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工程项目成本管理范文1
【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施
1.成本管理与成本控制的概述
成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
（3）项目管理人员经济观念不强。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
3.工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
3.1项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
3.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
3.4项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
4.项目成本管理与控制的有效途径
4.1从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.2从工期成本控制上要效益
处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.3完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.3.1正确选择施工方案
根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。
4.3.2节约工程材料和费用
①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。
②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。
③就近采购，避免远距离运输。
4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）
（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。
②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。
③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。
工程项目成本管理范文2
关键词：工程项目；成本管理；原则；意见及建议
一、前言
作为施工企业的核心竞争力——“成本管理”越来越引起施工方的注意。由于行业市场竞争压力的不断增大，施工企业也在通过压缩自身利润来提高中标的概率。在对工程项目的成本管理过程中，强化经营管理，完善管理制度，提高核算水平等都是成本管理行之有效的手段。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。
二、工程项目成本管理存在的问题
1、没有建立起完整的成本管理新体系在工程项目的各个环节施工企业都应该建立起相关的完整管理体系，成本管理同样需要完整体系。在成本管理体系当中最为重要的是责任、权力、利益的分配和确定，而现实情况是在工程项目的成本管理当中三者没有很好的结合，任何一个部分都不能仅仅指定一人或一个部门，各个业务部门都应该将责任、权力、利益三者结合并将其付诸于实际工作当中，帮助施工企业更好的对成本进行管理。2、忽视工程项目中各部分成本管理工程项目的总成本是施工过程当中各个部分的成本相互影响整体叠加的影响结果，因此工程项目成本管理除了需要在宏观上需要对成本进行把控，更需要在微观上进行全面控制管理。其中最易被忽略同时影响成本较大的两个部分是“质量成本”和“工期成本”。“质量成本”是指在工程项目当中为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，包括内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。3、工作人员专业综合素质不高对于工程项目来说工作人员大致分为两个部分——技术人员和管理人员。在实际工作当中，影响工程项目成本的不单单是技术人员的技术选择也不是管理人员的决策，而是两者结合的综合体现，但因为实际中很少有能够兼顾技术和管理的工作人员，所以更多的是技术人员不懂成本管理，而管理人员不懂工程相关技术。这就在很大程度上导致了工程项目的成本不能进行合理管理，由此可见，培养工作人员的专业综合素质，降低人为因素导致的项目成本增加。
三、工程项目成本管理遵循原则
工程项目的成本管理就是在按时保质保量完成工程的前提条件下用合理科学的方法降低支出成本，在此过程中遵循以下原则：1、成本最低化原则：在工程项目成本管理的前提条件下，需要在施工过程当中通过各种成本管理手段尽量降低项目成本，以尽可能最低的成本来完成工程项目。2、全面控制原则：此处的全面控制是指“三全”，即全企业、全员和全过程，也就是企业全员参与到成本管理的横向控制和纵向控制。3、项目动态控制原则：成本预算是在项目造价完成之后得到的，但工程项目不仅仅是依靠造价来决定成本的，更多的是需要考虑施工过程当中的实际情况，而施工过程是动态的，成本管理自然也是动态控制的。4、目标管理原则：这一原则包括目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。5、责权利结合原则：施工企业的每一个人每一个部门都不能将责任、权力、利益三者完全分割，必须将三者结合才能更好地帮助企业进行成本管理，提高人与企业之间的关联度。
四、工程项目成本管理意见及建议
针对前文提出的现阶段成本控制存在的问题我们可知，通过建立完善成本管理体系、做到全面控制成本以及对员工进行培训提高专业综合素质等方法都是行之有效可以帮助企业对工程项目进行成本管理的途径，但成本管理最为直接有效的方式还是合理节约支出成本，以此笔者将通过以下三个方面来阐述对于工程项目成本管理的意见及建议。1、材料费用控制对于工程项目来说材料费占了成本的很大部分，如果不对材料费用加以控制，那么成本管理就将失去意义。材料的使用贯穿工程项目的整个过程，因此必须在施工全过程加强对材料费用的控制。在购买材料之前可以先进行市场调查，对材料的价格和质量做到心中有数，这是为材料费用控制打下良好的基础，帮助企业在众多商家中选到性价比更高的材料。同时在使用材料的过程要加强监管，每一次进料过程都必须要有第三人或第三方监督，做到以最低成本满足施工需要，也就是避免材料浪费。对于材料的管理一定要做到职责分明、责任到人、奖惩分明，通过这些方法帮助施工企业来加强对材料费用的控制。2、机械费用控制除了材料费用以外工程项目当中的机械费用，尤其是大型机械费用也是占了很大一部分成本。对于机械费用的控制思路大体上来讲就是提高使用率，降低闲置率。在施工方案设计的过程中就要考虑到机械使用的安排，针对施工企业自身没有需要租赁的机械设备更需要合理规划使用方案，何时租赁，租赁期间的使用率，归还时间等都最好有一个估算，这对节约机械费用也是十分重要的。同时还需要在机械设备数量和机械设备使用工期之间寻找平衡点，二者如何协调搭配才能在成本最低的情况下按预期进度完成工程是施工企业在租赁机械设备需要提前考虑好拿出方案的问题。而机械费用的附加费用诸如燃料费、油料费和维护费等，也是需要考虑到的方面。总的来说，对于机械费用的控制方面是需要施工企业花费大量的时间来进行反复验证来得到最佳方案的。3、人工费用控制此处的人工费用主要是指除去施工企业自身的员工以外的劳务分包费用。虽然劳务分包费用越低越好，但相对来说越低的劳务分包费用施工企业就很可能承担着更大的风险。通常来说，劳务分包费用与劳务施工队伍的水平成正比，一味追求低价则很有可能因为劳务施工队伍而不能保质保量的在预计工期内完成工程项目，那这就是得不偿失的。影响劳务施工队伍质量的因素主要是施工水平和队伍的承担风险能力，施工企业可以根据这两点来对劳务施工队伍进行考察，最终在两项达标的劳务施工队伍中选择相对低价的队伍进行劳务分包。如果没有选择能够胜任工程项目施工的劳务施工队伍，那么施工企业将不仅承受工程项目的风险同时还将承受由此带来的对企业形象的不良影响。
五、结束语
由于建筑行业内的不断竞争，现在很多施工企业甚至出现了“高产值，低效益”的情况，这对任何一个企业来说都是不利的。同时工程项目通常具有周期长、成本高的特点，为了能够在如此恶劣的竞争环境中保持竞争力的同时还要保证自身的利益，成本管理就成为了现在施工企业的在施工过程中的重点。在现有技术水平下，以最低成本按预期完成工程项目就是成本管理的本质。成本管理是贯穿于工程项目的整个过程的，需要施工企业自身足够重视，同时结合施工的实际情况，拿出科学合理节约成本的方案以达到成本管理的目的。
参考文献
[1]王祝祥.浅谈工程项目成本控制的途径【J】.广东建材，2008（10）.
[2]龙玉霞.浅谈国际工程项目成本管理【J】.云南科技管理，2010（05）.
工程项目成本管理范文3
关键词:工程成本；成本管理体系；成本意识
Abstract: Through analyzing the problems existing in the cost management system, quality cost among engineering project cost management, and the measures to solve the existing problems, and then puts forward a scientific solution. Keywords: engineering cost; cost management system;cost consciousness
中图分类号：E951 文献标识码A 文章编号：
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
在现有的施工水平下，笔者认为当前在工程项目成本管理方面，主要存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对以上问题，提出了自己的见解。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1.成本管理体制不健全成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。施工中，对节省成本或造成损失的领导和责任人，应给予奖励和处罚，以便有利于工程项目的成本管理与控制。
2.工程项目“质量成本”的管理和控制被忽视
“质量成本”一般是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，一般包含：返工、停工等引起的、保修、索赔等引起，质量预防，以及质量检验的费用等。实际施工中，我们很少能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3.工程项目“工期成本”的管理和控制被忽视
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1.建立规范、统一、标准的责权利相结合 的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。2.严格管理质量成本
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
正确处理质量成本中几个方面的关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3.落实工期成本控制
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。若因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.加强参建人员成本意识
施工企业必须树立全员经济意识，要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。5.完善成本管理办法
首先，是制定完善的规章制度。现在大部分的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，何况落实的并不是很到位，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
其次，完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
以上是笔者的浅见，不当之处，诚请指正。为了更好的加强项目成本的管理，我们还应学量的、科学的知识，以便在项目成本管理时更加合理。
参考文献：
工程项目成本管理范文4
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务、成本等职能部门和项目经理部现场各分管部门。因其本身的特殊性和连续性，也就决定了要保证项目成本管理达到预期目标，必须要树立成本管理与控制全过程的理念。
2、投标前的成本预测是成本管理的前提
针对每一个拟投标项目，在接到招标文件后，施工企业最主要的工作就是进行成本预测，根据预测结果和投标战略来综合考虑是否投标。标前成本预测工作要做好以下四个工作。第一，研究招标文件，分析合同条款，特别是工程技术标准及业主付款方式和时间；第二，调查工程现场的自然条件和施工条件；第三，进行材料、劳务、施工机械设备询价，复核工程量；第四，测算项目实际成本，同时结合投标战略考虑，确定拟投标报价。
3、项目上场前制定成本计划是成本管理的依据
项目上场前制定成本计划是项目实施过程中的成本管理的指导性文件，它以项目具体的实施方案为依据，是企业总部落实项目总体效益指标的依据，也是项目经理带领项目部人员实施成本全要素管理的依据。制定成本计划要根据投标报价文件、工程设计文件、业主承包合同、企业内部定额、以往相关项目的经验数据等资料，参考项目实地勘察情况，按照现场实际施工需要投入的各种生产要素，结合施工工期长短及国内建设大环境变化，预测各要素的价格涨幅趋势，制定项目总成本指标，然后根据项目部各管理岗位职责及本部门可控部分，编制各成本中心的计划指标，从而形成项目实施过程中成本管理的指导性文件。
4、项目实施过程中的全要素成本管控是实现成本计划目标的关键
1)优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。
2)严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额,通过限额领料来落实；对各种材料,要加强现场管理,合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。
3）确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。其中对下劳务单价要有红线控制；对主要的几个节点工期要明确，同时对现场质量、安全、环水保施工都要有相应的管控目标及违约后的经济处罚手段；要明确施工队自购材料和项目部供材料的具体范围和型号，确定主要材料的损耗系数，超耗后的加倍经济处罚措施等；对下劳务分包合同签订后，要组织管理人员学习了解合同内容，做到施工过程层层把关监控，以确保劳务成本指标可控。
4）加强对间接管理费用支出的控制。在项目施工过程中，间接费用成本支出占总成本支出的比例较低，容易造成管理者忽视对其的控制，要清醒看待间接费用成本的支出，建立定岗定编制度、财务预警制度及费用包干制度，对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5）建立定期成本核算制度。要做好三算对比，即预算成本、目标成本和实际发生成本的对比，而且要定期核算，最少每个季度要进行一次，研究具体偏差情况，分析造成偏差的原因，制定后期的补救措施，确保整体成本指标控制在合理范围内。
5、抓好竣工决算阶段的成本管理，确保颗粒归仓
工程项目成本管理范文5
关键词 项目成本管理 成本预测 成本控制
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。
项目成本管理包括预算成本和实际成本两方面。项目经理的责任是力求结算收入最大化，实际成本降至最低，以求得项目最佳经济效益如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，书面手续完备，有说服力，不含糊其词，使其顺利通过决算审计关。
就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制两方面引以阐述。
1 搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1，5小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
1.6.1对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
1.6.2对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
1.6.3对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5)对气候的分析。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。
2 规范成本核算基础工作，挖潜降本增效益
2.1要规范项目成本核算内容。根据目前做法，工程结算收入全部由项目入帐，而项目实际成本不包括营业税、定额编制费、劳动保险费、企业管理费等，收支明显不匹配，使项目上缴利润不实，加之不同的项目，因实际成本核算内容不同，反映的财务报表数据无法进行对比分析。建议项目统一按照制造成本法核算，属于项目发生的一切费用(包括投标前期费用和保修成本)，应全部列支项目成本，定额中不属于制造成本核算内容的部分应为企业收入须从项目结算收入中辟出并上缴公司。这样，所有项目的财务报表数据一致，才有可比性。
2.2在建工程成本核算坚持权责发生制原则和收支匹配原则。凡已作结算收入的部项，已发生的成本应全部结清；对未支付的分包劳务、赊购、甲供材料、租赁设备、周转材料费用等，都应根据已报收应负担的实际费用进行预提，暂估入帐，结算实际成本；对在建未完施工的部项，虽已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定额中所规定的全部内容，且未报工程结算收入的，即使成本费用已经发生，款已支付，也不应结算成本。
2.3竣工项目成本的核算，应根据送审决算可能的最低审定数调整结算收入。分包工程应按财务已报的分包收入，根据分包合同结转应付分包费用；甲供、赊购材料、租赁周转设备等费用应进行全面清理结算；赴外地施工的特殊费用要根据规定预提，结转实际成本。
工程项目成本管理范文6
工程项目的建设是一项复杂的系统工程。工程项目中成本的管理与控制是所有施工企业管理中必不可少的一项工作，是整个成本管理中最重要的组成部分。它的好坏直接影响着工程项目管理的水平和结果。目前，我国施工企业工程项目质量管理和进度管理方面的理论知识比较完善，但工程项目成本方面的管理存在较大的问题。首先，我国对工程项目管理的概念界定并没有形成正确的认识，例如经常把工程造价和工程项目成本甚至工程投资混为一谈，没有形成与国际管理接轨、系统科学，具有可操作性的工程项目成本管理的理论和方法。其次，片面强调“节约”的成本管理理念。成本节约是通过有效地揭制各个项目环节，以节省本项目将要发生的成本支出。但是，成本节约是先假设相关的成本会发生，在既定的生产规模，技术条件及质量标准下，通过提高劳动生产率，降低消耗或者合理组织生产经营活动等措施降低成本，目的是让将要发生的成本尽可能地少发生，并没有从源头上探究成本的动因（张健梅，2014），并且成本控制方法比较粗糙和落后，存在较多的经验性成本，缺乏可信度较高的成本控制依据。这就导致了成本降低的空间不大。最后，成本控制方法单一、滞后且缺乏系统性。由上可知，我国传统的工程成本管理方法使得我国施工企业无法满足目前施工企业经济发展的现实需求，这需要我们根据施工企业面临的内外部环境的变化，重新思考企业相关的成本管理问题。基于此，本文从工程项目的成本计划管理、成本核算管理和成本控制管理三个方面研究我国施工企业成本管理中存在的问题，并探讨加强施工企业成本管理的方法。
二、成本计划管理
工程项目成本计划是指根据项目总体目标要求，对人员、资金和资源进行合理地安排，以实现项目全寿命期内费用或低成本、高利润的目标。成本计划管理是工程项目成本管理的决策过程，通过成本计划可以选定技术上可行、经济上合理地最优降低成本方案。同时，有效地分解计划成本，以便于在每个环节中得以实施，也可以调动大家工作的热情，为后期的成本控制做基础。我国成本计划管理方法主要采用的是工作项目分解法（WBS）。该方法是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，先把复杂部分分解开来。WBS是一个分级的树型结构，是一种面向“成果”的“树”。是一个对项目工作由粗到细的分解过程。该方法分布于一系列有序的层次结构之中，可以代表项目的工作活动，并且这一项目活动能够产生一个切实的结果，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。最终能够作为一项可交付的项目成果。WBS主要体现项目内容，职责的明确划分和责任落实。其最主要的两个中心部分是项目职责的落实和明确划分。工程项目管理的核心是“责任到人”，需要WBS在分解过程中考虑到项目责任划分和归属，尽可能使每一个最底层的节点都有唯一责任人（或部门）相对应。WBS是实现工程项目的进度和费用联合控制的核心和基础，它是贯穿工程项目全过程的一条主线，能够将计划、实施控制和业绩评价联系起来，形成项目的集成管理。它是把一个比较复杂的项目逐步分解为比较简单的过程，让看起来不可控的项目变得清晰和可控，分解的力度是“可以分配，可以交付”。但WBS不能孤立存在，应该结合项目中的其他编码体系，以便体现出不同的管理意义。
三、成本核算管理
成本核算是工程项目成本管理的重要组成部分和关键环节，是项目成本分析的主要依据。工程项目成本核算能够为成本管理的各个环节提供必要的数据资料，便于成本计划和控制工作的进行。而且，通过工程项目的成本核算，能够及时计算出偏离成本目标的差距，为成本控制提供及时可靠的信息。成本核算的原则主要包括：第一是相关性、及时性和准确性；第二要建立混合成本核算体系；第三是成本计量属性应该以历史成本、公允价值作为主体，其他计量属性作为补充；第四是增设环境成本，用以体现出循环经济理念（王健华，2011）。工程项目进行成本核算时，首先要制定出工程项目管理的目标，再将此目标分解成必要的一个一个的小目标，然后将其列入专项管理，把每个成本核算数据与施工作业提前设定的目标成本比较。最后还要再次重新审核一下成本核算数据。从而保证整个过程事半功倍。
四、成本控制管理
成本控制是指对工程项目成本的形成过程进行控制。它的主要目的就是使得被控对象能够按既定状态运行。要明确的是，在这个过程中，成本一定是不可控的，也就是说是动态的。吴怡、诸大建（2007）认为，有效成本控制的前提是生产者延伸责任制度得以确定和推广，成本的降低措施有三个方面：首先通过全生命周期管理减低技术成本；其次通过利益群体管理降低交易成本；最后通过确定技术成本与交易成本之间边际替代点，使得总成本最小。目前，在我国实际工程项目的成本控制中，已经由被动的事后核算转为施工过程中的事中控制，并进一步发展到事前成本控制。通过比较计划成本与实际成本之间的偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施，然后进一步制定更加合理地成本计划，而且这一过程不断循环，最终构成对工程项目全过程的成本管理。工程项目成本控制的最终目标服务于企业的总体经营管理目标，是企业进行成本管理的基础，也是最重要的环节。
五、总结
