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安全工程师心得体会范文1
摘 要 作为生产企业，安全是重中之重。除了全员灌输安全理念，在全企业推行安全至上的中心思想外，基层生产班组的安全管理显得尤为重要。其安全管理的效果，直接决定了企业的安全与效益。
关键词 班组 安全 管理
一、前言
安全的重要意义已经无需论证，其在企业整个生命周期中是最为重要也是最为关键的一环。安全生产是每家企业应该做到，也必须做到的。
人命大于天的理念必须牢牢扎根在每一个企业家每一位管理者的头脑里，一旦没有的生命一切将是空谈。安全生产也是产品及资产保驾护航的利器，一个小小的安全隐患也许就会引发一次大的事故。一个小的螺丝钉也许将损坏最为核心也最为贵重的设备，巨额的维修资金以及生产流水线的停滞将给企业带来无法估量的损失；一个小小的烟头引发的巨大火灾可能将所有的库存甚至是办公场所在内的所有付之一炬。因此，安全生产至关重要，不容动摇。
二、基层生产班组安全管理的意义
基层班组是一个生产企业最小组成部分，也是生产企业最重要、最核心、最关键的组成部分。其生产效益直接决定了整个企业的生产效益。
当基层班组的生产状态出现下滑，班组内呈现不安全状态，会迅速蔓延至所有的生产班组。因而，当班组出现安全隐患时，整个企业将时刻笼罩的事故的阴霾下。
因此，基层班组的安全是企业安全的核心组成部分，应建立“安全至上”的观念。在班组内，安全应凌驾于一切至上，所有生产活动都在安全状态下开展，所有班组管理都应直接或间接的为安全提供帮助。只有基层班组处于安全状态，企业才有了安全的基石，才有了全面发展的基础。
三、提高基层生产班组安全管理的方法
（一）加强安全学习，强化安全意识，提高安全技能
加强安全学习，拓展安全知识内容，丰富安全学习形式，全面提高人员安全技能。应要求各班组每周至少进行一次安全学习，学习内容由公司全面提供，包括基本安全理论、相关法律法规、安全事故分析，须具有连贯性。每次开展安全学习要集中讲解，通过文字和图片、视频相结合的形式，加深理解和记忆，讲解完毕组织员工讨论感想与感触，发言率一般在80%以上。学习完成时以安全学习记录本的形式记录本次安全学习的全部内容与过程，每位参与人员签到确认。缺席安全的人员如休假、出差等，须在返岗之后自学相关内容，并在安全虚席记录本上记录自己心得体会。公司组织对各班组的安全学习情况进行检查，并打分，以季度为单位进行统计，对每季度打分排名前两位的班组由团支部予以一定物质奖励，从而进一步激发对安全学习的热情。
（二）逐级签订安全责任书，确保安全责任落实到人
每年度从公司领导到部门经理，由部门经理到班组长，由班组长到员工个人，逐级签订安全责任书，制定当年的安全绩效目标，明确各级安全职责，强调各级领导为各级组织的安全第一负责人，强化安全管理体系。责任书中应明确作出承诺，做到“三不伤害”。对到达安全绩效目标予以奖励，对未达到安全绩效目标的予以培训和惩罚，但应避免不合理的处罚导致班组不愿暴露非安全状态。
（三）设立安全工程师岗位，从人力资源上支持安全工作全面开展
企业应设立总安全工程师，全面负责企业的安全管理工作，应注意企业第一负责人仍是企业的安全负责人。在部门设立专职安全工程师，负责本部门的安全管理工作，包括建立本部门安全管理制度，向各班组提供学习材料，考核各班组安全管理指标等。在各班组内部设立安全工程师，全面负责班组的安全工作，包括安全学习、安全会议、现场监督、安全检查以及落实整改等工作。将安全工作深化到班组当中，根据本班组的具体情况进行细化，做到自主学习，主动检查，常态监督，达到主动安全状态。
（四）建立健全班组安全管理制度
企业应指导完善班组的安全管理制度。制度是安全生产的保障。除在推行公司的安全理念，深入贯彻公司各项制度外，还应指导各班组在班组内部建立健全适合各班组的、详细的安全管理制度，包括《安全学习制度》、《工前会制度》、《现场作业规范》等，用于规范全体员工的日常安全行为。另外，认真组织学习相关制度，严格按制度作业，保证员工对于制度的熟悉程度。
（五）加强监督检查和隐患整改，应做到常态化
加强日常巡检和临时抽检，组织开展巡视。由班组安全工程师对本班组的日常作业和所辖设备开展日常巡检，发现人员不安全行为和设备安全隐患，编制检查报告并提出整改意见反馈给班组长，班组予以落实整改，班组安全工程师对隐患整改情况进行复核，从而实现闭环管理，消灭安全隐患。部门组织各班组安全工程师对其它班组开展临时抽检，监督人员的作业行为，指出违章行为，制止违章作业。部门安全工程师定期开展巡视，对现场的作业环境和工作情况进行检查，作为对班组安全检查的监督与补充。
（六）建立学习型组织和帮助型组织，依靠组织力量提高安全状态
建立学习型组织有助于专业技能和安全技能的提高。开展传、帮、带活动，提高员工专业水平和安全技能。通过专家带骨干，骨干带普通员工，老员工的帮助新员工的形式，逐步提高的大家的业务技能，业务技能提高了，作业中出现错误的可能性就降低了。其次通过不同层次的人员相互学习，经验共享，提高了员工的风险辨别能力以及安全预防能力，安全技能得以加强。建立帮助型组织，企业要主动为员工排忧解难，关心员工身心健康，保证员工的工作状态，杜绝不安全事件发生。组织应主动询问员工的生活难处，包括员工的家庭情况和婚恋交友情况，掌握大家的基本信息。对家庭情况较困难的员工提供帮助，并且经常与之谈人生谈理想，帮助其建立职业规划，使员工能充满干劲，在工作中无后顾之忧。关心员工身体状况与心理健康，对身体的抱恙的同志，组织大家分担他的工作，对心理出现波动的同事积极交流，努力排解，确保其情绪稳定，不影响工作，努力帮助每一位员工作业时都能全神贯注，处于最佳状态。
（七）对承包商开展定期检查和不定期抽查，重要工作现场监督
部分大型生产企业，因涉及业务广、杂，生产线纵横交叉，一般会将部分业务外包，交给承包商完成，对承接业务的承包商更应加强安全管理。根据业务接口情况，将承包商划分至相应的班组，由班组对承包商进行安全管理与监督。通过定期检查和不定期抽查，规范承包商的工作组织过程，严禁违章指挥和违章作业，严禁违反劳动纪律，对重要的工作现场监督，坚决杜绝事故发生。
（八）提供全方位技能培训，举办技能比武，以技术促安全
在实际工作中，很多安全隐患都是由于专业技能不足，导致无法在实际工作中对工作状态进行把控，风险预判不足，安全措施不到位，从而形成事故。针对不同班组提供不同的、全方位的技能培训，提高班组人员专业技能，杜绝由于业务不熟练而引发作业事故。同时在班组内部举办技能比武，在全面达标的基础上进一步提升专业素养，鼓励员工钻研技术、丰富经验，更进一步保证业务的熟练性、作业的正确性。
四、结语
安全是企业万丈高楼的基石。本文探讨了基层生产班组的安全管理对企业的安全管理的贡献及意义，提供了提高基层班组安全管理的办法。希望能对企业安全管理提供帮助。
参考文献：
安全工程师心得体会范文2
推行全员培训的必要性
自2003年中国大唐集团公司成立以来，陆续着手推行人才管理，通过引进理念、建设体系、推进运行与调整等重要工作，历经近十年的磨砺，电力企业的绩效管理建设、人才培养整体开发，从内容和形式上已初步勾画了体系框架的雏形，从运行过程和结果上也初步验证了绩效管理和员工培训的功能。如今，“深化绩效管理，推行全员培训”也因此成为电力企业近几年人力资源管理改革的主题词。
人才资源是企业持续健康发展最核心的因素，是企业发展的不竭动力，是公司摆脱困难局面的根本支撑。要进一步搭建人才成长平台，营造快乐工作氛围，充分体现员工自身价值，更好地调动员工工作积极性，从而不断提高企业营运效能，通过企业盈利能力提升不断提高员工收入水平，就要加大培训力度，提高培训质量，提升员工素质。山西大唐国际运城发电有限责任公司（以下简称“运城发电公司“）借助全员绩效管理平台深入推进企业培训管理，推动“人才森林”建设的实施，优化公司人才队伍结构，理顺人才队伍建设和教育培训体系，使企业人力资源配置更加合理，将公司的发展目标和员工个人的发展方向紧密联系在一起，使公司与员工成为统一的整体，在提高员工素质的同时，提升了企业整体的竞争力。
培训措施
运城发电公司一向注重人才队伍的培养，各级领导对人才队伍建设都给予了高度关注，因公司所处地域、环境问题，人员招聘存在一定困难。员工组成主要以系统外招聘和新毕业大学生为主，人员结构复杂、流动性较大，因此造成人员在学历、专业技能、基本素质等方面层次不齐。此外，以往员工的人才发展主要建立在个人自由选择的基础上，动力不足，目标不明确。这些都不利于机组的稳定运行和管理工作的有序开展。加之近年来政策性亏损的影响，公司在千方百计解决经营困难的同时，也苦练内功，从提高员工综合素质、丰富员工日常生活出发，坚持“价值思维、效益导向”核心理念，提升培训管理质量，从以下6个方面狠抓培训工作：第一，清晰规范每个岗位的工作职责；第二，建立每个岗位的胜任素质模型；第三，针对每个岗位的胜任素质进行培训课程规划；第四，建立人员素质测评办法；第五，建立培训运行方案；第六，建立学用转换方案，及形成了一个培训管理闭环实施体系，逐步改善和提升了培训管理质量。
多措并举，多方位进行人才培养
公司深入实施“人才森林计划”，增加青年员工跨部门锻炼机会，全力支持员工参加内外部培训取证，通过员工能力提升实现企业管理提升。一是加强干部队伍梯队建设，近三年内先后聘用3人到部门主任助理岗位，3人为岗位主任工程师，5人由管理中级岗到高级岗予以锻炼；同时，依据《员工竞聘上岗管理办法》，通过岗位推荐、公开招聘等多种方式，及时完成设备工程部等相关部门缺员补充和岗位调整工作。仅2013年就完成人员调配121人次，满足了企业发展的需要。二是针对性开展技术技能大赛、采制化达标、专家人才讲坛等活动，提高员工队伍的整体素质。三是出台专项奖惩措施，激发员工取证、参赛热情。
竞聘选人，搭建成才平台
一是继续坚持缺员岗位竞聘上岗工作，不断创新竞聘方式方法，追求更为科学合理的选人用人机制。二是遵从“人才对标、专家整合、多点成才”的原则，对目前的专家管理予以整合，重点发挥其在科技创新、技术改造、难题公关等某一方面的特长，避免求全责备；出台《首席员工管理办法》，拓宽员工成才渠道，搭建多点成才平台。近三年内15人取得注册安全工程师资格，多人获大唐国际、中国大唐、国资委“优秀技能选手”“技术能手”和 “中央企业技术能手”称号等。
加强人员取证培训，提高员工持证上岗率
公司不断加强管理人才的培养力度，有效促进了管理人员素质的整体提升，提高了人员学习积极性，营造了自我学习、主动学习的良好氛围。近三年公司加强人员取证培训，员工持证上岗水平有了较大的提高。在专业技术资格评定方面，公司直接认定助理级专业技术资格56人，取得中级专业技术资格18人。在职业技能鉴定方面，取得高级工认定34人，取得中级工认定44人，取得技师、高级技师认定20人。在岗位资格取证方面，主要取证项目脱硫、脱硝运行及设备管理人员检修类岗位资格证4人，运行类岗位资格证11人，燃料采制化岗位资格证38人等。
学以致用确保转换效果
“学了不应用，培训一场空”，如何保证学后的应用？首先，要明确为什么学；第二，要确保能针对自己的短板或尚需提升之处积极学；第三，学了以后，如何做到学用转换，要建立追踪与考核机制，确保学用转换效果。
在实际生产效果上
根据统计数据显示，运城发电公司年发电量逐年稳步增加，机组非停事故逐步降低，并成功处理了如电网事故引发的全厂停电事故、罕见洪涝灾害等突发事故。同时，员工技能的不断提升也为公司热力、热控、高压、金属、脱硫等重点实验室建设提供了可靠的人才保障，推动了机组性能的不断优化和提高，使机组的运行水平在山西省内保持最优。特别是热控实验室的建立，使公司机组深度调峰能力迈上了一个新的台阶，在电网公司实施的“两个细则”考核中，仅2012年就为公司直接获得调峰奖励775万元。公司加强运行人员实际操作技能和事故处理能力的综合培养，2013年全年未发生人为操作不当引发的非停事故。公司2013年分别荣获山西电网“100万千瓦及以上等级优秀省调电厂”“60万千瓦等级优胜省调机组”和“最佳AVC机组”。这些都表明公司在运行和设备维护方面逐步提高，人员的技术技能得到提升，人才在生产中起到的作用日益明显，培训的效果逐渐显露。
在各项竞赛调考中
公司培训由于思路明确、体系健全、机制先进，已彻底改变了投产之初人才匮乏的局面，全公司上下学习氛围浓厚。2012至2014年，公司实施技术技能竞赛项目。三届项目均历时一个多月时间，参赛人数达1200余人，共251人获奖。在3年内开展的热工、化学、脱硫、点检、辅控值长竞赛及调考项目中，公司也取得了较好成绩：大唐集团专业调考通过率100%，4人被授予集团公司“技术能手”称号，2人被授予集团公司“优秀技能选手”称号；4人被授予大唐国际“优秀技能选手”称号；5人被授予集团公司“调考优秀选手”称号。同时公司为鼓励竞赛获奖人员发挥能力优势，积极探索新方法、掌握新技术，特建立岗位“主任工程师”激励机制，提高优秀获奖人员待遇，将人才优势转化成经济优势，解决“人才森林”建设推进过程中人才发展的“独木桥”问题，构建公司人才成长双通道。
在专家队伍培养上
公司以“人人是专家”的理念，将每名员工都作为专家进行培养，结合公司专家管理工作的不断完善，加强专家的动态管理，实施人才规划项目、修订专家管理办法，进一步细化公司“112人才”、安全生产专家、公司技术技能专家三级体系建设，使专家队伍不仅在数量上，同时在质量上得到了全面提升。近3年来共有31人评选为集团公司“112人才”，10人评选为大唐国际安全生产专家，3人评选为公司技术技能专家，职业导师人数超过110人。通过将专家考核结果与奖惩接轨，充分调动了专家积极性，三年来安排专家讲座92次，培训人数达到2763人次，使专家在实际生产中发挥了重要的作用。
建立和完善培训机制和支撑体系，推进体系
自主运行和自我完善
作为企业人力资本投资的一种重要方式，培训可以为企业培养人才创造价值，其重要性毋庸置疑。为确保培训的有效性，可以采取以下措施：
（1）认真做好培训分析。首先根据公司的战略目标和现状，确定培训的总体目标。其次要找出企业当前现状与应有状况之间的差距。最后要根据员工的实际情况组织培训。新员工的培训内容应为熟悉生产流程、熟悉设备为主。生产期间员工应主要为现场培训，在不影响生产任务的前提下提高员工的专业知识。运城发电公司目前正处于技改的关键时期，培训应以点检、运行人员专业技术知识的提高为主等。
（2）做好培训师的选择和课程安排。培训师不仅要有扎实的专业基础，更应有教学的能力，包括语言表达和传授知识的能力，以及敬业精神。课程安排时，首先要注意员工的心理特征和接受能力，其次要根据实际情况确定不同的培训方式，尽量少采用课堂灌输型的培训。就公司来说，对于运行员工而言，主要的培训方式是集中培训，包括技术问答、考问讲解等各种形式；而对于设备部员工来说，培训应以现场讲解为主，同时可以安排每周至少1课时的集中授课；中层干部以部门内部授课为主，同时积极参加集团公司和大唐国际组织的各种培训。
（3）倡导员工自我培训，建立学习型组织。培训可以进一步提高员工素质，丰富员工技能，但公司所能提供的培训无法完全满足员工的需求，这时就应提倡员工自我教育、自我培训，把学习变成员工的自觉行为。此外，可以将员工培训与员工的职业生涯规划联系，将培训经历和成果作为员工晋升的一项必要条件，从而提高员工参与培训和自觉将培训成果转化到实际工作中的积极性。
