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餐饮采购范文1
乙方名称：（以下简称乙方）
为进一步规范企业食品及食品原料采购行为，确保食品及食品原料采购做到公
平、公正、公开和采购的食品价格合理，质量符合食品安全要求，根据平等自愿和诚实信用的原则，经甲、乙双方协商，特签订购销合同，供甲、乙双方共同遵守。
一、产品的名称、品种和数量
3. 付款方式： 二．供货数量、时间、价格、地点
供货数量：视甲方的加工、烹饪需求而定，采购时，甲方提前1天通知乙方，乙
方如不能及时供货，须及时告知甲方。
供货时间：按照甲方指定时间送货。
供货价格：乙方每周报价一次，价格应低于当周市场价格，同时不得高于本市餐
饮企业所购同类同等食品及食品原料价格。
三．供货质量与数量保证
一）乙方所供的食品必须经国务院卫生行政部门认证认可的食品检验机构检验，
并附有同批次“产品检验报告”复印件或“合格证”，同时向甲方提供由国家相关部门颁发与该产品有关的《生产许可证》、《卫生许可证》、《营业执照》、《食品流通许可证》、《税务登记证》等复印件，并加盖乙方公章。
二）乙方向甲方承诺，不得提供下列食品：
1．用非食品原料生产食品或者在食品中添加食品添加剂以外的化学物质和其他
可能危害人体健康的物质，或者用回收食品作为原料生产食品；
2．不符合食品安全标准的食品；
3．腐败变质、油脂酸败、霉变生虫、污秽不洁、混有异物、掺假掺杂或者感官
性状异常的食品；
4．病死、毒死或者死因不明的禽、畜、兽、水产动物肉类及其制品；
5．未经动物卫生监督机构检疫或者检疫不合格的肉类及其制品；6．超过保质期的食品；
7．国家为防病等特殊需要明令禁止生产经营的食品；
8．未经过安全性评估的食品；
9．无标签或标签、说明书不符合《食品安全法》规定的预包装食品、食品添加剂；
10．添加了药品的食品。
否则，由此产生的经济损失由乙方负责承担，并负相应的法律责任。
三）乙方所提供的食品，由甲、乙双方逐样过称，净重量误差范围不得超过±3﹪，如发现有不足称的，则当批货物按抽样平均重量计算。
四）验收时，如有上述乙方向甲方承诺中包含的不得提供的食品，乙方自行收回。
五．相关责任赔偿
1.甲方如因食用乙方所提供食品导致发生食物中毒，经有关单位鉴定原因属实后，乙方除承担全部医药费、赔偿费用，同时承担全部法律责任。
2．如在主管部门日常监督及抽样检验中有不符合食品安全要求现象，一切损失及相关处罚由乙方承担。
3.乙方如应承担经济法律责任，不受本合同期限制约。
六．合同生效与终止
1. 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，自甲、乙双方签字或签章之日起生效。
2. 本合同自 年 月 日至 年 月 日止。
餐饮采购范文2
内容摘要：随着我国市场经济的发展，高校后勤社会化改革已经进入了深入阶段，各地区高校开始探索餐饮采购模式的创新，高校餐饮采购联盟由此产生。但其形成动因、阻碍因素尚未清晰，本文结合常州科教城建立餐饮采购联盟具体实践，对上述问题进行深入研究，并提出高校餐饮采购联盟可持续发展的建议，以推动高校餐饮工作健康发展。
关键词：高校餐饮 采购联盟 形成动因 阻碍因素
随着高校后勤改革逐步向“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监督”的社会化新型高校后勤服务保障体系转变，高校餐饮作为后勤的中心工作，也必须学习和借鉴现代餐饮发展的成功经验，与市场接轨，进行市场化、科学化和现代化的改革。高校餐饮采购是高校餐饮工作中关键一环，其采购物资的价格和质量直接决定了高校餐饮的水平。近年来物价大幅上涨，为应对采购成本不断增加的压力，在政府相关部门及行业协会的推动下，越来越多的高校开始参加地区性采购联盟来降低采购价格，保证饭菜价格的稳定。
高校餐饮采购联盟概念界定与形成动因
（一）厘清概念，明晰餐饮采购联盟的发展内涵
在日益激烈的全球竞争环境下，新型采购与供应链管理有了迅速的发展，很多中小型企业为了应对方方面面的压力，自觉联合起来组建采购联盟，以增强在商业谈判中的话语权。采购联盟这种模式在实际应用中取得很大成功，其发展方兴未艾，已经成为企业一种重要的采购模式。相对于采购联盟的迅猛发展，对采购联盟的研究则滞后很多，对其形成动因、阻碍因素、利益分配等问题尚未进行深入研究和探讨；就是其概念界定上，不同学者的观点也不尽相同，其中以国外学者Thomas Hendrick的观点最具代表性：采购联盟为“两个或两个以上独立组织基于自愿的原则实行联合采购方而形成的中间组织，其目的旨在联合采购物料、服务和生产资料来实现比单独采购更低的相关总成本以及更好的服务和质量”。
基于这种观点，高校餐饮采购联盟则可以阐述为：高校餐饮采购联盟是高校后勤集团在自愿基础上联合采购而形成的中间组织，其目的是通过联合采购餐饮物料、服务和生产资料来实现比单独采购更低的成本及更好的服务和质量。
（二）探究动因，分析餐饮采购联盟的形成因素
根据近年来高校餐饮采购联盟的实践和发展，结合以往学者关于采购联盟动因研究成果，促使高校餐饮采购联盟形成的主要动因可归结为以下几方面：
高校餐饮采购联盟能够显著降低采购和交易成本。一方面，高校餐饮采购联盟能够提高资源的综合使用效率。由于规模经济的存在，使得单位采购成本随着采购规模的扩大而降低。此外，高校餐饮采购联盟会使高校在采购某种原材料过程中未被充分利用的资源和能力可扩展到其他原材料的采购，从而获得范围经济。另一方面，高校餐饮采购联盟的建立可以提高后勤部门对不确定环境的认知能力，减少交易主体因“有限理性”而产生的交易费用。并且，高校餐饮采购联盟使高校与供应商之间的长期合作关系得以维持，这在很大程度上抵制了机会主义行为产生，从而能够帮助高校将交易费用控制在最低限度。
高校餐饮采购联盟能增加谈判力，提高物资质量和服务水平。高校餐饮采购联盟相比单个高校餐饮的采购更集中，并且采购量也更大，增加了购买者的谈判力，能够在一定程度降低供应商的价格。此外，由于高校群体对于餐饮质量要求较高，供应商如果想维持与高校的长期合作关系，就需要主动提高物资质量和服务水平，满足并超越高校顾客的期望，使高校客户能够真正得到实惠。
高校餐饮采购联盟能够促进高校间资源共享，实现知识转移。高校餐饮采购联盟形成以前，高校采购一般模式是利用自身资源先制定采购计划，然后询比议价，确定供货商，订货收货。由于高校自身资源的有限性，使得采购效果不太理想。高校餐饮采购联盟形成后，采购资源的使用范围从单个高校扩展到高校联盟，实现各种采购资源的共享和互补。不仅如此，高校内部采购经验需要较长的时间积累，并且需要投入大量的资源。高校餐饮采购联盟为高校间获取知识增加了一条新途径，这种高校长期合作有利于促进显性和隐性知识在高校后勤部门间传递。
高校餐饮采购联盟实践探索与阻碍研究
（一）资源共享，进行餐饮采购联盟的实践探索
在物价普遍上涨的大背景下，高校餐饮要坚持遵循社会主义市场经济规律，继续深化其社会化改革，这就要求高校把经济效益作为一种观念和追求，并将其转化为员工共同的价值观，从而成为服务文化的一部分。因此，高校餐饮物资采购中必须追求经济性和效率性，增加透明度，执行公正、公平、公开的采购机制。
前教育部部长周济同志在工作会议上指出“要积极推进高校学生食堂大宗物资的地区性集中采购、定点直供、副食基地建设等工作”，中国高校伙食专业委员会在第五届三次大会中也提出下一阶段重点工作是“尽快推进高校伙食物资区域性联合采购工作，促进高校伙食社会化进程”。在此背景下，常州科教城6所院校为实现后勤资源共享，降低采购成本，联合组建餐饮采购联盟。
常州科教城位于常州市南部，紧临武进区政府，地理位置优越，是常州市培养高级专门人才和高素质应用型人才的摇篮，目前由1所本科学校和5所高职职业学校组成，占地5500亩，建筑面积达200万平方米，城内共有大学生7万余名，11个学生食堂，消费市场潜力巨大。
为打破常州科教城校与校之间的界限，最大程度实现后勤资源共享，降低运行成本。科教城6所院校后勤集团于2007年组建采购联盟，对餐饮物资进行联合采购。该采购联盟以常州高校伙食专业委员会为依托，设立联合采购招标领导小组，统一行使招标权力，严格筛选供应商，规范质量标准，从食品源头监控产品的安全、质量、价格；为保证采购联盟有序运行，参与高校还共同签订联合采购招标协议，并在此基础上制定了联合采购章程；为保证采购过程公平、公正、公开，特邀请政府相关部门全程参与监督。
常州科教城采购联盟运行两年来，组织数次大型集中联合采购，均取得较好社会效益和经济效益：初步实现了物资采购资源、交易信息、成交价格等在常州高校后勤餐饮行业内共享；保证了餐饮生产原材料从生产供应源头的质量和安全；在大幅度提高了参与高校餐饮供应服务水平的同时，也降低了物资采购的价格；通过联合采购，也遴选和培育出一批有信誉、有实力的餐饮物资供应商，开创了高校、师生、企业共赢的良好局面。
（二）立足实践，研究餐饮采购联盟的阻碍因素
根据常州科教城餐饮采购联盟运行状况，结合国内外学者对于采购联盟的阻碍因素的研究，笔者认为采购联盟的形成主要受到以下因素的制约和阻碍：
高校餐饮采购联盟规模过大，会导致运行效率降低，协调成本增高。虽然一定规模的采购联盟能够显著降低采购和交易的单位成本，但是如果规模扩张过大，将会使联盟变得日趋复杂。庞大而复杂的高校餐饮采购联盟体会使内部管理难度加大，协调起来困难，从而降低运行效率，以致增加了联盟体内各高校后勤部门间协调成本。这种协调成本的上升如果高于高校餐饮采购联盟因合作而获得的相关总成本降低，会造成高校餐饮采购联盟的瓦解。
供应商的抵制，将对高校餐饮采购联盟构成潜在威胁。高校餐饮采购联盟的形成，使得供应商的“位势”降低，而购买者的“位势”增加，增强了购买者的谈判力，供应商被迫以降低价格的方式达成交易，此做法减少了供应商的利润。为了避免这种情况发生，供应商可能会采取遏止高校餐饮采购联盟的措施。不仅如此，在双方博弈的过程中，供应商可能也会结成联盟，以增加己方的“位势”，提高供应商的谈判力。这种不良循环，使高校餐饮采购联盟不仅没有获得更低的购买价格以及更好的服务，反而因维系联盟体运作而增加了采购成本。
高校餐饮物资采购程序和管理制度的差异性，限制高校餐饮采购联盟的发展。高校餐饮采购联盟给各高校提供了一个良好的资源共享平台，有利于好的采购实践做法在高校后勤部门间分享和传播。然而，每个高校都有一套不尽相同的物资采购程序和管理制度，这种采购程序和管理制度的差异性，使得高校间联合采购统筹难度加大，从而大大限制了高校餐饮采购联盟的发展。
高校餐饮采购联盟可持续发展的建议
通过对高校餐饮采购联盟形成动因、阻碍因素的分析，并结合常州科教城餐饮物资采购联盟的实践，本文提出了一些改进的措施，以推动高校餐饮采购联盟可持续发展。
首先，为了防止高校餐饮采购联盟因规模过大而造成的效率低下和协调成本增加，高校餐饮采购联盟应在形成之前，就对成员资格进行严格限定，遴选合适的高校进入采购联盟，并规定联盟最经济的规模和成员数量，以防止联盟规模无节制的扩大，保证采购联盟的有序运行。
其次，针对供应商抵制的问题，高校餐饮采购联盟应多与供应商进行沟通，联盟的大批量、长期合同和相关的管理成本节约对供应商有利，这部分成本的降低和利润的增加能够弥补因降低价格而损失的利润。此外，高校餐饮采购联盟应积极引入供应商，新的供应商引进能够有效防止现有的供应商联合起来抬高物资的供给价格，从而避免供应商道德风险的产生。防止供应商抵制最好的方式是创造供应商与高校之间的双赢，使供应商能够切实从双方交易中获利，从高校餐饮采购联盟的抵制者转变为支持者。
最后，为转变高校餐饮物资采购程序和管理制度的差异性而限制高校餐饮采购联盟发展的情况，高校餐饮采购联盟应建立统一的物资采购程序和管理制度，以确保联盟决策的权威性和有效性。同时，要加强采购联盟成员间的信任、学习和合作，例如，采购联盟内的高校成员可定期召开交流学习研讨会，亦或是高校建立校际间的餐饮采购参观和考察制度。这种相互间的学习不仅能够促进高校餐饮采购联盟不断壮大和发展，而且有利于联盟成员间建立信任，从而消除因高校餐饮物资采购程序和管理制度的差异性而带来的弊病。
参考文献：
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作者简介：
秦义（1978-），男，江苏沛县人，硕士，助理研究员，主要从事高校管理研究。
餐饮采购范文3
【关健词】餐饮领班 典型工作任务 人才培养
一、餐饮领班岗位需求分析
酒店管理，是全球十大热门行业之一，酒店管理人才相当紧缺。随着2008年北京奥运会、2010年上海世博会成功举办，越来越多的国际大型活动将在中国举行，中国对旅游、酒店管理专业人才的需求也日益增大。一些著名的品牌酒店都具有鲜明的特色服务和完善的管理系统以处理日常事务和突发状况，对企业员工的职业发展，晋升路径也都有成熟人性化的系统。
作为国际化酒店管理人才，不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，而且要精通经营管理。据目前产业现状分析来看，酒店管理专业的前景非常好，未来的酒店业将会是高学历、有经验人才的天下，只有经验或是只有学历都可能会被淘汰。随着旅游产业的发展，尽快形成一支具有国际管理水平，熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式的酒店高级管理人员队伍，已是当务之急。笔者调研的8家酒店中，1家酒店是民企经营的连锁五星级酒店，1家是港资的当地唯一五星级酒店，另外6家是世界品牌酒店的佼佼者，餐饮占有整个酒店经营相当重要的份量，但这些酒店的餐饮领班人才也相当紧缺，一定程度上影响了酒店管理团队梯队培养的进度与质量。因此，酒店和高职院校培养餐饮领班人才已成为重中之重。台州科技职业学院酒店管理专业是学院首批重点专业之一，积极响应学院“523”行动计划，开展“领班”岗位分析，制定“领班”型人才培养的方案与模式，目前以餐饮领班岗位作为首批实施对象，再逐步涉及其他领班岗位。从长远看，可以有效提升酒店管理专业建设品质，深化校企合作的内涵，为酒店培养符合岗位和市场需求的餐饮领班人才。
二、餐饮领班岗位特点
现代饭店的领班，从管理层次来说，处于饭店管理的最低层，直接面向员工和顾客，对员工进行督导管理，起着承上启下的作用，“官”微，贵非轻。他应是上下级之间信息传递着，是导师，是模范，是咨询者。对两家酒店的餐饮岗位员工（包括学校的实习生）进行调研，一致认为领班应有真才，能实干，要称职，如：
首先，领班应熟悉涉及他（她）本职工作的业务知识，有比较强的操作技能，在这一方面他应该是一个“小专家”。如果一个领班对他所分管的那些工作的程序、标准和质量检查规范掌握不全面，或操作不熟练，是难以管好其下属的，有时甚至会给下属以笑话。
其次，领班不仅要掌握一定的业务知识和操作技能，还应具备一定的管理理论基础。领班应熟知某一项工作的程度、标准，并能分析为什么要这样操作或应避免一些问题，培训时应务实并充满激情，能有效调动员工的积极性。
第三，领班要与时俱进，积极学习，不掉队。因为现在我们所面对的顾客，是见识更广、要求更高、消费更理性、也更会挑剔，服务“上帝”更不容易，处在管理第一线的领班，必需善于把握新情况，不断研究顾客的新需求，才能带领员工不断进行服务创新。
第四，领班要在部门经理的指导下，充分掌握酒店之企业文化思想，按既定政策与程序，规章制度，工作标准和程序，协助带领下属按既定服务程序及标准提供之满意服务，争取完成上级指派的工作、既定营业标准及更高效益。
最后，领班应能为员工树立榜样，尤其是在服务工作的紧急关头，能起到激励员工的作用，同时从一起服务与工作的过程中能发现一些问题，有利于改进督导与管理。
三、餐饮领班岗位职业标准与典型工作任务分析
（一）职业标准诠释。
第一，基本素养方面。从调研的酒店中获知，成为餐饮领班的首要条件是他（她）必须熟悉国内外酒店业的发展态势，熟悉高星级酒店的运作模式，热爱酒店事业，热爱自己工作的酒店，熟悉酒店的企业规章制度、文化与经营理念；领班应有责任心、感召力、凝聚力及乐于协作，亲和力强的良好素养；当然选拔或招聘时也会注重其个人身体健康状态、精神面貌、仪表仪容因素。
第二，专业水平与工作经验方面。成为高星级或国际品牌酒店的餐饮领班，酒店人力资源部门招聘时会考虑其文化程度和工作经验，因此本科学历或高职酒店管理专业毕业生会有优势，当然有世界知名品牌酒店或餐饮连锁集团的工作经验优先。主要考虑他们酒店服务与管理、心理学、社会学和人力资源管理等方面的基础，有英语和第二外语的优势，特别是高职学生有近1年时间的酒店工作经验，通过1年左右餐饮领班工作的培训或锻炼，可以有效地协助部门领导指导服务员对客服务与管理的经验。
第三，职业能力方面。主要对性格和工作能力方面作评价，作为领班应具备沉稳果断，工作积极，耐心主动，具有团队精神的性格特点；工作能力上应具备良好的计划、组织、领导、协调、控制、营销、成本核算、督导与处理问题能力。
（二）餐饮领班岗位典型工作任务分析。
通过对各合作酒店的调研，对餐饮领班岗位的典型任务进行整理，主要涉及日常厅面运行管理、检查与培训、上下级工作衔接、各部门工作沟通与衔接。典型工作任务的整理与分析，为岗位“1+N”课程包体系开发作准备。具体如下：
1.熟识所属餐厅之运作、菜肴与饮品种类、制作及价格餐具种类及服务程序与标准。
2.监督员工按既检查定服务及工作程序提供高素质服务。
3.每日开餐前，了解当日客情，合理安排餐厅服务人员工作。同时了解厨房作业，保持紧密沟通。
4.按所有得到资料协助训示员工，并检查值班人员的仪容仪表及卫生，同时检查餐厅、餐具及地方布置情况和卫生情况，并及时跟进与整改。
5.每日营业结束后，协助检查统计营业有关数据。
6.经常巡视餐厅，关注现场及营业状况，监督服务人员之工作及服务表现，及时加以纠正指导。
7.主动了解客人之需要，及时采取适当的跟进行动；搜集与重视客人的意见和投诉，及时予以改善，并以此为以后提高服务培训之依据。
8.定期检查餐具及设施，指导下属人员认真爱惜酒店财务及执行既定保管制，以协助减少破顺费用。
9.协助计划及员工的在职培训。
10.经常检查各物料之存量，保证餐厅运作的需要，及防止囤积损耗。
11.定期对下属员工进行工作表现评估。
12.协助定期盘点餐厅所有餐具。
13.协助指导下属与各部门人员保持良好团队精神。
14.协助编制工作值班表，合理安排人员。
15.协助处理下属员工有关人事上的事宜，并对有需要员工进行辅导。
16.参加部门定期会议及工作会议。
17.协助与管事部保持密切合作，确保餐具之清洁及供应充足。
18.协助与管家部保持密切合作，确保布草之充足供应及清洁。
19.配合管家部进行定期清洁和杀虫工作。
20.协助与工程部配合，确保有效执行，并及时进行现场纠正。
21.积极参与及带领下属参与由本饭店举办之各种活动。
22.执行及有效完成上级所指派的其他工作。
四、餐饮领班型人才培养的构想
（一）开发餐饮领班岗位的“1+N”课程包体系。
通过对餐饮领班职业标准和典型工作任务分析，笔者认为餐饮领班必须热爱酒店事业，敬业爱岗，有良好的餐饮理论知识，过硬的餐饮服务技能技巧，有团队管理的潜质和基础，熟悉餐饮特别是中餐或西餐饮食的特点、营养知识，具有良好的协作精神，遇事能灵活应变，有餐饮厅面和包厢管理的能力。因此，作为餐饮领班岗位，其人才培养的最核心课程是《餐饮服务与管理》，其前置课程有《饭店概论》、《职业生涯规划》、《交际与口才》、《服务心理》、《酒店服务礼仪》、；岗位实践能力提升课程是《饭店岗位英语》、《宴会设计》、《酒店顶岗实习》；拓展课程是《茶文化欣赏与茶艺》、《食品营养与卫生》、《公共关系》、《旅游企业人力资源管理》、《旅游危机管理》。
“1+N”课程包开发是台州科技职业学院“523”行动计划的重要内容，“1+N”课程包是“领班”型人才培养的关键，其核心思想是：“1”即“一技之长”，高职学生应掌握某一岗位的核心技能，“N”即N种相关技能，对接岗位的综合职业能力。 “1+N”《餐饮服务与管理》课程包的开发，能有效增强核心课程开发内涵，提升领班人才培养的质量，使高职学生餐饮领班岗位的专业理论知识和技能系统而有效地得到培养，为领班人才奠定基础。
（二）基于领班的工作过程，以职业素养为核心，优化课程设置。
定期到合作的酒店和品牌或知名连锁酒店调研，及时把握国内外酒店业发展的趋势，熟悉高星级酒店的运作模式、酒店企业经营理念与文化、餐饮领班人才的岗位需求、职业标准及素质要求，摒弃服务行业低人一等的落后思想，使学生端正态度，认识服务行业的特殊性与创新性，培养学生诚信、热爱酒店事业、爱岗敬业的职业操守，进一步根据餐饮领班的工作过程及优秀酒店中高层管理人才养成的过程进行课程优化设置，以“1+N”课程包模式进行课程开发，培养与酒店业相接轨的餐饮“领班型”人才。
（三）建立懂服务又懂管理的“双师型”师资队伍。
教师是“1+N”课程包的开发者与执行者，是领班人才培养质量的关键。利用酒店管理专业的校企合作的良机，拓展校企合作的内涵，校内教师轮流到合作的酒店任职，参与酒店的管理活动，熟悉酒店管理的制度与细节，而合作酒店的“领班”型人才（高服、领班、主管、部门经理等）到学校任专业课程的技能与管理方面的教师，或者开设微型课程，校企双方教师定期进行探讨，开发出针对性的课程，服务于教学，有利于人才的有效培养。
酒店业国际性强，学校应制定专业课教师出国进修或培训的机会，使教师的理念或教学方式不断创新完善。
（四）继续完善课堂教学，构建“领班为目标”课程教学模式。
根据餐饮领班的职业特点，理论和实践相结合，实践技能是基础的理念，进一步完善课堂教学，推行“领班为目标”课程教学模式，即理论与实践交叉、“校企交替、工学结合”，以实践促进教学，以教学带动实践，以实践检验理论，理论与实践交叉进行，螺旋式上升，培养学生具备领班的职业素养、服务技能和管理潜能。
课堂教学中实施“基于领班工作过程的有效教学”方针，以小组为单位，进行任务驱动、项目教学，最大程度调动学生学习的积极性，掌握服务技能，培养管理潜能，提高综合的职业素养，具备“领班型”梯队发展的潜质。
（五）推行多种形式的办学模式。
1、继续完善“循环顶岗实习、一生一案”领班型人才培养模式。即前面第1、2、3学期校内学习，第4、5学期（10个月）校外顶岗实习，第6学期校内拓展学习与就业指导，顶岗实习酒店应考虑服务地方经济，辐射长三角经济发达地区、境外国际品牌酒店等，可借鉴“洛桑”模式。
2、开展订单班模式培养。定向为高星级酒店培养人才，特别是指定“领班”人才的培养。
3、探索国际合作合作办学。前1年半在国内学习，后1年半在国外学习加实习，获取两国认可的毕业证书。
基金项目：2013浙江省教育厅科研项目（Y201327527）
参考文献：
[1]高丽红.澳大利亚高等职业院校旅游管理专业的设置对我国的启示[D].苏州大学，2008，9.
[2]黄霞.国外旅游职业教育对我国的启示[J].厦门教育学院学报，2006，8（3）.
餐饮采购范文4
一、高校后勤餐饮成本管理的必要性
回顾中国高校的后勤改革，餐饮服务改革一直是走在前列，最初是从突破传统意义上的单一福利型餐饮服务开始的（即开始注重服务成本），并在管理体制和指导思想上也有所突破，随着改革的深入和学校对后勤服务要求越来越高，逐步认识到控制成本是做好高校后勤餐饮服务工作的关键。因为，高校后勤餐饮服务工作面向的主要是学生这样一个特殊的消费群体，他们没有独立的经济来源，贫困学生占有一定的比例，学生餐饮消费的经济承受能力有限，对价格特别敏感。学生评价学校餐饮工作的好坏，首先看餐饮价格是否合理。因此，高校后勤餐饮管理部门要高度重视成本管理和控制工作。高校后勤餐饮服务实体，虽不是独立法人，但实行的是自负盈亏的企业化运作模式。成本管理不善，亏损严重，势必影响员工的利益，造成员工队伍的不稳定，影响餐饮服务实体正常运行和学校的稳定。另外，加强成本管理也是防止违纪违规、产生腐败行为的重要措施。高校后勤餐饮物资采购数量大、品种多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的规章制度，很容易滋生犯罪行为。
二、高校后勤餐饮成本管理的现状分析
1.稳定的校内服务市场，弱化了高校对餐饮服务的成本管理。中国高校后勤餐饮服务实体与社会企业相比，具有许多优越的经营条件。成规模的、稳定的市场，使他们的经营服务“皇帝女儿”不愁嫁，成本的大小，质量的优劣，对他们的经营收益没有根本上的影响。“高进高出”的现象依然存在。当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响，学校为了维护稳定，不得不给予政策上支持和保障。而且高校后勤社会化改革也指出，在人事分配制度上实行的是“新人新办法，老人老办法”，处于餐饮管理岗位上的人员和承担学校改革的分流人员，基本上是国家事业编制职工，每年还有两个多月的寒暑假，其工资待遇是受到保护的。餐饮经营实体的成本高低，经营效益好坏，对他们的利益没有多大的影响。因此缺乏成本管理意识。
2.不合理的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担。高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费支出的费用，也不能为学校提供积累。但也有少数经济状况不好的学校，没有很好地遵循这一原则。因此，在餐饮成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要承担部分资产的折旧费用，或要完成学校下达的经济目标任务，有的学校已经除房屋外，实行准成本核算，增大了成本管理的难度，增加了后勤餐饮服务的负担。
3.稳定的餐饮供应价格与变化的市场价格之间的矛盾。价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。由于受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价相对稳定，不能随行就市，需保持一定的福利性。蔬菜类原材料，因季节变化，价格差距大，特别是近年来，中国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且有呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的餐饮供应价格形成的矛盾，使高校餐饮成本管理处于十分为难的境地。
4.高校餐饮物资采购的复杂性，给餐饮成本管理提出了更高的要求。高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辩，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。加上社会风气不正，也会影响到高校后勤餐饮成本管理。
三、高校后勤餐饮成本管理的措施与办法
1.坚持集中采购，加强采购环节管理与监督。加强餐饮物资采购的管理与监督，是搞好高校后勤餐饮成本管理的首要环节。因此，必须坚持集中采购，制定严格、规范的制度和建立健全监督机制。（1）成立专门的采供部门，承担降低采购成本的责任。高校后勤餐饮服务一般管理着多个分散的餐饮服务单位，如果各服务单位分别采购，无论是采购人员的浪费，还是采购数量和采购价格上形成不了优势，势必会增加采购成本。成立专门的采供部门，专职负责各服务单位所需物资的采购和调配，形成集中采购的优势，降低采购成本。采购员是采购行为的主体，应加强对采购员的思想教育，明确他们的职责，严把质量和价格关，对采购员还应实行定期轮换制，防止腐败行为的发生。（2）建立物资采购计划申报与审批制度。餐饮物资采购，品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。制订科学的物资采购计划，不仅能为食品的制作提供质量上的保证，而且可以争取较好的经济效益。因此，各餐饮经营服务单位应根据需要，认真编制物资采购计划报有关负责人审批，才能送采购部门采购。（3）建立严格的采购询价、定价制度。高校后勤餐饮服务实体要成立市场询价、定价机构，进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。（4）建立供应商准入制和招投标制度。高校后勤餐饮应根据物资类别来征集专业供应商，建立供应商准入制度；对于大宗物资（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采购采用公开招投标制度。招标要对供应商提供的物资的质量、价格、供货费用和保障能力做全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规的行为发生。（5）建立严格的采购验收和库存物资管理制度。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。
2.加强对食品制作过程的管理，控制生产成本。生产成本的控制与管理是高校后勤餐饮成本管理的薄弱环节，要逐步规范和强化。制定各类原材料出材率标准和边角料利用方案，做到物尽其用。（1）加强标准成本与标准食谱管理。所谓标准成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的总成本，能否按规定的份量、数量和销售价格，实现预定毛利率的成本管理办法。标准食谱管理，是对制作某一食品、菜肴的名称、份数、份量、投入原材料的名称、规格、数量、需要的生产设备、制作工序、时间和方法做规定的管理办法。标准成本和标准食谱管理办法，在实施过程中虽然工作难度大，但易于控制餐饮成本，提高饭菜质量和保证就餐人员的利益。（2）加强员工的能力素质培训，提高标准成本实现率。高校餐饮销售的特点是批量大、时间集中。因此，要求员工在销售过程中要有敏捷的反映能力，快速的计算能力和对食品、菜肴份量的把握能力。标准成本管理的关键在于销售过程中对食品、菜肴份量的控制，控制不准，标准成本管理将会是一句空话。同时，尽可能在供应销售过程中用标准容器定量销售，以提高标准成本实现率。
3.建立原材料出入库价格管理机制，抑制市场价格波动对餐饮成本的影响。根据季节、市场变化，所形成的价格差异，制定相对稳定的、折中的原材料出库价格，使原材料入库价和出库价形成一定的差额，将这一差额作为调节基金，以“旺”（季）养“淡”（季），以“低”（价）补“高”（价），用以保持食品价格的相对稳定，形成自己完善的成本核算体系。由于高校师生员工就餐具有相对的稳定性，建立价格平衡机制，不会损害就餐人员的利益，是调整市场价格波动对高校后勤餐饮服务价格影响的有效措施。
4.定期分析主料成本，从大处控制餐饮成本。主料是餐饮成本的主要构成部分，其包括米、面、油、肉、鱼、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校师生员工餐饮消费水平和消费心理具有相对的稳定性，使餐饮主料投入比例也具有一定的稳定性。通过对两个和两个以上核算单位在同一经营周期主料投放的比例对总成本的影响分析，根据数据调整主料投入比例，从而达到控制餐饮成本的目的。
5.建立全面目标管理责任考核制。餐饮成本管理是全方位、全过程的管理过程，如何制订全面系统的成本管理目标，将目标责任落实到服务过程中的各个环节、各个岗位，并实行严格考核与奖惩。形成人人讲效益，处处有管理的氛围，使餐饮成本管理工作落到实处。成本控制的方法很多，不论是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有看不到的地方，总有想不到的地方。因此，建立管理责任考核制，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好地解决成本控制。
6.运用市场机制经营高校餐饮服务。（1）在完善餐饮准入制度和质量、安全监控机制的前提下，适当开放高校餐饮服务市场，引进社会有实力、经营管理水平高的餐饮业进入高校经营，加大高校餐饮服务市场竞争力度。通过竞争降低餐饮成本，通过竞争提高服务质量。（2）严格企业化运作，增强高校后勤餐饮服务实体自主经营、自我发展的能力。高校后勤餐饮服务实体要实行准成本核算，一方面学校不向后勤服务实体转嫁负担：另一方面，学校也不提供餐饮成本补贴，使餐饮服务实体真正成为自负盈亏、自我防范风险、自我发展的经济实体。（3）深化高校餐饮实体人事分配制度改革，提高员工队伍的整体管理水平。高校后勤餐饮服务实体人员聘用、薪酬分配要严格按企业化模式运作，坚持竞聘上岗，同工同酬、对不能适应餐饮经营服务岗位工作的“老人”，要调离餐饮服务岗位，要制订特殊政策吸引餐饮经营管理人才和专业技术人才。要加强职工思想业务培训，增强全员成本管理意识，全面提高餐饮服务实体成本管理水平。
四、结语
餐饮采购范文5
抱团是智慧的联盟
《餐饮世界》：在您看来，近两年整个河南餐饮业的状况怎么样？“阿五”又做了哪些调整？
樊胜武：近两年，不论是哪家企业，如果说完全没有受大环境的影响，我觉得肯定是言不由衷的。要么营业额受影响，要么利润受影响，当然一些新兴的业态或者企业，因为没有过去的数据做对比，可能觉得还不错。在2013年，大家还都没有感受到餐饮行业即将面临的艰难与挑战的时候，很多人还都在说“当时的状况是高端餐饮的冬天，中端餐饮的春天”。可实际上，从那时起，整个阿五集团已经感受到了前所未有的紧迫感。“阿五”也是从那个时候就开始做调整，调整菜谱、人员结构等。现在看来，大环境对餐饮企业的影响是越来越深了，很多在河南红极一时的餐厅，说“没有”就没有了。所以现在，我们的压力是越来越大。在这种状况下，想生存、想发展，调整势在必行。原来人工的成本高，现在就要降下来，怎么降？要合理利用人工资源。菜品也是一样。否则就会被市场无情地淘汰。在调整的过程中，首先要勇敢面对，不能逃避，不能等待，等不如改不如转。但是转或改都要适度，要寻找到符合企业发展方向的道路。像阿五集团2014年就大幅度缩减了开支。过去，我们在礼品、活动、媒体宣传等方面每年要投入几百万元的费用，2014年减少了。水、电、气各方面也都是节约，做到合理“节流”。在开源方面，因为人均客单价在今后很长一段时间内只能是向下走，很难在回到以前的状态，那么只能是提高翻台率。
《餐饮世界》：关于河南餐饮企业抱团发展的近况及今后的发展方向问题您有什么看法？
樊胜武：关于“抱团”，我觉得河南餐饮企业抱团发展的状况一直都是不错的，我们一直有“豫菜抱团打天下”的口号，已经产生了一定的影响。但是现在抱团并没有进入到实际阶段，都是个人行为，基本上就是朋友之间关系不错，那么就一起干一些事情，还没有上升到企业之间的合作，包括原材料集体采购，人力资源共同调配，集中招聘，集中“拿地”。如果有一天，我们可以联合20家以上的企业一起和房地产开发商谈判，一起入驻，拿下一条街，这样餐饮企业的谈判筹码还是很高的，就可以在租金方面节省下很多资金。关于联合采购的构思，大约在5年前，我们已经有了这种想法，但一直觉得不是很成熟。可现在看来，河南的餐饮企业也应该开始走联合采购、深入合作的路子。想要以更加优惠的价格拿到质量更好的原材料，就要求企业的采购量要大，往往需要一个企业一年有几十亿、几百亿的营业额，对于河南的餐饮企业来说，可能一家的量不够。而联合采购的好处就是我们可以集合几家一起合作。其实现在关键是大家的思路还没有打开，思路比较乱，对集中采购等新的经营模式还抱有怀疑态度。
《餐饮世界》：您觉得河南餐饮企业如何才能更好地“抱团”发展？有没有一个初级的设想？
樊胜武：首先要加强自身实力，练好内功，然后就是理清思路，发展多品牌，或者是多企业联手等都可以尝试。“统购联采”势在必行。对于企业来说，想发展就要开源节流。而对于行业来说，抱团、联盟联手肯定是必行的大家抱团，不仅是集中采购的联盟，更是智慧的联盟，出现了问题，大家一起解决。以后也可以考虑让我们的餐厅成为一个体验店，大家来餐厅消费，不仅仅是就餐，而是一种全方位立体化的体验。体验完，菜品半成品、餐具、餐桌等都可以买回去。所以说，现在已经是资源整合的时代，靠的就是集体的力量。
“抱团”“联采”必须联动配合
《餐饮世界》：请问您是如何看待“联合采购”理念的？
顿玉松：关于联合采购我是非常看好的，但实施起来还是有一点困难的。在采购方面，餐饮业主要采购的60%以上都是新鲜食材，这部分东西因为不易保存，很难做到“联采”，那么能够“联采”的部分就剩下40%，比如粮油、调料等这类有非常明确的保质期的产品。对于中餐来说，讲究的就是新鲜的食材、新鲜的做法，食材从原料到成品菜的时间越短越好。如果将中餐做成快餐一样，用冷冻食品做原料，那么中餐今后将很难得到好的发展。这是“联采”的第一个问题。第二个问题是，现在中国的法律法规并不健全，所以“联采”每个区域的“总商”是把控产品质量的关键环节。很有可能会出现虽然我们选择了某一非常知名且品质很好的品牌调料，但到了“总商”这个环节却出现了问题，最后发给企业的商品包装一样，可质量不一样。因为在现有的情况下“总商”有很好的渠道，那么他为了追求利益最大化，因此更容易出现假货。量可能并不大，一箱白糖掺入一点点次品，或者本该100斤，结果只给95斤，这种事情现在是非常常见的。这点不像国外，在国外，一旦信誉度降低了，企业就倒闭了，所以他们不敢掺假、减量。因此，我觉得在中餐这部分，想推广“联合采购”还是有一定困难的。
《餐饮世界》：您觉得推广“联合采购”困难主要在哪些方面？
顿玉松：首先我们还不能拿“北上广”这些一线城市的眼光来看待像郑州等二线城市的餐饮业。在郑州，餐饮企业的店体量都不大，且比较分散。这样一来就会导致运输成本很大，增加了成本，让“联合采购”很难解决。其次，要想形成良性化的统一联采，必须有各部门的联动配合。要不然就会出现像现在很多农村经常看到的现象，比如，某些部门建议大家种植芹菜，经常是一下子就种植1万亩芹菜，结果万亩芹菜没有好的销路，全部烂在地里。这就是各部门没有良好的配合造成的恶果。我觉得必须是定点配送，农户先要和企业签订协议，然后有针对性地种植才行。联合采购同样面临类似的问题，必须改变最基础的东西，才能寻求进一步的发展。
《餐饮世界》：对于河南企业的“抱团”发展您有什么看法？
顿玉松：关于“抱团”发展，在河南老一代餐饮人身上很难做到，因为在他们的观念里同行是冤家。但新一代餐饮人由于经常一起出去学习、考察，看到了大家“抱团”之后的成就，也感觉到只有大家团结，才能够做大做强，因此还是比较愿意接受“抱团”发展的理念。我们都知道，每个企业、每个人都有自己的特点，如果大家都把自己的优势发挥出来，团队必然能够得到很好的发展。可是抱团很简单，关键是如何改变思想。对于我们河南的餐饮企业来说，从5年前大家就开始一起参加比赛、到处学习，从思想上基本已经达成了共识，现在就是看怎么从实质经营上寻求合作。而且一旦涉及到实际经营上的合作就势必要涉及到利益问题，利润如何分配的问题。我的观点是：想要做事，大家就要先把最坏的一面表现出现，什么都说在前面，才能够真正“抱在一起”。同样，现在抱团很难实施，一来是资金问题，大家还是会害怕出现某些问题给自己的企业造成重大损失；二来就是没有政府出门组织，如果有政府在各项政策方面给予支持，可能就可以做出规模，形成很好的模式。
对于餐饮企业来说，不论是哪个地区的，特别是在先进的环境条件下，“抱团”发展是必然的，但需要天时地利人和，缺一不可，很多细节都需要讨论。
抱团是趋势 转型要慎重
《餐饮世界》：您是如何看待“抱团”发展及“转型”理念的？
高新宾：关于集中采购，我觉得这是个趋势。主要就看谁能做成规模。方向是对的，市场很大，关键就看怎么做。正弘商务酒店属于中型酒店，可能不属于纯高端，所以在2013年和2014年的餐饮寒冬期，对我们影响并不大。不过我想从企业转型的方面谈谈我自己的看法。从去年开始，我们全新尝试了三个业态：包括“开卷烤事”、“九锅一汤”、“渔甲一方”三个子品牌。我认为餐饮企业转型的方向应该是往多元化、小而美的方向发展，沿着自己熟悉的、可掌控的方向发展。在转型的过程中，我们也发现像烧烤、中餐等业态，它的客源与我们过去所熟悉的是完全不同的，经营方式也很不一样，所以现在看来这些子品牌的经营并不那么顺畅，可见转型还是要慎重。大家都知道大企业转型非常痛苦，但不转就活不好。原来你一天服务一桌人就能活好，现在不停来人，不停服务才能活下去。就像我们现在虽然在尝试做“开卷烤事”烧烤，但很容易就做成中餐模式，在宣传理念、经营方针、人员配置、员工培训方面都是按照开一个中餐厅的轨迹运行，并没有往年轻化、时尚化方向靠近。所以转型要发挥自己的长处，不能什么流行就做什么，只能选择自己最拿手的，做得有个性、有特色，顾客才会认可你，不要盲目地进入不熟悉的领域。
抱团运作抢占市场
《餐饮世界》：您是如何看待“抱团”发展的？
李华：河南餐饮企业“抱团”发展是很有必要的，要发挥自己的实力，不能光看着像“西贝”、“外婆家”等外地品牌到我们这抢占市场。我们自己也要发展壮大，首先巩固住在河南的市场，同时占领其他地区的市场。利用资本运作发展自己。关于“联采”在其他地区已经有了相对成熟的项目，据说他们现在很多的销售都是网上的虚拟销售，其实最主要的就是互联网思维。其实这里面也有很多值得我们学习的地方。总体来说，河南火锅市场还很缺乏个性，没有找到符合河南自己特点的火锅产品，整个餐饮业都还是比较浮躁的。
《餐饮世界》：您觉得餐饮企业如何能走出“寒冬期”，解决眼前的实际困难？
李华：我们在外地考察会发现，“国八条”对长江以南的餐饮企业影响并不大，也就是说，如果当人们的消费观念改变之后，北方的餐饮企业也还是有很大发展空间的。我觉得在今后很长一段时间内，餐饮企业想暴富的可能性微乎其微，企业所走的每一步都要谨慎，要不然一旦亏损，可能10年都挣不回来。所以，我认为想要做好，就要先找到自己的定位。针对河南火锅企业来说，我们一直热衷于做大店，几乎低于1500平方米的店都不予考虑。但是从2013年开始，我们企业已经着手走小而美的路子，力求把人均效率、平均效率做到最高，在最小的面积下，创造最高的效益。
“联采”风险与机遇并存
《餐饮世界》：您是如何看待“联合采购”的发展前景？
成国富：我觉得联合采购有三点好处，一是可以让我们采购到更多优质的、新的东西，也可以采购到一些物美价廉的产品，保证我们在很短的时间内就可以拿到社会上新近流行的一些新奇的原料。二是在运输方面可以节省车费，不用每家都派自己的车到处采购，也可以减少一些后勤采购的人员，减少一些杂事，节省成本开支。三是在制作菜肴的时候，可以保证原料的高品质。但是联合采购也存在一些不可避免的风险，比如，如果“联合采购”的原料商有问题，那么就会将所有加入“联合采购”的企业推入困境之中，让消费者对我们失去信心。所以，“联合采购”需要考察，同时制定企业之间的约束性是关键。
《餐饮世界》：您觉得餐饮企业如何能走出“寒冬期”，解决眼前的实际困难？
成国富：“国八条”出台之初，大家就讨论过餐饮业如何走出冬天的问题，当时就有人提出“高端餐饮转型之后中端餐饮如何生存”的问题。到现如今，我依然是这个观点：高端餐饮很难转型。首先，高端餐饮装修成本高，公摊面积大，除非重新装修，重新布局，提高就餐人数才能叫真正的转型。可这样以来，原本的高端餐饮也就不复存在了，丧失了其原本的安身立命之本。其次，大家都有一个习惯性的消费心理，就算将高端餐饮店的人均降到与周边小店差不多价格，很多人还是不会或不敢进门消费。在这种情况下，中端餐饮想发展最主要是把自己的环境搞上去，提高员工素质，如此一来应该还是有发展空间的。
实现“抱团”先要解放思想
《餐饮世界》：您是如何看待“抱团”发展以及“国八条”后整个餐饮业的发展趋势？
餐饮采购范文6
关键词:海南省 星级酒店 餐饮成本 控制
本文系海南省教育厅资助课题《海南省企业内部会计控制存在的若干问题及对策研究》课题编号HJSK2010-60）的研究成果
从国家统计局公布的近十年数据看，住宿餐饮业零售额增幅在2009年以前高于社会消费品零售总额增幅，两者增幅差距平均保持在2%－3%。但2009年以后，两者增幅差距不仅日益缩小，甚至在2010、2011年发生逆转。中国烹饪协会会长苏秋成披露：“ 2012年前5个月，我国餐饮企业营业额增速为13.2%，而2011年增速为16.9%；2010年增速为18.1%，呈逐年递减态势，创下近10年的最低值”。收入增速减缓的同时原材料、人工成本上涨，使得许多餐饮企业无法获得维生的利润空间。加强餐饮成本控制是酒店在激烈的市场竞争中获胜的关键。
一、酒店简介
(一)经营内容简介
酒店拥有体现时尚与快捷各类商务房间，配有传统与现代相结合的特色中西餐厅、KTV包房、酒吧、多功能会议厅、大型停车场，商务、票务中心等。餐饮部主办餐饮并承接大型婚宴，餐饮部分为两个食府，食府1共有1098个餐位，以粤菜为主、湘琼菜为辅。
食府2共有163个餐位，以湘菜为主、琼菜为辅。酒店坚持“快速反应、灵活制衡，持续改进、勇于创新”的经营理念。
(一)餐饮部人员配备情况
餐饮部服务本着：“留住客人靠厨房出品及服务，消费高低靠点菜员，客人到店靠营销员”的原则。所以餐饮部的成本及质量控制的源头在厨房，本文主要讨论餐饮部厨房的成本控制。酒店餐饮部主要人员配备情况如下：
食府1：楼面部207人；出品（厨房）部78人；总数285人。
食府2：楼面部108人、出品（厨房）部40人，总数：148人。
二、酒店信息化基础上的餐饮部厨房成本控制
酒店对餐饮部实行全面预算管理，以利润率和目标利润额作为考核的核心指标，在市场竞争激烈的海南，除了通过不断提高食谱的质量，进行菜品创新来拓展市场外，降低成本是完成考核目标的关键。酒店厨房成本控制主要涉及采购及供应商的选择、验收及付款、库存、配菜、成本核算及报表分析等环节。酒店有以上成本控制各环节的工作流程，并新上了信息化管理系统。但信息化管理系统运作的情况是：餐饮部点菜、分单、出菜、结账等前台信息化实施的比较好，而如在系统中完成新菜品添加和成本卡录入等的后台管理实施的难度非常大。
(一)采购及供应商的选择
厨房日常所需的主要是食品生鲜类货品，控制好采购成本是其完成目标利润的基础。在采购及选择供应商环节，内控的关键点是：餐饮部填报的采购申请特别是日采购计划中品种、数量的控制；采购部选择的供应商，是否能及时提供质优价廉的货品。
酒店的食品生鲜类货品的采购基本流程是：采购部经理根据餐饮部的采购申请编制年度、季度采购计划，经财务部经理审核后，报酒店总经理审批；总经理审批同意后，采购主管组织餐饮采购员实施食品年度、季度采购计划；确定供应商后，餐饮采购员根据电脑上采购申请表的品种、数量，在电脑订货单上输入价格，然后通知供应商按指定日期送货。
酒店餐饮部采用厨师长填写采购单，行政总厨审批的方式进行日采购计划的控制。供应商的选择权限在采购部，由餐饮采购员进行市场调研，选择3家以上的供应商询价；收到报价后采购主管组织专家成立评价小组，比较供应商所提供的食品的质量和价格，确定供应商；签订合同。同时对供应商基本信息进行系统管理。
酒店在采购及供应商选择环节的主要问题是：没有对供应商的历史供货情况进行专门分析加上人员使用上的裙带关系在供应商的选择上违背了酒店的整体利益；海南天气较热，对于每日采购的蔬菜货品易发生黄叶腐烂等现象造成了浪费。
(二)验收及付款
在验收及付款环节内控的关键点是：对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关；分阶段付款控制，确保采购过程处于主动地位。
酒店验收及付款环节的流程是：采购后，直接进厨房的由收货员配合厨师长或其指定人员对其品种、数量和质量等进行验收；入库的由收货员和仓管员一起验收；验收合格后，直接进厨房的由厨师长或其指定人员办理领用手续。采购员将采购申请表、订单和验收单等交给财务部，由财务部与供应商结算；若在验收时，发现同采购计划中的品名、规格、数量、价格、质量不符，采购员应与供应商联系，及时办理退货、换货手续；付款程序的特殊说明：采购部取得餐饮部认可的食品样品后，支付供应商少量定金。待符合样品的货品全部到货后，再支付一定比例的货款并留有一定数量的尾款，以防采购物中有不符合样品的原料夹带。
酒店在验收及付款环节的主要问题是：验收人员专业知识缺乏或责任心不强，造成入库货品与采购计划中的品种、规格、数量及质量等不符，出现差错；付款方式在采购合同中不够明确，出现与供应商的结算纠纷。
(三)库存
库存环节的关键控制点是：库存上下限的设置；严格出入库手续。
酒店库存环节的流程是：（1）鲜活原料直发厨房；根据请购单，通知厨师长，在规定的时间内派专人领用；领料人填写领料单，以进价发出；直发原料记入当日成本。库存原料发料程序；查验领料单；凭单付货；核对（单、卡、货三核对），销卡，点数，签单结存；定时盘点。相关数据及时录入信息系统。
存在的主要问题：库存存货没有严格按照先进先出的原则发货，造成部分存货过期浪费。
(四)配菜
配菜环节的关键控制点是：菜品制作标准的建立及执行；下角料的充分利用。
酒店配菜环节的流程是（以中餐的热菜为例）：按照菜品制作标准进行如下加工。原材料加工（准备工作、粗加工、细加工）；上浆；打荷；烹调。
存在的问题是：配菜的成本控制没有从菜品的设计源头上下功夫；辅料和边角料的浪费较严重，综合利用率不高；配菜环节信息化程度不理想。
(五)成本核算及分析
成本核算及分析环节的关键控制点是：及时核算成本的前提下，深入分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，找到导致差异的原因。
成本核算及分析环节的流程是：制订各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡；审核当日收货记录；审核当日出库单据；入账后核算当日成本、成本率；编制费用统计表及费用与预算对比表；相差较大的找出原因通知相关部门。
存在的问题：菜品的标准成本体系不建全，信息化系统没有细化到菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。
三、加强厨房成本控制的建议
(一)树立先进的成本控制理念
随着时代的发展，饮食口味也在不断发生变化，客人们求新求异，要求厨师不断创新，新品菜肴是吸引客人消费的主要法宝。厨房成本控制需前移至新菜品的设计，从源头上保证出品质量的前提下，尽可能从原材的选用及制作工艺上做到降低出品的成本，更要做到避免某些成本的发生。
(二)进行流程再造
酒店餐饮部虽然制定有各项工作的工作规范，但从公司组织架构和工作流程来看，实施的还是一种职能式、任务式的管理形态。有必要进行流程再造，进一步明确各职位的责权。管理的重点从任务转向流程，实现“流程式管理”。让每一个成员都知道自已要做什么、如何做。
(三)加强宣传培训，组建全员成本管理系统
针对员工专业知识缺乏、责任意识不强等问题，在加强流程再造的同时，将“流程制度化”，进行工作流程的培训考核，制定专门的定期学习日，讲解工作流程中成本控制的常识，灌输成本控制的责任意识，并相互学习工作心得。培养全员节能意识，管理人员加强巡查力度，对酒店任何产生费用的工作流程加强监督。各工作岗位的员工是成本控制的有效控制者，只有员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到成本控制工作中来，成本控制工作才会有成效。
(四)制定菜品各种原料消耗定额
首先，制定每种菜品的各种原材料的消耗定额（对餐饮部考核的关键标准）、计划单价和标准成本，将各种原材料的消耗定额等相关信息输入信息化系统，通过系统进行原料使用量的核算及控制。其次，做到每一食谱要有标准化操作程序，在程序中明确使用原料的名称、规格、形状、数量、时间、温度等，对制作过程进行定期、不定期的监督、考核，严格控制原料消耗量的同时控制好菜品的质量。
(五)科学地实现全面信息化管理
在流程再造的基础上，将餐饮信息化就是将酒店餐饮的各项流程借助信息平台进行运行，通过数据分析和流程控制实现运行效率、管理效益双提升，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算、控制，不但实现采购、库存、销售等的有效、科学的控制，还可以实现对菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。
(六)配备成本控制信息员
酒店虽重视成本控制，但要转为“流程式管理”并实现全面信息化，就需要在餐饮部增设“成本控制信息员”岗位，配备专人负责。这个岗位可以协调财务人员、前厅经理、后厨总厨、仓库管理员，确保成本管理信息系统的运行正常。
(七)其他建议
酒店从竞争出效益的角度考虑设置了两个食府，但两个食府经营均为粤菜、湘、琼菜，只是主辅不同，虽格局上有了竞争、但互争客源并造成机构、人员配备上的重复及浪费，建议将两个食府合二为一。
为了避免蔬菜货品发生黄叶腐烂造成浪费的现象，要求供货商供应没经过水洗的蔬菜并在天热的月份改每日一次供应为每日分上、下午二次供应。将原料综合利用率作为对厨师长考核的重点指标之一，以求减少辅料和边角料的浪费。
参考文献：
[1]赵涛.酒店管理[M]，北京:電子工业出版社，2012
