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国企培训总结范文1
关键词 国企后勤服务 绩效管理 流程 反馈沟通
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
绩效考核的实施是整个国企后勤绩效管理的关键阶段，通过绩效考核：（1）发现后勤部门的员工是否是国企后勤实现战略目标所真正需要的人才；（2）发现员工的知识和技能同后勤单位为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；（3）不仅可利用财务方式进行激励，奖勤罚懒，还可以采取其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。同时，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
一、国企后勤绩效管理流程
（一）培圳。
开展培训主要是针对特定的员工开展工作技能以及职业道德两个方面的培训与教育。要开展一项培训，重要的是确定培训对象的主体都包含哪些人群。对于国企后勤绩效管理流程培训中的主体确定为绩效考核人员。从长期的实践层面上来看，培训的主体包括上下级，具有直接工作关系的同事，需要考核的人群，所服务的对象以及在团队中的专家学者。进行培训，主要是从技能和职业道德两个方面入手，分别采取不同的方法方式进行培训。技能的培训，主要是通过不断地对绩效考核人员的培训，达到熟练地使用各种绩效考核工具，能够更加深刻地理解考核的标准浮动空间，理解国家有关部门对于后勤服务政策的目的。职业道德培训主要是加强考核人员的责任意识以及强化公平公正思想，切实以严格的标准进行绩效考核。
（二）岗位、部门或流程的需求分析。
知道了需要考核的主体之后，更为关键的是用何种方式方法得到关于考核对象的第一手资料。在具体的选取获取信息的方式方法上，需要因岗位的不同采取不同的解决手段。员工在不同的职位上，需要考核的信息也是不同的。基于此，可以根据员工的不同岗位采取不一样的方法：比如采取关键事件法去考核特定岗位的员工；其他的岗位可以采取目标管理法。面对这种手段的多元化，国企后勤部门就需要在考核的过程中具体问题具体分析，选择合适的考核方式。
（三）操作准备。
开展绩效考核需要具有明确的考核指标。如果指标选取不恰当，很有可能起不到考核的效果。例如过多的考核指标往往造成员工忙于应付考核指标的量化考察，而不去认认真真地去做好本职工作；如果考核指标过少，往往不能完全地考核员工的工作质量；过于复杂的指标设计，也会造成员工对指标理解上的困难。针对国企后勤单位，日常的管理需要支付巨大的成本。在考核的过程中，需要选取合适的考核指标，指标的数量不能太多，也不能太少，复杂程度要适中。
（四）收集信息资料。
绩效考核的环节中还应当包括信息的收集。对于绩效考核信息的收集工作，需要严格遵照真实性原则，收集真实、有效的信息来进行绩效考核。在收集信息的过程中，不能为了得到一个优秀的结果对信息进行巧妙地伪装、解释，要强化重点，详略得当。
（五）总结。
即对绩效考核结论、总体结果、方法和模式，绩效考核制度进行总结，并提出改进或完善建议及相关措施。
二、国企后勤绩效管理的反馈沟通
绩效结果汇总之后，需要向员工进行反馈与分析。不过，在正式反馈之前，需要将这一结果和牵涉到的员工进行有效的沟通与交流。通过必要的交流与沟通，可以及时的发现其中存在的问题，从而找到解决问题的方法，最终促进企业的良性运转。此外，进行必要的沟通交流可以强化员工对于企业这一组织的认同感，进一步增强企业的向心力。从这样的角度进行分析，可以发现：沟通交流绩效考核中的问题，对于考核主体以及员工都是有利的，是一个双赢的过程。最为重要的是，考核的目的便是促进企业的良性运转，推动员工更好地工作，因此考核是一个双向的考核，而不是单向的。双向的考核特性要求在考核结果拿到之后，经常与员工进行必要的沟通交流。这样员工也能深刻意识到自身存在的不足，便于日后改进工作。
后勤管理人员的工作不仅仅是负责对于员工的考核，在考核完成之后，便没有了人任何责任。员工在实际的工作情况下，是否严格按照企业的要求进行日常的工作，后勤单位人员是有一定责任的。绩效考核之后，后勤员工需要进行的是与员工积极沟通交流，对员工工作中存在的问题，积极与之沟通交流，帮助员工改进工作。
三、国企后勤绩效管理考核结果的应用
任何一种考核的目的都是为了以后的实际应用，国企的后勤绩效管理考核也是如此。它主要存在两大方面的作用：第一，建立奖惩机制。例如：员工的工资提升，职位的变动，奖金福利的发放等等；第二，绩效的改善。国企的后勤单位进行绩效考核之后么往往是为了后期的绩效改善。这两个作用是相互配合，相互协作的。并不是单纯地依靠哪一个作用。如果严重依赖奖惩机制，增加员工的工资，变动员工的职位，采取治标不治本的方法来解决绩效考核中出现的问题，势必造成企业运转出现困难的局面。但是反过来，如果过分的强调改善绩效。而不用具体的方法激发员工的积极性，那么再好的绩效考核计划实施起来也会存在阻力与苦难。因此，后勤部门需要结合两个作用，恰当地使用这一结果。
国企培训总结范文2
【关键词】 企业 管理经验 借鉴意义
导言：
从经济规模上来看，我国已经成为世界上仅次于美国的经济大国，但从微观层面来看，国有企业为代表的我国企业在管理方面存在着诸多问题，主要体现在体制机制缺乏活力，创新乏力，缺少企业文化，信息化程度不高，以及内部管理体制不健全等问题。管理问题如果得不到有效解决，必然会严重制约我国经济的可持续发展。优秀的企业管理是提升企业效益的重要手段，是提高产品质量的重要保障，是降低企业成本、提高企业竞争力的关键。
1. 美国企业的管理经验
创新精神是美国企业的核心精神。虽然，世界经济正处在严重的金融危机时期，美国的高失业率让美国的经济，乃至于整个世界的经济发展都处于低迷状态，但是不可否认的是美国仍旧是世界范围内最强大的经济实体。这是因为美国有着强大的企业群体，这些企业具有深厚的创新精神和丰富的管理经验，在面对各种风险时，具有良好的应对能力和发展能力。因此，美国企业仍将是引领企业管理的“标杆”之一。
创新是企业发展之源。现代企业的管理融信息化、智能化等新技术新理念与一体，从产品的研发、生产以及销售，无处不透露出创新的力量。例如，英特尔公司在面对日本产品竞争、面临困境之时，采用创新，专研高端处理器芯片，获得了巨大成功，跳出了困境。
诚信是美国企业取得成功的另一支柱。美国企业可能是世界上最讲诚信的企业。这与美国创建了世界上最为完善的信用体系是分不开的。美国企业在产品、服务、竞争以及财务信誉等方面都严格遵守诚信，上市公司所有涉及投资者利益的信息必须公开，如果存在造假情况，相关人员将承担严重的刑事责任。国家的法律法规为建立诚信社会保驾护航。企业在管理的过程中，将企业信誉视为发展战略，等同于企业的生命，因此，企业不遗余力地将信誉意识宣贯到每个员工的心中，落实到员工的行动上。
2. 德国企业管理经验
德国企业的管理经验主要体现在以人为本的管理理念及其实践上。
企业管理的核心之一是人力资源的管理。所有的活动最终要靠人去落实。高效的人力资源管理是企业核心竞争力的源泉。
德国企业拥有世界上最为完善的培训机制。公司领导层80%是由企业自己培养出来的，员工对企业有较高的忠诚度，企业注重对员工开展系统的技能培训，给员工提供良好的发展平台。人才是企业的核心与灵魂。德国是世界上最为著名的高端制造业国家，其所制造的产品无论是技术还是性能都堪称一流。要达到这种境界，就需要企业拥有一流的制造技术人才，完善的培训机制使这种境界得以实现。
德国企业还有世界上最为完善的公司法人治理制度。在德国，公司法人治理制度已有上百年的历史，因此，德国企业是世界上法治化程度最高的企业。无以规矩、不成方圆。在高度法治化的德国，企业的管理如果脱离法制治理，必然不能生存，更谈不上发展。
3. 日韩企业的管理经验
日韩企业注重发扬传统文化的积极作用。日韩管理模式已经成为亚洲企业的榜样，正在成为世界企业管理中冉冉升起的明星。
日本在二战时受到重创。但它并没有一蹶不振，而是在战后短短的几十年内，一跃成为世界第二经济强国。日本企业在世界范围内、在与美国企业竞争国际市场时，屡占先机，取得骄人成果。靠什么？靠传统文化的力量。
韩国亦是如此。近年来韩国经济的发展令世人刮目相看。韩国企业的竞争力丝毫不逊于日本，大有后来居上的趋势。靠什么？也是靠传统文化的力量。
日本企业管理的特点主要体现在三方面：第一，设立终身雇佣制。这种模式有利也有弊。其有利的一面是形成了稳定的雇佣关系，员工对企业有高度的归属感、认同感，能够持续稳定、无私地为企业奉献。第二，设立年功序列制，即论资排辈。这种论资排辈的模式与传统文化有着密不可分的关系，它使员工对自己的职业生涯明晰起来，充满期待和努力。相对国有体制而言，其更显公平公正，因为只要是认真为企业提供服务的员工都能够得到公正的待遇。第三，建立企业内工会制度。日本企业工会的作用是化解员工之间的矛盾，交流工作经验，以及加强管理，使企业与员工保持和谐相处。
韩国企业的管理模式大多是典型的家族式企业管理模式，在管理过程中，倡导家庭式的温暖，引导员工把企业当成是自己的家，把同事当成自己的兄弟姐妹，管理者把员工当成自己的子女，而员工把管理者当成是自己的父母，亲情在团队中传递，力量在企业中凝聚，传统文化获得弘扬光大。
4. 借鉴国外企业优秀管理经验
笔者认为，借鉴国外企业优秀管理经验，我国企业应重点从以下六个方面入手，切实改善管理现状，提高管理水平和国际竞争力。
4.1加强企业体制机制建设
体制机制建设，亦称体系建设。总结国外优秀企业管理模式和经验，可以得出他们最突出的共同点是优秀的体制机制。我国改革开放以来推行现代企业管理制度，基本要求是实现“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，经过三十多年的推动和实施，企业体制机制建设取得了长足进步。但是，企业管理仍处于不科学、不规范状态。企业管理仍然没有走上“法治”的轨道，仍然处于“人治”多于“法治”、“指示”多于“制度”的状态。加强企业体制机制建设，就是要使企业走上完全“法治”的道路，实现管理科学。
体制机制，是企业发展的基石。企业体制机制的优劣，直接影响企业发展品质的优劣。
系统建设企业体制机制，不是否定我国企业没有现行的体制机制，而是现行体制机制大多“不系统、不衔接、不顺畅”。例如：制度之间相互矛盾，一件事多头管理，有些事情没人管理，有些事情交叉管理；又例如：体制机制，能执行的就执行了，若是有点缺陷，就不执行了，很少会对这个体制机制进行完善与改进；体制机制建设赶不上企业的组织变革；体制机制建立之后，许多年一成不变，且难以做到全员宣贯、执行。这些情况比较普遍。
系统建设企业体制机制，应当成立专门组织，聘请专业（咨询）公司帮助。体制机制建设很重要，且往往很难做，必须有坚强的组织保障才可能做好。一是应组织企业内部的优秀员工，成立体制机制工作组，开展深入细致的调查研究，摸清情况，制订方案。二是应引进专业（咨询）公司，用优秀的体制机制建设方法，如过程方法、5W1H方法（又称6何分析法），帮助企业系统建设体制机制。三是要给做这件事的人适当的“名分”和权利，以顺利、有效组织资源开展工作。
企业体制机制建设，必须与时俱进、持续改进。体制机制建设应是动态的。说动态，是指体制机制在运行过程中如果有缺陷，一旦发现就应及时修订、完善，启动“制度更替程序”。这项工作必须有制度保障，例如，每年一次管理体系内审、外审等。
企业体制机制建设，必须全员宣贯、学习，必须全员应用、执行。不能把体制机制置之高阁，只有执行体制机制才有意义。员工是企业执行体制机制的主体，因此，编印“手册”，全面组织宣贯、学习，强化监督、执行，是非常重要的。
4.2提振企业创新能力
创新是企业永恒的发展动力，这是众所周知的。问题是企业如何做好创新、确保持续不断地创新。不是说什么东西一创新就是好东西。创新有风险，企业需谨慎。创新也得靠体制机制做保障。
怎样使创新成为企业高效发展的真正动力，企业又能有效规避创新风险？创新，有成功，也会有失败，须有科学的机制（程序）保驾护航，促进成功、避免（减少）失败。例如，“智囊团”机制、“正反方”辩论机制、考察论证机制、试验试点机制、负责机制，等。创新，不能搞“民主决策”，应崇尚“精英决策”。
保障创新动力源源不断，是激励。创新的内涵非常丰富：发明世界上从来没有的东西是创新（发明）；引进、移植、嫁接别人优秀的东西到自己企业中使之生根开花，结出优秀成果，是创新；总结自己企业的经验教训，提炼出新标准、新规程、新制度，提高了企业效率，也是创新。企业应把成功的创新归功于创新的主导者，但不应把创新失败完全归咎于员工个人。这就是创新激励，是永葆创新活力的动力。
4.3创建适合人才成长的环境
目前，我国企业在人力资源的管理水平方面差异很大，而且多与高管的水平密切相关。
人力资源是保障企业生存与发展的最核心最关键因素。人才是企业的中流砥柱，人力资源管理应如何做，才能聚集人才于自己企业的麾下呢？
首先，人力资源管理者应有较高的管理素质和管理水平。一方面管理者应自觉加强学习，不断提高素质、水平；一方面应善于掌握全局情况，善于总结和分析，能将理论很好地与管理实际紧密结合，制订公平、公正、可操作性强的人力资源管理体制机制，创建适合人才成长的公平环境，让能干事、想干事、干好事的员工有公平竞争和发展的机会。
第二，人力资源管理没有最好，只有更好。当前，我国不少企业学习外国经验，采用“末位淘汰”机制，激发员工工作积极性，在一定阶段一定时期起到了一定的积极作用。但也应看到，由于工作任务分配上的原因，“素质量化考核”机制欠科学、欠公正、操作欠透明，不少企业的“末位淘汰”机制已成为个别高管“整人的杀手锏”。这种现象在国企尤为突出。现在，许多企业已不搞“末位淘汰”了，国外企业更是如此。因为它容易制造“不和谐”，损害企业根本利益，而代之以“发掘员工长处、善用员工长处”。这样做对企业更有利。
第三，人才管理应该是“优势管理”。“金无赤足，人无完人。”完美无缺的人是不存在的，人才也不例外。人才好比千里马，千里马驰骋疆场，尾巴必然翘起来，不管是尾巴翘到天上去了，也应能理解，应该看得惯。因为，企业的人才管理应是“优势管理”，或者说“长板管理”，只要人才（员工）把自己的“长板”应用在提高企业的效益和促进企业发展上，其他的事情可视为“教育和修养”方面的事情。
4.4强化员工培训
员工培训必须系统性。一是全员参加培训。只要是企业的员工，不论是管理还是技术人员，不论是高管还是普通员工，都应有培训机会。二是同类岗位的培训内容应循序渐进，具有系统性。三是要用体制机制激励员工学习、上进，使员工自己“强烈要求参加培训”。
培训必须有针对性。首先应明确培训目标。其次，不同岗位、不同层次应采用相对应内容的教材和培训方法。再就是，针对每次培训效果，必须当时有考核、事后有“后评估”。
必须长期性。培训不能“一阵风”，要长期坚持，不断强化。培训，应在计划上不断严谨，内容上不断完善，方式上不断创新。应充分利用网络新技术、社会新资源、员工新成果开展丰富多样的培训活动，把企业办成学习型组织、专业性大学，从而不断提高企业管理水平、创新能力，提高企业效益和发展能力。
4.5加强企业文化建设
企业文化建设内涵非常丰富、深厚，这里采用抛砖引玉方法，重点提出五个方面。
第一， 建设“以人为本”的企业文化。“以人为本”，一是必须重视人的发展；二是必须坚决践行员工是企业的最宝贵财富、最核心资源的理念，处处为员工着想，维护好员工的切身利益；三是切实保护好员工的工作热情，发挥好员工的长处，激励好员工的工作积极性。
第二， 建设诚信文化。诚信是企业赖以生存与发展的环境。“没有诚信，处处要命”，企业不可能靠“骗”来发展壮大。诚信建设，一是要严格要求企业自己遵纪守法，信守诺言；二是要建立风险防范机制，例如“红、黑名单榜”、“信用等级”等，防止被不诚信的单位（组织或者个人）欺骗，给企业造成损失；三是在员工队伍中大张旗鼓地宣传、颂扬诚实守信的行为，弘扬诚信文化。
第三， 建设“和谐”文化。和谐，不意味没有批评、争论，而是强调合作、包容、存同求异。和谐与统一并不矛盾。
第四， 建设“执行”文化。无论何事，没有执行是干不成的。建设执行文化，一是要强化正确执行制度的能力建设，二是要强化正确处理原则与灵活性的能力建设，三是要强化“实事求是”处理非常规业务的能力建设。
第五， 建设“安全文化”。安全文化概念很大，甚至无所不包。这里只在“万山众中指一点”：建设安全生产与安全经营文化。
4.6企业应积极推动国家加强法律环境的建设
提高企业管理水平，除了企业内部加强之外，还需要公平、公正的国家法律环境。国家必须建立行之有效的法律法规体系，为企业长期健康发展提供保障。对于企业，则应积极推动国家（政府），加快建设公平公正的法律法规体系，从国家法律层面上增强企业抗御风险的能力，提高国际竞争力。
结论
国外企业的优秀管理经验对于我国企业的发展而言具有十分重要的现实意义。本文在研究的过程中发现，国外企业优秀的管理是形成完整体系的，是在长期实践中积累起来、且持续改进的，因此对于国外企业管理经验的研究很难做到面面俱到、随时跟进，这里只能通过几个重要方面的探讨以获启发，如果与我国企业自身情况相结合，还需要企业领导者继续深入地探索与实践。企业管理是企业发展的灵魂。希望本文对于提高我国企业管理有所助益。
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国企培训总结范文3
关键词：国有企业 员工职业道德 提升路径
一、国有企业员工职业道德提升过程中存在的问题
在当前竞争激烈的市场环境下，部分国有企业在九十年代改组的浪潮中虽然变成了由国家控股多种所有制参股的现代公司制形式，但在企业员工的管理上仍存在较大问题，从国企管理层来看有对以往计划体制下的较强行政意识的继承，从员工层面看部分员工对于国企的认识仍停留在以往事业单位的“铁饭碗”意识之下。在双方存在误区的管理与工作下难免造成国企效益发展危机，并使我国的社会主义市场经济建设发展进入瓶颈。进一步说明就是国企管理层政企区分意识薄弱，“领导”范十足，对待员工的管理多用政治手段从而缺乏绩效、考核、测评等一系列的民主机制。还有部分国企管理者片面追求企业效益从而忽视企业文化特别是员工福利文化发展，从而致使效益与福利，物质与精神不能同步发展。对于国企员工的问题主要表现在职业道德有待进一步提高，轻松度日的“养老”观念固化在他们心中，企业效益与自己无关的想法时有出现。
二、存在问题的原因
国有企业员工职业道德建设如何能在一套完整的管理机制中得到有效运行是当前国有企业员工管理的问题核心。目前，部分国有企业依然存在员工职业道德建设机制不健全的问题，这是导致国有企业员工职业道德培养目标和规划不明确的主要原因，主要表现为：
（一）员工职业道德培养方式不科学
目前，部分国有企业员工在职业道德培养过程中，缺乏对员工职业道德建设工作的深入调研，没有做好培训前期的需求分析工作。国有企业员工职业道德培训的问题应该从以下两个方面提出：首先要根据不同企业员工的特点“量身定做”具有灵活性的管理方案；其次在员工培养过程中最好制定员工成长计划，从员工通过统一招考入职后定期进行记录观察，时间可以是以季度或半年为主，内容也可灵活多样包括员工进步提升，工作失误等等便于企业对员工进行全方面的管理。正是因为当前国企缺乏这种机制进而无法把管理的实效性与企业发展结合在一起，所以开大会交总结这样的形式主义培训方法成为了普遍的现象。
（二）员工考核导向机制不完善
由于国企具有国家控股的天然屏障或者说凭借着国家这强有力的后盾，因此在产品生产及员工管理上缺乏市场化的运营能力。之前提到过国企转型的时期并不是很长在以往计划经济生产的背景下总是以产定销，企业本身并不需要担心产品的销路问题。然而在国企进行公司制改组后同样面临市场的价格信号刺激原有的生产模式并不能适应以价值规律为主的社会主义市场经济。在转型的同时国企管理者认识到了这一点危机并将大部分精力投入到如何加快生产从而占据市场的有利地位中去。在这种认识的影响下就必然忽视对企业员工的管理考核。员工作为一名劳动者从马克思原理的角度看，劳动者同生产对象、生产资料一样并属于生产力的一部分。而如何提高企业的生产能力才是市场经济中立于有利地位的重中之重。因此当前国企忽视的正是对待员工的绩效考核，这种管理方式被重视的原因在于员工考核的成效也应作为企业发展的重要导向。
（三）缺乏职业道德管理机制
爱岗、敬业、诚信友善是社会主义核心价值观的个人实现层面，当今无论是国企还是私企都缺乏有效员工的职业道德管理机制。对于员工的绩效考核无外乎是升职加薪等物质利益方面的奖励机制。根据马斯洛的需要层次论当人发展到一定阶段后他的发展需要会由之前的生理需要转变为最高层面的自我价值实现需要。根据这一原理在对于员工的管理考核上可以加上诚信绩效考核、职业技能典型树立等一系列的道德典型激励方式。国企作为国有经济的重要组成部分是国民经济的核心、基础、命脉和主导性力量。对于员工管理模式的创新也应该走在市场经济创新的前沿。因此国企对于员工职业道德的管理考核改革是十分必要的。
三、结语
在国有企业员工职业道德提升的过程中，管理层面的认识偏颇，相关考核绩效机制欠缺是阻碍提升国企员工职业道德素质的重要原因。因此，要解决这个问题，核心就是要建立健全培养、考核和激励为一体的机制，将整个建设活动得以长期进行并发挥效果。通过建立健全员工职业道德培训，完善职工职业道德考核机制，通过长效的员工职业激励不断完善我国国有企业员工道德水平。
参考文献：
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国企培训总结范文4
关键词：人力资源；国有企业；管理模式
一、新时期国有企业人力资源管理现状
（一）国有企业人力资源配置机制不适用于市场经济体制
因为在国有企业当中人才的选拔机制不够完善，未能完全适应新的市场背景。在市场经济的要求之下，国有企业的配置必须依据市场运行的规则，企业中的核心管理者更应该严格地按照市场化方法来对企业进行管理，在目前我国绝大多数的国有企业中，其核心管理者都是由上级直接指认的，而这些没有直接任命没有经过一系列审核流程的管理者在员工绩效考核的问题上，缺乏一定的标准，在激励机制的制定上，仍然不够完善。
（二）国企人力资源管理职能以及培训机制不够完善
我国国有企业中，人力资源的管理与培训机制是缺乏统一的、与企业发展战略相符的标准与策略。在人力资源管理体制中，大都趋向于传统的人事管理体制，管理者基本上是以机器式的传统理念与方法来进行管理，缺乏创新性和时代性。这种形式像“出纳”，仅仅是为了工作所需而进行人才的选拔，不利于企业形成人才优势。在国有企业的培训体系上同样存在一定的滞后性，部分的企业管理者不够注重员工的在职培训与深造，致使员工的知识体系不能够得到及时的补给，在工作观念上也会呈现传统、守旧的特征。此外，一些国企由于人才机构设置的重复导致资源浪费的现象。在员工培训上主要存在三个问题:其一，缺乏对员工实际需求的考量以及培训后的经验总结，导致培训内容过于简单，没有实际的效应，不仅如此，在培训中可能未能够正确地结合国企经营典范来总结出有效、准确的员工培训体系。其二，对于新上岗的员工没有进行深入地培训，导致新员工不能够尽快地熟悉企业的环境和文化。其三，管理者只是传递一些基本的知识和技能，没有真正地去了解每一个员工的特性，挖掘他们的潜能，长期以来，会影响企业的人才开发。
（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算
在大部分的国企中不可避免的是对人力资源管理上的成本和效益的核算。以固有的传统的观念，将人力资源管理当作低回报的一项投入。在员工的选拔上，通常是领导直接做出决策，而这种现象不利于人力资源素质的提高，而且可能无法满足国企发展中的人才需求。根据不完全的统计，国有企业在近几年的大学生人才流失已经达到了70%，而这其中的关键因素就是国有企业中存在着员工的富余，不能做到真正的“人尽其用”。这其中一些员工对于企业的发展没能起到推动作用，然而真正高素质、高能力的员工却又是匮乏的。
二、新时期国有企业人力资源管理的改进策略
（一）树立科学合理的人力资源管理观念
我国市场经济体制是动态变化的，国有企业为了更好地立足于这一市场环境中，首当其冲的就是发展人力资源管理方面的理念与策略。在人力资源管理上始终要坚持以人为本，用科学发展观来指导企业的发展，全面地认识到人力资源在新时期国有企业发展中的重要作用。参考西方企业的发展，可以洞穿西方很多国家第一技术资源便是人力资源。人力资源的管理水平极大地影响到企业乃至于国家的发展，这点在发达国家中更为突出。故而，我国人力资源管理工作的开展一定要树立科学合理的观念，促进人才的引入，提升企业的竞争优势。
（二）加强国企激励机制的建设和完善
激励机制是一直为企业所提倡的，良好的激励机制能够促进员工工作积极性的提高，提升工作效率与企业的经济效益。建设与完善激励机制能够有效地带动员工在岗位上发挥自身的价值。当然这种激励机制不单纯是物质上的，也包括情感上的，管理者要根据员工的岗位、工作表现情况等来制定和实施不同的激励策略，同样，也能够发挥模范带头的作用，引领更多的员工主动地参与到工作中来，增强对企业的认同与归属感。
（三）构建完善的人力资源管理体系
作为国有企业人力资源的管理层，需要有针对性地开展战略性管理，对人力资源管理中存在的问题进行合理科学地整治。将职业发展作为主要的目标，致力于实施有效的员工培训以及完善人力资源管理体系，发挥管理者应该发挥的作用，建立奖励机制以及利于员工全面发展的制度。正确地引领人力资源团队的发展与建设，培育一批高素质的企业栋梁。
结束语：
在新时期的企业管理发展中，人力资源占有尤为重要的作用。故而，作为企业的管理者在面临管理过程中遇到的问题，需要不断地改革与创新人力资源管理的体制，以科学合理的方式提高员工的工作积极性与工作效率，培养员工的工作能力与办公水平，促进国有企业整体的发展与繁荣。
参考文献：
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国企培训总结范文5
摘 要 我国在改革开放不断深入的新形势下，国内市场的崛起和外资企业的全面进入，国有企业面对后勤市场竞争事态更加严峻，我国国企面临着后勤服务管理体制创新和后勤服务人员培训有关问题。本文主要分析了当前我国国企后勤服务管理现状，探讨后勤服务管理体制创新和后勤服务人员培训有关问题，提出了优化国企后勤服务管理的措施。
关键词 国企 后勤管理 人员培训
改革开放以来，随着我国社会政治和经济体制全面改革的不断深化，原有的国企后勤管理体制和服务体系需要不断完善。虽然国企后勤管理体制的改革经历了逐步深入的阶段，但也存在着各式各样的问题，这些问题既有理论认识上的问题，也有实践操作中的问题。作为国企的后勤服务员工，其自身状态和能力，对于后勤管理的实施有着直接的关系，因此建立有效的后勤员工培训体系，对后勤管理有着重要的意义。
一、国企后勤服务管理体制现状概述
我国兴办的大中型国有企业，开始的设计是“大而全”、“小而全”的后勤系统，一个企业就是一个小社会，包揽了职工从生到死的所有社会职能。这样的后勤系统在建国初期到70年代为企业的发展发挥了一定的作用。随着社会的进步以及管理理念的更新，后勤体制的革新已势在必行。我国国企后勤管理体制的改革一度被社会化的主流话语所主导，社会化是后勤管理体制改革的方向，是促进国企后勤体制模式重大转变的关键环节之一，但是对于社会化改革的理论认识却也存在不足之处，在后勤管理人员的培训方面也跟不上发展的需求，以致部分国企在进行管理体制改革时存在停滞不前的现象。
在后勤管理体制的改革过程中，有的国企表面上成立了后勤集团，但还是依附于企业之上，不是独立的实体，没有真正实行社会化管理，管理人员仍然属于企业的职工，新进人员也要由企业调配，有的把后勤管理人员的培训也就没有作为一回事。
二、当前国有企业后勤管理人员的培训存在的问题
1.企业对后勤管理人员的培训不够重视
随着国企改革的不断深入，也在强调后勤管理人员的培训，而在实际工作中，一些国有企业的组织模式仍然是原来的那一套，没有设立专门的后勤管理人员的管理部门，还有的把后勤管理人员并入到企业行政中，行政部门又没有很好的管理他们，使得后勤管理人员觉得没有归属感。对于企业高层管理者来说，有些人思想上也还停留在旧的管理模式上，只是认为后勤管理有人就行了，不注重后勤管理人员素质的提高，只是把注意力放在企业的设备更新和效率、效益方面，而忽视员工素质及提高劳动效率。甚至有少数的企业领导把后勤管理人员的培训看成就是组织理论学习，不是把培训作为企业发展的动力来看。
2.对后勤管理人员的培训机制不完善
对后勤管理人员在培训和评估机制建设方面，在我国国有企业来说还不完善。第一，往往后勤管理人员参加只是安排一下培训过程，对培训效果的检验不重视，当员工通过培训回到岗位后的工作状况怎么样，是不是体现培训效果没有人过问，这样就使得培训与实际生产服务脱节。第二，员工培训还是单一的考评方法，都是以考试成绩来衡量培训的效果，不去跟踪调查培训结束后员工的工作状态，使得培训只是流于一种形式。第三，缺乏评估记录的专业管理，很多企业对后勤管理人员的培训都没有完整的记录，分析培训效果缺乏依据，有的员工重复培训，有的从来没有参加培训。
3.没有针对培训后勤管理人员的对口机构
目前国有企业有好些职工培训学校或培训班，仍然还是“大而全、小而全”的旧模式，有的还各自为政，普遍的都是对一般员工的培训机构，还没有员工完全针对后勤管理人员培训的对口机构。所以后勤管理人员即使参加一些培训学校的培训，大部分都是不对口的，所学的知识并不适用于现代企业后勤管理的需要。
三、加强国企后勤管理人员培训的对策与思考
1.转变国企后勤管理人员的培训观念
国有企业要建立现代化后勤管理体系，企业的高层领导要在思想上树立科学的后勤管理理念，高度重视后勤管理人员培训的问题，并把它纳入到企业管理的重要位置上来。国有企业勤管理人员是企业人才的组成一部分，所以在培养、管理、使用和开发等方面一定要以人为本，力争做到人尽其才，人事相宜，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，努力培养出色的人才，增强企业的持续发展后劲。
2.完善后勤管理人员培训机制
培训的需求分析是建立完善的培训体制的基础和前提，培训需求对于企业和员工来说是双方面的，对于企业来说，培训就是为了员工在工作过程中能够更好地适应企业的要求，完成企业分配的各项工作；对于员工来说，是为了提高工作能力和适应企业的工作要求，能够更好地发挥自己潜能。一般来说培训需求包含这样三个部分：第一组织需求；第二岗位需求；第三员工个人需求。在目前情况下许多企业只注重企业组织需求和岗位需求，往往忽略了员工个人需求，这样不利于员工在培训过程中发挥主动性和创造性，就达不到预期的培训效果。后勤管理人员的培训要建立完善的培训机制，使得员工的培训达到三赢的目的。
3.采取科学有效的培训技术和方法
随着国有企业的发展需求，对员工的培训的日益重视，在员工培训过程中运用的现代化的培训技术和手段也越来越来先进。例如IBM公司就创立了一个“培训空间”，他们的员工可以通过电脑网络或可视电话参与各种管理和技能培训。这样的现代化培训手段便捷、灵活，培训效率高，并且大大拓宽了企业员工的接触范围和视野，为员工创造出丰富多彩的培训机会。对于国有企业后勤管理人员的培训，可以借鉴跨国公司的先进经验和技术，通过改善培训方法和技术来提高培训效率，增加员工对培训的认同感和归属感。
4.后勤管理人员的培训结果要进行科学评估。国际上对于员工培训有个评估标准，也就是可卡帕切可提出的四个标准：①学员对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化；④成果即培训对企业产生的影响。具体的评估方法有：事前事后测试法；控制小组法；成本收益分析法；目标评价法等，选择什么评估方法，由企业根据自己的实际情况确定，并且可以灵活多变。培训评估手段应采取多种多样的，如检查培训记录、调查问卷评估、直接向上汇报、跟踪调查等，T特别是培训记录系统的建立尤为重要，是整个培训体系中必不可少的部分，也是培训评估的基础。
5.建立后勤管理人员的培训激励机制。美国詹姆斯教授指出：“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%”。培训本身就是企业激励员工的一种手段，企业提供人才“充电”的机会，会使员工感到企业对个人的重视。企业对参加培训的人员要根据培训的效果进行适当的精神和物质奖励或晋升激励。企业可以要求受培训员工写培训总结，把培训中最好的、最有用的东西归纳出来最终会成为企业宝贵的资源。
参考文献：
国企培训总结范文6
(一)激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性
激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等货币性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。调查发现，在外企中，普通员工的月薪收入在2000至5000元，主管月薪收入在3500至7000元，而经理月薪收入则在7000至20000元，这大大高于市属国企经营者平均1500元左右的月收入。一些国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，薪酬激励作用丧失。另外，国有企业在工资、奖金的具体发放方面，由于部分企业不重视基础管理工作，没有经过岗位分析和岗位评价，致使在薪酬发放上随意性强，不太公平，严重挫伤了职工的生产积极性。
(二)人才保留机制不完善，企业人才流失严重
国有企业人力资本流失严重，而且流失的人员绝大多数是人力资本含量高的中高层管理人员和技术骨干。据2003年南阳市经委对市属系统70户大中型企业人力资源结构现状的调查表明：国有企业1990年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达64%，而高科技民营企业的流失率却仅为5%，这与国有企业形成了极其鲜明的对比。人们形象地把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂，人才流失严重。大家都知道，企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，而人才的竞争在很大程度上是人才制度的竞争，也就是人力资源开发和管理水平的竞争，谁拥有了人才，谁就拥有了企业的未来，而失去人才也就将失去一切。近年来，国有企业人才流失严重，技术骨干纷纷流向外企、合资等企业，国有企业成了人才培养的摇篮。这些流失的人才，都是企业的高级管理人员、掌握企业核心技术的人员、科研学术带头人或掌握企业主要销售渠道的人员。这些人才的离去，使国有企业付出了很大的代价，更有甚者，一些单位的科研人员或销售人员集体跳槽，致使原单位无法经营下去，最后只能倒闭，人才的流失和人才的不合理的调动成为制约人才结构的首要因素。
(三)不善于营造企业文化，人力资本投资不够
由于国企未把企业文化纳入人力资源管理，而且也未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，国有企业人力资源管理部门不善于营造企业文化。事实上，人力资源管理的核心在于管人，而企业文化的核心是统一员工的思想观念与价值取向，二者只有很好地结合起来才能真正发挥作用。
(四)企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节
目前，我国国企人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理人员培训统一的规划。企业培训工作通常与人事部门分离，一般由业务部门负责进行短期培训。而且，这种培训多限于岗位培训，常着眼于眼前利益，存在严重的短视行为。
二、适应企业发展，加强人力资源建设的对策
(一)完善国有企业的法人治理结构，建立科学高效的组织架构
通过人事制度改革，建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。随着国有企业国际化进程的加快，企业内部信息沟通和科学决策越来越依赖于企业的组织架构，实现由传统的、金字塔式的组织结构向扁平的事业部制的转变是企业高效运转的保证。
(二)加大人力资本的投资力度，制定和实施人力资源规划，建立企业人才后备库
从上至下树立人力资本投资的作用或重要性大于物质资本投资的意识，并在适当比例上，将物质资本的投资向人力资本的投资转移。制定完善的人力资源规划和建立企业人才储备库，以克服国企人员富余和人员短缺并存的困境。完善的人力资源规划应包括宏观、微观和长期、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划。对企业而言，建立人才库相当于积聚不断向外释放的势能。人才库的来源既可以从外部招聘，也可以通过内部提升。事实上只要有合理的培训计划、激励机制，能更好地为企业带来利润的还是企业内部的人力资源，关键是管理者应该学会在工作中培养人才，在培养中使用人才。在培训教育的过程中，不仅要加强普通员工的教育培训，而且还要注重企业家队伍的建设。企业家是创新的主体，无论企业的制度创新，还是人力资源发展战略都有赖于企业家的创造性工作。
(三)引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念，营造特色企业文化
人本管理的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，做出更大的绩效。在人力资源管理的实际工作中，应做到使用与开发并举，在对员工进行业绩考核的同时，还要关注对员工发展目标的考核。与此同时要全面加强企业文化建设，培育企业精神。人力资源管理在于管人，企业文化是人的思想，二者结合才能很好地发挥作用。因此，营造一个良好的企业文化环境有利于人力资源的有效管理。从另一个角度来看，人力资源管理也是企业文化的具体体现和贯彻落实。
