个人的一些琐碎之事(感冒发烧、头疼脑热、闹肚子、孩子升学入伍、家属就业)等方面的嘘寒问暖。从以上这些琐事之事上做好工作，有利于感化人心、凝聚人力，有助于职工对企业的认同、对管理者的认同，有益于职工从内心接受车队日常的严格管理。
2.加强车队企业文化建设
车队企业文化建设应该作为车队管理的一项重要工作来做，加强车队企业文化建设有助于增强员工的归属感和集体荣誉感。如组织车队员工开展集体文体活动和户外郊游活动，开展“服务质量明星”评比和“安全文化月”等活动，丰富职工的业余生活和精神追求，当然畅通内部沟通渠道也非常重要，如建立车队QQ群、车队微信群，加强沟通交流，营造“以人为本”、“互助互爱”的车队文化氛围，从而提高车队员工的团队意识，增强车队的凝聚力。
四、如何实现人性化管理与制度化管理的有机结合
人性化管理与制度化理是相辅相成的，制度管理是人性化管理的基础，而人性化管理是在制度管理基础上产生并发展起来，是一种感性与理性的结合，它既符合人性又符合理性，最终达到“发展人”的根本目的。人性化管理的制度是一种符合人性的制度，非但没有淡化制度管理，而且要健全管理制度，甚至强化制度管理，它将管理制度内化为每个人的观念，成为内在自主的控制。人性化管理不是对科学管理的全盘否定，而是一种理性的继承，一种科学的修正。制度管理和人性化要求是管理中相互依存的两个方面，制度化管理是人性化管理的前提，而人性化管理是对制度化管理的一种有益补充。总之，管理不能没有制度，但又要求在制度管理中彰显人文关怀，体现人的理性关爱，体现管理的科学性。如此，制度才能在管理中发挥作用，实现管理的目的，实现公交车队的规范、科学、高效运行。
1.公交车队管理制度的制定要人性化
要实现人性化管理与制度化管理的有机结合，首先是在制定驾驶员行为规范准则和绩效考核制度时要充分考虑人性化要素。在制定驾驶员行为规范准则时，必须做到科学研究驾驶人员的生理、生活、工作、精神需求和变化规律，做到“以人为本”。在制定驾驶人员绩效考核制度时就科学合理地利用员工的激励机制，要在兼顾公平的前提下，既要充分调驾驶人员的工作积极性，又要考虑员工的基本需求。
2.公交车队管理制度的执行要人性化
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此，必须加强与驾驶人员的的沟通交通，了解他们生活工作中存在的实际困难，甚至他们每个人的性格特点及工作生活环境，这样才能更加科学地落实公交车队的管理制度，在解决车队管理中的矛盾时才能对症下药。只有在满足驾驶员生理、生活、工作、精神需要的前提下执行公交公司的车队管理制度，才能既实现车队的规范化管理，又能充分调动和发挥驾驶员工作的积极性、主动性和创造性；才能确保为社会提供安全、经济、高效、和谐的公共交通服务。
3.讲人性化管理不等于讲人情
人性化管理是一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，是科学而具有原则性的，是对人性的引导、激励、控制，所以讲人性化管理不等于讲人情，人情化管理则没有制度作为科学依据，是管理者的主观判断，是对管理制度的漠视，对人性的不尊重。如驾驶员犯错，违犯公司规章制度，管理者发现不处罚你，说没事，当没发生，叫讲人情。而人性化则不同，不但要告诉你错了，而且要帮你指出错在哪里，这样做的危害，以及怎样改正，使你从认识上得到进步，今后不再发生。
4.人性化管理不等于人随意化管理
人性化管理是以严格的规章制度作为管理依据，需要严格执行与约束；所以人性化管理绝非随意、随便化。人性化管理是对被管理者行为要求的人性化，而非管理者行为的人性化，人性化管理的目标是实现整个车队的科学、规范、高效运转，而随意化管理则是以管理者意志或利益为目标的，单凭管理者个人好恶，主观判断，如某领导出于个人意志允许怎么样或任意发号司令或想怎样就怎样等叫随意化。人性化管理车队不能成为车队管理随意化的借口，人性化管理必需建立在规范化管理、科学化管理的基础上。
五、结论
公交车队必须实行制度化管理，才能确保公交服务的秩序，保障公交服务的质量；同时，公交车队又必须实行人性化管理，才能充分调动和发挥驾驶员工作的积极性、主动性和创造性，才能从营运安全的瓶颈中走出来。所以，公交车队只有实行制度化与人性化相结合的管理，才能既保障公司、车队和个人的共同成长，又能为社会提供安全、经济、高效、和谐的公共交通服务。
参考文献：
老员工如何管理制度范文4
关键词：管理；缺点；举措；企业
1.企业经济管理的意义
现在企业在长期发展的道路上，提高企业竞争力的主要工作就是改善企业经济管理。企业经济管理是企业的管理中心。现在企业经济管理是在现在企业经济管理中的所存在的问题的基础上，分析出其根本所在，然后再根据目前企业的现状提出针对对应的问题的具体措施的策略。并严格按照该措施执行。要从根本上推进现代化经济管理发展的脚步。企业经济管理包括企业管理的原则、企业管理的方式、企业管理的思想。现代企业经济管理是现代企业的根基。根基不稳谈何发展。从体系的角度看，企业的管理和经济发展是现代经济管理方式的重要组成部分。不难发现在现代企业经济管理中，在学术上管理学和经济学相辅相成。现代企业经济管理能够明确一线企业的理念、主旨和效益。保障企业发展的根基。企业达到企业经济管理标准，可以合理地计划和统计企业的经营、生产、销售等诸多环节，避免企业的资源出现浪费现象。在其提高竞争力的同时，使企业找到持续发展的道路。
2.现在企业管理的不足
2.1企业管理责任分配不明确
企业在寻求发展的道路中没有明确的主体意识就会出现相应的责任分配不明确的问题，最终影响企业的发展，制约现代企业经济管理制度的组成。寻求利益最大化是企业经营活动的主要目的所在，为了大道经济利益最大化就离不开企业经济管理制度的生成。作为最大的发展中国家，社会主义市场经济是作为主体市场经济存在，企业的发展任务和目标也就相应增多了。企业不仅要注重利益还要有健全的思想以及大局观，从效益的角度上讲，除了经济效益发展外还要注意环境效益、社会效益等等诸多效益全面综合发展，否则就会出现企业发展平衡，使企业不能持续发展，在发展中不断地出现问题从而阻碍了发展脚步在发展道路中迷失方向。目前企业的高层还在被传统的管理理念和观点所阻碍，没有系统、全面管理理念，因此，就出现了部门间和员工间不能沟通和沟通不了的情况，尤其是在责任分配和追究错误时，因为没有主题的管理意识而只是责任不明确。现代有一些企业还是不能够重视现代企业经济管理制度，在推行这些制度时不能准确的落实各项措施和体系，这样会出现诸多不利影响。比如，企业的员工在工作上无法产生对工作的积极性；企业的职能管理和工作效益不能及时快速的发挥；阻碍企业长期发展，不能发挥出现代企业经济管理在对企业发展当中所产生的益处。
2.2没有完整的管理机构
当前企有以下几个方面具体的表现出了企业在管理机构上存在的问题：1.在结构上企业管理组织较为单一，受老观念老思想的影响，企业在经营和管理模式上大多运用直线化方式。这种方式只适合在以前的企业上，随着经济的不断发展，这种方式放在现在很容易出现员工只在乎表面工作和管理机制重样的问题。2.企业管理组织松散就会导致没有完善的领导者，这样就会产生连锁反应，没有相对完善的领导者又会导致不能及时掌握企业目前的各方面情况，因为领导者不能及时掌握企业的情况就会对管理工作不重视。所以这种情况深究下来可以发现对企业的经济和管理有效发展有着较大的阻碍。3.现在企业的各个组成体之间的交流和配合有较大的矛盾。如果管理机构不完善就会使个部门间矛盾增加配合性减弱，这对企业的价值提升、经济效益增长、适合的管理制度的建立都有着较大的不利影响。所以在提高员工企业经济管理的主动性意识的工作势在必行，这样能够让员工有依据有制度可循，促进企业快速稳定发展。4.企业管理机构不完善就会让企业在市场上的竞争处于劣势，其主要表现就在企业不能适应市场经济的发展速度，企业的工作效率不能提升，企业的在发展方向上出现问题不能及时做相对应的调整，也不能让企业快速适应市场的需求。总体来说就可以理解为对企业的经济管理有较大的阻碍，使企业在持续发展的道路上不断出现问题。
3.建立企业经济管理的举措
3.1发展现代企业经济管理的理念
理念影响的行动，企业管理的理念就是影响着企业在经营方式的行动中的核心。他在现代企管理和经济的活动中地位重要，意义重大。在各项活动中现代企业经济管理理念都起到这指导的作用。因此，使全体员工以及领导者重视这种理念并将这种理念改变成自身的指导理念对公司的发展有着重大意义。在企业中从上至最高领导下至最普通的员工建中建立一套相对完整的现代经济管理体系已势在必行，这一体系的生成对企业内部环境的改善有着决定性的作用，员工因为工作环境轻松了所以就会对工作产生较高的积极性和热情度，从而更好地做完自己的工作。企业在推行这一理念的同时，了解自身在市场上竞争的优势和不足，结合自身的特点根据实际情况来规划制定出有效的推行方式，不能盲目推行。还要知悉经济管理方式的最新动态，提升员工的综合素质，以更好更有效的观念和理论为现代企业做出适合其发展的经济管理模式，达到所有人员都具有较高的大局观和管理理念。为企业提高在紧张市场上的竞争力。扩大其优势弥补其不足。根据现代的企业经济管理的种种特点现代企业要想长期发展就要在创新管理理念上着重下功夫，以创新管理方式为根本，提高风险意识，加强新型的管理理念的建设，真正地做到提高管理能力。让企业在竞争力较大的经济市场上有立足之地，是企业在可持续发展的道路上越走越远，不断扩大。
3.2组件先进的企业经济管理模式
现在企业的发展离不开创新管理制度，而现代企业经济管理制度的创新是发展企业的主要手段。企业所要做的就是在推行现代企业经济管理制度时，在重大决策上不迷失不盲目跟从；要运用有效的办法解决企业各部门之间所存在的各类问题。在制定现代经济管理制度时，企业要遵循综合思考以及全方位分析的原则，全面考虑企业生产环节、管理环节以及经营环节对应的具体需要，根据企业自身情况在原有的管理制度制上做出调整并创新出适合自身发展的现代企业经济管理的方案，从而提升管理模式在企业中的实际操作性。在创新企业经济管理模式时必须让员工知道自己在管理制度中的职责和权益，这就需要成立相应的奖励制度和惩罚制度。目的在于加快制度建立的脚步，提高现代企业经济管理制度的水平。具体的措施如下；对待在工作中有较高成绩且能力比较突出的人才或部门给予相应程度的奖励，这种奖励可以是金钱也可以是荣誉，对待在工作中能力表现差的部门或员工给予相应的惩罚，这种惩罚方式主要体现在金钱上。以此达到警醒目的。企业通过这样的奖惩制度不仅能快速有效地发展现代经济管理制度而且还能有效地提升员工的工作热情与积极性。使领导者对员工的态度有一定的制度可以遵循。
3.3加强现代经济管理体系的建设
一个企业的经营管理的建立的根本在于其体系上，后金融危机时代，企业必须遵照管理体系来制定和展开对企业的经济管理的创新工作，经济体系管理是企业发展的风险表，指引着企业发展的方向。现代企业经济管理的主要负责人确定了企业该如何发展向、哪种方向发展的根本依据就是经济管理体系。具体表现在各部门及其工作人员所进行的经济活动。由此可见,现代企业经济管理在企业发展中起到了承上启下的重要意义。企业应该经将发展目标放在企业管理的实际操作对企业经济管理系的优化上。在优化工作上，应该具备较强的前瞻性。在结合企业本身的特点时，充分将企业本身的优缺点考虑到。运用层次分化明确的方法，将各方面情况进行归纳总结，以辩证的方式系统性的优化企业经济管理体系。企业在审核现代经济管理体系的落实状况时，企业的中高层人员要对审核部门的情况给予高度重视，在结合企业自身的实际情况下确定其效率强度审评范围扩大到企业的成长高度和发展前景。要特别关注企业对发展中长时间存在的不足的处理方式，不断地改善这种方法以达到完善企业经济管理体系的目的。审核人员在审核企业经济管理体系时要注意审核办法的科学性，借鉴综合绩效这种考核方式，来让企业内部的各个阶层都能重视审评的重要性，了解到审评的性质所在。这种方式的有效实施，对工作的深入发展有着重大意义，为突出经济管理责任提供了便捷。让接下来索要实施的现代经济管理的各个环节能更好地进行下去。
参考文献：
[1]瞿淦.浅谈现代企业经济管理存在的问题和解决方法[J].中国商贸,2015.
老员工如何管理制度范文5
当管理者热衷于越级管理之时，殊不知各种问题也因应产生：
一是打破了正常的工作流程和管理规则，让被越级管理的员工无所适从，甚至会降低工作积极性，使整个组织运营质量和效率下滑。
二是制造了上下级矛盾。当管理者越级处理工作事项时，会导致该工作的直接负责人职权被架空，不能有效履行其自身管理职责，甚至产生甩手不管的想法。比如某公司一车间员工因与直线经理发生矛盾而消极怠工。而这名直线经理未知会其主管副总便直接向老板汇报，使这名副总被老板认为办事不力。虽最后由该副总亲自解决了这一矛盾，但他认为如下属早点知会自己此事，他会指导下属如何去解决问题，也避免让老板误会。
三是让员工感觉自己“备受重视”。当管理者经常越级到非直属员工时，容易让员工感觉自己特别受到“老板”的关照，进而可能会把直线经理不放在眼里，按自己未必正确的理解来处理工作，甚至认为自己背后有“靠山”而排斥直接上级正常的工作指令。如果这种情况经常发生，管理者在有意无意中给予了越级汇报的员工态度上的默许与行动上的支持，那么其实对谁都未必是好事，小则会让直线经理退避三舍，为之后规范化管理人为设置了障碍；大则为之后责任任务担当划分时扯皮埋下伏笔，长此以往，各级管理者在其位不谋其政，使得整个组织管理失序。
透析“越级管理”之因
分析越级管理现象，主要有如下原因：
一是不信任下属能力，即上级怕下级不能承担比较重要的工作任务，于是干脆自己直接越俎代庖。
二是有意权力制衡、排挤下属或展现个人权威，即上级怕下级的影响力危及到自身地位，通过越级培养人才的方法来实现权力制衡；或由于上下级管理理念、性格不合拍等，上级有意使下级边缘化；或管理者想通过越级管理来感受身在高位的优越感。
三是既有思维定势。这种情况经常出现在原有的管理关系被打破的时候。比如：某业务部门一直由老板直管到底，后来随着业务发展需要，任命了新的部门经理来担当负责人，但这一部门的员工仍习惯向老板直接汇报，而老板也未意识到自己在越级管理，天天忙得晕头转向，而新的部门经理却无所事事，时间一久，自我感觉发挥不了作用，干脆一走了之。
规避“越级管理"之策
1 树立“逐级管理”意识
高层管理者要率先垂范
一般情况下，老板在创业之初，采取的都是包揽管理法，随着公司的快速发展，管理层级的增加，原有的越级管理思维惯性往往很难改变。更为关键的是，高管的管理方式又很容易被下级管理者效仿。所以，高管应发挥带头表率作用，以身作则规避越级管理，并把这种意识向自己的管理团队传达，以点到线再到面，逐步引导、促使组织中的每位管理者都建立起逐级管理思维模式，并落实到日常行为规范中。
全员参与自觉抵制
在实际工作中，管理者既是越级管理的发动者，又是越级管理的受害者，大家在相互抱怨这种情况的同时，往往又自觉不自觉地参与其中。要想规范秩序，除各级管理者具备逐级管理意识外，还需要全员参与。比如：当大家了解到越级管理的危害后，在身边发现这种现象时，就要敢于并善于通过正常途径来表达自己对这种行为的不满，从而进一步正向强化管理团队来感受这种行为带来的负面影响，促使组织管理系统逐步走向良性轨道。当然，为了保证组织和谐发展，最好不要在被越级管理发生时直接表达反对意见，那样很容易破坏上下级关系，可以在私下非正式场合委婉地提出来，也可以在公司组织开展的管理沟通交流会上提出来，形成集体推进管理的文化。
2 让“逐级管理”有章可循
建立共同遵循的管理原则
全员上下必须建立一致的管理原则，即不允许越级指挥、汇报，但可以越级投诉(如图1)。并组织开展宣贯活动，让这种理念根植于全员心中，在工作过程中谁都有权利监督指正。
一是汇报原则。员工按公司组织架构或设计的流程逐级向直接上级反映问题并提出建议，供上级决策参考，即便认为直接上级没有能力妥善处理，也应先进行充分的沟通，促使上司认识到自己的不足，如果确实不能担当，为了避免不必要的误会与损失，一定要在让对方知道的情况下越级汇报。
二是投诉原则。如上级有违反制度的行为，当你向他委婉指出仍不能有效制止促使对方改正时，那么为了维护制度的严肃性，可以越级投诉。
三是指挥原则。日常管理工作必须遵循逐级指挥原则，就像指挥军队打仗一样，逐级下达作战指令，才能保证打胜仗，否则往往会导致管理系统失去条理性，让当事方六神无主，不知如何应对。
四是越级检查。一般情况下，为了解分管系统内各项工作的完成情况时，管理者是可以越级进行检查的，但是，当检查发现执行不力存在各种问题时，不应在现场直接向被检查者指令，要在弄清楚情况后，通过自己的直接下级来纠错。
用制度约束越级行为
老员工如何管理制度范文6
上述这种局面，总结起来不外乎是四种情况：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。其实造成此类情况虽然和市场竞争日趋激烈及市场的不景气给业务员的增加的挫折感外，更多的与跟蔡老板的管理体系有非常大的关联，因为蔡老板主观随意性较大，给下属目标性不明确、公司方向感不强、管理缺少层次，而且立场易改变，朝令夕改，承诺的事情不能及时兑现；做事优柔寡断、不够果断。最终导致激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况，严重影响业务员的士气。对于在经营业绩差的项目中的业务员，更是对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，最后也沦落为得过且过，使得公司整体凝聚力较差。
人心散了、队伍如何管理？经过一夜的反省，蔡老板清楚地知道自己是在营销上遇到了管理的瓶颈，老业务员掌握了公司的销售命脉，因南征北战，开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等等对企业极为不利的现象，公司制度难以管理，也弱化了公司营销团队的战斗力。最后蔡老板痛下决心，把三星总裁：李建熙那句痛改前非的话：除了老婆孩子外，从我开始一切全换！名言作为自己目前的座右铭。蔡老板仔细分析了公司现有业务员的现状后，为其设计了四条出路，顺利实现了新老更替：
先纳新后吐故
此典故原指人呼吸时，吐出浊气，吸进新鲜空气。现蔡老板把它用来比喻扬弃旧的、不好的人员或习惯，吸收新的或更好的人员或管理方法。对于公司目前处于休克状态的业务员，现在需要将他们激活。蔡老板决定导入了竞争机制。首先招聘新人，给现在的业务员以压力。从大学招聘应届生及在人才市场招聘一些实习生作为储备业务员，来给现在的业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司，带来了一些新鲜的声音，新鲜的做法。新老业务一起共事，这样使得原来的业务员倍感压力。迫使老业务员自觉的重新开始学习，调整自己的心态，以防位置不保。
同时先开始进行纳新而不吐故，运用竞争上岗。蔡老板根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标，大部分都比去年的实际销量有大幅提高。而后通过投票与竞选的方式来确定销区新业务员，销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。并且蔡老板亲自与各项目业务部门主管组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，综合得分高者胜出。打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择任一区域进行竞选。蔡老板发现竞争上岗有三点好处：一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力；二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多积疴得不到及时的发现，业务员丧失激情，令业务停滞不前，严重的甚至动摇公司的生存。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式将会淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。
矫枉必须过正
蔡老板的公司和很多民营企业一样，已经有一定的规模，但还是没有脱离人治企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹奖惩管理制度。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异，活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长时以往，制度成了一纸空文。许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。导致业务员漠视制度的约束。而且薪酬体系也是墨守陈规，没有跟上市场的发展。为此，蔡老板明白矫枉必须过正，因为销售管理制度不配套，好象缺了一块板的木桶。盛不住水，自己先从健全公司制度、完善薪酬体系，规划企业发展目标愿景，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任当作重点来改革。不能因为某某业务员开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。公司在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的公司蔡老板认为是鼠目寸光的短视行为。蔡老板决定不管如何发展都不能让休闲的业务员挣白领工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或称标准。
建平台尽其用
对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是业务高手方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是管理人才方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然，对于蔡老板的公司来讲，因为没有很多外地的分支机构，而更多的是要如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，蔡老板的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，蔡老板想了一个找到一个有效的途径，让业务员的能量进行充分的释放，尽其所用。具体做法大致如下： 对于业务型的业务员，蔡老板认为可以给他划分一片更大的区域，让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员业务能力的拓展。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的薪酬调控，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生习惯性懒惰。
对于管理型的业务员，蔡老板则让他适当地带队伍，比如分给他几个新兵，让他自己找到一种做官的感觉。由于这些新兵在刚开始的时候往往是有勇无谋的菜鸟，这样他会不自觉地将自己老到的业务经验传授过去，以此来提升自己团队的整体实力。对业务员自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了业务能力的传承和管理能力的发挥。
奖拔裁撤并行
蔡老板发现，其实在公司仍有些原来业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直屈守在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。他们在公司工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，为了让其能留下来。蔡老板则制定了年终、年度等相关业绩奖励。
对于特别突出者，蔡老板则让其调至正在筹备推广的新项目组，升任当部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做老业务；以前用五分力气就能做好工作，当新经理现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。
对于心态较差，能力一般的业务员，没有合适的去向，只有淘汰，但是淘汰也不是随随便便。为此，蔡老板在公司制定实行末位淘汰制，每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，公司将会采取换岗、培训方式淘汰6%-10%左右的员工，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。蔡老板说虽然一些被淘汰的员工虽然条件也不错，但相对部门的其他同事，其考核成绩差了一些。对这样的员工，蔡老板首先在内部安排轮岗，在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰。蔡老板说坚持末位淘汰是公司内部为吐故纳新的自然呼吸。
