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酒店员工培训礼仪范文1
关键词：蓝海大饭店（李沧）；员工培训；问题；对策
中图分类号：C975 文献标识码：A
原标题：浅析蓝海李沧饭店餐饮部员工培训中存在的问题及对策
收录日期：2016年10月24日
前言
近年来我国旅游业飞速发展，酒店业也在伴随着旅游业的兴旺而如鱼得水，目前酒店业最大的竞争非服务莫属，可是酒店员工的素质和服务水平却迟迟提不上去，严重阻碍了酒店前进的脚步。人才素质的提升在于培训，本文分析了蓝海大饭店（李沧）餐饮部员工培训的现状并对其进行分析，针对出现的问题提出相应对策。
一、青岛蓝海大饭店（李沧）员工培训现状
（一）培训方式。蓝海大饭店（李沧）员工培训由三个阶段组成：入职培训、岗前培训和期间培训。所有的新员工都必须完成10天的入职培训，理论知识的学习主要通过学校培训老师和管理人员的讲解，配合相应的视频短片放映；技能训练课程主要由酒店礼仪讲师的讲解、示范和员工实操来完成。入职培训后员工被分配到实体酒店，进行为期3天的岗前培训，培训部经理通过PPT放映介绍酒店基础知识和周边环境，领班带领员工参观酒店内部建筑，讲解员工行走路线、主要部门位置及职能。到岗后由部门经理对其进行期间培训。
（二）培训内容
1、入职培训。主要内容为《员工手册》、《企业文化》、《酒店服务意识》和《酒店消防安全知识》，使员工了解企业文化、历史及发展战略，快速融入到企业中。通过学习让员工对自己的未来有明确的职业规划、清晰地认知本职工作、了解切身的利益。消防安全知识讲解使员工清楚地了解工作和生活中潜藏的火灾隐患及正确的消防流程，为以后的工作和生活环境增加了安全保障。技能训练课程主要是服务礼仪的培训，包括仪容仪表和形体礼仪，重点讲述仪容仪表和形体礼仪的标准以及操作方法，例如服装的规范、发型的标准及绑头发步骤、面妆要求、微笑致意、鞠躬、礼让等标准，加以新员工实际操练，使员工明确操作规范并掌握基本要领。
2、岗前培训。青岛蓝海大饭店（李沧）岗前培训的主要内容分为酒店内部及周边环境熟知和酒店基础知识学习两部分。酒店外部环境包括旅游景点、购物环境和交通路线等，由市场部销售经理带领大家学习；酒店基础知识由酒店房务部副总经理带领员工学习，包括青岛蓝海大饭店（李沧）的发展历程、酒店领导班子构成、基本规章制度等。如此新员工对酒店概况有大致了解，利于今后的工作和生活。
3、期间培训。岗前培训结束后，餐饮部新员工上岗工作，此时的培训包括“师傅帮带”和经理培训两部分。部门经理指定老员工对新员工进行帮带，师傅带领徒弟进行所有日常工作，示范并进行讲解。新员工刚到岗的前一周，餐厅经理会选择餐前餐后20分钟左右的时间对新员工进行岗位培训，每一次一个项目，从基本的服务礼仪、餐前准备、餐后收尾、泡茶、上菜、斟酒到菜品介绍、挂衣服务、酒店产品推销以及个性化服务项目的实施。
二、员工培训中存在的问题
（一）培训流于形式。管理者对培训工作的内涵缺乏深刻理解，只是单纯的将培训作为一项必须完成的工作，应付流程和任务安排。结果是培训内容与实际对接不完整，不能把时展前沿的新知识、新观念和新技术补充到培训工作中。更突出的问题是培训以酒店为中心，员工的参与程度低，主观能动性得不到发挥，使培训成为被动的过程培训，效果不显著。
（二）缺少专业的培训老师。酒店的人力资源部门，作为培训的主要负责部门，承担的却不仅仅是培训的职责，他们需要负责酒店所有员工的绩效考核、工资、福利待遇、岗位补缺安排等一系列任务，能够分配给员工培训的精力少之又少，而且对于专业的技能和相关知识并不熟悉，只能由其他部门经理代替。培训人员对于刚入职的员工没有系统的分析，不了解员工的性格、特长以及未来规划，培训经理只是一味地把要求员工初步了解的基本知识通过课堂方式进行灌输，教学方式方法缺乏趣味和灵活性，效果并不理想。
（三）缺少有效的评估与考核。酒店缺少对新员工的有效评估，就更没有有效反馈，无法判断培训的投入是否得到预期的效益，没有反馈就没有改进，导致培训只是流于形式。培训考核没有与员工奖惩相结合，不利于培训效果的提升。酒店缺少一套完整的对培训效果的评估体系，无法及时得到相关信息的反馈。
（四）培训方法不科学。新员工培训期间实行的是“师徒帮带”的方式，新员工上岗之后就跟着老员工学习，可是基层员工大多是相应高校的实习生，四个月或者六个月一批，新员工入职的时候，老员工对工作内容还没有做到完全的熟练就被指定为新员工的师傅，就要带领新员工学习工作时的操作技能，然后让新员工独立为客人提供服务。师傅技能掌握不熟练，徒弟学习达不到标准，最后导致新员工跟着师傅自然领会，发挥不出培训的作用。
（五）培训方案不完善。熟练的技能是服务的基础，蓝海大饭店（李沧）对技能的要求很高，因此期间培训经理的培训方案基本局限于技能素质方面，对员工其他方面的素质培训没有列入培训计划中来，技能素质培训主要分为以下几块：餐前准备、餐后收尾、托盘技能、泡茶培训、斟酒技能、服务礼仪、日常问题解决方案等。但是对于员工的综合素质培训欠缺，对于员工的精神面貌、自信心培养、语言表达等不重视。
三、解决蓝海大饭店（李沧）员工培训问题的对策
（一）培训工作有的放矢。首先，酒店要切实了解培训的实质和目的，落实好培训工作的每一个环节。对员工的培训不仅是为了解决当前的问题，更应该当作一项长期的战略，培训是双赢的，酒店和员工共同进步；其次，要明确培训需求并采取有效的方式，有的需求是为了提高员工的业务能力，有的则是增强员工对企业的认同感。举例来讲，有的培训需求是增强员工的企业归属感和荣誉感，就要采用主题演讲、不同班组比赛等方式，在轻松的互动环境中增进员工对企业的认同感，使得员工在小范围的面对面交流中增强企业荣誉感和忠诚度；最后要制定培训计划，保证培训的系统严密性。在制定计划时，要根据培训的内容和组织形式来确定培训计划的时间安排。例如，餐饮部周一至周四客流量相对较少，员工相对轻松，可以举办技能竞赛、高台展示、菜品介绍、形体礼仪培训等活动；而周末员工相对疲惫，则可以组织员工进行心得分享、业务经验交流会等。
（二）优化师资配置。培训讲师是决定培训效果的关键所在，这就要求培训讲师不仅要具有精湛的业务能力还要拥有优秀的培训技能。目前很多的培训工作都由不同部门的经理承担，业务技能是达标的，可是培训方式方法却并不出彩，酒店应该安排专业的培训讲师，首先对员工进行全面的评估，包括性格、特长、未来规划等，然后系统地进行专业知识和技能的培训。
（三）完善培训评估制度。通过培训评估制度，能够发现员工的认真程度、工作态度，对工作的适应程度，以改进现有的培训思路和方法，在今后的培训工作中获得更多的收益。培训评估中应该以员工满意度、知识掌握程度以及工作行为表现为主，多方面进行考核评价。
1、评估方法。评估方法可以采用问卷调查、试卷测评、情景模拟和日结检查相结合的方式。评估时间为上岗一周后，由培训经理把设计好的关于知识、技能和服务态度的问卷发放给餐饮部经理和老员工，对新员工进行匿名评价；部门经理挑选日常培训内容做成试卷，对新员工进行测评；情景模拟客人到店，观察新员工服务的全过程；把领班每天对新员工出现的问题记录并进行总结。
2、工作考核。在新员工到岗之前明确告知培训结果与薪酬和晋升挂钩，一周之后对评估进行总结打分。问卷调查每一个题目都有相应的分数，总分10分，书面测试、情景模拟和日常检查各占30分，其中情景模拟分数为部门经理和领班打分的平均分。所有考核结束之后，培训经理对员工成绩进行汇总排名，并交给财务部。奖励第一名荣誉证书和100元奖金，奖励第二名荣誉证书和80元奖金，奖励第三名荣誉证书和50元奖金。总成绩低于70分的罚款10元，并要继续参加培训直至合格。
（四）培训方法科学化。在培训方法上应该做到重点培训与普通培训相结合，集中培训和分组培训相结合，培训形式趣味化，在游戏中提升培训质量和效果。同时，结合酒店不同岗位需要、时间充裕程度和员工素质差异，灵活安排各种岗位、不同地点、不同形式的培训，使培训具有更大的选择性。
（五）完善培训方式与内容
1、知识方面。酒店应时刻关注前沿知识，把服务理念讲授给员工，培训过程中应该及时传达正确服务观念。使得员工在工作过程中充满热情和期待感，把客人当作家人去对待，保证服务质量和卫生质量达标。真心的服务会触动客人，使得简单的吃饭成为一种享受，即使有时遇到故意挑剔的客人，员工用强烈的角色意识去认真服务，用小惊喜带给客人欢乐，也会使客人在内心接受或者认可服务、认可酒店，最后客人和酒店共同获益。
2、技能方面。对员工进行形体礼仪培训，对站姿、坐姿、步姿、手势等严格要求，培训教室墙上安装镜子，让员工切身感受自己优美的姿势，以及优美姿势带来的新的精神面貌；保证工装干净整洁，佩戴工号牌，面带微笑，给人最舒服的感觉；每周一次托盘和斟酒训练，记录每个人的成绩，做好组内排名和员工个人进步记录，保证斟酒时姿势优美且酒量均等。
3、文化方面。每周一早上观看集团周播报，通过他人的真实案例对员工进行启发和鼓励，进行观看心得分享；酒店每月组织一次员工外出郊游，每个班组一次两个名额，提高员工对工作对生活的热情，增进酒店内部不同班组的人员交流；经理每天下班前找一位员工谈心，并且对于情绪不好的员工要及时进行疏导，给予员工理解与关爱，培养员工积极的人生态度和真诚友善待人的品质。
培训关系着员工正式上岗后的服务态度、服务质量甚至长远的管理水平。因此，酒店需要完善的培训方案与有效的评估考核，优良的师资力量，加之科学的培训方法。只有这样，才能使培训取得相应的成效，提高酒店竞争力。
主要参考文献：
[1]李涛.高星级酒店员工入职培训初探[J].酒店管理研究，2013.10（下）.
[2]张新颖.酒店员工培训浅析[J].酒店管理研究，2014.3.
[3]陈伟.酒店员工培训的重要性及其对策分析[D].云南：云南大学旅游文化学院旅游管理系，2013.
[4]李永强.酒店员工微培训体系构建研究与实证分析[J].旅游论坛，2015.8.3.
酒店员工培训礼仪范文2
[关键词] 酒店人力资源管理 员工培训
现代酒店业的竞争，其本质就是酒店管理人员和员工素质的竞争，培训一支高素质的酒店管理和服务人员队伍，是酒店人事工作中最重要的任务。在酒店业这个劳动密集型的行业内，高素质的员工代表着企业核心竞争力，是企业制胜的法宝。酒店员工的高素质，不可能仅期待员工招聘时抬高门槛，令其入行时就“天生佳质”或在后来工作中自然天成。“玉不琢，不成器”，企业只能是通过系统的员工培训，才能实现员工自身价值的提升和企业人力资源的增值，将员工从企业“人工成本”转化为企业的“人力资本”。
一、当前酒店行业员工素质培训的种种误区
员工培训是酒店文化的重要组成部分，是酒店发展新趋势下的重要特征之一。但在一些酒店，尤其是在人员流动较大的酒店中，对员工培训却存在着许多误区：如培训对象上，只注重管理层而忽视员工层；培训序列上只进行员工岗前培训，而无在职后的继续教育系统培训；即使岗前培训，内容也只限于一般服务技能的传授，而不拓展到员工的素质教育培训。从表象看，酒店的经营者不积极为员工提供系统地职业教育培训是一个认识问题，认为酒店业员工从事的工作简单，技术含量低，不需培训或是没有必要持续培训、拓展培训。但实质上是考虑到经济利益所至，认为酒店业人员流动大，尤其是一线员工，受薪酬低、职业发展预期不乐观及从事岗位最佳年龄所限等因素的影响，跳槽频繁，酒店给员工培训是为他人做嫁衣，是为社会提供公共产品，是不易回收成本的不合算投资。因而，抓员工培训对酒店个体来说往往感到对己不划算，但若不培训又势必因从业人员的水平低下导致酒店的竞争水平低下，更无从谈起员工的个人发展和酒店的发展兴旺，两难的局面导致众多酒店在员工培训问题上，究竟做不做？培训什么？如何培训？陷入了徘徊、惘然的困惑。
二、酒店员工培训的重要性
培训是依据饭店的经营管理战略目标而制定的，培训工作的重点是在满足饭店经营管理需要的基础上，使员工得到长期学习的机会，确保所有员工都能获得与现在或将来的工作相关的培训以及发展机会，以此促进员工个人绩效提高，最终实现饭店经营管理的提升。确定培训是一项对人的投资，培训已不再是以传授员工的工作技能为主，随着培训在企业管理中地位的提升和相关资源的配合，培训将成为人力资源开发的重要保证，为酒店吸引人才、培训和发展人才、留住人才发挥重要的作用。
酒店业不同于制造业所生产的产品来自流水线，其以服务为核心的产品组合有赖于员工面对面地为顾客提供，服务者的服务意识、服务态度和服务技能直接影响着顾客感受中的服务质量以及酒店声誉和经济效益，员工的素质高低决定了酒店的经营成败并不是危言耸听，关键是要同时解决好人力资源管理的一系列组合，即将育人与选人、用人、留人环节相关联。在选人环节要注意避免两个极端，首先在员工招聘中要注重不求最优只求岗位最合适的人。服务业技术含量不高，薪酬也不高，不可能留住太优秀人才，不将其囊括不仅避免了他们的只是作跳板骑驴找马，也是杜绝社会资源的浪费。但不招高端人才并不等于将门槛降低招入不可塑之材，一线员工除因直接面对顾客服务有外在条件要求外，个人的品质素质和智力感悟力也得基本具备，否则今后的培训“温度”再高，“石头”也不能孵出“鸡娃”；在用人环节则应抓培训效果的学以致用，这样不仅能激发经营者对培训投资价值的认可和培训再投入的热情，相辅而来的绩效考评、薪酬挂钩甚至择优提拔，更能激励员工们工作追求卓越、学习更上一层楼的良性循环，这也是为后一步的留人作铺垫；无论是如今热议的情感留人、制度留人还是薪酬留人、事业留人，都离不了经营者对员工是否真正视同己出、以人为本，舍得为员工的成长投入，舍得为企业的长效发展投入。以育人为主线串起的公平用人、激励留人的人力资源管理链，不仅可以稳定队伍，栓住人心，更能通过提升员工的执行力提升酒店的服务档次，赢取丰厚的回报。按照管理学中木桶短板原理提示，在酒店金字塔式的组织结构中，恰恰是处于最基层的员工决定着酒店的整体服务档次和水平，那种只顾“塔尖”忽视基础的教育培训，注定是短视且难以奏效的。过去古战场上的“千军易得，一将难求”的说法，在今天倡导团队力量取胜的商场上已显得过时，酒店业的培训对象必须是全员的。
三、酒店员工素质培训方式
酒店员工培训如期待从源头上收到实效，其传授的内容不应只是岗位表象需求的一般实务性操作技能，而应深化到人员内在素质的培训。闻名于世的美国里兹-卡尔顿饭店管理公司提倡的“淑女、绅士式的服务”，若服务者自身不具备内外兼修的素养、气质、技能，是不可能将貌似平常的服务工作做到如此优雅的境界的。海尔总裁张瑞敏常说的一句话是：“什么是不简单？把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？把看似容易的事认真做好就是不容易。”作为员工只有思想素质、业务素质兼备，才能发自内心地娴熟运用技能为顾客服好务。因而酒店员工的培训内容应是从实务技能传授到内在素质的熏陶，从思想品德教育到业务素养的提升等全方位的。具体来说员工思想素质的教育，即职业道德教育就是从业责任心的培养，内容包括爱岗敬业、诚实守信、遵纪守法、团队协作等方面；业务素质培训则归结到执行力的提升，内容涉及到仪容仪表、礼节礼仪、形体、语言等训练，其中的形体训练包含仪态、站姿、座姿、走姿等，语言培训包含普通话、英语水平测试等级考试的训练。目前在服务业流行的“服务人员五项修练”培训教程，把服务人员需具备的服务意识和服务技巧，浓缩成看、听、说、笑、动五项基本功，不失为从技能培训向业务素质培训的过渡衔接。服务工作最大的特点是与人打交道，有效沟通能力的培养及服务心理学、营销心理学等，都应是酒店员工，尤其是一线员工业务素质培训的渐进内容，这样不仅能使员工感到学习不断有深度，工作更富有挑战性，还能增加对自身职业发展的期盼，工作更安心。
酒店员工培训礼仪范文3
一、指导思想
以饭店经济工作为中心，将培养“一专多能的员工”的主题贯穿其中，认真学习深刻领会当今培训工作的重要性，带动员工整体素质的全面提高。
二、酒店的现状
当前酒店员工服务技能及服务意识与我店四星级目标的标准还有很大的差距，主要体现在员工礼节礼貌不到位，对客服务意识不强，员工业务不熟等方面。
三、当前的目标和任务
年度的员工培训以酒店发展和岗位需求为目标，切实提高员工认识培训工作的重要性，积极引导员工自觉学习，磨砺技能，增强竞争岗位投身改革的自信心，培养一支服务优质、技能有特色的高素质员工队伍，努力使之成为新时期不断学习、不断提高的智能型员工。
四、培训方法和内容落实
以各部门为基本培训单位，贯彻营销服务理念和技能相结合的培训原则，组织实施岗位补缺、一岗多能的培训方法。拟在三个方面进行针对性的培训，不断提高员工的岗位技能。
1.专业技能培训
（1）管理工作的全新理念和思路，已成为包括管理人员在内的饭店员工迫在眉睫的知识需求。因此今年我们准备加大对管理人员专业知识的培训力度，定期组织由酒店总经理、副总或资深经理人培训的关于提高管理技能培训课程。
（2）总台、房务中心等作为饭店优质服务的重要窗口，旅游外语水平的不足，势必会对饭店的经营工作起到至关重要的影响。因此，为提高以上各相关部门员工的外语水平，酒店将于近期开展英语培训课程。具体计划
①时间：拟于2月份起开展，以3个月为一个周期，每周安排两节培训课（共计24课时）。
②目标：提高员工外语基本会话能力开展，达到能用外语与外宾进行基本交流的水平。
③对象：前厅部全体员工、及房务中心、总机员工强制要求参加。其它岗位员工允许自愿报名参加。
④考核：培训期间人事部将以小测试的方式进行不间断地考核，借以考察员工掌握程度。培训结束后，人事部将进行一次大考核，考核主要针对口语测试进行。
⑤激励与处罚机制：A、激励、对于考试成绩优秀的员工给予工资晋级，B、设定一定的英语津贴，C、在年度评选优秀员工时给予优先评选；处罚、对于考核不合格的人员给予补考机会，不合格人员将考虑延缓晋级。
（3）员工业务技能培训：以部门为培训单位，部门每月制定员工培训计划（上交人事部）并落实执行，人事部负责跟踪监督，并对培训提出合理建议。
2、员工入店培训
员工办理入职手续
培训内容：员工手册、酒店概况、服务礼仪、行为规范及服务意识、消防及安全知识、服务技能、酒店知识等。
考核
员工转正培训
员工晋升培训
员工转正考核
员工晋升考核
新进员工是饭店经济活动中的新生力量，增强素质，磨练技能，使之尽快与发展迅速的饭店同步提高。根据“先培训、后上岗”，“边培训、边上岗”的原则，有计划有步骤地对新进员工进行循序渐进的岗位培训。
培训内容：岗位职责、部门规章制度、员工排班、假期申请、部门组织架构、需要联络的部部门及联系电话、部门服务意识及服务标准、业务知识与技能、部门的培训政策与程序、班前班后的交接程序、部门的卫生标准、同事的介绍、操作程序等
新员工入店培训：人事部
新员工入职培训每月开展一至两次（具体情况视新员工人数而定），时间安排避开部门营业的高峰期，入职培训以一周为一个周期，每天利用下午14：00-16：30进行培训。
培训后人事部将进行考核，考核结果将作为员工转正的依据。
3、一专多能培训
酒店员工培训礼仪范文4
关键词：员工培训；酒店管理；建议
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年12月29日
在当前经济形势下，餐饮业的竞争日益激烈。酒店要发展，就必须加强人力资源开发，关键就是要对员工进行全方位的培训，使之在自身技能水平提高的同时对酒店的发展带来新鲜、实用的动力，使酒店在社会发展中处于有利地位。
一、酒店员工培训的重要性
对于迅速发展的现代酒店企业来说，提高服务质量是酒店管理人员最应关注的事情之一。要提高服务质量，就必须提高员工素质，而要提高员工素质，就必须加强员工培训。酒店员工培训是一项长期的、系统的、动态的工作，因为员工培训是培养人才、留住人才、吸引人才、增加酒店效益的有效途径。
（一）能够提高员工的个人素质。培训是员工获得发展的重要途径，通过培训可以使员工增强服务意识，提高业务水平，获得专业知识，掌握服务技能和技巧，从而使员工的个人素质得到全面提高。
（二）可以提高服务质量，减少出错率。酒店员工，尤其是新员工，在工作中经常出错，这就是缺少培训的表现。员工不明白应该如何做，也没人告诉员工；服务质量的标准不统一；无法合理解决突发问题等等。
（三）可以提高工作效率。培训中所示范的工作方法和要领，都是经过多次的实践总结出来的，通过集训，掌握服务的技能技巧和科学的工作程序，不但能够提高服务质量，还可以节省时间和体力，提高工作效率。
（四）有效的培训能够降低酒店的营业成本。员工掌握正确的工作方法，能够减少材料的浪费，降低物品的损耗，从而降低企业营业费用和成本支出。最后，通过培训，使员工与员工之间、员工与管理层之间能够相互了解，建立起良好的人际关系。
由此可见，酒店员工培训是酒店发展的一个重要内容。从员工个人来看，高效的培训可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，在更大程度上实现自身价值，提高工作满意度，增强对酒店企业和组织的归属感和责任感。从酒店企业来看，为员工提供培训是其应尽的责任，有效的培训可以减少浪费，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强酒店的市场竞争力。
二、酒店员工培训中的问题
能否在企业当中得到足够的培训，从而保持自身的不断成长，成为员工选择企业的一个重要因素。但是由于我国一些企业管理者对培训还没有形成系统的概念，所以产生了一些认识上的偏差，导致了我国酒店业培训存在许多问题。
（一）重视业务培训，轻视酒店文化培训。酒店的培训是酒店确立其经营思想和服务理念，创建酒店文化的大好时机，但培训组织者往往把培训变成了酒店规章制度的学习，使员工对酒店缺乏心理上的归属感，直接影响了酒店的凝聚力和团队精神，进而影响到酒店的对外形象和整体竞争力。面对新的机遇和挑战，酒店业应在加强专业训练的基础上，进一步开展基本素质、综合能力方面的培训，将酒店文化培训视为培训中的重要环节。
（二）重视基层员工培训，忽视管理层培训。大多数酒店比较注重对新员工的入职培训和岗位培训，包括对酒店经营目标、管理方式、团队精神、商务礼仪和业务技能的培训，经过实践证明，这种培训还是比较有成果的，得到了广泛的认可。但是对于管理层的培训，则缺乏一种明晰的思路和规划，理由是他们很忙，经验丰富，他们本来就是人才，不需要培训。这种认识危害很大，因为高层管理人员素质的高低对酒店发展影响最大，直接关系到酒店的发展前途。
（三）培训内容盲目照搬。我们身边的酒店培训内容几乎都相同。无论是新员工培训还是岗位培训的内容和流程，大多数都是照搬国际酒店连锁集团的资料，没有考虑到自身内外部环境与西方国家的不同，缺乏与中国酒店特色的结合，也没有根据自身酒店的特点来设计培训内容，为了培训而培训，忽略了培训内容的适配度，培训的信度和效度很低。
（四）培训方法不科学。酒店在具体实施培训时，由于受编制、经费等方面的限制，大多采用讲授法。培训者照本宣科地把培训内容读给员工听，而员工就把听到的内容记录下来。这种方法最大的缺点就是学员不能主动参与培训，只能从培训者的演讲中被动地思考与吸收。另外，每当有新员工加入时，大多数酒店实行的是“师带徒”制度，新员工就跟着老员工学习，主要学习他们在工作时的操作技能。这种以老带新的传统培训方法将会使现代新型的酒店经营管理思想、方法、技术难以进入酒店。
三、原因分析
（一）对培训工作不重视，认识不足。企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多大资源投入到具体的培训中去。很多酒店没有把培训工作视为酒店管理过程中一个重要的任务，只是将员工培训当作日常工作。酒店管理者大多关心的是培训后能马上产生的经济效益，而不是提高员工素质从而提高服务质量。
（二）培训费用投入不足。我国大多数酒店过分强调经营，片面追求经济效益。只有在酒店开张或酒店出现服务质量问题时，才注意到培训的重要意义，而且一旦酒店出现经费紧张的状况，首先削减的就是培训经费。由于培训费用投入较少，酒店只能做一些常规的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。员工既得不到素质的提高，还会降低对组织的忠诚度，最终选择离职，有时还会引起顾客的投诉，这就给酒店带来更大的损失。
（三）培训机制不健全。造成酒店培训质量低、效率不高的一个重要原因，是酒店缺乏完善的培训体系。主要表现在培训计划和培训机制两个方面。在酒店培训中，制定培训计划，建立健全评估、激励机制，是促进员工参加培训、提高培训质量的必要手段。可是，大多数酒店的培训缺少长期计划和短期计划的安排，也没有将培训工作与酒店经营有机地结合起来。同时，酒店的培训评估、激励机制尚未健全，考核流于形式，使员工缺乏参加培训的积极性，导致培训工作的效率低下。
四、提高培训效率的合理化建议
（一）提高培训认识，着眼长期发展。培训对保持高效能、高品质的管理，提高竞争力和员工整体素质至关重要。培训工作不是一种短期行为，而是一项具有长期性、战略性的任务。酒店管理者应根据酒店发展的新形势对人才培养提出新要求，培训应以改革创新为动力，以高层次和急需人才为重点。其次，要转变观念，要树立培训就是管理，管理就是效益，培训就是财富，人才培养就是酒店持续发展的根本动力等现代化的培训理念，把培训作为一种投资而非成本，培训不仅要解决目前的实际问题，还要着眼于长远发展。
（二）深化培训内容，注重素质培训。酒店服务是一种有形和无形相结合的特殊服务形式。有形服务的部分，可以通过服务质量检查，进行控制和提高。无形服务的部分却没有固定的衡量标准，也没有固定的服务模式。只有在员工与顾客面对面的过程中才能表现出来，因而是难于控制和提高的部分，成为服务质量差异的关键所在。只有通过素质培训，提高员工的心理素质和服务意识，让员工养成热情友好、诚实积极的工作态度，员工才能在与不同顾客的面对面过程中，自然地表现出高超的服务水平。
（三）进行全面培训，重视所有员工。据统计，酒店基层员工的数量占酒店所有员工的80%以上，许多酒店为此专门为基层员工设计了一整套的培训体系，为酒店的发展奠定了基础。但是，在对基层员工进行培训的同时，也要重视高层管理人员的培训，因为他们才是酒店发展的掌舵人。只有高层管理人员具备专业的管理技能，整个培训体系才能规范化，酒店才会走得更稳更远。
（四）选择有效方法，提高培训效果。要使培训获得预期效果，必须依据酒店自身的特点，结合具体人员的特点，因时、因岗地采用不同的培训方法。培训的方法要能够有效地满足酒店及个人的需要，并且可以充分地利用现有条件，以节约成本。当前，主要的培训方法有讲授法、案例分析法、体验式练习法、角色扮演法等等，酒店可以根据自身的情况选择其一，也可以在实际培训中把这几种方法结合起来运用。
（五）加强文化建设，强调文化培训。酒店的企业文化是酒店的灵魂，良好的酒店企业文化是酒店生存和发展的原动力。在企业文化深厚的酒店里，每个人都愿意了解并支持酒店的目标，员工有着明确的使命感。酒店只有将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使员工在为自己利益最大化而工作时，酒店的利益也会尽可能地趋于最大化。酒店企业文化的培训可以使员工更加热爱和忠诚于酒店企业，有效地减少了员工的不合理流失，建设对酒店损失。酒店企业文化能够改变培训的单调性，保证培训工作的连续性、有效性。
加强酒店企业文化建设是对培训工作的促进，能够增强酒店与员工之间的信任理解、情感交流、思想沟通，推动酒店和员工自身的发展。在对员工进行酒店企业文化培训时，应该建立统一的酒店企业文化氛围，使员工对酒店产生强烈的认同感和归属感，使员工的价值观、工作目标趋向一致，进而形成稳定的团队精神，这才是改进酒店服务质量的根本途径。
主要参考文献：
[1]徐明.酒店人力资源管理实务.科学技术出版社，2006.
[2]吕建中.现代酒店管理.旅游出版社，2004.
酒店员工培训礼仪范文5
一、有效激励的企业文化构建
在酒店企业文化构建中应将“以人为本”作为中心指导原则，充分考虑酒店员工的特征和需求，创建能让员工满意的文化氛围。
（l）确立“创新为荣，服务至上”的企业核心价值观
酒店业繁荣的同时也将酒店推入了激烈竞争的局面中，如何在激烈的竞争中站稳脚跟，屹立不倒，仅靠现有服务的维持是不能达到目的的。创新服务一次次的成功为酒店的前进指明了方向，因此创新为荣的价值观应在酒店中得到广泛的传播。在知识经济时代，知识已成为时展的动力，酒店也应顺应时代的步伐，推陈出新，借鉴成功企业的经验，为企业找到合适的能鼓励创新的价值观。我们都知道酒店是以提供服务为主的综合企业，其出售的产品就是服务，顾客在酒店中享受的是服务，购买的也是服务，服务质量基本上决定了酒店的“生死存亡”。因此，只有让服务至上的观念渗透到酒店日常经营中的各个方面，才能让酒店的服务质量日渐提升，得到更多顾客的青睐。另外，将创新提升为酒店企业的核心价值观将有利于提升员工在酒店中的地位，激励员工充分发挥聪明才智，为酒店的业务创新、服务创新做出贡献。
（2）实施能强化价值观的习俗礼仪
习俗礼仪一般分为仪式和庆典两种，其表现形式可以为：优胜者勋章、游戏、仪式、庆典等。恰当的仪式和庆典能够让员工铭记那些重要的价值观。目前在很多公司中已经得到实施，例如IBM、坦德姆都在工作时间为员工提供很多游戏机会，例如：工作坊、体育活动、啤酒聚会、娱乐、不定期的战略研讨会等。游戏是企业生活中富有创造力的一面，它既能缓解紧张的气氛又能鼓励创新。酒店应该在考虑企业自身的特点的基础上为各类员工提供游戏的机会，例如针对员工开展工作坊、乒乓球等小型体育活动、娱乐等游戏方式。仪式能在企业活动过程中指导员工的行为，是企业基本文化价值观的现实体现。在每一个仪式的背后，都有一个特定的文化含义。日久这种仪式将会内化，并成为企业日常生活中的一部分。如：录用与解聘、提供报酬、会议形式、书写规范、谈话方式等，这些都是仪式的具体表现，仪式能让文化以一种富有凝聚力的方式显现出来。酒店更加应该将注意力转移到这些细小的方面，以增加企业的凝聚力。庆典通俗易懂就是庆祝活动，庆祝活动能吸引全员的关注，让企业文化得到充分的体现，并给员工带来难以忘怀的经历和体会。酒店本是以人为服务对象的企业，对员工而言酒店也应做到关怀备至，如：当员工完成一项里程碑式的工作时，为员工举办庆典将有助于员工更加努力，并凝聚在酒店的周围。这种行为创造的可能会是员工一辈子的留守。游戏、仪式和庆典都能让员工感受到酒店的关怀和鼓励的同时，并将酒店价值观快速灌输到员工的意识中，能较快的将员工团结在酒店的周围，为酒店创造利益。
（3）塑造英雄人物
英雄人物是酒店价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影。英雄是一种象征，他们的影响远远高于管理者的估计。天生的英雄人物是非常少的，尤其是符合酒店价值要求的英雄人物就更是少之又少，因此，酒店应人为塑造身边的英雄。英雄可以很简单：常据销售冠军榜首的人就是“销售能手”、短时间收拾房间最多的人就是“客房能手”、菜品卖出最多的就是“烹饪大师”等等。平民英雄的寻找并不难，塑造英雄人物不仅可以带动周围员工的纷纷效仿和上进，更能促使该精英员工的进步。这一点在员工的激励上体现的更加明显，这是与员工追求自我实现和重视地位的需求是分不开的。因此，酒店应根据酒店自身的条件和员工所处的位置，为员工塑造身边的英雄人物，以此激励员工的工作积极性，争做英雄人物。
2、优化个人薪酬体系
（1）改变薪酬结构
合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的岗位工资等级制，这样的结构显然很难激励员工。可以适当拉大可变薪酬（绩效薪酬）的比例，兼顾保障性和激励性。由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到 10%到 30%。据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带宽，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。
（2）完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是应该直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。笔者认为，绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分。因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以以工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次。
3、建立科学的员工培训体系
从员工个人来看，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感。
（1）培训对象不仅要针对普通员工，对于中高层酒店的管理者同样需要加强培训。酒店业员工激励管理工作不到位的原因之一就是缺乏现代人力资源管理的意识且机构设置不到位。这是由于管理人员自身的素质限制，所以对管理人员也因是酒店培训工作的对象之一。
（2）培训工作应针对员工的需要
酒店企业的领导应协同人力资源部应经常与员工沟通并进行培训调查，科学的把握不同类型员工对培训各方面的需求。确定员工需要进行哪些方面的培训，哪些员工需要培训，培训的内容和方式是什么，培训真正见效所需要的时间，培训的成本如何。只有针对员工真实的需求进行培训，才能切实的达到培训的目的，取得良好的培训效果。只有在准确定位培训需求后，才能进行培训方案的设计，编制培训计划，才能避免培训工作留于形势。
（3）选择恰当的培训方式
酒店企业培训方式的选择恰当与否是影响培训效果的重要环节，无论是酒店内部组织的培训还是外派培训，都应根据培训目标、培训的内容、受训者的特征、培训的成本来选择不同的培训方式。培训的方式主要有：课堂讲授、案例讨论、角色扮演、现场指导、网络教育、参观考察。酒店培训不仅要有标准化还要有个性化，对于难以离开工作岗位又要接受必要的技能培训的员工，应以分批接受短期培训或自学为主；对可在一定时间内离开工作岗位的员工，企业可统筹安排集中培训。总之，酒店在具体的培训活动中，要因地制宜，根据酒店的行业特点和受训人员的特点选择合适的方法，方能促使培训取得良好的效果。
4、拓宽员工的晋升途径
目前，酒店员工的晋升一般是指从普通一线员工到管理岗位上的提高。酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。员工要较稳定地提高工资待遇的唯一途径就是“升官”。但一个酒店的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些员工（人才）因长期不能提高待遇而流失。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全胜任行政管理工作。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。对此，酒店可以建立有效的个人晋升机制，实施技术和行政职务分流的“双轨制”。将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线，不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效激励，又可以使企业达到合理用人的目的。只有这样，才能从根本上改变老板“拍脑袋”决策的现象，增加员工对发展的希望值，真正发挥晋升对员工的激励作用。
结论：酒店业是一个较特殊的行业，其产品主要通过员工的个别劳动得以实现，服务人员素质的高低直接关系到服务质量的高低，因此，员工的激励机制构建是酒店管理环节中相当重要的一环。酒店各项工作的制度化要求很强，对于新的管理方式在酒店中的应用效果也是比较明显，将先进的管理方法运用到酒店业员工激励管理中，可以提高满足员工需求水平，提高酒店业员工的服务质量与效率。酒店业员工激励机制的构建，对解决困扰酒店业人力资源管理中人才匮乏和员工流动率居高不下等问题具有现实指导意义。
参考文献
[1]荣莉.“柠檬市场”理论与酒店企业薪酬管理创新[J].经济师，2003 年，第 11 期，P152-153。
[2]黄晓波.差异化激励理论与差异化激励机制[J].北京工商大学学报，2006年，第1期，P25-28
酒店员工培训礼仪范文6
【关键词】员工流动率；原因；管理；对策
市场经济给予中国社会的一个显著影响，就是彻底割断了个人与企业之间的从属关系、依附关系，职工的流动率不断攀升。员工高流动率现象是当今中国饭店业公认的事实，也是制约饭店企业健康发展的因素之一。员工非正常状态的流失不仅使人事管理难度加大，而且会危害到酒店的生存和发展。针对现象，客观分析，采取实效措施促进员工有序流动，避免人才无序流失，实现酒店人力资源的最佳配置，是每一名饭店行业管理者应思考和着力解决的问题。
一、饭店员工高流动率的现状
饭店作为劳动密集型产业，人员流动率一般会高于其它行业。从社会学角度来看，合理的人员流动有利于实现人力资源结构配置，提高人力资源的使用效率，使饭店充满生机和活力。而事实上我国饭店行业的现状是否达到了这个美好愿景呢？据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源现状的调查结果显示，我国饭店员工流动率平均值为24%，有些饭店已达到了45%，而正常的员工流动率一般应该在5%-10%左右，即使作为劳动密集型企业，饭店员工流动率也不应该超过15%。高流动率不仅给企业造成经济损失和信誉损失，且无形中提高企业人力成本，不利于形成高凝聚力企业文化形成，阻碍饭店企业的生存与发展。
二、饭店员工高流动率产生的原因
（一）饭店员工对薪酬和实现自身价值的追求
福利待遇是员工的最基本要求，是调动员工积极工作的最直接途径。在对饭店员工辞职原因的统计中发现，决定员工辞职的要素中，最重要的影响因素就是工资水平较低。现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距。据统计，饭店从业人员平均工资为1200元/月；一些临时工、实习生更低，只有500～600元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失至业外的直接原因。
除了薪酬原因之外，从业者还有获得社会承认及尊重的渴望，即满足其社交需求、自我价值实现的需求。心理学家亚伯拉罕・马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足需要受到尊重并实现自我价值。在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，酒店员工缺乏幸福感。超负荷的工作会影响员工的身体健康，较高的工作压力又直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，实现自身价值无望，以至于对待工作持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。
（二）饭店管理制度尚不完善
企业的规章制度，是员工实行规范化管理的重要措施和依据，也是落实各项工作的前提和保证。这些规章制度主要包括安全制度、卫生制度、服务礼仪制度以及绩效考核和晋升制度等。企业规章制度存在诸多疏漏与不足，尤其是针对饭店员工的绩效考核和晋职制度，其公平与否直接影响员工的工作积极性。由于制度不能真正做到“以人为本”，致使许多具备良好素质的从业人员感到晋升空间狭窄，为自我实现而选择另谋高就，以寻求更高的薪金收入、更优的工作环境、更大的发展空间。
（三）管理者自身能力的局限
管理者职业素养、管理技能的高低，决定了酒店能否营造和谐的企业文化，决定了酒店能否形成凝聚力和向心力，决定了酒店能否管理好、经营好。有些管理者不重视员工的心理疏导，缺乏有效沟通，不顾员工的人格尊严，只强调服从，导致员工情绪抵制，工作懈怠。另一方面，人力资源管理者缺乏对企业人才的职业规划，对所需员工岗位缺乏正确的设计和分析，尤其是对一些引进的高学历人才没有针对性地设计明确的培养目标，没有使其真正的发挥人才优势，从而造成“人力高消费”现象的产生。
三、降低酒店员工高流动率的对策
（一）制定切实可行的激励机制，物质精神激励齐头并进
很多饭店企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾公司挽留，翩然而去；潜力员工不顾公司的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾公司的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。在快速多变充满竞争的社会里，如何吸引、激励、发展和留住优秀员工其中关键因素就是强化绩效管理、薪酬管理的激励机制。
这种激励手段主要包括：物质激励和精神激励。物质激励是组织激励员工最基本的手段，它以货币和实物形式对员工良好行为给予奖励或对员工不良行为进行处罚。常见的物质激励形式有薪酬、奖金、津贴、福利旅游等正激励，还有诸如罚款、降薪、等负激励。企业要建立有效的绩效评估体系，把绩效的评估结果与薪酬分配切实的联系起来，根据酒店的实际情况，可以适当的实行工龄工资，有效激励员工，合理地计算投入产出比，理性的投资，只有这样才可能有持续的效用。它的重要性显而易见，但物质激励也存在边际效果递减、短时性、不经济性、恶性循环等一些缺陷。因此，笔者认为物质激励只是一种较原始的表层激励方式，应更注重“关心人、爱护人、理解人、尊重人”的精神激励方式。这种激励主要包括：目标激励、工作激励、培训激励、尊重激励等。
（二）为员工制定职业生涯规划，主动给予必要培训
有调查显示，当员工的基本福利得到了保障，他们便有了自我完善的需求。尤其是一些高学历人才更加注重发展前途。企业要把员工的工作前途告诉他，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会，以往有些企业很不重视这点，很多员工不知道自己将来的位置，发展存在很大盲目性。若企业能充分了解员工的个人需求和职业生涯发展意愿，为员工提供适合可行的发展之路，员工才有动力为企业贡献力量，才能长久地留住员工。
同时各种针对其所在部门的培训也是很必要的。通过内部技能培训，员工更清楚地了解自己所适应的岗位，创造人尽其责的氛围。通过外部职业培训，有助于减轻员工疲沓情绪，降低工作压力，提高员工创造力，谁赋予员工提升能力的机会，员工才会为谁卖力工作，进而形成一种“共同参与、共同发展、共同分享”的和谐气氛。
（三）提高酒店管理者的管理水平，树立“以人为本”的管理思想
管理者一直是管理的重要内容。一位有个人魅力的企业领导者往往能吸引住员工，并成为企业的“代言人”。酒店管理者在工作中应树立人性化管理理念，并注重员工情感管理。现代员工对说服型与影响力权威的接受超过法定权威和强制权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理，因此对魅力型管理者的需求远远超过智谋型管理者。此采取科学化人性化的管理方式，与员工建立良好的沟通关系，及时了解员工的需求，解决日常生活所遇到的问题，尊重他们的人格和情感，使员工感受到来自于企业的温暖，创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的现代情感管理模式。
（四）做好酒店人才的储备工作，走校企合作之路
旅游院校和饭店企业联合培养是较新型有效的模式。如今的酒店企业中的非正式员工大多来自专业院校的实习生，他们以专业的知识技能正越来越多地占据饭店的各个岗位。他们不但帮助饭店克服了季节性波动给人力资源配置带来的困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低；但是短暂的实习往往会使实习生在还未真正融入饭店时就又回到学校，从而增加了饭店质量的不稳定性。所以建立稳定的饭店人才输送渠道，走校企合作之路势在必行。我们应倡导校企合作理念，充分发挥校企之间的互补优势，建立产学研结合的办学机制，企业提前参与学校教学活动，使学生尽早了解企业工作流程，达到学校与企业的双赢。
总之，针对饭店员工的高流动率问题，企业要重视员工本身的价值，立足于人，不断完善酒店管理制度，重视员工培训和员工的职业规划，调整战略，开展与学校的长期、稳定的合作，为酒店储备高水平人才，积极树立酒店的企业文化，提升员工的认同感和自豪感。以达到酒店行业的良性的、持续的发展目标。
参考文献
[1]李星.酒店员工高流动率的原因分析及对策.科技风，2010，（1）.
[2]梭伦.酒店人力资源管理.江苏美术出版社
[3]匡粉前.孙广明餐饮企业绩效管理与薪酬设计.
