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领导对员工的评价范文1
关键词：高校图书馆 绩效考评 对策建议
高校图书馆作为高等院校教学中的一个重要要素，其职能是为广大师生教学科研以及学习提供必要的信息资源和信息服务。其服务质量的好坏，直接影响着学校整体教学科研水平的提高。而绩效考评作为高校图书馆人力资源开发与管理现代化、合理化的强有力手段，不仅对图书馆的各项工作起着检查和控制的作用，而且对图书馆员起着揭示当前工作效率和挖掘未来工作潜能的作用。绩效考评通过对员工服务质量好坏的评估，做出加薪、升迁、培训等方面的可行性决策，目的是使员工发挥主观能动性，积极推进工作，进而改善图书馆整体服务质量。因此，探讨目前我国高校图书馆绩效考评中普遍存在的问题，并提出切实有效的对策和建议，对提高图书馆管理工作的科学化、效率化具有重要的理论和现实意义。
高校图书馆绩效考评的意义
绩效考评给员工提供了自我认知的机会。无论社会发展多么快速，在一个工作岗位上，往往存在着这样两类人：一类人是积极工作，成绩突出，希望自己的工作得到领导和身边同事的承认和肯定；另一类人则是不求上进，工作效率低，得过且过。采取客观的绩效考评制度，肯定和表扬那些工作认真的员工，有利于加大他们的工作热情；而对于那些工作不够认真的人，可以使他们认识到自身的不足，努力学习，提高服务水平。
有利于领导了解下属的工作状况。高校图书馆是一个提供信息服务的场所，其服务的对象是广大读者，因此领导对自己员工工作状况的了解除了通过读者之外，其他了解的渠道很有限。而对管理者而言，通过对下属的工作业绩考评，不仅可以了解本部门的人力资源状况，提高管理工作的效率，同时还有利于领导选拔提升好的优秀人才，惩罚工作懈怠的员工，做到赏罚分明。
有利于员工之间、上下级之间的沟通。绩效考评明确了员工的职责，统一了标准，在考评过程中，有利于加强员工之间、员工与领导之间的沟通，从而建立起相互信赖的关系，及时发现并改进工作中出现的问题。现实中，许多员工工作不够认真到位，往往是因为他们搞不清楚组织希望他们怎么做，只是各凭感觉做他们认为“该做的”事，而“看不惯”其他同事的行为。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，消除了很多不必要的误解，改善了员工之间、上下级之间的关系。
高校图书馆绩效考评中存在的问题
评价客体认知片面，定位不明确。1．对于图书馆员工来说，绩效考核结果关系到人员的使用、升降、奖罚和职称评定。因此绩效考核给考核者和被考核者造成了心理错觉。许多员工认为考核只是为了发奖金、评先进，而目前他们收入的大部分工资仍与他们的职务、职称等相联系，考评对他们的工资影响并不大。这种心态久而久之会造成一种消极影响，使考核变成了走形式的轮流评的大锅饭模式，起不到激励员工的作用。2．考评对于工作优秀的员工来讲，是一种肯定和嘉奖；而对于那些工作平平或者懈怠的员工来讲，则被他们认为是一种挑毛病的做法。这样不仅容易造成领导与普通馆员之间的对立与冲突，还易导致馆员之间关系紧张。当考评成绩一直没能达到优秀时，有些馆员就会放弃努力，自暴自弃，觉得自己的工作没有得到领导承认。时间长了就会抱着无所谓的态度，不再重视，参与的积极性也降低。3．虽然近年来我国很多高校图书馆已经制定和实施了完备的绩效考评制度，管理越来越透明化，但长期以来人们对领导的认知总是存在一些偏见，认为权力压倒一切，一个人表现好不好，领导说好就是好，不好的也会是好的。这就使很多人产生一种错误的认知，认为绩效考评只是一种形式而已，考评结果是领导说了算，做得再好领导“看不见”也不行。因此，在填写考评表时不严肃，对自己及他人的评价带有随意性。
评价主体过于单一，主观性强。有些图书馆的绩效评价往往是领导打分占综合成绩的比例很大，而馆员本人、同事及读者等对馆员的评价结果影响较小，甚至微不足道。这样容易造成考评主体过于单一，从而产生许多主观性的偏误。
图书馆领导作为绩效考评主体的重要组成成员，其给员工打分的高低，直接关系着员工的使用、升降、奖罚和职称评定等问题。很多领导在给自己员工打分时，往往是按照自己的评分习惯或倾向来评定，不能根据多角度的绩效要素对员工做出客观评价，导致评定结果的不客观，给员工带来情绪上的不满。
其他考评主体，多种因素也导致不能客观打分。首先，同事之间的评价往往存有私心，不能客观打分。比如有的同事只凭个人喜好，觉得跟自己关系好就分数打高点，跟自己关系不好分数就打低点，或者是出于不愿意得罪同事的心理，不管同事实际工作绩效如何，一概用平均水平作为评定结果。违背了绩效考评的初衷，更严重的则是容易造成同事之间拉帮结派，影响工作，从而对员工的工作积极性产生负面影响。
另外，就读者而言，作为被服务对象，其对馆员的评价应该是最客观的。但受考评时间和考评对象熟悉度的影响，读者对馆员的评价也存在很多误差。一方面，由于图书馆工作人员多且流动性大，读者对馆员服务质量进行评价，也只能在他接受服务的当时进行才会更客观。另一方面，图书馆的考评时间往往都是在学期末的一段固定时间内让读者集中来评价，读者在评价时不仅对馆员熟悉有限，而且也不会花费太多时间来思考回忆，这种情况下，读者的打分会失去客观，从而对馆员的评定结果造成影响。
主客体之间缺乏有效沟通环节。绩效考评是一个持续的沟通过程，在馆员之间、馆员与领导之间进行科学有效的沟通是整个绩效管理系统中不可缺少的一环，也是考核效果得以实现的重要保证。图书馆进行绩效考评的目的是为了让馆员更好地履行岗位职责，促进工作发展。但是，目前图书馆绩效考评存在间隔时间长、考评标准不科学且宣传不到位、考评结果缺乏有效的反馈沟通等问题。
1.考评标准不科学且宣传不到位。图书馆的工作不尽相同，有些部门的工作容易看到实效，而有些部门的工作成绩不易被人们所看到，或者需要很长时间的努力才能见成效，因此只用统一标准去衡量各部门员工的工作，肯定是不公平的。此外，在很多高校图书馆中，虽然有明确的员工工作守则等规章制度，但在实际操作中往往不能宣传到位，各种岗前培训、工作检查等也都是流于形式的。馆员对自己的职责仍然不够明确，对于绩效考评的内容也知之甚少。这种情况下，馆员不仅不知道自己该做什么，更不知道怎样做才能更好地改进工作，对考评也就没有了热情和关注，对自己的工作不思改进，最终致使考评流于形式，变成领导的工作，只是为了考核而考核，达不到考核的真正目的。
2.考评结果缺乏有效的反馈沟通。考评结果反馈是一个馆领导把考评结果正确反馈给馆员的过程。其目的是让每个馆员认可考评结果，客观地认识自己并改进工作。在这个过程中，馆领导把考评的结果告知每一位被考评员工，并留出一定时间供员工提出不同意见，通过双向沟通最终达到双方认可。但是，现实中有些领导并不很重视这一点，不能认真地倾听员工的心声，在不了解对方的工作特点、状态、反应等的情况下，片面地给予批评或表扬，致使一些员工出现消极思想，认为大家对自己评价不公，工作没有激情；也有一些员工则沾沾自喜，盲目乐观，自以为是。
对策和建议
加强员工职业培训，提高其整体认知水平。要进行岗前技能培训，让每一位员工对自己的工作或服务质量的好坏有一个明确的自我评价标准，知道自己该做什么。同时，对于馆内绩效考评工作，一方面要提高考评工作的透明度和加大宣传力度，强化馆员的主动参与性，取得员工的信任；另一方面，积极争取馆员的意见，允许馆员可根据工作实际说明自己的想法，通过双向沟通共同确定考评标准，从而保证考评标准的客观性和可行性，使考评结果更具说服力。
合理选择考评主体。考评主体的合理选择是整个绩效考评过程得以实现的重要一环。除了确定哪些人作为考评主体外，还应根据考评客体的工作性质及考评主体考评的有效性、重要性等赋予考评主体不同的权重，使考评主体达到最优组合，从而提高考评的可信度，为高校图书馆绩效考评的开展奠定良好的基础。这就要求领导在合理选择考评群体后，在进行打分前，应积极对他们进行思想上的引导，尽量避免因关系远近等原因出现打分不客观的现象。
完善考评沟通反馈机制。有效的考评沟通是以双向沟通的方式实现考评信息交流和考评结果反馈的过程。绩效考评作为激励员工改进工作效率的一种手段，对考核结果进行及时妥善的反馈，是整个绩效考评工作得以被馆员认可的一个重要环节。
图书馆的领导机关，是整个绩效考评工作的组织者和策划者，坚持公平、公正、透明等原则是每个图书馆领导都必须做好的工作。尤其在与员工的沟通上，要特别注意自己的沟通方式，善于倾听，能够包容员工的不满情绪，积极引导和说服，让馆员看到自己的成绩，坚定工作的信心，同时，也可以看到自己的缺点和不足，明确努力的方向，更好地改进工作。
在馆员之间的沟通问题上，一方面需要馆员本身调整自己的心态，本着客观公正的立场去理解评价他人，坚决不搞小团体主义，伤人伤己；另一方面，作为图书馆的领导者，在处理馆员之间的竞争上，要注意观察和及时沟通引导，鼓励员工之间多多接触，多组织大型集体活动，鼓励馆员之间进行互动，以便加深馆员的感情和集体荣誉感、责任感，要力争消除员工之间的隔阂及不必要的误会，创造机会让员工之间增加理解和沟通，减少内讧，从而营造一个公平、进步、团结和朝气蓬勃的工作氛围。
参考文献：
1.吴建中：《21世纪图书馆新论》，上海科技文献出版社，1998年版。
2.申传斌：《高校图书馆馆员绩效考评体系可视化研究》，《现代情报》，2009（8）。
3.王宇：《考核评价――图书馆管理的有效手段》，《图书馆论坛》，2002（6）。
领导对员工的评价范文2
绩效评价一直是组织各层级管理者们面临的一大难题，过去虽然很多组织机构也都在做绩效评价工作，但多数只给出考核成绩，却没有明确的考核指标和依据。绩效评价是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，完善的绩效评价体系不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
一、东软公司政府事业部概况
东软公司全名，东软集团股份有限公司，1991年创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工17000余名，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。
政府事业部，是东软集团股份有限公司下属最大的国内业务解决方案事业部，沈阳为研发和营销总部，研发和实施机构分布在全国20个城市，共有员工1568人，其中事业部高层管理者12人，中层管理者52人，基层员工1503人。部门分布情况：其中销售类组织各部门137人、技术类组织各部门1401人、职能管理类组织各部门30人。
二、基层员工绩效评价体系现状
东软公司政府事业部所有基层员工执行统一的绩效评价管理方法。
员工绩效评价体系由工作业绩（KPI）和综合测评两部分构成，工作业绩权重占70%。主要从员工重点工作的完成情况方面进行考核，由员工根据个人工作任务罗列出考核期重点工作项目以及对应权重，并在考核期结束时，根据工作任务完成情况进行自我评价，在员工自我评价基础上再由部门领导对该员工进行打分，自我评价与部门领导打分权重分别30%和70%。综合测评是对员工的一种定性评价，权重占30%，由员工自己和部门领导进行打分，双方打分权重分别为30%和70%。详见表1。
表1 基层员工绩效评价标准
三、基层员工绩效评价体系存在的问题
（1） 绩效评价指标没有根据各岗位类型的特点来确定。各个岗位的绩效评价指标体系应根据岗位类型的不同而不同。但在现有评价指标体系中，不同的岗位类型KPI指标相同，这样就使评价指标不能和各岗位的特点结合起来，起不到对各岗位业绩进行有针对性评价的作用，不利于调动被考核人的积极性。
（2） 考评指标权重设置不合理。不同职责的岗位，其岗位职责和业绩特征不同，工作的侧重点也不同，因此需要对考评指标设置不同的权重。
（3） 除管理者以外的各类员工对于工作业绩没有明确的指标，只定义为工作完成率，导致缺乏客观具体的考评标准、方法作支持，使得考评按印象打分，且受主管目标设定正确与否，难易程度适中与否之类的公平性限制，考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评可信度。
（4） 指标体系混乱，设置不全面。对基层员工的综合测评仅仅设置知识技能、工作态度、团队精神三个考核点不能全面评价员工的实际工作态度和工作能力。且将工作态度指标和工作能力指标混为一谈，缺乏对员工岗位特征的分析。
（5） 评价标准模糊，不客观。综合评价中三项指标各占10分，由个人和部门领导打分得来，但对于如何打分没有统一标准，不但无法真实客观反映员工实际工作情况，且容易在员工中产生不公平感，使其对绩效评价产生抵触情绪。
四、基层员工绩效评价指标体系及绩效评价标准设计
使用经验法和专家打分法，对基层员工进行岗位及业绩特征分析，并在此基础上对现有的基层员工绩效评价指标体系进行优化设计。
（1）基层员工岗位及其业绩特征分析
作为政府事业部的基层员工，首先要具有较好的业务领域专业能力，还要在工作中具有创新精神和创新意识，发现和了解市场变化、业务发展方向；二是具备较强的学习能力和学习意识，不断学习新技术新的业务拓展，帮助客户设计研发、推广介绍更适用的软件产品；三是懂得沟通技巧，无论是代表事业部为客户提供服务还是事业部内部之间的沟通协作都离不开沟通艺术；四是不仅要深入了解业务，还要具有更专业的技术，政府事业部是个既提供高科技的软件产品，又提供专业解决方案的部门，要求基层员工将政府相关行业业务和技术能够融合起来，更好地为客户和事业部内部服务；五是要有很强工作责任心，责任性的缺失，关系到用户和市场的流失，关系到事业部乃至东软公司的生存发展。
（2）基层员工绩效评价体系优化设计
基层员工的绩效评价指标体系是按照经验总结法，根据现有绩效评价体系的现状、岗位特征及存在的问题结合本年度企业的发展目标而制定的。基层员工绩效评价体系优化主要体现在以下方面：一是区分工作能力和工作态度指标大类；二是细化定性指标评价标准。
基层员工绩效评价指标主要分为三大类：业绩评价指标、工作能力、工作态度指标。采用关键业绩指标法和360度评价法相结合方式进行评估，对于定量指标是可以从项目管理平台获得相关数据，作为评价的参考，对于定性数据需要主管依据目前工作状态以个人经验和观察进行评估，无论定量还是定性指标，员工本人和主管领导评分权重分别为30%和70%。业绩指标衡量基层员工岗位工作任务完成情况，这就要求主管与员工共同制定工作计划、工作任务事要充分考虑难易程度及任务的可完成性及一定的挑战性；工作能力指标是根据工作分析对具体岗位所要求的基本能力和关键能力，评价要素包括专业技能、工作执行能力、创新能力、协调能力、学习能力；工作态度指标体现了部门员工的价值取向，评价要素包括工作责任心、组织纪律性、工作进取心。
基层员工工作业绩评价标准如表2所示。
表2基层员工工作业绩评价标准
（4）基层员工绩效评价结果计算
基层员工按年度进行绩效评价，具体为：
基层员工绩效得分=业绩绩效得分+工作能力绩效得分+工作态度绩效得分
参考文献：
[1]罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化学工业出版社 2010
领导对员工的评价范文3
本文从绩效考核的内涵出发，分析了高校后勤领导班子绩效考核体系的重要意义，构建了后勤领导班子绩效考核体系模型，并对其体系建设进行了分析。
关键词：高校后勤；领导班子；绩效考核体系；构建
一 绩效考核的内涵
绩效考核(PerformanCe Appraisal)又称绩效考评，是指组织按照预先确定的标准和程序，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作能力和工作成绩的过程。员工绩效考核一般包含了两层含义：一是考核员工在现任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力，即员工在组织中的相对价值或贡献程度。具体通过有目的、有组织地对员工日常工作进行观察、记录、分析，并以此作为考核员工绩效的客观依据。可见，员工的绩效考评本身不是目的，而是一种手段。
二、高校后勤领导班子绩效考核的意义
高校后勤工作是学校教学和科研的保障、基础和先行者，它直接关系到教育事业的发展，关系到学校的稳定，随着高校后勤社会化改革的不断深化和信息时代的来临，高校后勤的地位在办学中越显重要，高校后勤领导班子的行为对高校后勤事业成败起关键性作用，加强后勤领导班子的绩效考核能极大地激发高校后勤领导班子的活力，极大地促进高校后勤的发展，作为企业公司治理机制的重要内容，通过绩效考核评价高校后勤领导班子的业绩，参照实际的经营现实，通过合理设计高校后勤绩效考核指标体系，科学客观评价高校后勤的综合经营绩效水平，高校就能够及时发现后勤领导班子管理中的薄弱环节，管理漏洞，并有针对性地提出改进意见，以保证高校后勤经营发展的快速、高效。
三、高校后勤领导班子绩效考核存在的问
高校后勤领导班子具有双重身份，他们既是学校的中层干部又是作为企业化运作的后勤的企业负责人。而学校的考核基本上还是传统的事业单位的考核办法，以“德、能、勤、绩、廉”的主观考核为绩效考核的唯一方式，在考核中忽略了后勤领导班子的企业特性，考核结果也未与领导班子的收入分配、提拔晋升等有明显的关系，而且由于高校后勤领导班子是作为学校中层干部由学校任命的，而一般每三年要进行一次轮岗换届，所以大多数高校后勤领导班子成员并没有长期经营后勤企业的打算，对企业的运作缺乏长远考虑。
四、构建高校后勤领导班子绩效考核体系
在高校后勤领导班子绩效考核体系的建设中，具体的考核指标的评定我们从两个方面进行，即主观评测和客观量化指标测评相结合、定性与定量相结合的方式进行评价。对各考核指标的权重也进行了认真的设计。如下图1为高校后勤领导班子绩效考核体系模型。
如图所示，本文在指标体系的设计中，不仅保留了传统事业单位考核中主观民意测评的内容，还增加了客观评价指标，并从三个方面进行实施。
首先我们对主观民意测评部分进行分析。本部分占整体指标体系20％的权重，从领导班子工作情况测评进行主观测评。其中这部分的考核主体的确定采用了360度反馈的方式，由所有与被考核者相关的对象进行打分评价，既包括被考核者的上级、还包括被考核者的下级、平级之间互评以及被服务对象的评价。共分四个层面、五批人通过后勤领导班子的上级、下级、平级，增加了服务对象(教职工代表和学生代表)对高校后勤领导班子进行主观民主测评，各部分权重分别为20％、20％、20％、40％，测评结束得出领导班子的主观民意测评分数。
下面我们分析客观指标测评部分，本部分占整个指标体系80％的权重，从经营指标成效、企业文化建设成效、自身建设和其他保障工作成效三个方面进行评价分析，为方便操作，客观打分更准确真实，三个方面的评价不再采用360度测评的方法，而由学校具体相关职能部门根据各项指标的完成情况进行量化打分。具体考核方式如下：
1 经营指标成效评测，主要从后勤的经济指标、服务指标和安全指标三个方面考核领导班子的绩效情况。考虑后勤经营社会化的情况以及后勤的企业特性，此部分为关键绩效指标(KPI)，权重定为50％。因学校产业后勤管理处代表学校作为甲方和后勤集团签署甲乙方协议，因此具体执行部门为产业后勤管理处。此部分中经济指标权重为60％，安全指标权重为10％，服务指标权重为30％。
2 企业自身建设成效指标。本部分从后勤企业的自身建设情况评测领导班子的工作情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、组织部、宣传部、工会联合组成。此部分中企业文化建设指标权重为40％，企业人力资源建设指标权重为30％，党的组织建设和廉改建设权重为15％，党的思想、宣传工作权重为15％。
五、企业其他保障工作成效评价
本部分主要从后勤公司重点工作完成情况、党的协调和行政协调工作、对教学、科研和学生工作的支持情况等3个方面考察后勤领导干部的绩效情况。本部分占30％的权重。具体执行部门为校产业后勤管理处牵头，党委院长办公室、救务处、科研处和学生处组成。此部分中重点工作完成情况指标权重为40％，党的协调和行政协调工作权重为30％，对教学、科研、学生工作的支持配合情况指标权重为30％。
各职能部门根据高校后勤实际工作情况进行客观指标测评打分，然后按照权重进行汇总，得出高校后勤客观指标测评部分的得分。
领导对员工的评价范文4
【关键词】核心员工；领导-成员交换关系；甄别模式
核心员工管理的前提是要解决如何甄别企业核心员工的问题，即如何运用科学的人力资源评价方法从员工队伍中准确地筛选出核心员工。
1 基于领导-成员交换关系的企业核心员工甄别模式
在实践当中，很多企业是以私人关系为基础、以个人直觉判断的方式甄别核心员工，类似于乔治・格里奥的领导-成员交换领导理论模型[1]所描述的那样，是以领导者与员工交往关系为基础、由领导者个人来甄别核心员工（如图1所示）。
该理论模型揭示领导者与下属的关系有亲疏之分，一部分员工被领导者列为圈内人士，另一部分人则被列为圈外人士。领导者倾向于和那些人格特点与领导者本人相似、有能力、个性外向的下属形成密切的私人关系，并将其视为圈内人士，给予更多的信任、关照、特权、奖励和更高的绩效评价，这些圈内人士实际上是被当作核心员工看待的，而其他员工则被当成圈外人士，即非核心员工，领导者与他们只保持正常的工作关系，给予平常的待遇。
我国很多企业存在下述一些弊端：
大多数小企业的的企业主将自己与员工私人交情的深厚程度作为甄别核心员工的基本尺度，把一些性情相投的所谓“铁哥们”、“莫逆之交”视为自己可以倚重的心腹干将。
一些现代企业制度和人事制度尚不健全的国有企业领导将“派系”作为甄别核心员工的基本尺度，为了笼络自己的亲信，培植势力范围，大肆提拔重用忠于自己个人的支持拥护者，把他们安插在重要部门和岗位上。
一些家族企业则以“血缘”、“亲情”当作判断员工忠诚度的衡量标准，将血缘关系的亲疏作为甄别核心员工的尺度，造成非家族内的大量优秀人才被排斥在核心员工群体之外。
2 基于人才甄选科学方法的企业核心员工甄别模式
企业核心员工甄别实践中存在的问题表明，我们应当摈弃以私人人际关系为基础的、个人直觉判断式的核心员工甄别模式，而应基于人才甄选科学方法，建立起客观准确的企业核心员工甄别模式（如图2所示）。
2.1 界定企业核心员工的内涵
核心员工是指有较强专业技术和技能，丰富从业经验及杰出经营管理才能，对企业生产经营起关键作用的员工[2]；他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们人数很少，但是特别重要，他们离职后的空缺难以找到合适人来替代。他们是企业核心能力的根本来源[3]；他们是从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的人[4]。
2.2 企业核心员工甄别标准的确定
核心员工的甄别标准有以下四项：
2.2.1 拥有对企业生存和发展起决定性作用的关键技能
核心员工自身特殊而优秀的技能，如绝活、诀窍、直觉、经验等，属于贝克尔所说的“特殊技能”，在很大程度上具有专用性和不可替代性。他们的关键技能对企业的运行效率、产品质量和特色有决定性意义，能够创造很高的商业价值。高新技术企业最需要的是员工的产品研发、市场营销以及风险融资等方面的技能，饭店生意的好坏取决于厨师的烹饪技术。
2.2.2 在关键岗位上承担重要工作
核心员工的工作岗位属于企业的枢纽位置，掌握着决定企业命运的关键资源，如果他们离职会同时带走这些资源。例如研发科技人员掌握了企业的机密科技资源，1992年中国船舶工业总公司某研究所以某副总工为首的一批科技人员集体出走，于夜深人静之际将“手头资料”转移出去[6]。
2.2.3 具有很强的企业忠诚感
核心员工个人与企业兴衰休戚相关，二者结成了命运共同体，这使他们具有强烈的企业归属感。安然公司破产时，许多普通员工纷纷另谋出路，而真正的核心员工则不遗余力地为挽救公司而奔波。
2.2.4 是企业中贡献率最高的少数群体
核心员工是企业中人数比例很少而贡献率最高的群体。按照“二八”原则，他们属于关键的少数，在总人数中只占20%，却为企业创造了80%的价值。
2.3 核心员工甄别技术方法的运用
筛选核心员工，关键在于正确选用人力资源评价技术辨别员工是否符合以上四项甄别标准。
2.3.1 关键技能测评
1）评估员工技能贡献度
利用回归分析技术，分析员工各种技能与生产效率、产品价值和企业核心竞争力等的相关度。还可参照经济学家舒尔茨利用“余数法”将人力资本贡献离析出来的计算方法[9]进行这项评估。
2）评价员工技能的性质
根据员工技能形成过程，判断其是否具有较强的专用性和不可替代性。如果员工技能对企业的贡献度大，并且可替代性弱，即可被认定为属于关键技能。
3）测评员工技能水平
主要采用笔试，演讲和答辩，工作抽样，评价中心等方法对员工的知识、技术和能力级别进行评价。
2.3.2 岗位重要性分析
1）岗位赋予员工所掌握资源的重要程度分析
主要依照组织结构分析和职位说明书对在岗员工的任务、权限、工作内容等进行分析，评定他们是否支配企业重要资源，包括关键工艺技术、机密商业信息、客户关系等。
2）在岗员工承担的任务在业务流程中的地位分析
核心员工应当是企业业务流程中的骨干人员，是重要任务的承担者。建筑公司如果没有优秀的工程师，就无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。
2.3.3 员工的企业忠诚度评价
1）员工忠诚心理测评
通过问卷、面谈、心理实验等心理测评方法判断员工的个人目标、价值观与企业发展方向是否一致，籍此评价员工的企业忠诚度。
2）员工工作表现考察
有关员工平时表现的考察内容，如出勤率、敬业程度、留职时间、是否有过不满举动等提供了员工企业忠诚度的参考信息。
3）个人背景情况调查
对员工家庭、年龄、学历、工作经历等背景进行调查，从中获取评判员工流动性的信息。例如，对于曾经频繁跳槽的员工，我们往往预测其流动性较高。
2.3.4 核心员工的业绩考评
1）业绩绝对量化技术
可采用图尺度评价法、关键事件法、描述表格法、行为锚定等级法、目标管理法等现代绩效考评技术对员工工作业绩的绝对水平建立公正、客观地量化指标。
2）业绩相对量化技术
考评核心员工业绩的目的是识辨他们是否为企业作出了比普通员工更突出的和持久的贡献，因此要对员工业绩进行横向比较和纵向比较。
2.4 企业核心员工的动态调整
企业核心员工名册应当进行不断地动态调整。从员工角度看，他们的技能是变化的，岗位会有调整，对企业忠诚度也会变化。从企业角度看，企业的战略、组织结构、业务流程和经营状况的变化会影响员工岗位的重要性，增减他们控制的资源，增降其企业忠诚度。一些人今天是核心员工，明天可能成为企业累赘。所以，企业核心员工群体在保持相对稳定的同时，适当地吐故纳新是必要的。
【参考文献】
[1][美]斯蒂芬・P・罗宾斯，孙建敏，李原译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997（12）：330.（第七版）.
[2]郭朝阳.提高员工的忠诚度[J].经济管理，2001（21）：42.
[3]张蕾，何俊德.核心员工创造核心能力[J].中国人力资源开发，2001（03）：50.
[4]赵亮.如何留住核心员工[J].知识经济，2001（08）：56.
[5]江洪明.跳槽与反跳槽[M].北京：中国言实出版社，2001：1.
领导对员工的评价范文5
[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程
1.引言
在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。
笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。
2.部门员工绩效工资考核办法
2.1 工资分配制度
部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。
2.2 绩效工资考核办法
绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。
2.2.1 绩效工资基数的确定
项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。
打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。
部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。
2.2.2 绩效工资系数的确定
将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。
2.2.3 奖（罚）款的确定
（1）奖励
项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。
项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。
（2）处罚
对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。
项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。
3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法
3.1 考核方式
打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。
3.2 考核依据
打分依据以下公式进行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分数；
S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；
Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；
S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；
P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。
分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。
3.3 奖罚办法
（1）考核于下一个月的第一天进行；
（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；
（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；
（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；
（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。
4.结束语
领导对员工的评价范文6
关键词绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：(1)实现医院的战略规划和远景目标；(2)提高员工的绩效水平；(3)增强医院的核心竞争力与市场占有率；(4)提高医院的技术水平和服务质量；(5)提高各级管理者的素质；(6)为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；(7)检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；(8)同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能(后勤)管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
(一)绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
(二)绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
(三)绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
(四)绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。四、医院绩效管理评价指标
衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，更要看综合指标。医院绩效管理评价指标分为团队(组织)绩效指标和个人绩效指标，团队的绩效在很大程度上由个人绩效组成。制定绩效管理评价指标必须体现政策性、科学性、传承性、特色性、可行性及员工认同性，医院可根据绩效管理效果、年度工作重点等需要每年适当调整绩效管理评价指标。综合医院的绩效管理评价指标一般包括社会效益、工作效率、工作质量、经济运行、学习与创新等。
(一)社会效益。在医疗服务过程中，医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务，认真完成卫生下乡、支农、对口支援贫困地区、组派抗洪救灾医疗队等政府指令性任务，积极参加政府组织的社会公益性活动。承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急救治任务，积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高公民健康意识。
(二)工作效率。评价指标包括以下内容：(1)门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、入出院人次、手术台次；(2)医师人均每日完成诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日；(3)平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数、择期手术患者术前平均住院日；(4)门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较情况。
(三)工作质量。诊断符合率、抢救成功率、治愈好转率、院内感染率、医疗核心制度落实情况、病历质控、处方质控、三基三严培训与考试、医疗安全与医疗事故、临床教学、医务人员行为规范、病人满意度、职工对医院行政管理部门和领导工作满意度、患者与医务人员对医院后勤服务满意度、科室管理、上级主管领导评价。
(四)经济运行状态。评价指标有：(1)医疗毛收入、利润占毛收入百分比、药品收入占毛收入百分比、药品利润占总利润百分比，与上年度的比较情况；(2)医疗服务收入占业务收入的百分比，与上年度的比较情况；(3)每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例；(4)资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率、对外负债占年利润比例；(5)职工福利同期比较；(6)设施、设备、药品、人员利用率；(7)医院与科室各种投入产出比；(8)成本控制与收费管理；(9)医院未来发展投资计划。
(五)学习与创新。评价指标有：(1)医院对员工培训的投入比；(2)、出版专著、科研成果的档次；(3)科研成果的增加值；(4)新技术的应用程度和深度；(5)带教老师与临床医学生的数量和综合能力；(6)医院科室持续发展的能力预测；(7)市场占有率、服务半径；(8)知名专家在本地区、省、全国、国际学术团体机构任职情况，知名专家的数量以及在本地区、省、全国、国际知名度；(9)医院在附近社区、所在城市的品牌、口碑。
