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人力资源考核方案范文1
摘 要 随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。
关键词 通信企业 全员业绩考核 方案研究
一、前言
通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。
二、通信企业全员业绩考核现状
通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。
三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性
对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。
1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性
对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。
2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的
通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。
3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段
在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。
四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析
目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：
1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来
在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。
2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际
为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。
3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性
通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。
参考文献：
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人力资源考核方案范文2
【关键词】网络经济；企业人力资源；管理方案；优化措施
信息化发展以及经济全球化发展成熟基础上，对于企业人力资源管理提出更多新的要求，为企业人力资源管理带来发展机遇与挑战。在这样发展条件下，需要企业人力资源管理在管理方案上进行不断优化与创新，更好地实现企业人力资源管理科学快速发展，增加科学规划管理方案，提升企业在市场经济发展中的竞争力。
一、企业人力资源管理方案优化必要性
在当下的社会发展中，企业发展逐渐进入到网络化经营模式中，网络发展的大环境下对人力资源管理提出很多要求，需要企业人力资源管理在管理手段与管理方案方面不断优化与创新，提升人力资源管理质量，为企业建立坚实的后盾依靠。网络发展下对于人力资源管理要求条件非常显著，包含人力资源在人才管理上的提升以及在自身信息化系统建设。
1.提升现代化人才要求
信息化时展下，很多科学技术得到飞速发展，在这样的发展基础上要求企业扩展对于现代化人才的招揽与使用，对于人才的要求条件也需要进行改善与创新。不仅要求企业人才具备专业知识，同时在综合素质方面需要进行注意，当下的企业在复合型人才方面非常紧缺。因此要求人力资源管理部门针对现状进行优化改善，利用现代人才提升企业在市场中的竞争力，促进企业发展与进步。网络信息技术在很多方面都需要高科技人才，要求企业人才具备高度专业性以及高尚品质，企业人力资源管理全方面提升对于现代化人才的要求，建立更加专业的团队展开企业运行，促进企业快速发展与强大。
2.加强信息化系统建设
人力资源管理自身具有专业管理系统，在网络经济快速发展基础上很多技术与管理系统等已经不能很好适应企业发展，因此需要企业人力资源管理部门针对管理系统进行改善与创新，不断加强信息化系统建设，保证系统管理能够适应企业发展。在管理监督方面尽量全面实现无纸化记录形式，同时在系统控制能力上进行提升、改善管理手段、制定合理管理措施等，信息化管理方式能够降低工作人员在管理工作上的压力，多多举行企业文化交流活动，积极鼓励各个部门员工积极参与，加强人才之间的沟通与交流，提升企业的团结协作。在信息化管理系统下更好的实现人力资源管理水平以及管理质量的提升，减少企业人才资源流失，保证企业稳步上升。
二、企业人力资源管理优化与创新
1.加强人力资源绩效考核
在企业发展中人力资源管理内容中绩效考试非常重要，同时绩效考试是对人才管理的重要方式，优秀合理的绩效考核方式能够很好的调动员工积极性，团结员工工作动力，促进企业发展。网络资源发展下对于企业人力资源绩效考核进行全面创新，建立先进完善的绩效考核系统，利用多媒体与计算机等网络化手段保证绩效信息管理与统计的准确性。同时对于员工档案的管理也需要加强，结合自身绩效考核要求积极借鉴优秀绩效考核管理方式，探索出适合企业发展的绩效考核管理方式。不同部门在绩效考核中需要采取不同手段，提升员工之间的监督责任意识，相互之间进行监督；将考核规章制度等进行细化，坚持做到依规章制度执行；同时促进部门领导与员工之间的沟通与交流，部门领导充分认识到员工的各种需要，根据实际发展进行绩效考核制度完善；建立网络沟通交流平台，积极采纳员工提出的各种管理意见，“众人拾柴火焰高”，实现人力资源管理绩效考核科学合理。
2.扩大人力资源招聘平台
企业人力资源管理是企业扩大自身人员的重要途径，因此在人才招聘方面逐渐扩大招聘平台，大力招聘现代化人才促进企业建设与发展。在传统人才招聘中基本上都是在现实生活中，经过介绍或是召开大型招聘会等形式进行人才的吸纳，这种方式在快节奏生活中已经不能很好的实现企业扩大生产规模的要求了，需要利用网络化的手段扩大招聘平台，更好的实现人才的招收。现在的网络手段非常发达，并且招聘网站形式多样。例如现在非常实用的智联、赶集、58同城、前程等，将企业信息以及招聘条件放在这些网站中，吸引各地人才观看与考虑。现在的高素质人才基本上寻找工作的手段都是通过大型网站进行筛选，因此企业在进行招聘信息制定期间，尽量建立企业专属网络平台，能够在第一时间吸引求职者的注意。同时将具体招聘条件以及企业薪资待遇等进行标注，针对企业自身的未来发展与规划进行详细介绍，求职者将自己求职信息投递到企业中，企业人力部门进行具体筛选，这样不仅能够将企业信息以及招聘信息进行扩散，同时在招聘手段与过程上进行简化，降低工作人员的工作压力。网路经济发展下需要企业充分利用网络资源，更好的推动企业发展进步。
3.建立网络培训手段
人力资源管理部门不仅需要在人才的招聘上进行改善与创新，在人才的管理与培训手段方面也需要进行完善，建立完整成熟的网络信息化培训模式，这样不仅能够带动求职者的学习激情，同时在时间上能够做到合理安排，根据具体的培训内容制定科学合理的培训视频，企业职员在合理的时间中进行学习。利用网络化手段将培训视频等放在企业网站中，建立严格的训练管理制度，对员工进行科学合理的管理。
三、结束语
企业人力资源管理一直是企业发展的主要推动力，文章将网络经济发展下的人力资源管理创新方式进行具体介绍，通过信息化系统建设以及招聘与培训等方面更好的提升人力资源管理质量，促进企业的发展。
参考文献：
人力资源考核方案范文3
关键词：人力资源管理；课程改革；工学交替；任务驱动
中图分类号：G718.5 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0261－02
教育部《关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》中，对于高职教育培养人才的定位有这样的表述：“高职高专教育是我国高等教育的重要组成部分。培养拥护党的基本路线，适应生产、建设、管理、服务第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才。”而培养高等技术应用型人才，就必须改革传统的课程体系和教学方法，这是体现高职高专教学特点和深化高职高专教育教学改革的基本环节。
本文依据高职管理专业“人力资源管理”课程的教学实践，进行人力资源课程改革，就如何体现高职培养目标和能力培养特点，培养国家需要的高等技术应用性人力资源管理人才进行了阐述。
一、课程的性质
人力资源管理课程是管理专业的核心课程，目的是使学生在了解人力资源管理的基本原理的基础上，熟练掌握企业人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬和员工关系处理的方法和操作规程，明晰人力资源管理工作的角色定位、专业架构和职业方向。它以管理学基础、组织行为学的一般原理作为理论基础，并与招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动政策法规、员工关系管理等课程密切相关。
二、课程改革设计的理念及培养目标
我们的《人力资源开发与管理》课程在改革中提出了全新的设计理念，即“以知识应用为基础，以能力培养为核心，以就业为导向，以任务驱动教学模式为手段，立足当前、着眼长远，培养学生未来的学习能力和发展潜力，让学生在‘教’与‘学’的互动中乐学、好学、善学、学出成效。”同时，通过广泛的调研，确定了《人力资源开发与管理》课程的培养目标是使学生初步掌握人力资源管理的一般理论和模块工作，了解人力资源管理的结构框架，为人力资源资格考证和各模块的深入学习奠定基础，培养具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力的专业人才。
具体能力包括：
1.人力资源计划的制定，包括：组织信息的采集和处理、职务分析计划的制定、分析职务的选择、职务分析方法的确定、职务分析的步骤和时间的安排、职务分析调查的实施、职务说明书的撰写，人力资源计划的制定。
2.员工的招聘与配置，包括：招聘计划的制定、招聘广告的编写、招聘渠道的选择、招聘流程的制定、面试活动的组织和时间安排、工作申请表的设计和筛选、面试问题的设计、面试过程的实施、面试结果的评估、劳动合同的签订、入职手续的办理。
3.绩效考核，包括：绩效考核内容的确定、绩效考核方法的选择、绩效考核表格的设计、绩效考评制度的制定。
4.培训与开发，包括：培训计划的制定、培训的日常管理、进行培训工作的准备工作、培训预算和核算。
5.薪酬管理，包括：薪酬管理信息的采集、员工工资核算、处理常规情况下出现的问题。
6.掌握人力资源管理职能部门的岗位职责和道德规范。
三、课程改革的总体设计思路
为达到培养目标，我们对课程进行了全面的改革。在课程教学中我们的总体设计思路是：
打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以人力资源开发与管理工作任务为中心组织课程内容，以项目进展引导知识扩展，按人力资源原理基础知识学习―人力资源管理能力训练―人力资源管理方案制定能力训练层层展开。教、学、做相结合，以真实的工作任务组织实训教学，将教学内容置于真实的职业岗位实践情境中，进行工学结合、体验式学习。如人力资源计划的制定、模拟招聘、培训需求调查和培训内容设计、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计和劳动合同管理等理论教学内容在模拟的企业背景下，通过教师边讲、学生边看边学边练边改来完成。课程内容突出对人力资源管理技能的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行。
在学习过程中，结合具体项目要求，以小组为学习单位完成给出的工作项目。校内实训结合课堂内容，在掌握模块基础知识后，实训项目任务书，学生课后制定项目工作任务安排计划。一般要求以小组为单位，小组成员之间事先安排好各自分工，按要求进行资料的收集。在这过程中，针对相应的具体任务，指导老师会在课上或课外进行一次专题辅导，并要求学生收集阅读相关资料。在工作的过程中，各个小组和指导老师随时收集工作中存在的问题，通过共同学习的方式找出解决的途径，并把问题解决的方式与方法记录下来，形成大家共同学习知识库。这个问题知识库通过不断的积累，最终形成庞大的问题中心和知识管理中心。然后，小组提交小组作业，交阶段性分析报告，制作PPT在课堂进行汇报分析。
随着课程教学活动的展开，学生不仅能循序渐进地掌握人力资源管理的操作流程和基本方法，而且能动手进行人力资源日常管理，能初步地制定人力资源管理不同模块的管理方案和实施措施，并建立起一个完整、系统的人力资源开发与管理的概念。由于是以项目展开教学，这不仅可以使学生体会到理论知识的实用性，激发学生学习理论课的积极性，而且可以培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及认真、负责、严谨的工作作风，从而达到课程培养目标的要求。
教学过程中，要通过校企合作、校内实训基地建设等多种途径，采取工学结合等形式，充分开发学习资源，给学生提供丰富的实践机会。课程改革中设计了为期两周的综合实训。在实训环节中，学生分组在不同企业现场顶岗实训，其目的是通过对招聘面试、培训开发、绩效考核、薪酬管理、劳动争议处理、员工关系管理等的实地实习，使学生真正了解各项人力资源管理工作的相关制度、管理原则、操作流程，尤其要掌握人力资源开发与管理各项工作的操作程序和注意事项，通过实习，培养学生独立分析问题、解决问题的能力，进一步巩固课堂教学知识、训练职业技能，根据企业人力资源管理的实际情况，把模块的基础要求和实际岗位的职责要求进行结合，把知识转变成技能，把实务提升为实操。
四、教学模式改革设计
在教学过程中，我们对教学模式进行了改革，摒弃了传统的以讲授为主的教学模式，依据人力资源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等业务工作来设计课程的教学，包括现场教学、项目驱动教学、工作任务驱动教学、体验式教学。
1.工学交替
“工学交替”教学模式能有效利用学校和企业的教育资源和环境，发挥学校和企业在人才培养方面的各自优势。“工学交替”将以理论知识讲授为主的学校教育与直接获取实际经验和技能为主的生产现场实训有机结合起来，基本能实现学生职业能力与企业岗位要求之间“无缝”对接。
2.任务驱动
任务驱动式教学就是在课程教学中，通过教师引入任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕任务，通过亲身体验、自主探索、互动协助，从学习中完成任务的实践性学习过程。以真实的工作任务开展教学活动，要求学生分成实习小组进行分工协作，进行方案的设计、过程的组织、资料的查阅，最后共同完成工作报告。使学生既巩固了理论知识，培养了实际动手能力，又培养了合作精神和合作能力。同时，要求学生根据工作报告的数据进行分析、探讨，找出存在的问题，并在教师的引导下查找资料，进一步制定更加可行的方案，找出解决办法。培养学生独立分析问题、解决问题的能力，同时培养学生的责任感和职业道德。学生约5人一组分组协作进行。
3.现场教学
课堂与实习地点一体化有利于提高学生的学习兴趣，培养学生的职业情感和提高教学效果。在《人力资源开发与管理》课程教学中根据课程内容的特点，在一些教学环节采取了课堂与实习地点的一体化结合。
4.自主学习
在教学中引导学生进行自主学习，在课程教学中设置探究性问题，鼓励学生根据课堂上教师给出的扩充性学习资料及学院图书馆资源进行资料查阅，使学生通过自己获取信息，在探究性问题的过程实践中，掌握活动专业知识，从而构建属于自己的经验和知识体系。
促进学生自主学习和研究性学习的措施有：通过课程教学网站“在线测试”系统帮助学生巩固基础知识；使用“管理视野”系统提供管理资料，学习新技术、新工艺、新方法；使用“在线答疑”系统帮助学生解决学习的疑难问题。
四、考核方案改革设计
在应试教育向素质教育的转变过程中，考核方式也应随之发生改变。从考学生死记硬背的能力到考核学生认识能力、分析能力、应用能力、综合能力和创新能力，教师就必须改变教学方式方法，不能以考不考来确定教学内容，以教师的思维来限定学生的思维。“高分低能”现象从某一侧面反映了传统考试方式所存在的弊端。
笔者对专业课程教学结业考试进行了改革，重视课程过程性考核，重点强化技能，考核加大技能考核的比重，让考试融合在整个教学过程中。这样，不仅能反映学生掌握知识的程度，又能反映学生的综合运用能力。具体考核标准主要有以下四个。
1.学习态度考核（15%），包括：上课出勤情况、学习活动参与情况、交作业情况、课堂违纪情况等。
2.学习方式考核（20%），包括：自主性学习和独立学习能力、团队学习和集体学习意识、网络学习和转移学习能力等。
3.学习效果考核（45%），包括：作业质量情况、任务项目完成质量、实践操作和应用分析的结果正确性情况等。
人力资源考核方案范文4
关键词：绩效管理；问题；对策
中图分类号：F253.9文献标识码:A
文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力资源管理现状
金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。
金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。
2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。
公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。
二、绩效管理中存在的问题
1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程
绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。
2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端
对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。
表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。
公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。
表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。
公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。
3.对中层管理人员的考核流于形式
公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。
4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设
公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。
三、存在这些问题的深层次的原因
1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。
2.公司高层过多干预人力资源管理
公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。
公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。
3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险
公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。
4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程
绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。
四、改进金程物流绩效管理的方案
1.重视管理过程
改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。
2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标
绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。
要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。
在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。
3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁
金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。
4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力
通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。
作者单位：常州机电职业技术学院
参考文献：
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人力资源考核方案范文5
关键词:建筑企业 人力资源 管理创新
1. 前言
建筑业一直是中国国民经济的支柱产业。建筑行业从业人数所占的比重也一直高居各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人才的竞争。当前,我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响,即使转制为民营企业,人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上,很大程度上制约了企业其他资源的有效利用,影响了企业的发展。文中通过分析我国当今建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题,结合现代人力资源管理理论,对如何搞好建筑企业人力资源的开发与管理创新进行了探讨。
2. 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
2.1 企业人事制度改革明显滞后,不能适应市场经济的要求,主要体现在:人事管理没有按市场经济方式运行;劳动就业体制处在转型过程中,市场在人力资源配置中的基础作用不明显;人才使用管理上存在较多问题,激励机制不完善,职工积极性难以调动;人力资本投资严重不足,人才队伍素质有降低趋势,人力资源优化配置还不到位等。
2.2 企业产权名存实虚,企业经营者与企业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命,缺乏职业经营者的理性,对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓,如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。
2.3 领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
2.4 领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业,人力资源尚处于理念传播阶段,对人力资源管理的引进,又较普遍地模仿抄搬西方经验,只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
2.5 企业文化建设范围狭窄,内容陈旧.对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象.不能吸引企业外部的优秀人才。
2.6人力资源开发尚未形成制度化和规范化.重使用轻培训,即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核.重经验轻潜力,影响企业新员工的士气及企业归属感.缺少员工成长与企业发展的良性互动机制.良好的机制能保证人力资源的供应及开发,保证企业的良性发展。
2.7人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进.很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于劳动人事部门,这样就容易造成“头痛医头,脚痛医脚”的状况.没能站到整个企业的高度,综合、系统地研究问题,改善企业人力资源管理现状。
3. 改善建筑施工企业人力资源管理的方法
人力资源作为企业最重要的资源,其管理不能局限于人力资源部,它应该贯穿于企业整体管理。企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理。
3.1 规划管理
人力资源同其它企业的经营行为一样.需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时,人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下,应该仔细规划制定高管的数量及薪金,以获取更多的人才。同时,避免某项目人才过剩现象,并制定应对风险的计划,使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。
3.2 塑造好的企业文化
管理和技术是企业前进的轮子,而企业文化则是企业的翅膀.这里强调了管理和技术的重要性,而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化,能促使员工产生文化认同及强烈归属感,使企业士气高涨,为企业提高绩效,同时对保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前,很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化,颓废的、消极的企业氛围,以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感,继而影响员工绩效。
3.3 设计合适的薪酬制度,以及科学的绩效评估制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节。设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力,现在建筑企业管理层和劳务层相分离,必然导致企业战略的不同,不同战略需要不同的人员结构。薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要,企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬.
从施工企业的员工构成看,一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性,薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来,发挥市场决定工资的机制,参照市场劳动力定价,确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距,保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩,将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩,据此为确定员工报酬提供基础,为人事调整提供依据,为人员培训提供指导。
建立规范的职工绩效考评体系,首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说,测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核,只有这样的考核才具有实际意义。其次,要以被考核人的具体工作业绩为考核基础,抛弃管理者的个人感彩,允许被考核人进行自我评价和陈述。
3.4 对员工进行有效培训
培训作为人力资源开发的手段,对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容:①培训目标的确定。企业对员工进行培训,主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能,怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次,根据企业需要结合员工的意愿,确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的,也能更有效的激励员工。经过这一过程,企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训,不同方法适合于不同的技能培训。其次,向员工说明培训的效果要求及考核标准,这样就能保证培训不流于形式。最后,在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。
3.5认真执行方案。由于牵涉到的因素太多,企业变革往往会遇到很大的阻力。人力资源管理作为企业管理的重要一环,它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后,企业管理者就必须彻底执行方案,不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果,对实际效果与计划效果进行比较,不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革,建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。
4.建筑施工企业人力资源管理创新
建筑企业核心竞争力的根本是集知识、技术和智慧于一体的人才,要提高建筑企业的创新能力,必须构建起适合企业发展的人力资源管理体系。
4.1.人才观的创新。牢固树立人才资源是第一资源的人才观,树立技术工人也是人才的观念,树立人才标准国际化的观念。中国建筑企业要加入国际市场的竞争,必须要有熟识国际施工惯例又能具有独立管理工程施工能力的项目管理人员。要有既懂技术又擅长管理的复合型人才,努力做到人才结构合理。
4.2.人力资源管理体系的创新。技术创新的动力来自资金与管理,管理创新有利于技术创新,特别是人力资源管理的创新。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力,又必须坚持技术创新与制度创新相结合,坚持技术创新与结构调整相结合。
目前建筑企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象,导致人力资源管理的绩效偏低,降低了技术创新的动力。建筑企业要实现经济可持续增长,实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质,改变已有的用人选拔和使用机制,学习国外的先进理念,建立“以人为本”、“量才适用”“惟才是举”的科学人才机制。
4.3.人力资源及能力培养制度的创新。对各个层次的人力资源,要进行有针对性的培训。对工人进行技能培训,对建筑业有关工种进行全面培训,并要其取得国家劳动和社会保障部颁发的职业资格等级证书和建设(部)系统的职业技能岗位合格证书,与此同时,对主力工种泥水工、水电工、焊工、起重工、钢筋工、木工等,进行经常性的强化培训和岗位练兵活动,对施工员、质检员、预算员、材料员、统计员、安全员、资料员等一线管理人员进行经常性培训。通过业务技术培训,提高其操作技能和技术水平。对中高级管理人员要进行技术、管理、外语、计算机、法律等专业方面的培训,利用职业教育、成人教育、在职教育、脱产教育及各种灵活有效的培养方式,加紧培养符合高水平的专业人才、复合型管理人才,对企业管理层重点灌输管理意识、创新意识、市场意识、质量意识,提高其管理水平,建立高效的人力资源创新能力培养制度。
4.4.建立激励与约束机制。项目的收益与风险应与科技人员、技术人员、企业管理者、技术工人挂钩,建立由上而下的经济责任制度,合同的定额和目标,使每个项目管理人员有工作动力,有适当的工作压力。
人力资源考核方案范文6
论文摘要:有限理性决策模式认为，理性决策模式所要求人类的那种“理性”在现实中是不存在的，人的决策行动受到外部因素和自身条件的双重限制，因而主张用“满意”来代替“最佳”。人力资源管理工作具有其自身的特点及种种限制因素.在实际工作中要注意遵循有限理性决策的基本原则，做到管理的刚性与弹性有机地结合。
有限理性决策过程模型是诺贝尔经济学奖获得者、美国学者西蒙针对理性决策而创立的决策过程分析模型。如果说理性决策是以追求最佳作为基本目标的话，有限理性决策则是以追求满意作为基本目标。理性决策源于“经济人”理论，有限理性决策则建立在“行政人”的基础之上。与理性决策相比，有限理性决策更具现实性和动态性，对实际管理工作具有重要的指导意义。本文试就人力资源管理领域的有限理性问题进行初步探讨。
一、有限理性决策理论的基本观点
有限理性决策模式的要点在于，它认为理性决策模式所要求人类的那种“理性”在现实中是不存在的，人的决策行动不仅受到外部因素(如时间、信息、技术等)的限制，同时也受到作为信息收集者和问题解决者的人本身条件的限制，因而主张用“满意”来代替“最佳”。如果用一个简单的模型来表示，则如图1、图2所示。
这一理论的基本观点涉及以下几个方面:
1.决策者或活动者的信息处理能力是有限的。理性决策的前提条件是，决策者必须具备有关约束条件的完备知识，并且有能力进行必须的计算。然而，实际情况是，
人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面，众多决策往往是在约束条件极其复杂、决策者根本无力进行周密计算的情况下做出的。
2.决策者或活动者往往仅仅具备有关被选方案的不完全信息。众多决策往往是在存在大量不确定性因素，决策者对备选方案及影响目标达成的情况不甚明了的情况下做出的。
3.决策者往往倾向于将问题情境尽量加以简化，用一个小得多的问题空间去替代真实的问题空间，使前者在某种意义上近似于实际。这是一个寻求满意式的程序，决策者以有关环境的信息为依据，按照现实情况调整欲望水平。
4.决策者都带着一种对问题先人为主的印象行动，过去的知识经验、习惯等往往会影响到主体的选择性感知。在他们试图构架一个问题的客观模式时，主观的考虑常常渗人分析之中。当他们取得信息时，他们是有选择的，有的加以重视，有的遭到忽略。此外，决策者常偏爱那些表明向题能处于控制之中的信息，而不喜欢那些表明他控制不了的信息。再者，条条框框也对决策者产生影响。
5.信息搜寻行为的有效性受到所得到信息的实质和先后秩序的影响。虽然决策者对这些不同的目的有不同的搜寻战略，但搜寻既不是客观的，也不是穷尽的。
6.当一项决定变得复杂，决策者将山穷水尽时，一些超负荷的信息会凝固。一旦发现这种情况，决策者将不得不求助于调节机制，而这一机制与理性过程并不相符。通常的情况是，决策者不得不以近似来代替精确。
7一些决策可能是凭直觉做出的。情感、人格等因素可能强烈地影响了活动者的注意力以及决策的过程和选择的结果，从而导致主体作出非理性的决定。
二、人力资源管理的特点及其限制因素
人力资源管理的对象是人，人力资源管理者也是人。正如西蒙所指出的那样，人的行为和决策总是时时处处会受到外部因素(如时间、信息、技术等)的限制和作为信息收集者及问题解决者的人本身条件的限制。理想化的管理决策条件是不存在的，理想化的人力资源管理条件更是难以做到。
就人力资源管理对象而言，从组织的最高领导到各级主管以及普通员工，他们都是人力资源管理的对象。高级管理人员其全部的任务就是决策，一般管理人员及普通员工其相当部分的工作任务也是与决策相关联的。同时，从人力资源管理者来看，他们从人力资源管理方案的制定到具体实施，从职务分析、人员选拔到绩效管理，实际上也就是在进行不断的决策。简而言之，决策既贯穿于人力资源管理的始终，也贯穿于人力资源管理对象的日常行为之中。
因此，在人力资源管理工作中，必须充分考虑到人的种种局限性和环境因素的局限性，用有限理性规律来指导人力资源工作。
人力资源管理中面临的限制因素主要涉及以下方面:
1.人力资源管理受到管理者自身因素的局限
人力资源管理是由人来进行的，难免受到管理者知识、能力、价值观和感情因素的影响。同时，面对不断变化和创新的市场，人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力，这就向人力资源管理者提出了更高要求。
2.人力资源的管理受到整个人力资源市场环境的影响
人员选拔受到现有备选人才和整个市场需求的限制。随着世界一体化和经济全球化，人力资源管理同样面临全球化的挑战。组织急需的人才可能正是人才市场的紧缺人才，组织花大气力储备的人员可能又是人才市场里过剩的。
3.人力资源管理受到组织内部环境因素的制约
人力资源管理工作不仅仅是人力资源部的职责，也是组织全体领导者和管理者的职责。领导的重视程度、管理者的业务素养和管理水平等因素对于组织人力资源管理工作有着直接影响。同时，组织的综合实力与组织文化对于吸引和留住人才以及人才积极性的发挥也有着重要作用。
4,人力资源管理受到管理对象自身素质的限制
企事业单位现有的人力资源状况是实际人力资源管理工作的重要限制因素。我们不可能脱离现实情况在所谓“理想状态”中去追求所谓“最佳”人力资源配置和人力资源管理。
5.人力资源管理受信息因素的限制
组织外部和内部的信息沟通，也是影响人力资源管理的重要因素。而网络和信息技术的飞速发展，更使得信息在人力资源管理中的作用日益凸显。
三、有限理性决策对人力资西管理工作的启示
根据有限理性理论，在企事业单位人力资源管理工作中，一方面要注意制定和贯彻实施严格的规章制度和各种工作标准、基准，另一方面也要充分考虑到人和环境的局限性，做到把管理的刚性与弹性相结合。
1.充分认识人力资源管理中的局限因素
按照有限理性理论，人力资源管理过程中往往存在着众多限制因素。为此，管理者必须对此有清醒地认识并给予充分的重视。例如，在人员选拔和绩效评估过程中，往往容易掺杂管理者和评估者这样那样的情感因素和个人动机、个人认知偏好。一方面，我们要采取有效措施，尽量防止和减少个人因素的干扰。另一方面，也要正视其中的限制因素，容许一定限度内的偏差并有针对性地采取一定辅助方案来弥补，决不能将单方面的考评神圣化。否则就可能出现要么主观随意性太强，要么标准过死、机械僵化等弊病。
2.用有限理性的观点来看待员工，正视人的局限性，帮助员工不断提高自身素质
按照有限理性观点，人的决策总是受到自身因素和环境因素的限制。因此，人的行为不可能十全十美。我们不可能要求企事业单位的管理者是圣人、全人，也不可能要求员工不出任何差错。在人力资源管理政策制定和具体实施过程中，要兼顾组织要求和人的现实能力。另外，要转变人力资源管理工作中单纯强调“用人”忽视“开发”的偏向，将人力资源培训纳入常规性计划项目。通过有计划、持续性的培训项目，改善员工和整个组织的素质。
3.注意人员选拔标准的适当性，防止人才“高消费”现象
按照理性决策标准，人员选拔应该遵循公平竞争、择优录取的原则。但是，在实际工作中，由于受人才市场人才数量和质量的限制、用人单位现有人才储备和现有资源的限制，以及人才潜能发展的不确定因素的限制，等等，用人单位在人员选拔时不能单纯追求“优中选优”，而是要注意确定适当的人员选拔标准。一些用人单位盲目追求人才“高消费”，认为学校牌子越响越好、学历越高越好、外语证书级别越高越好，这实际上是在一种脱离实际的理想化状态下追求“理性”的“最佳”决策。
4.注意绩效考核中的刚性与弹性
在绩效管理过程中，往往需要与员工一起制定年度工作规划。按照理性原则，通常的做法是制定一个最佳的规划方案。这种最佳方案往往做起来难度大，实际结果并不一定“最佳”。按照有限理性原则，决策从最佳点变为满意区域(如图3 ,4所示)。为此，工作规划或目标应该是一个范围，我们需要帮助员工制定本年度或本考察区间的最低目标和最高目标。同时，绩效管理的弹性还意味着目标任务内部项目之间的可置换性。例如，教师的教学和科研任务之间的可置换性、科研任务之间如论文与著作、科研经费之间的可置换性等。另外，绩效管理的弹性还应该体现为时间上的弹性。例如，对于需要高度创造性的科研工作来说，可以将年度考核改为两年或三年一考核，给员工一定的时间冗余度。
4.防止压力超限
一定的压力对于提高员工的工作绩效具有积极作用。但是，不切实际的过高要求不仅不会提高员工的工作积极性，反而会给员工带来过重心理负担，降低工作绩效。例如，一些单位普遍采用的“末位淘汰制”。“末位淘汰制”，俗称“割尾巴”。采取强制性考核方式，实行所谓的“末位淘汰”，把排序较后的员工当作尾巴，并对这类员工进行惩罚。“末位淘汰”式考核的初衷是通过强制的考核，迫使用人部门的主管对本部门的员工排出先后顺序，实现所谓的优中更优，从而实现团体素质的不断提高。这种考核出发点虽好，但是由于方式不当，容易在员工中造成心理压力。而此压力一旦超过压力限度，容易激起员工的集体反抗，反而损害公司的声誉，得不偿失。
