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企业流程管理论文范文1
一、企业集团全面预算管理的概念
全面预算管理(OBM,OverallBudgetManagement)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现；三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。
二、企业集团全面预算管理目前存在的主要问题
（一）为预算而预算
企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。
（二）预算编制只是财务部门的工作
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。
（三）预算编制基础不科学、方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法,使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。
（四）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
三、企业集团全面预算管理的流程
（一）全面预算管理的编制方法
预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。
上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。
（二）企业全面预算管理的流程
1.业务预算
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。
2.资本预算
资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。3.财务预算
企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。
（三）预算管理的执行
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。
四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题
（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用
企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。
（二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际
全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。
（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性
在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。
（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力
预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实经营战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
企业流程管理论文范文2
本文为国家社会科学基金项目“国内外知识管理理论发展与学科体系构建研究”(项目编号:06CTQ009);安徽大学人才建设计划项目“企业应对危机的知识管理问题研究”成果之一。
对知识管理最常见的一种理解是对知识进行管理的活动流程[1]。它可以是独立流程,也可以是依附流程,即依附于业务或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了对知识管理流程的描述。因此,知识管理流程成为知识管理研究的基本领域之一。
1从内涵角度描述知识管理流程
1.1国外关于知识管理流程的描述
美国得而福集团创始人之一、著名经济学家卡尔•费拉保罗认为:“知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力,是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”[2]该定义突出了知识管理的核心流程应该是知识共享、知识转移和知识创新。该观点为多数学者所认同。它不仅表明了企业的创新能力与知识管理有关,而且表明了企业的危机管理能力与知识管理有关。
墨尔本工商学院副院长和Gartner公司的研究员M.Broadbent则将知识管理直接视为一种管理流程。他认为:“知识管理”是挖掘并组织个人及相关知识以提高整体效益的一种目标管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看来,整个知识管理的流程应是知识获取、知识组织及知识创新。巴斯(Bassi)认为,知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程[4]。在该定义中凸显了知识获取、知识创造、知识转移和知识应本论文由整理提供用的作用。约格什•马尔香(Y.Malhotra)认为:“知识管理是企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时,针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上,它嵌涵了组织的发展过程,并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。”[5]该定义比较完整地说明了知识管理的整个流程,并且还说到了信息技术对管理方式的支撑作用。
1.2国内关于知识管理流程的描述
王广宇在其著作《知识管理———冲击与改进战略研究》一书中提出了一个相对全面和科学的知识管理定义,这个定义也被时下很多学者引用[6]。他认为知识管理“包括知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新等基础环节,并通过知识的生成、积累、交流和应用管理,复合作用于组织的多个领域,以实现知识的资本化和产品化”[7]。由其定义可以看出,对于知识管理流程的叙述是比较全面的,具体内容包括知识获取、知识整理、知识保存、知识更新、知识应用、知识测评、知识传递、知识分享和知识创新,也就是我们常说的“K9”知识链。
丁蔚认为:“知识管理包括两方面的含义,一方面指对信息的管理,但其手段与方法比之信息管理更加先进与完善。它充分利用信息技术,使知识在信息系统中加以识别、处理和传播,并有效地提供给用户使用;另一方面是对人的管理,认为知识作为认知的过程存在于信息的使用者身上,知识不仅来自于编码化信息,而且很重要的一部分存在于人脑中。”[8]在该定义中可以分析出知识管理的一般流程包括知识识别、知识处理、知识传递和知识创造。褚峻认为:“知识管理就是对企业内部的知识进行组织和管理,它包括两方面的内容:一是对显性知识的管理;二是对隐性知识的开发与管理。由于隐性知识不是编码化的,而是作为认知的过程存在于人脑中,因而可以看做是对人的管理。”[9]从他对知识管理的定义可以看出,知识流程应该包括知识组织、知识创新。前者主要体现在显性知识的管理上,后者体现在人力资源的管理上。刘冀生等认为知识管理是一个组织作为一个整体在组织内外知识的海洋中,充分利用各种工具和手段,对知识的捕获、应用和创新的过程,目的是将恰当的知识在恰当的时间传递最恰当的人,以便使组织中的个人能够做出恰当的决策,而作为组织则提高了应变能力和创新能力[10]。从该定义可以看出,知识管理中知识的流向应是知识采集、知识应用、知识创新、知识传递和知识应用。乌家培教授认为“知识管理是信息管理的延伸,是信息管理发展的新阶段,是将信息转换为知识,并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力”[11]。从定义中得知知识的流向应是知识获取、知识转换、知识传递和知识应用。
1.3从知识管理内涵的角度认识
知识管理流程从以上诸定义可以看出,这些学者在研究知识管理内涵时是围绕着知识流程的分析进行的,可以说,这是对知识管理流程最早也是最基本的认识途径之一。
纵观国内外学者对知识管理内涵的理解,不外乎两个方面:①知识管理就是对知识进行的管理,这必然涉及到流程的问题,即知识如何实现从采集、组织、转移、共享到应用和创新。②知识管理就是运用知识进行的管理,即知识型的管理。任何管理活动都是由一系列的环节和过程组成的,在这些环节和过程中不可能离开知识的支撑,所以从这个意义上看,管理的过程也就是一个知识管理的过程。知识管理必须和业务流程结合起来才能创造更大的价值。同时,知识管理的实施最终要落实到技术的应用上来,只有具备了搭建知识流程各阶段所需的技术手段,才能实现组织的知识管理[12]。所以知识管理还需要流程技术作为支撑。运用词频分析的方法分析以上定义,得出关于知识管理流程关键词频如下:获取(7)、组织(5)、保存(2)、更新(3)、应用(5)、评价(2)、传递(8)、共享(3)、创新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知识获取、知识传递和知识创新,传递和共享实际上强调的是一个流程的不同侧面。其次是知识组织和知识应用。根据结果可知,知识管理的核心流程有5个,即知识获取、知识组织、知识应用、知识传递与共享、知识创新。
2知识管理核心流程模型的研究
知识型企业在经营活动中以知识为中心,形成围绕知识的投入—知识的转化—知识的创新的无限循环过程,在这个过程中,所有的人都被一条无形的链所联系起来,这条无形的链就是知识链[13]。国内外很多学者研究知识管理流程模型的时候,往往都是从知识链引致的价值链来分析的。“价值链”是美国战略学家迈克尔•波特提出的[14]。价值链把组织的每个业务流程看成一系列过程,每个过程都能向顾客提供的产品或服务添加一定的价值。顾客向组织支付利润,就是因为这些过程为产品或服务增加了价值,如果我们把组织看成一个价值链,就可以识别为客户增加价值的那些重要活动[15]。其他两种角度的分析也比较多,不过区别在于侧重点不同,本质上是一致的。
2.1国外的知识流程模型研究
波特认为,企业就是一个在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行种种活动的集合体,所有这些活动都可以用价值链来表示(见图1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知识链模型,建立了他们的知识流程模型,使得Poter隐含的知识因素显性化,如图2所示[16]。
该模型中知识链由两部分组成:知识管理基础和知识过程管理。知识管理基础包括CKO的管理活动、知识工作者的招聘、知识存储能力和客户与供应商的关系。C.C.Lee等认为知识管理的整个核心流程为知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散。YongLongChen整合了上述学者关于知识流程的研究成果,分析并得出了关于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知识工作者与Porter的知识链、Nonaka的知识螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡计分卡[18]与Gardner的多元智慧理论[19]所推演而成。该模型的知识链主要包含3部分:知识输入端(InputKnowledge)、知识活动端(KnowledgeActivities)与价值输出端(OutputValues)[20],如图3所示。
知识输入端的设计是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础;知识活动端主要是根据Porter的价值链与Nonaka的知识螺旋推演而得;价值(目标)输出端则整合了Kaplan及Norton的平衡计分卡与Gardner的多元智慧理论。在该模型一系列知识后面隐含了价值链过程,明确了知识管理在价值创造过程中起基础性作用。
2.2国内有关知识流程模型研究
夏敬华认为知识流程的核心正在于“在最合适的时间和场所,将最合适的信息和知识传送给最合适的人”,有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联,进而指导人们做出决策和行动[21]。这是关于知识管理流程模型最经典的认识之一。
在张润彤,曹宗嫒,朱晓敏等编著的《知识管理概论》一书中介绍了基于知识的4种流向。包括:①知识的采集与加工知识的存储和积累知识的传播与共享知识的使用与创新;②知识的收集知识的编码知识的转移与扩散知识的共享与交流知识的创新;③知识获取知识选择知识生成知识内化知识外化;④知识生成、分享、应用及创新的统一[22]。该论述基本反映了知识管理流程的全貌。林榕航在编著的《知识管理原理》中根据知识管理中知识流程的活动及表现提出常见的知识流的4类形式:①隐性知识(创新)植入实体产(商)品交换价值;②隐性知识(创新)显性化实体产(商)品交换价值;③隐性知识(创新)显性化智力结构资产交换价值;④知识资产转化知识资产投资价值[23]。其以分类的方法分析了知识管理的流程,指出不同类型的知识转化为价值的路径是不同的。这种分析具有较强的操作性。张纲在《企业组织网络化发展》一文中,通过在知识链与价值链分析的基础上,提出了他自己的基于知识链的企业价值链,如图4所示[15]。
该模型将知识流程置于核心地位,通过知识管理将合作伙伴(供应商)与客户联系起来,并作用于企业的营销、物流管理、资本、存货和知识服务等企业经营管理各环节。黄卫国、宣国良在《知识价值链》一文中分析了前人关于知识管理流程的论述,提出了一个新的双循环知识价值链模型,该模型由4个部分组成:愿景与战略、投入、知识活动和产出,如图5所示[24]。
该模型表达了一个重要思想,知识管理是一个流程,投入是智力资本,产出也是智力资本。作为中间的环节是知识活动,即知识管理活动。所有这些都与组织的愿景和战略紧密关联,可见知识管理不仅是技术性、操作性的,更是战略性的。王广宇在其著作《知识管理———冲击与改进战略研究》中得出知识管理的九大基本流程,并归纳为一个模型,即“PSCA”闭环模型[7]。储节旺等在其《知识管理概论》中更加详细地介绍了这九大流程,并补充了一个流程,将“K9”知识链发展成为形成了新的“PSCA”闭环,见图6[25]。
在该流程中,知识采集是知识链的入口,知识应用和知识创新是知识链的出口。知识在知识链的循环中不断增值,即不断实现量的增加和质的提高。这应该说是目前最全面、最系统的知识管理流程模型之一。
>2.3国内外知识流模型研究的比较
将上述学者的文献进行比较,可以发现以下特点:
首先从组织内外环境看,知识管理对组织内外环境都会产生作用,并受到它们的影响。Poter,Yong2LongChen的知识链既从组织内部寻找知识管理的流程,也考虑到了组织外的协调因素;而C.C.Lee的价值链则只是从组织内来实现的[24]。在国内学者的研究中不难发现,张润彤、林榕航等的知识链也只是从组织内部总结的,并且没有区分好知识链和知识价值链的关系;与此相反,张纲、黄卫国等则考虑到了组织内外结合所共同形成的知识价值链。其次,从知识管理的层次看,知识管理存在于组织的各个层次,既有战略层次,也有业务层次。韩滨等在《企业知识管理系统的层次模型探讨》一文中将企业知识管理系统划分为知识资源层、知识生产层、知识处理层和知识应用层四大部分[26]。但从战略层面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知识链体系中并没有加入战略管理的思想,在国内研究中,也缺少战略管理和价值的循环利用,没有体现价值创新以及波特价值链基础活动的要素。但这并不是说他们就承认知识管理的战略价值。因此知识管理最有活力的应用就是服务战略决策,只是一些观点没有将其显性纳入模型。再次,从知识管理流程的构成上看,虽观点各不相同,但基本认同知识管理由知识获取、知识组织、知识应用、知识传递与共享、知识创新等环节构成,尤其知识共享和知识创新被公认为知识管理的两大环节。其中王广宇的“K9”和储节旺等在该基础上发展的“K10”知识链模型是目前较为全面、系统的流程模型。最后,从知识管理的目的看,几乎所有观点都认为知识管理是为了促进知识的应用,服务于组织的竞争力的提高。知识管理是一个将知识在组织中循环推进的过程,在这个循环的过程中,组织的核心能力得以不断提高。李顺才等认为企业中知识的流动是呈网络状态的。在市场调研研究开发生产销售过程中,伴随着一个知识创新的过程。知识在转化的各环节进行大量的交流、反馈,从而达到知识共享,促进本论文由整理提供企业核心能力的形成[27]。张建华认为,一个能为企业知识管理有效服务的知识流程应是在对企业知识进行辨识、获取、表示、求精与存储的基础上,依托有效实施策略和AI技术,将分散在企业内各层次各部门的编码知识、员工头脑中的非编码知识以及企业业务过程进行有机整合,形成较高系统性与协同性的知识体,以提升企业知识共享、应用与创新能力[28]。超级秘书网
知识管理流程的研究涉及到知识管理的各个方面,从某种意义说,知识管理就是一种关于知识的流程管理。
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企业流程管理论文范文3
林业企业管理过程中存在的问题
改革将林业企业从计划经济下政府的怀抱中解脱出来，进入了市场经济的海洋，林业企业不适应市场经济发展的要求日益显现。尽管企业管理曾经在一定程度上借鉴国外管理模式，进行了有益的探索，但是，在“向市场经济过度”的进程中，林业企业管理不可避免地带有过度期色彩，计划经济时代的管理模式烙印依然清晰，其弊端逐步暴露出来，主要存在以下几个突出问题。
1.林业企业管理体制问题
大部分国有林业企业的管理体制改革只在表面层次上做文章，没有深入下去，残留着太多传统经济下的管理体制，已无法适当经济社会对企业发展的需求，人力资源的结构性矛盾日益冲突，严重阻碍了林业企业的生存和发展。
2.林业企业管理机制问题
国有林业企业受传统经济思想影响较大，企业在机制的改革上还不完善，缺乏必要的激励措施，多数管理机制还只是形式主义，只是走过场讲空话而已，在管理机制上缺乏灵活性，企业之间及内部各相关部门之间也缺乏有效的沟通联系，严重制约了林业企业的经营管理。
3.林业企业管理观念问题
在目前林业企业中，特别是大型的国有林业企业中，部门员工受传统经济模式的影响，还存着“等、靠、要”的思想，还在以为是吃“大锅饭”的时代，在观念上对现在企业的改革和发展缺乏必要的认识，企业改革的步伐有一点风吹草动就无法承受，安于现状，缺乏创新意识，所以要加强对员工观念的引导，使员工对企业的发展有忧患意识，把自己真正当成企业的一员。
管理创新在林业企业的作用
1.管理创新可以提高企业的经济效益，促进企业的快速发展
可以说，管理创新最直接的目的就是企业发展，提高企业的资源配置。管理创新一方面可以在一定程度上降低生产的成本提高生产的效率;另一方面可以通过优化企业内部的环境从而促进企业稳定快速的发展。
2.管理的创新的发展会在最大程度之上带动新技术的发展创新
技术创新才是企业的成长与发展的力量之源。技术创新往往会收到企业内部环境的影响，而管理的创新恰恰在这一方面为技术的创新提供了所需的土壤。企业可以在内部设立专门的机构进行技术创新以实现对企业技术的突破。
林业企业创新管理的途径
创新经济管理是林区经济的主体管理创新的现实表现形式有多种，但是，对林业企业创新来讲，最重要的有三种形式：
1.林业企业内部管理模式的创新
林业企业管理创新的过程，是改进管理方法的过程，是提高生产率的过程，因为管理创新的目的是为了达到产品创新、技术创新、新经济领域创新的目的，是为了提高管理的效率。管理创新的方法其实蕴涵管理过程中，其实就是一个PDCA循环过程，不断地提高生产率，不断地改进，就达到了创新的目的。林业企业管理创新必须要严谨细致，企业发展是需要每一个环节的完美配合，企业要创新，就必须抓好企业经营活动的每一个细节。特别是在新技术、新产品等环节更要做大力度的改进。这也是使管理向合理、科学化发展的要求。
2.管理理念的创新
根据目前的一项调查显示，目前我国的部分企业因受传统经济思想影响较深，在企业管理中还秉承着一贯的作风，在制度、营销方法。经营管理上都缺乏创新意识，不关心有关企业经营的法律法规。所有这些都严重影响了企业经济体制改革的深入进行。未来的企业，管理的好坏与企业的命运息息相关，所以在林业企业中，要求企业的管理者及时转变管理观念，加大教育力度，开阔自己的视野，引起优秀的管理人才，使管理创新上有一个良好的基础。
3.企业营销模式的网络化创新思想
营销在一个林业企业运营过程中起着至关重要的作用，企业营销是企业生存和发展的保障，所以任何一个企业想持续性的发展下去就需有一套先进的营销模式。传统的营销模式已不适应当今信息代市场的需求，在信息化广泛普通的今天，企业的营销模式也应建立起网络化，网络化的营销模式打破了传统营销模式信息传递慢，反馈不及时的缺点，不仅能使企业的信息及时传递出去，还在无形中减少了企业运营的成本，网络营销模式的发展，有利于林业企业木材及其它产品的快速销售，能近距离的和顾客沟通，提供适合消费者特点的个性化商品，为林业企业增加了经济效益，所以林业企业应充分利用网络的平台，做好林业企业的网络营销，加快林业企业的管理创新。
4.制度创新是管理创新的宏观基础，管理创新是制度创新的微观运行
林业企业进行制度创新首先要完善产权制度，进行产权创新。林业企业肩负营林、提供林产品、实现生态效益和经济效益的双重任务，根据具体任务，运用现代化企业制度，对企业实行产权多元化改组，经济成份上由单一公有制向多种所有制关系并存转化。这完全是和人才的引进、新产品、新技术、新功能创造思维的引进是同步进行和同步实施的。
5.文化创新是管理创新的内在源泉，管理创新是文化创新的外在表现
企业文化的建立不仅要能体现企业独特的个性，还要符合时代的发展与要求，企业文化也要不断创新，与时俱进，体现企业文化的先进性。我们林业企业的文化，就是要在企业做大、做强、吸引人才、留住人才、发挥人才的优势，使企业不断发展的企业文化也在不断发展的历程。林业企业要实现长足发展，必须制定可行的企业长期发展战略，实行流程管理，理顺内部管理程序，以薪酬管理实现有效激励，以制度实现有效制约，重视企业文化建设，提高企业的凝聚力。
林业企业管理过程中存在的问题及创新途径相关文章：
1.企业管理工作汇报材料
