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施工成本管理论文范文1
对于我国施工企业而言，降低成本的关键是要降低施工成本，而降低施工成本的最直接方式就是成本预算，以此作为确定投标报价的基本依据。在施工企业的投标阶段投标的最低底价的准确预算是工程项目投标的基础资料，但是，就目前我国建筑施工企业的投标现状来看，由于市场竞争激烈，面对残酷的招标竞争与企业之间相互垄断，很多建筑施工企业为了达到竞标目的，不计后果的压低竞标价格。这样不仅增加了施工企业项目施工的盲目性，更增加了建筑施工企业的成本压力。
二、施工企业在建设施工中的成本压力
施工企业的在建筑施工过程中的成本压力主要来源于：劳动力成本、原材料成本、设备的使用成本等方面。目前，我国很多建筑施工企业为了获得施工项目，压低投标报价竞标，这样做的后果直接导致在建设施工过程中出现成本压力。随着原材料价格的不断上涨，施工企业在低价竞标中做出的原材料预算已经无法实现，材料价格的上涨直接导致建筑施工企业成本管理压力的增加。另外，有的施工企业在施工过程中不注意节约，原材料浪费现象严重。随着知识经济时代的到来，人力资源成为现代企业发展的重要动力源泉。人力资源资本的上涨也增加了现代建筑施工企业的成本管理压力。另外，在施工过程中对机械设备的使用还存在使用效率不高的问题。在施工过程中还会出现很多不预测的风险，为企业的成本管理带来压力。
三、施工项目合同成本存在问题分析
目前，我国大部分施工企业在合同管理方面存在着成本管理问题。主要包括合同的投标报价、合同执行过程中的索赔问题。合同的投标报价是对目标成本的一个基本预测。有的施工企业对工程项目的目标没有准确的进行成本预测，为合同投标报价埋下了隐患。还有的施工企业由于缺乏现代化的企业管理手段，对大部分项目的投标，仍处于粗放式的管理状态中，对于投标的预计仅仅凭借以前的经验来完成。这种缺乏量化的预测与评估、处理问题简单的方式直接导致预算结果与实际之间的偏差。另外，在工程项目合同中，对索赔问题的时机经常延误，并且对本企业的索赔依据与法律效力并没有做深入的了解与研究。最终由于索赔的延误增加了企业的成本。
四、提升施工企业成本管理水平的有效措施
(一)对项目实行全面预算管理
企业发展规划的实施需要有规划性与战略性，预算管理作为现代企业正常运行的有效保证，必须加强对施工企业的全面预算管理。施工企业必须认真规划每一笔费用，对各项费用的支出进行规划，使每一笔资金都用在刀刃上，同时严格审查每一笔预算资金，审核其合理性、规范性、是否在预算范围内。这将在很大程度上提升企业资金的使用效率、不断优化企业的资源配置、进一步实现施工企业成本的最小化。另外，施工企业的预算人员还必须按照项目预算的内容对预算成本实施全方位、全程实时控制，切实规避经营施工中的项目风险，降低企业成本。
(二)加强对施工项目成本核算的动态管理
施工项目的成本核算主要是指采用一定的成本费用载体对施工项目发生的成本费用进行归集，最终形成能够满足施工项目成本管理所需要的成本数据、责任成本考核数据、其他方面的成本信息。成本核算是施工项目成本管理中的最基本工作与职能，是后续各项成本管理工作的基础与前提。项目施工过程中的成本管理涉及到整个项目的不同时期与周期。在实际施工过程中通常按月为周期来对施工单位进行评价与考核，从而实现与施工计划的对应。然后再根据每月的实际情况核算出每月的实际成本开支，以此来检验计划成本与实际成本之间的差异。这种动态核算管理将及时发现施工企业的成本核算问题，并及时予以纠正。
(三)加强施工企业项目经济合同成本的全程管理
施工成本管理论文范文2
1掌握工程信息,做好工程投标工作
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标,首先要掌握准确的工程信息,了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;掌握工程项目的性质,弄清工程投资渠道和融资情况;掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后,综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标,施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求,准确计算工程量,了解当地的所有材料价格、设备价格,分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上,根据企业自身得利润,创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素,做出合理报价、编出标书,做好投标工作。
2搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先,测算所需用工,确定工程项目采用的人工费单价。其次,测算所需材料及费用,重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三,测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械核定台班产量定额。第四,测算间接费用,间接费占总成本的15%～20%左右,主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测,初步确定工、料、机等费用的控制标准,确定工期,完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
3寻找有效途径,切实控制工程成本
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下,严格执行项目成本分析标准,确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况,超成本较大时,应及时报施工企业成本控制中心核实,找出原因。如属工程量追加,则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨,则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。
3.2采取技术措施控制工程成本
要充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本
3.3.1人工费控制
人工费一般占全部工程费用的10%左右,作为施工企业,要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时,提高工效,提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率,尤其要减少非生产用工和辅助用工,保证人工费不突破。
3.3.2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%～75%,要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号,严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度,实行量方、点数、过磅,保证材料质量合格,不亏方短缺,保证其数量。在施工过程中,实行限额领料。施工完毕后,要做到“活干料净”。
3.3.3机械费的控制
根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析,编制机械利用计划。在施工中,自有机械应加强保养,合理使用,外租机械合理安排,充分利用,减少停滞,保证机械设备高效运转。
3.4加强质量管理
要严把工程质量关,质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管,做到工程一次成型,一次合格,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,特别是要加强施工过程中的合同管理,确保把合同落到实处。
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1我国施工项目成本管理绩效评价的不足分析
当前情况，我国施工项目成本管理绩效评价有以下几个方面的不足：
1.1管理评价方法落伍，缺少系统思想
对与施工项目成本管理绩效评价来说，它是一个非常复杂、需要考虑因素众多的系统工程，如果要取得立项的管理结果，我们就需要对该系统包含的所有子系统、以及系统的每个环节进行细致而必要的协调。对成本管理者来说，要对如此复杂、因素众多的系统进行卓有成效的管理，和时代相符具有先进思想和理念的管理方法和切合实际的成本管理则成为非常必要却不能没有的工具。但就目前我国施工项目成本管理的现状来说，很少有施工单位采用现代先进的成本管理理念和方法。更不用说采用系统的管理思想了。这种状况就造成了我国施工项目成本管理绩效评价方法的落伍，管理手段落后，缺乏系统的成本管理思想。
1.2成本规划缺失，成本管理评价混乱
有些项目对于成本开支没有详细的计划，一开始认为项目资金充足，一点点小钱不足以节约，这就造成了在前期一些项目成本开支大手大脚，毫无顾忌。到最后造成资金情况紧张，损失浪费现象非常的严重。在项目的前期，公司不重视前期的成本规划，有些根本没有成本规划，就是有成本规划的项目，成本规划也形同虚设。对整个项目的资金使用和成本管理也起不到多大的指导作用。最后导致成本开支失控，最终造成公司的亏损、企业效益滑坡。
1.3经验积累忽视，绩效评价不足
我国对项目成本管理绩效评价的经验积累不够重视，造成了我国成本管理水平长时间得不到提高的重要原因。现阶段，我国施工企业对成本管理经验的积累，仅仅限于项目成本管理者的自我总结和提高。很少有企业对所完成的工程项目建立相应的成本管理的数据库。这就使得完成的项目没有相应的数据作为支撑。所谓的经验只是一个感性的认识。另外我国现阶段，基本不存在对施工项目成本管理水平进行绩效评价的状况。这就使得项目完成后不能够及时准确地找出项目成本管理过程中问题的所在。让项目的成本管理绩效评价一直处在停滞不前的水平上。
2施工项目成本管理系统耗散结构特性
研究发现，施工项目成本管理系统具有耗散结构特性的基本的特性。
2.1开放性
施工项目成本管理通过与外界保持着千丝万缕的联系来保持系统结构和功能的相对完整和稳定。它需要根据施工项目成本管理各阶段的管理需求，不断地搜集项目的各种信息，并进行整理加工，为有效进行项目的成本管理提供合理的判断依据。从而将项目的成本控制在既定的成本目标之内。
2.2远离平衡态
如何判断系统是不是远离平衡的状态，我们主要的根据是看这个系统是不是一个开放并且具有流动性的系统，非平衡则说明系统持续不断地对外进行着开放的交流，其对系统内部则进行着积极的相互之间的流动。既施工项目成本管理活动是一个具有严密计划且其有组织性的还有它目标非常鲜明的开放的系统。
2.3非线性相互作用特性
非线性相互作用是说施工项目成本管理过程中的每个元素都存在着相互影响，并彼此改变对方的特性。一个动作必然会引发另一个动作，而这些动作之间存在着相互的影响，前面的一些的行为必然要么直接要么间接地对后面的行为产生影响，这个影响的过程呈现出非线性。
2.4涨落性
一个系统要是包含了很多子系统，那么这个系统就肯定有涨落性。从这个认识角度来看的话，施工项目成本管理系统在施工项目成本管理系统内部和外部不同的两个方面因素的非线性复杂化的互相产生影响的条件下，放大的偏离自组织起来，让系统从没有秩序朝着有秩序发展，从比较低级有序程度到高级有序程度的变化过程。在拥有了上面所说的条件的情况下，应促使施工项目成本管理系统逐渐变成耗散结构，也就是是通过积极的作用，使施工项目成本管理系统发展到一个有序的基本态势。
3施工项目成本管理绩效评价体系的设计
众所周知，施工项目成本管理系统的熵是在成本管理过程用来表示无序程度。施工项目成本管理系统的熵值是用来标度施工项目成本管理无序程度的数值。熵是系统的绩效的标度，也就是施工项目成本管理的绩效好坏，所以可以用系统的熵流的大小来对成本管理系统的绩效做出评价。
3.1评价模型
施工项目成本管理绩效评价熵是按照下面公式来计算的：s=ni=1Σkisi在上面所显示的式子中，s代表总管理熵值；ki则所表示的是不同阶段每个因素造成管理熵变化所占的权重，第i个影响因素所产生的熵的大小则用si来表达。计算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系数。j代表项目成本管理中包含的子因素，pj则是具体项目成本管理中j因素的评价结果。
3.2评价步骤
施工项目成本管理绩效评价的具体评价步是下面几步：①进行绩效评系统的设计和评价指标的确立，指出每个指标的含义，并完成计算公式的选取。②得到各个评价指标的特质值。然后对评价的特质值进行纲的无量化。③专家打分来确立不同指标的重要程度，通过层次分析来确定个指标的权重。④根据评价模型，分别计算不同指标的熵，然后得到总熵。⑤分别计算每个子系统它对应的熵值。⑥根据计算出的熵值对成本管理进行评价和分析。
3.3设计施工项目成本管理绩效评价指标
3.3.1评价指标的总结
指标的如何选取时一个非常重要的问题，它需要多方面的全面考虑项目的每个阶段、每个因素，要包括施工项目成本管理活动的每一个阶段和每一步，能够对施工项目成本管理起到导向的作用。我们依据绩效指标设计的基本规律和它所遵守的指导思想，再加上参考一些其它有关绩效效评价体系建立的方法，我们主要是从项目的的投标阶段、合同谈判阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段、保修阶段来进行思索完成设计。施工项目成本管理系统可以划分为投标、合同谈判、施工准备、具体施工、竣工、保修等六个阶段。按照系统思维的角度，本文将施工项目的成本管理绩效一级指标为成本规划绩效、成本管理实施过程绩效、成本管理结果绩效。这三个绩效作为子系统。由三个子系统的绩效最终来构成项目成本管理综合的总绩效。具项目所经历的几个生命阶段，根据项目总的绩效评价，我们将总绩效细分为以下投标机会研究、投标可行性研究、合同文本、甲方资信绩效指标、组织管理、施工现场准备管理、质量成本、进度成本、安全成本、经济效益、竣工状态、工程款结算、甲方满意度、保修金返还等14个子系统绩效。以及各个子系统熵值分别用投标机会研究熵、投标可行性研究熵、合同文本熵、甲方资信熵指标、组织管理熵、施工现场准备管理熵、质量成本熵、进度成本熵、安全成本熵、经济效益熵、竣工状态熵、工程款结算熵、甲方满意度熵、保修金返还熵。
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建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序人手，应着重把握六个要点：
一、推行单线图施工估料方法
施工估料是工程项目材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、剖面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例，就要在单线图上标出根据平、剖面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。由于单线图直观、易懂，能准确地计算出所需的材料、配件等。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。
二、运用材料ABC分类法进行估料审核
材料A、B、C分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到建筑安装施工企业，作为对工程项目施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。
根据安装工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量小、比较次要的C类材料，可采用较为简便的系数调整办法加以挖制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。
三、在做好技术质量交底的同时做好用料交底
就安装工程而言，其主要专业有设备、电气、管道、通风、金属结构制作安装等。同时，由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此，。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给项目现场施工部门，以单线图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。
四、周密安排月、旬要料计划，执行限额领料
根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的要料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。
项目现场施工部门必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。
五、及时、完整地办理签证及变更手续
工程设计变更和增加签证在项目施工中会经常发生。工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。
另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。
六、认真处理“假退料”及边角料回收
“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。
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公路工程施工企业成本管理是一项系统化、整体化的体系，不同控制手段之间是紧密联系的，其控制体系。施工项目成本控制将“成本控制”理念上升到了企业战略层面，首先重视事前策划，经过成本分析和成本预测编制实现成本控制，并且在成本控制过程中做好“三步走”：统计核算、业务核算以及会计核算。除了要注重成本数据采集的准确性之外，还要重视资源消耗量，形成“标准成本”、“差异分析”和“目标控制”成本控制体系。公路工程成本控制应该满足相关国家标准规范，在施工过程中分析实际进行进度和成本投入的差异，并且调整相应偏差，实现成本控制的目的。公路工程施工企业成本管理应该按照以下原则进行管理：开源节流原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、节约原则和例外管理原则、责权利相结合原则。其中成本全面控制原则是核心，全面控制要求成本全员控制、全过程控制，并且结合动态控制原则，将控制重点放在工程基础和结构成本控制方面，形成计划、实施、检查、处理一体化的控制体系。
2公路工程施工企业成本管理面临的问题
2.1传统成本管理理念影响，管理思路上缺乏成本意识
我国公路工程长期受到传统计划经济的影响，成本控制很难满足市场经济发展的要求，诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条：降低资金投入，但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者，某些企业将成本控制看作财务部门的事情，对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益，实行“先干后算”的政策，对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足，造成企业缺乏竞争力，而且无形之中增加了资金和成本投入。
2.2成本管理内容不科学，管理方法僵硬、不灵活
成本管理不仅仅是资金投入的管理，而且包括时间和资源投入管理，但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理，很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象：项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高，有些单位能够达到60~70%，将过多的物料拉入施工现场，不但占用了施工场地，而且带来了管理风险。施工完毕之后，剩余的物料堆积难以处理，严重影响了成本管理的效率。
2.3合同责任成本不明确，技术管理和经济管理脱节，统计信息失真
合同责任成本不明确，造成现场施工材料胡乱堆放，无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范，经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节，特别实在招投标阶段，项目评估不准确，造成了资金投入增加，无形之中增加了成本管理的难度和险。忽略市场价格分析，缺少相应信息资料，造成概预算不真实，成本预算方法比较落后，很难形成有效的成本预算管理。
3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本预测，根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析，并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分，主要内容包括：工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内，保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价，采用不平衡报价策略，减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制，比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分，保证成本目标控制的匹配性。
3.2施工过程中的成本控制
公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理，并且对子项目进行验收，记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料，为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单，分析偏差原因，并且进行有效纠偏。实行月核算制度，对于每一个月的成本投入进行分析，重视成本异常现象，及时查明原因，果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制，加强合同管理，可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制，组织纠错法要求全员进行，技术措施强调控制措施的采用，做好资金控制和指出控制，合同控制要求相关部门进行现场调研，对于拖延工期或者质量低下的情况，根据相关合同规定进行索赔，如果遇到严重拖欠情况，可以终止合同。定期进行检查，检查成本控制责、权、利的落实情况，如果发现成本偏高或者偏低的情况，及时纠正差异。
3.3交竣工验收阶段的成本控制
交竣工验收阶段成本控制应该快速准确，杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生，重视交竣工验收工作。验收之前，收集好各种书面资料，并且交付给甲方进行备查，如果涉及到资金投入应该交由甲方签字，并且列入工程预算之中。及时办理工程结算，按照公式（1）进行：工程结算造价=原施工图预算±设计变更（1）预算结算之前，项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实，然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理，在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间，项目经理制定特定的责任人作为保修工作，根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用，并且以此为依据控制保修费用的支出，进而实现成本管理目的。
4控制公路工程施工企业成本的建议
控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多，概括来说，应该做好以下几个方面：工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。
（1）工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据，工程材料使用应该做到场光地净，施工需要多少材料进场多少材料，达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行，采购人员做好市场调查，综合考虑质量、价格、运输距离等因素，杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础，做好工程材料质量管理，不合格的材料不准进场。
（2）机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备，提高设备的利用效率，按照自有机械和外租机械平衡的原则，在确保生产需要的同时，加快施工速度。机械使用实行责任制，将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩，做好机械管理和维护工作。
（3）人工管理。应该做到“以人为本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激发工作人员的积极性，提高劳动生产效率，降低成本投入。定期进行培训，提高工作人员的积极性，最大限度降低成本资金投入。
施工成本管理论文范文6
成本管理指的是将管理学概念与实施方法作为先决条件，对企业经营管理过程当中的资源使用与成本耗费进行合理的预算及控制的一系列环节内容的统称。成本管理又可以细分为以下几个环节：企业成本预测、企业成本决策以及测定企业的目标成本，其核心宗旨便在于有效减少企业的成本消耗，实现成本控制，最终实现企业利益最大化。成本管理并不是一项独立的、单一的工作，它是由分析企业目标成本、分类企业目标成本、评估企业目标成本以及考核企业目标成本等一系列环节共同组成的。在当前时展背景下，如若想要做好现代化的企业成本管理，不仅需要对日常成本流程进行控制，还应当对其进行企业成本事前预测以及企业成本事后考核，最终发展为一个全方面、多层次的综合性质成本体系，继而实现促进企业实现经济效益最大化的核心目的。
二、当前我国上市公司成本管理现状中存在的问题分析
由于我国的上市企业在成本管理方面的应用要比西方稍晚，所以目前还没有形成一套完善而严谨的管理机制，也就使得成本管理还无法完全涉及到技术和流通领域之中，导致企业对产品自身价值链的成本核算出现一定程度的缺失。在成本管理方面的落后对我国的上市企业的可持续发展造成了较大阻碍，这也使得我国的众多上市企业自身的竞争力在国际市场环境中不能充分得到发挥。
1.国内上市公司管理者大多缺乏对于成本管理的正确认知
受到传统计划经济思维的影响，我国的企业在考虑成本时还只是注重于生产成本的管理，很多时候对其他的管理环节存在忽视等问题。企业普遍从狭隘的角度对成本管理进行着分析，认为成本管理即企业对自身开支与消耗的管理，当自身的节约能力达到一定程度是就会自认为成本管理已没有了更大的发挥空间。这是一种对成本管理比较片面的认识，我们不能单单从一些资金消费方面进行避免，而忽视了从整体效益角度看待成本的管理，这完全没有发挥出成本管理真正的优势，没有为企业提升竞争力做出贡献。
2.当前上市公司所开展的成本管理模式缺乏市场经管观念
大多数上市公司认识到了成本管理的重要性，但又没有充分理解要提高企业的经济效益就必须与成本管理向融合这个道理，在同行业的竞争之中，在场频质量相似的前提下，企业要想立于不败之地只有依靠自身在成本管理上的优势进行较量。能够实现更低的成本就意味着企业能够用更少的投入博得更大的效益收入，一件产品从生产至销售，都不能放松期间的任何一道环节的成本控制，一旦有所疏忽，企业的整体成本就会明显增加。通过对一些上市企业的调查，我们发现很多企业还是更注重产品销售数量而忽视了成本与销售之间的必要联系，同时，过分主球销量导致大额赊账等问题，都随企业的成本管理造成了较严重的潜在隐患。出现这些问题还是因为上市企业缺乏成本管理与市场环境之间的必要联系，导致成本管理也没有渗透到市场环境的细节之中。
3.上市公司缺乏科学有效的成本控制体系
我国的上市企业正处在一个市场全球化的环境中，市场竞争形式相当严峻。我国的上市企业也一直在完善着自身的成本管理，当相对西方企业，我国的很多上市公司在成本管理方面还没有走上科学化、合理化的发展之路，管理体系并不能够完全适应这个全球化的市场环境。作为一家现代化的企业，在成本核算中不但要对诸如物流成本、服务成本以及科研成本等一系列不确定成本进管理，同时也要对成本的预测、控制与分析以及投资决策等进行精确掌握，这样才能实现企业成本管理达到自身的预计目标。
三、解决当前上市公司成本管理现状问题的有效对策
1.树立科学合理的公司内部成本管理观念如若上市公司希望吸引投资扩大内部规模，提升市场竞争地位，便必须积极改善当前的财务状况。可以说，科学合理的成本管理观念是改善公司财务状况的先决条件。所以，公司内部务必要树立起科学正确的成本管理观念，将传统固有的企业节约思想摒弃，建立起新时代的效益思想，通过小投入，获取大收益，促使公司收益最大化。
2.对项目评估严格审核可以说项目评估便是企业项目成本管理的核心基础，如若缺少了项目评估，那么企业的成本监控便也无从着手。当前，一部分上市公司因为缺乏项目评估的概念，便无法再项目开始以前便对其进行非常科学合理的评估及预算，促使项目成本管理完全失去控制，该项目也无法继续跟进，如此一来，后面的绩效管理考核更是无从谈起，这为企业的成本控制管理带来非常大的困难。
3.建立起完善的现代化企业成本管理体系
（1）明晰成本管理对于企业持续发展的重要性
其一，上市公司的管理人员应当明晰成本管理对于企业未来持续发展的重要作用。传统的成本计算模式所考虑的仅有财务成本，而在新时展背景下，所需要应用的成本计算模式不仅仅要考虑到财务成本，还应当考虑到管理成本；其二，管理人员应当重视起项目的事前预测及分析，不应该单纯借助项目结束后的成本核算进行管理；其三，现代化的成本管理体系自然离不开信息化办公。应当利用计算机高效运行以及精准计算的众多优势来提高财务人员的工作效率与工作质量；其四，成本管理并非仅是财务部门的工作，而应该是全体工作人员共同配合的结果。唯有全体员工的参与积极性得到了有效调动，才能够获取到最为良好的成本管理效果。
（2）完善成本管理的组织体系构造以及专业管理人才的素质能力
上市公司内部的成本管理制度应当完全遵循统一领导、责任制的明确原则，从而建立起科学有效的成本管理实施制度，确保企业目标成本能够最终顺利实现。与此同时，上市公司还应当依照自身的成本管理职能，从而建立起真正有效的成本管理考核体系。此外，上市公司内部还应当培养一支综合素质能力强的专业成本管理队伍，这支队伍的人员应当具备扎实的成本管理专业知识基础以及熟练的计算机技术操作水平，从而促进上市公司整体管理能力的提高，最终实现成本管理的信息化、全面化发展。
四、上市公司的成本管理信息应当提高信度与效度
我国从计划经济转型为市场经济后，生产资料的成本日益上升，企业的价值补偿不足，导致资产价值出现较严重的损失，这些问题促使许多上市企业的管理者为偷税漏税、谋取私利而故意包装自身业绩，篡改数据，对成本进行虚报，大量会计信息失真所导致的后果是极其严重的，最终损害的是企业自身的效益。一些基层采购人员为谋取私利，大量采购价高质次的产品，期间的运输环节也缺乏监管，这些行为都极大地增加了企业的经营成本。所以，务必要提升成本管理信息的信度以及效度。
五、结语
