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产品项目总结范文1
在大多数互联网公司都是采用敏捷开发进行产品迭代，因为其符合精益创业的最小可用品原则，以最快的迭代速度，时刻保持跟用户之间的接触并获得反馈。我在担任项目经理期间，结合公司自身的情况，推出了一套适用于公司的敏捷开发项目管理流程。
项目管理的四大角色
产品经理
产品经理作为产品的第一责任人，负责带领团队做出有价值的产品。
产品经理的责任和义务：
清晰地表达产品的需求清单(需求记录清晰，没有歧义)
对产品需求清单的条目进行归纳(同类需求合并，大需求拆分，前置需求后置需求归类)
确保开发团队所执行工作的价值(解决用户的实际问题)
确保需求清单对所有人可见、透明、清晰，并指示团队的下一步工作(需求清单公开)
确保开发团队对产品需求清单中的条目达到一定程度的理解
项目经理
项目经理是项目进度、项目质量的监督者，负责团队的进度跟踪和质量把控，在敏捷迭代的模式中，项目经理是一个服务式的领导。
项目经理服务于产品经理：
清晰地和开发团队沟通愿景、目标和需求清单
找到有效管理需求清单的技巧
理解长期的产品规划
项目经理服务于团队：
指导开发团队自组织完成产品迭代
领导开发团队创造高价值的产品
帮助开发团队移除进展过程中的障碍
协助开发团队进行需求分解
评审小组
评审小组是由开发团队leader组成的团体，评审小组从系统实现的角度评估需求的合理性、可行性，对产品的设计提出建设性意见。
评审小组的职责义务：
协助产品经理评审方案的可行性，找出产品方案可能存在的问题
协助产品经理评估方案预期的工时，让产品经理心中有数
协助产品经理分析方案对其他模块的影响，做好跨产品线协作
项目组成员
项目组成员作为需求的实现者，按照迭代计划完成产品需求，交付高质量的产品包。只有开发团队的成员才能创造产品的增量(产品增量通常指一次迭代交付的可用的软件包)。
项目管理的四大工件
需求清单
产品需求清单是一个排序的列表，是一个持续完善的清单，包含所有产品需要的东西，也是产品需求变动的唯一来源。产品需求清单包含所有的特性、功能、需求、改进和缺陷等对未来产品进行的改变。
需求清单的内容、可用性、优先级等由且仅由产品经理负责管理。
任务清单
任务清单是一份足够具体的计划，包含对需求清单的分解。开发团队在整个迭代过程中都会修改这份清单，比如开发团队对需求有了更多的了解，需要增加一些新的任务到清单中去。
任务清单的修改只能由项目经理负责，该列表只属于开发团队。
项目周报
项目周报是对项目组本周工作内容的总结、以及下周的工作计划汇报，同时项目周报需要及时反馈本周工作中存在的问题以及需要领导协调的资源。
项目周报中切忌报喜不报忧，要反映项目的真实情况。
迭代总结记录
在每个迭代结束后，项目组成员聚在一起召开总结会议，回顾一下在本次迭代过程中，哪些是做的好的，哪些是做的不好的，找出潜在的可以改进的事项，作为将来的改进计划。迭代总结会议记录就是这样一份将会议过程记录下来的清单已经后续跟进的依据。
项目管理的五大活动
需求清单梳理
产品经理会从不同的来源，获取各种需求。需求清单梳理的主要工作是根据需求优先级进行需求调研、分析需求、对需求归类、对需求分解、预估下一个版本解决什么问题。
可行性评审例会
项目经理组织评审小组对初步的产品方案进行可行性评审，主要由技术团队发现其中可能存在的问题，给出建议。产品经理根据评审小组给出的建议优化产品方案，确保进入迭代阶段时应该为当时最优的产品方案。
进度评审例会
每个迭代以进度评审会作为开始，项目组成员从需求清单中挑选出高优先级需求并配合产品目标组成当前迭代的计划。项目组成员对需求进行拆解，形成一个个可独立部署的任务，并对工作量进行评估，若超出迭代周期则需要压缩工作量或移出需求。
每日站立会
每日站立会议在同样的时间和同样的地点召开，会议准时开始。每日站立会议不得超过15分钟，每一个开发团队的成员都必须发言，会议中不进行讨论，发言内容需提供以下信息：
昨天完成了什么
今天即将做什么
遇到了什么困难
每日站立会议即不是向管理层汇报，也不是向产品经理、项目经理汇报，它是开发团队的沟通会议，能帮助团队快速发现问题。项目经理在会议结束后对会议中开发成员提出的困难进行一定的援助。
产品项目总结范文2
关键词：标杆房企；工程成本控制；管理；核心要素
万科、中海、保利等作为业内龙头企业的标杆房企，在产品体系建立方面已经走在了前面。经多年积累，它们已建立了几十个基本产品户型。在全国各地，它们无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后只是进行产品加工、生产，进而快速复制标杆房企成熟的产品模式而已。因此标杆房企没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的。归纳起来，标杆房地产企业工程成本管理的核心要素有八点。
1 前期投资 关注成本风险点
前期投资，就是项目前期拿地的目标圈定、投资。锁定了前期拿地的投资风险点，也就避免了不可预见费用的“不可预见”，将其成本降至最低点。拿地前的投资风险点主要考虑有十一个方面，具体为：①项目法律风险；②拆迁风险；③高压线风险；④地下管线；⑤市政条件风险；⑥地铁降噪风险；⑦地下埋藏物风险；⑧工程地质条件风险；⑨环评风险；⑩投资利润风险；{11}政策风险。
具体事例有：①某项目临近铁路附近，位置较好，但在后期验收时，环评未通过，原因是临近铁路没有降噪措施，对居民居住有影响。后经协调，通过铁道部来补修隔音墙，增加成本近千万元；②某项目以低价拍得一城乡结合部地块，公司原计算该地块利润颇丰，但实际项目未考虑到该地块远离城区，其基础设施、管网不到位，需投入的基础设施较大，而周围没有配套设施，只得亏本设配套，来圈定人气，结果“生地”变“熟地”，其前期、基础设施及配套设施增加了大笔资金，没有达到预期投资效果。
2 含量指标 严控限额设计
标杆房企的图纸设计需经历规划设计时的标配，到施工图设计时的适配。在施工图出来前，设计院提供的施工图纸不得突破公司规定的标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比七项“高压线”指标，而此这七项指标的限定，也就基本圈定了单体毛坯房建安工程的单方造价，由此便于后期目标成本的管理。
3 分块建模 注重精细管理
产品以“成本规划+适配体系”构成目标成本。标杆房企的工程成本管控，就如“积木拼图”，将工程成本分为两大模块管理：单体工程模块、公共工程模块。其中单体模块中分为：单体土建坯体模块、单体立面工程模块、单体精装工程模块、单体设备模块；公共工程模块分为：公共景观工程模块、公共智能化工程模块、公共管网工程模块、公共配套工程模块、公共费用管理模块等。标杆房企在项目前期拿地时，根据定位及级配确定后，依据相应标准模块对应适配填充，形成目标成本。参见如表1案例中的适配表。
4 客户感知 确定产品适配
标杆房企的成本管控将重心前移。市场调研人员根据客户的感知度，设计人员根据反馈情况，对产品进行分模块、分等级加以填充，实行产品适配，由此目标成本产生。标杆房企的精细化在于在产品的“后端”深入调研，深入挖掘、摸清客户内心的产品需求度。以市场需求定制产品。从拿地时的标配“半成品”，到为客户量身定产品，为产品而细化、升级适配“成品”。从而由拿地时的标配成本，经“适配”后形成目标成本。
5 研究成本 分析面积赠送
注重研究面积分摊、面积赠送方面的成本与售价间的关系，尽量避免成本与售价的不“匹配”，尽量减小或避免无效面积的的产生，而造成分摊成本增加。
6 重视总结 分析无效成本
经验来源于总结。标杆房企无论是在设计、施工还是销售方面都积极总结不足，并不断改进，同时按作业环节总结产生无效成本的原因及现象表现。如此总结及共享避免了其他项目公司或以后类似情况的发生。具体分类情况如表2所示。
7 成本张榜 激励成本优化
产品的优化其实也是对成本的优化。而标杆房企在产品优化方面，始终贯穿于其全成本管理之中。公司以一定物质奖励的方式鼓励员工开动脑筋，优化产品、优化成本，使成本合理化。物质的奖励是对员工成果的肯定，而产品的优化往往需要部门间的合作，产品优化的肯定也是对合作力量的肯定，如此加强了部门间的横向沟通联系。
8 战略合作 建立长效机制
积极推进战略合作，联动合作方信誉档案，建立长效合作机制。减少了中间招标过程中的过程环节，节省了时间，同时，合作方清楚公司的产品需求，合作中减少了磨合、配合及对产品的理解环节。
9 结束语
房地产市场日趋理性化，竞争也日趋激烈，企业此时能否独占鳌头做好降本增效，是众多企业研究项目工程成本控制的落脚点。通过对标杆房地产企业工程成本管理核心要素的总结，让我们看到企业如何在项目定位阶段给出合适的成本配置？如何在项目前期做出合理的目标成本？如何在项目过程中及时做好把控……所有这些都需要我们去思考、去总结，而要做好这项复杂、系统、细致的管理工作，企业需要不断创新成本管理思路，因地、因时制宜不断总结全过程的成本控制，才可能有效地将项目工程成本控制在目标成本范围内，不断的迈向成熟复制、靠近标杆房企的行列。
参考文献
[1]周巍.房地产开发项目造价控制与成本管理研究[J].特区经济，2008，（5）.
[2]马新山，王刚.论房地产项目目标成本管理[J].科协论坛，2007，（12）.
[3]刘秋雁，陈虹霖.房地产开发与经营[M].上海：上海财经大学出版社，2004.
产品项目总结范文3
如何做到全面推行质量管理？我认为单纯依靠质检部门的检测把控，很难保证产品质量的稳定性，全面的质量管理就应该以设计为源头，把企业内各部门维持质量和提高质量的活动连结起来，构成一体且有效的体系。其中，标准化工作、计量化工作、质量责任制和质量教育工作均应包含在全面质量管理的工作中去。
鉴于全面质量管理涉及部门的复杂性，本文将着重介绍如何通过设计环节为产品的质量把关。设计是保证产品质量持续稳定的重要环节，将潜在的质量风险消除在设计开发过程中，为企业推行全面质量管理打开局面。以下我们将分三个阶段，即设计开发的前期、设计开发的中期、设计开发的后期，分析在每个阶段应如何确保产品质量的实现。
前期：评估风险
为了确保产品质量的稳定性，设计者除了要对产品本身有充分的把握外，很大程度上还取决于建立完善的风险评估机制，充分考虑潜在的风险。在设计开发前期，华硕实业根据5M1E分析法，将工作进行分解，有效规避在产品生产过程中可能存在的风险。
5M1E是对造成产品质量波动的六大因素的统称，包括人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、测量（Measurement）和环境（Environment）。由于这六个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以简称为5M1E。在设计开发前期，华硕实业严格按照5M1E分析法的要求，对影响产品质量的六大因素进行分析，具体的分析内容如下所示。
人：主要是选择项目管理人员、设计人员、生产人员、质检人员等，评估其是否具备项目所要求的能力。如果某一项目华硕实业采用的是新型加工工艺，对于参与人员的经验及能力评估就尤为重要。此时，外派学习或引进新成员是降低风险的有效手段。
机器：主要是评估现有的设备是否能够满足产品的需求。例如，华硕实业要生产一款PP材质的400ml洗发水瓶，这时就要考虑模具的排气、冷却等性能以及设备的锁模力、出胶量、锁模机构的平衡性等因素。
材料：根据项目的需求，选择合适的树脂、色母及添加剂，同时考虑所选择的材料是否满足FDA或ROSH等要求。例如，生产一款物理性防晒霜，其材料的选择主要考察其阻隔性、防热氧化、防紫外线的能力。
方法：包括选择何种加工工艺（如注塑、吹瓶等）、是否需要进行二道加工（如印刷、贴标、超声波等）、是否需要编制新的操作规程等。例如，蝴蝶结盖生产过程中，除正常工艺的控制外，如何降低蝴蝶结盖因冷却引起应力集中造成的断裂，是整个项目质量控制的关键所在。除模具设计时对蝴蝶结盖进行合理设计外，生产规程中要求操作者在产品脱模后30秒内将蝴蝶结盖翻折3次以上，有效减少应力集中导致的断裂问题。
测量：指的是测量方法要统一、标准化。在设计开发前期要同客户确认产品的外观、变量、功能等，达成检测方法的一致，同时确认哪些要求是客户所关注的，在项目开发过程中引起重视。
环境：包括工作场地、仓库的湿度、温度、照明和清洁条件等。例如，华硕实业为避免在冲孔、封尾工序中造成软管内部的交叉污染，对车间进行重新规划，将每个工序在独立单元内完成作业。
中期：多次检测
为将设计开发过程中可能存在的风险降到最低，华硕实业在设计开发阶段一般采用多次检测的方式，并将此过程形成规范化的流程，具体如下：
产品图纸的确认（提供2D/3D图纸）逆向仿形手板的制造、确认单腔模的制造（严格模拟正式模具的结构，进行水路、排气等设计）单腔模的有效性鉴定（对模具、工艺有效性进行鉴定，确认所采用的人员、设备、材料、模具等均是符合要求的）单腔模产品的一系列测试（如对贴标、印刷、灌装的测试，材料性能、产品本身功能性，如热稳定性、密封性、相容性等的测试）总结改善正式模具的制造有效性鉴定投入生产。
华硕实业一直坚持任何一道工序均需经过检测后，方可投入生产，如模具、靠模等加工零部件在模具加工过程中均要进行单独的检测。
华硕实业对原材料的检测，除送往SGS专业认证公司做相关的FDA、ROSH检测外，还会根据客户的需求，以长期维持产品的稳定性为目标，在设计开发过程中模拟恶劣环境，针对材料性能进行一系列的检测，如：相容性检测（所选用的材料制成的包装容器是否会发生物性迁移）、抗紫外线和耐氧化测试（模拟产品从制作到客户完成使用这段时间内，包装容器以及容器内的基材是否会发生颜色的改变）。
为了充分验证在所选择的模具、设备、原材料、测试方法、人员、工艺、环境等条件下，能持续稳定地生产出符合客户需求的产品，华硕实业在设计开发阶段推出了有效性鉴定。
有效性鉴定分为3个阶段：10秒的首件确认阶段、4.5小时的工艺能力考核阶段，2×8小时的生产能力考核阶段。在3个阶段验证过程中，5W1E均不发生变化。产品质量部人员在上述3个阶段，根据有效性鉴定草案的要求，对产品进行取样检测。在有效性鉴定草案中，明确规定了每个阶段的取样计划、检测项目、检测标准。
后期：总结归纳
在设计开发阶段后期，华硕实业根据有效性鉴定的结果，总结设计开发过程中的所有工作，如图纸、工艺参数、材料配方、设备、模具、测试方法等，并将之形成有效的文件，约束后续的生产。同时，华硕实业还会召开项目总结会议，将对关键信息的分析交由所有相关部门，使部门在总结归纳中不断取得进步。
此外，华硕实业还会根据总结的经验，制定生产指导书，明确要求，规范后续的生产。
设计开发阶段后期，华硕实业还会同客户确认产品的标样（如颜色样、贴标样板等）、缺陷样，作为后续生产时产品质量部判断的依据。
华硕实业自2007年开始推行全面质量管理以来，把设计开发阶段作为质量管理的重中之重，取得了明显的成效。设计开发前期准备工作的开展，保证了项目能有条不紊地进行，同时最大程度减少项目开发过程中各类风险发生的可能；在设计开发过程中，经过多次反复验证生产条件，收集数据，并对数据进行充分分析，确认在现有工艺、原材料、设备、人员、环境、测试方法等条件下，都能稳定生产出符合客户要求的产品时，方才正式投入生产；项目开发后期，进行有效的总结及生产前的培训，这些工作的开展有利于生产车间能够按照既定的生产方式进行持续稳定的生产。生产的稳定，在保证产品品质的前提下，也有助于节约生产成本。
产品项目总结范文4
1依据市场营销目标制定
项目管理方案企业在实施某个具体项目的时候，首先要做的就是确定项目活动要达到的目标是什么，而将项目管理方法运用到市场营销过程中，就必须依据市场营销目标来制定项目管理方案.项目管理方案是市场营销策略制定的重要依据，作为企业市场营销活动核心的市场营销策略是在充分了解市场基本情况、产品市场占有率、竞争对手状况和未来一段时间内发展趋势的基础上制定的.而这些事前的深入市场调查作为项目管理的准备工作阶段是根据市场营销的目的而开展的，因此市场营销的目标是制定项目管理方案的重要依据.首先，在制定项目管理方案的时候，要对企业的市场营销目标有着明确的认识，根据企业产品在市场中的发展趋势、竞争对手的优缺点进行有针对性的项目管理方案制定.例如根据市场营销确定的目标营销额，项目管理方案要包含产品的形象设计、竞争对手营销模式分析和竞争策略、创新产品销售途径和销售手段、刺激消费者的精神、增加顾客对产品的满意度等等，要根据目标营业额制定较为完整的项目管理方案.另外，项目管理方案的制定者和决策者还要考虑外界环境和突发状况对企业市场营销活动产生的影响，如社会背景、市场动荡和政治环境等等，并制定市场营销应急预案，保证市场营销活动的顺利开展.
2明确市场营销活动项目计划权责
项目管理方案制定完成之后，要对其中的各个计划和细节进行落实，划分各单位、各部门的权利和职责，明确项目任务计划.根据项目管理方案，在充分市场调研的基础之上，对整个市场营销项目进行划分，将企业市场营销计划按照任务职责权限范围分为具体的任务，根据实际情况可以将这些具体的部门任务进行细化，分成更加精确的任务计划.任务计划分配完成之后，根据市场调研结果和产品性质特点，对每一项任务进行论证，确保每一个细节的科学性和可行性.例如产品定价任务作为市场营销中的重要内容需要进行合理的论证，产品价格的确定和浮动范围要根据市场的基本情形、消费者的消费水平和竞争对手的价格来确定，要在保证企业利润的同时赢得市场.而在销售渠道方面，则需要精良的销售团队通力合作，创新销售方式，开拓销售渠道，不断提高企业产品的市场占有量.另外，明确项目计划权责，还能够促使每一位员工认真履行自己的职责，形成全员参与到市场营销工作中的良好发展氛围.
3落实市场营销活动项目实施方案
明确项目计划权责之后，企业应当积极落实各个项目的实施.在每一个小项目的具体实施过程中，要以项目为单位，及时统计、分析、总结产品在市场中的销售情况、销售方法有效性、消费者态度、销售潜力以及销售前景等等，按照掌握的数据信息结合市场实际及时调整项目销售方案，如果需要，要对产品进行重新的定位和审查，有时为了维护企业的形象，甚至有可能会暂停销售项目.例如如果发生大范围的、强反应的食品安全卫生问题，就要积极配合相关部门开展严格检查，或者是自觉履行社会职责，对产品进行严格审查，保证企业产品的质量.除了按照项目计划开展实施以外，还要注意以下两个方面.首先，要在项目实施过程中学会权利下放，提高奋战在营销一线的销售人员的权利范围，赋予销售人员足够的权利，因为市场是瞬息万变的，而且竞争对手的策略也会突然发生变化，例如竞争对手的销售价格突然下降，或者是推出更加优惠的政策，或者是因不可抗力发生的突发事件打乱了销售计划等等，在这种情况下，销售人员需要足够的权利按照之前制定的价格浮动区间积极采取应对措施，对市场营销策略进行有效的调整，对产品和服务进行重新定位，扭转不利局势，甚至是要对市场营销销售计划进行变更，顺应市场实际积极变更市场营销项目实施方案，提高企业的竞争力.其次，在项目实施过程中，要根据消费者偏好的改变和消费者心理的变化制定灵活的销售方式，要投其所好，而这些都是无法在项目管理方案中进行明确细化的，需要营销者的灵活机变，换句话说，要用发展的眼光对待项目实施中的不确定因素，采取积极的应对策略保证企业的利益.
4对市场营销中的存在的风险进行预估
任何一个项目在实施过程中都会存在一定的风险，在制定项目管理方案的时候，要根据以往的营销经验、市场经济发展的目前状况对可能存在的营销分线进行预估，对提出相应的应对措施，增加员工对营销风险的认识和心理准备，当真正遇到风险的时候不至于自乱阵脚，能够沉着冷静的采取措施进行控制，保证市场营销活动的顺利进行，将风险给企业带来的负面影响降到最低.尤其是要对竞争对手进行全面细致的分析，因为大部分的营销风险都来自于竞争对手的营销策略改变，因此企业在制定市场营销项目管理方案的时候，要根据以往的经验，结合竞争对手的近期表现对其进行深入的分析，对可能出现的各种竞争策略有着清晰的认识，当在市场营销活动开展过程中遭遇竞争时，能够积极调整方案应对竞争.例如，当产品投入到市场以后，竞争对手必然会针对产品质量、销售方案、销售手段、优惠计划等等采取一定的手段，常见的价格战、优惠战、会员战等等，这都是市场营销过程中经常出现的有些甚至是可以预见的竞争措施，在制定市场营销项目管理方案的时候要对其进行充分的考虑，计划好应对措施，在市场竞争中站稳脚跟.
5科学评估市场营销项目管理实施效果
科学的评估能够为企业实施市场营销项目管理积累经验，对市场营销项目实施中取得的成绩、存在的问题、创新的亮点等等进行总结，能够为企业市场营销项目管理技术创新提供丰富的实践素材，奠定良好的基础.因此当市场营销活动项目完成之后，要对项目实施效果进行及时的总结和评价，为以后的营销项目开展提供有利的参考.科学的项目评估包括两个方面的主要内容.一个方面是评估项目实施是否达到预期目标，包括市场营销额是否达到预期、消费者的满意度是否提高、产品的市场占有量是否提高以及是否开拓了新的市场范围、是否在竞争中赢过对手等等项目开展的实际效果方面.另一个方面是要对项目进行客观的总结，对市场营销活动中存在问题进行深入的分析，找出产生问题的根源，避免下次出现同样的错误，对项目实施中的创新点和优点进行肯定.总之，科学的市场营销项目评估包括目标评价和经验教学总结两个主要方面，这些都是企业开展有效项目管理，提高市场营销项目管理实践性的重要保证.
6在市场调查中积极引入项目管理的三维模型
项目生命周期理论、项目过程管理理论以及项目职能理论是项目管理科学中的三个重要理论模型，也是项目管理科学的精髓.这三个模型能够市场营销中的为市场营销活动提供良好的市场调查工具.首先，项目生命周期理论体现了市场调查的时间段问题，每一个市场调查都是在一定的时间段内完成的，包括开始、进行和结束三个阶段，其中每一个阶段又可以分成不同的阶段，例如开始阶段就包括提出需要调查的问题、规划调查活动等，进行阶段又包括尝试性调查、大范围调查和查漏调查等，结束阶段包括分析调查结果和总结调查结果等等.每一个阶段和层次都有不同的重点和特点.其次，项目过程管理体现了市场调查的五个主要环节，既开始、计划、执行、控制和结束，这五个环节在市场调查过程中是环环相扣的，每个环节都对下一个环节产生重要影响.最后，项目职能管理体现在市场调查的各个阶段和各个过程环节中，每一个阶段和每一个过程中的指导思想和调查工作内容都是不同的，并且在项目管理科学思想下的市场调查职能也与过去传统的市场调查不同.项目管理下的市场营销职能不仅涉及到传统的人力、采购、范围等领域，而且在时间、成本、质量、风险和人力等领域也有所涉及.在市场调查过程中，要科学合理的分配这些职能领域的分工和职责，做好各个职能领域之间的工作配合，分解工作、确定职责、安排人力、积极沟通、统一协调，控制和管理好市场调查中可能出现的问题和风险.
二项目管理在企业市场营销中的发展趋势分析
过去传统的市场营销模式过分的追求市场占有量的提高，忽视了消费者需求对市场营销活动的重要影响，市场营销的目的是将企业生产的产品销售给消费者，而不是根据消费者的需求生产营销符合消费者需求的产品，这样的营销模式和营销理念无法适应现代市场的发展趋势，也无法适应现代社会发展对企业的要求.项目管理在市场营销中的运用是将市场营销活动当作一个项目来看待，是确定新经济形势下正确市场营销思路的关键.作为一种市场营销模式的创新方式，项目管理在市场营销活动中的运用给企业发展带来了巨大优势，一方面促使企业的管理模式更加合理化、规范化，用项目目标来确定营销计划的方式能够较大程度的优化企业内容有限的资源.其次，项目管理模式有助于企业文化的发展，能够提高企业的向心力和凝聚力，根据项目细化能够将每一个员工都参与到企业市场营销活动中，这不仅为市场营销活动奠定了良好的人力资源基础，而且提高了员工对企业组织的归属感和项目认同感，有利于员工工作积极性的提高.此外，项目管理的高度灵活性和敏感性有利于企业竞争力的不断提高.正是由于这些优势的存在，目前市场营销项目管理模式在我国各个企业中得到不同程度的发展，在未来，随着市场经济的进一步完善和项目管理科学的进一步发展，项目管理在市场营销中的应用深度和应用方式将得到更好的利用和发展，并且能够促使企业的更好更快发展.
三结语
产品项目总结范文5
1.通过自我学习和提升方面中列出的三方面（态度、流程、方式），解决在17年总结中，自我评价列出的不足之处（项目管控、对上级领会能力、与上级沟通交流）；
2.继续保持自身的能力特点，提升自身的知识领域能力；具体方向为：保持目前对技术知识领域了解的广度的同时，通过自我学习，以及工作过程中定期总结，提高自身的抽象分析及理解能力，从而提升对技术知识领域高度；通过结合自身的兴趣，注意对技术细节的实践和掌握，提高自身对技术知识领域的深度；
3.注意软技能的能力培养，主要方向包括：沟通技巧、协调、谈判能力；
目前公司和部门都面临过转型调整阶段，结合此情况（更多考虑目前部门情况），我的个人规划具体如下：
1.做好原有跟进项目的实施支持；同时，希望能安排人员，通过规范的流程管理，培养人员跟进此部分工作；目标：减少人员培养学习周期；同时，自身减少参与到常规项目实施；
2.根据上级领导要求及指示，结合实际情况，与上级及时有效沟通存在的疑问，积极做好自身工作方向调整和安排；
3.部门产品的需求更新、推广应用和实施；结合新业务平台的优势和特点，做好售前方案交流和相关技术材料整理，推广新业务平台；同时，根据售前交流及已有项目的实施情况，利用项目管理知识和管理流程，以及DevOps模式，及时将新的通用需求及潜在需求整理汇总，与产品负责进行内部讨论，促进迭代完善产品。
个人目标及相关措施
1.项目管理：通过项目规范流程、文档规范整理措施，配合完成部门项目管理机制；让合理流程常态化，从而提升项目管控；
产品项目总结范文6
(一)发展现状
通过量化分析，全面梳理总结评价发展的现状，特点，总结工作经验。总结评价要通过规范的表格对主要目标指标师实现情况，“十一五“重点项目(年加工能力10万吨及以上)建设，“十一五”建设需求等进行典型调查分析。总结的数据以2005年为起点，由于没到“十一五“末，所以采用2009年末数据进行对比分析。
(二)存在问题
在行业发展现状评价和需求分析的基础上，找准行业发展与经济社会发展要求之间的主要差距和问题，作为“十一五”行业发展的主攻方向。
(三)面临形势
1、市场竞争基本形势；
2、传统产业产品与市场需求之间的关系；
3、“十一五”面临的机遇与挑战。
二、“十一五”规划大纲主要内容
(一)指导思想
以“三个代表“重要思想为指导，树立和落实科学发展观，从解决“三农“问题，确保全省粮食安全出发，优化全省粮油加工业发展布局和构建区域化，专业化粮油加工体系，以科技创新为支撑，以增强企业竞争力为核心，努力提高企业经济效益；大力扶持和培育粮油精深加工龙头企业，名牌产品和产业集群，推进全省粮食加工业健康，协调，可持续发展，为社会提供安全，优质，方便，卫生，营养的粮油加工产品；使粮油加工业的发展成为推进粮食产业化发展的中坚力量，为全省经济社会发展作出应有的贡献。
(二)基本原则
1、有利于保障粮食安全的原则；
2、可持续发展的原则(创新驱动，拉长产业链，绿化环保等)；
3、统筹兼顾与突出重点相结合的原则；
4、体现地方特色和优先扶持龙头企业发展的原则。
(三)发展目标
1、优化产业结构；
2、培育龙头企业和国家名牌粮油产品；
3、大力推广粮食产业化经营；
4、提高经济效益；
5、提升我省粮油加工业在全国的位次。
(四)主要任务
1、完善工业布局。根据本地优势发展粮油加工产业，通过土地置换，兼并重组等方式，打造粮油加工产业园区。
2、引进，开发粮油深加工技术，延长产业链，增加粮油加工综合经济效益。
3、增强自主创新能力，提升核心竞争力。
4、加快产业结构调整，推动产业优化升级。
5、加强资源综利用，发展低碳经济。
6、建立和完善粮油加工应急供应保障体系。
(五)重点项目
1、粮油加工产业园区(基地)项目(同一区域内以粮油加工业为主，粮油加工企业在3个以上的产业园区)。如何规划，建设，采取什么措施，增加多少产能，市场分析与经济效益预测。
2、粮油深加工项目。引进先进技术，开发新产品，加强粮食资源综合利用，增加产品附加值。
3、规划发展具有相当规模和产业链较长的产业化龙头企业项目。增强企业竞争力，扩大订单农业，带动农户增收。
4、粮油加工企业节能减排与技术改造项目。
5、绿色食品，有机食品发展项目。明确种类，品种，产量规划，提高其年产量占粮油加工总产量的比重。
(六)政策措施
1、产业指导政策。
2、企业扶持政策。
