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房地产成本管理范文1
关键词：房地产成本;造价控制;造价管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、成本的定义及解释
成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作整个成本。必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。例如：很多人喜欢将税收放到完全成本中去，这是错误的，因为所交的税是在生产经营完成后，按照法律向政府交纳的一种费用，它与生产经营里面没有直接的关联，所以，税不能放到成本里。
如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或者营业外支出里，不能放到成本里面。成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也就不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面的结果。例如：我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的成眠结果，但在这个追求的过程中国发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩好宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价，但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。
二、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
三、房地产业在成本管理方面存在的主要问题
以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：
（一）缺乏成本整体效益观念
一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。
（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划
大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。
（三）缺乏全员动态的管理
员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。
（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
四、提升企业成本管理水平的设想
良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系统建立
房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。
为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）
房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）
成本控制模型（如图 2）
(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。
上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本
① 立项阶段——确立总体的目标成本
企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。
立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。
规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更
不要小看那占据项目投资少于1%的设计费所造成的影响，它对工程造价有着75%以上的影响力。要根据前期确立的目标成本进行限额设计，只有这样才能在事前有效地控制成本。在设计中，要对设计方案全盘考虑户型、档次、风格，让相关的专业部门一起参与讨论，提出全面客观的经济性建议，做到经济合理最大化。确定好整体的规划设计后才进入下一阶段的设计。防止各专业图纸不配套，造成施工阶段的变更修改所造成的工期拖延，费用增加。
其次要针对最优设计方案，制订合理完善的施工组织设计，采用节约成本和工效的施工方案，引进新技术、新工艺。这样做可能前期的投入或许会增加，但后期处理、维修、质量跟踪等的费用却大大地降低。如使用钢模板，质量保证，美观坚固，装拆方便，周转率高，施工时可不用批荡直接使用，工期上较使用木模板大大地缩短，时间就是金钱，结果总的综合费用反而降低了。
③ 招投标阶段——选择最优成本组合的合理低价企业
通过建立公平、公开、公正的招投标制度，杜绝“黑箱操作”或“哄抬造价”现象。对施工单位、材料设备供应商进行经济、技术评价，从中选择合理低价的合作单位参与项目建设中，这些单位并不意味着就是最低报价单位，需要满足企业施工工期、质量、安全、文明施工的要求。通过招投标基本确立了项目施工的预期造价，以此作为日后合同和施工成本控制的有力依据。
（2）开发商内部成本（C2）实行动态控制
内部成本以施工成本占据最大的比重，大多数的房地产企业都对它严格控制，但往往是停留在静态单一管理上，我们应该以动态的理念，主动地在项目周期的任一时间点上都能实时掌握项目最新的成本状态，我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，及时跟踪企业管理中的各类成本。要做到动态控制就要全体动员，抓住每一个要素加以控制，随时跟踪对比：
①全过程、全员动员参与其中
成本控制要贯彻始终，从前期的可行性分析到后期的销售都需要时刻跟踪执行。成本的形成是企业内部各部门、各环节、各项要素与各项活动共同作用的结果，因此供应链上的每个企业、每个部门和每个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者，不要把成本控制只停留在成本控制部门上，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。
设计、工程、预算人员应加强沟通，并同监理人员组成联合小组，经常性地对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
施工过程项目公司的项目经理和现场监理要在把好质量、安全、文明施工的同时要紧抓施工工期，时间就是金钱，拖延一天的工期对于如期交楼、企业形象及资信方面都有很大的影响，更不用说经济上的损失了。现场对于变更项目的签证及增加工程要认真核对丈量，避免重复，现场预算员严格审核施工单位报送的资料，严格参照合同精神，避免重复收费现象。同时根据施工单位的工程进度情况报送有关部门复核再拨付进度款项。对于由于施工单位责任造成的停工、误工、错误施工的要追究责任，责令整改，并在工程进度款的拨付时及时一并扣减相关费用。
工程款结算前，要经过项目部的现场监理人员签证确认事实情况，现场预算员、公司预算部和核算部几重关卡审核复查后，才可以申请工程款项。严格把关，防止错漏、重复或由于交情而手下留情的现象，为公司减少了许多不必要的经济开支。
建立企业成本数据库
针对项目成本的多变性，利用先进的计算机网络技术，将以往的成本数据整理加工，建立企业的成本数据库，引进相关的成本管理软件系统辅助日常数据管理，依赖长期建立起的技术经济指标数据库，实现企业内部和项目间的成本实行的资源及数据的共享，通过项目间成本数据的对比分析，确立较为客观的目标数据，在需要的时候随时可以调用数据参考验证。
对目标成本随时跟踪
不要将在前期确立的目标成本看成是一个孤立的数据，要将它作为动态控制的准则，目标的建立要根据市场的变化定期分析、调整，使其真正成为成本控制的目标。同时在项目实施过程中还应针对目标成本，具体的设计、工程、预算人员应及时跟进，在项目研究阶段测算“估算成本”，在规划、扩充、施工各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，编制各阶段的概预算书，在上一阶段基础上进行认真分析，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计，也作为控制施工成本的一个准则。在制定目标成本的时候要考虑到基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，往往会出现为了赶时间、赶进度,经常未等设计完成就已经开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象，对于这种情况就要预算和财务部门有经验的工程师根据以往的经验系数进行预测，联合评价，将其可实施性予以具体化，并对成本进行分解，使分解后的成本成为考核各个成本主体的基本依据。这样就可以在项目进行中随时了解成本的变化情况，堵住了工程款项超支的现象发生。
（3）下游成本（C3）
①开发营销成本
营销工作贯穿于项目实施的整个过程，只有每个工序衔接正确，才能正常运作，才会真正地提高生产效益。为实现低成本营销，需要在观念上转变，要有敏锐的触角，与时俱进的创新能力，紧密贴近项目进程，指导设计施工。要求销售策划人员要贯穿以人为本的原则，以市场需求为导向，了解企业的品牌、发展战略，产品性能、营销策略等等，同样要了解市场，了解客户的所思所想。就如打靶一样，不熟悉枪的性能我们就打不到靶心，若是无的放矢，再好的枪也没有用。
广告的推广应起桥梁作用，有效地沟通，才能让买卖双方理解，才能达成成功的交易，纵观房地产广告铺天盖地，在这样一个燥动的市场状况下，更要步伐坚定，目标明确。所有的广告都要围绕“品牌”这个纲。下棋有句行话：“善弈者，谋势；不善弈者谋子。”谋势即是做“品牌”，即通过整合各种资源，真正让“品牌”体现客户价值的实现。这样“品牌”就能成为每一次广告，每一个推广的催化剂。广告推广说起来容易做起来难，广告推广非常容易形成定性的思维。销售部门虽然不是广告的设计者，也不是广告的决策者，但销售部门是拥有客户和信息的“搭桥者”，可以给发展商或广告公司提出具有创新的建议。
在推出广告的同时有必要建立有效的监控体系，不同的楼盘采取的广告形式不同，要时刻监控采取各类广告的效果，效果好的增大投资额，不明显的及时缩减开支调整方式，只有这样才能使是资金合理运用，用得其所。
②物管成本
是房地产企业架设起公司与业主的联系桥梁，是楼盘销售的延续和品牌效应的良好表现。好的物管可以起到传媒效应，促进销售，提高销售额。将物业管理承包给一个专业的管理公司这种的做法可以继续发扬，一部分的资金投入，换来了既专业又训练有素的管理团队，可省下了一大笔人员培训的费用，将风险分担了，从这点来说，企业的成本减少了。
(三)、建立权责清晰、制度分明的有效机制
在集团总部建立以管理监控为中心、每个楼盘的项目部以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“全员动员、权责明晰，有据可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招标采购管理制度,成立招标中心,尽可能采用集中采购,采用战略价格, 对常用材料建立实时动态数据资料库，利用现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，随时跟踪材料设备的价格,对于信誉好,质量优的供应商建立信息库.在不影响项目进度的情况下尽可能以零库存采购达到控制成本.对于合同的签定要征询财务、预算、工程、法务等多个部门相关人员的意见后才能最终定案。
2、施工过程中的成本控制制度
预算控制须结合预算、材料及成本会计等专业人员的综合建议，事前预算，事中核算，事后结算。工程款的支付严格按照合同节点要求支付，做好各时期的资金使用计划，有发生变更增加的及时调整动态成本。使项目的成本随时在掌控之中。
（四）提高人员的素质，建立监督激励机制
从项目的决策、设计、实施到最终的验算，房地产开发公司需要建立一个由专业人员组成的监察队伍，及时发现在房地产开发中存在的问题。通过各种形式的技能培训、增加成本管理人员知识水平和经验。给充足的发展空间让员工大展拳脚，竞争上岗，力争上游，为提高员工的工作积极性，将薪酬与绩效挂钩，使激励变成员工的努力，从而创造出最好的业绩。
五、结束语
房地产成本管理范文2
1.成本分析
成本分析是指运用节点式管理法，通过调查和信息反馈等方式对房地产项目建设的全过程中的成本进行分析，仔细研究项目建设中的主要支出部分、成本控制中的难点和重点等，然后对已掌握的数据深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同时也应对房地产项目建设的各个阶段和环节的成本支出进行汇总和分析，找到影响成本管理的的关键因素，进而达到控制成本的目的。成本分析是节点式成本管理法的根本，也是成本控制的依据。只有将房地产项目建设的成本开支分析到位，才能“对症下药”，根据成本支出动因设置不同的成本支出标准。
2.划分节点
节点划分是节点式成本管理法的另一项重要工作。之所以将节点式管理法称为精细化管理方法，就在于其将房地产建设项目的整个经营成本依据不同的项目建设阶段分成了若干子项目成本，而这个划分过程被称为划分节点。划分节点是指依据房地产项目建设的流程，将成本支出分为几个子系统，而每个子系统中又包含多个阶段，这种划分既可以是横向，又可以是纵向。一方面，应注意哪些是成本控制的关键环节，哪些是成本控制的薄弱环节；另一方面也应保证节点划分的科学性、合理性和准确性，为成本控制打好基础。
3.配备操作成本
节点式成本管理法并不是要求对房地产建设项目的各个环节都要细化，争取用最少的成本，实现最大的经济效益，最终达到节省开支控制成本的目的。但这也并不意味着节点式管理法在成本管理上的灵活性和对市场环境的适应性。配备操作成本是指，准备一些备用金作为房地产项目建设的急用金，以备不时之需。例如，房地产企业在项目建设过程中，会出现一些无法控制的事情，而这部分的开支明显不在成本预算之内，这是就可以启动备用金，解决燃眉之急，这就成为配备操作成本。操作成本是成本管理中较难控制的一环，应加强监管力度，真正体现操作成本的价值。
二、节点式管理法在房地产成本管理中的具体实践应用
1.对房地产企业的运营成本进行分析
在房地产成本管理过程中，首先应用节点式管理法将房地产企业的整个运营成本进行划分。根据房地产建设的不同阶段和成本支出性质，企业需要支付的成本费用有土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费还有开发间接费。这几项是房地产开发及建设过程中主要成本支出。此外，还应考虑银行贷款利息、税费、工人劳务费、应急费和其他一些费用等。成本开支应涵盖房地产建设的全部费用开支，而这些费用也会因环境等因素的变化而改变，具体情况具体考虑。
2.对房地产企业的成本进行节点划分
利用节点式管理法对房地产企业进行成本管理，就要对建设项目过程的不同阶段的成本支出进行细化，分为若干子项目，然后对每一子项目中的成本控制，其节点的划分应保证科学性、合理性和准确性。例如，房地产建设项目可以分为施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本开支主要有征地费、安置费和原有建筑物拆迁补偿费等；施工过程中的人工费、材料费、设备购置费等这些都是企业需要考虑和注意的。
3.对房地产企业的配备成本进行预算
配备操作成本要以不同费用在总成本支出中所占的比例为依据。其中土地征用及拆迁补偿费约占20%、前期工程费一般不会超过6%，基础设施费约占5%，建筑安装工程费约占40%，配套设施费用约占10%,贷款利息会根据房地产建设工程期的长短及贷款数额的大小有所不同，税费约占15%～20%，应用费用约占5%,而其他费用约占5%。以上这些数据都是一个大体的估算值。不同的房地产企业，进行不同的建设工程，其费用所占的比例会有所调整。
三、总结
房地产成本管理范文3
关键字：全过程；成本管理；成本体系；动态成本
中图分类号：F406文献标识码： A
一、概述
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。成本管理体系通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。房地产项目全过程成本管理流程如下图所示，本文围绕这个流程展开阐述。
1 、房地产项目成本控制是投资控制
房地产项目的成本控制，就是在该项目既定的目标收益或者利润率的前提下，根据对未来销售收入的预期，确定该项目的总成本并且项目实施过程中动态控制支出原则上不超过目标成本值，以保证目标收益或者利润率得以实现的过程。
房地产项目的成本控制是一个动态的投资控制概念，需要经历可行性分析、设计、开发报建、招标采购、招标建设、营销、交楼然后进入物业维护过程，整个开发过程任何环节成本的失控都可能导致项目成本超出目标成本而降低目标收益或目标利润率。
2 、全生命周期贯彻目标成本
经历了2008年启示之后，公司逐步加强了项目全生命周期的目标成本控制，实施过程中动态控制投入，设定警戒比例，实施项目全生命周期目标成本管理。
行业内其它公司对全生命周期成本的作出了上图，揭示了建设过程中各个阶段对成本的影响大小，可以看到随着项目的推进，对成本的影响在逐渐的减少。
（1） 建立目标成本
可行性研究结算做出目标成本估算，规划方案确定后建立执行的目标成本。
各阶段目标成本的编制情况以及深度应符合：
立项阶段：形成项目目标总成本;
规划设计阶段：制定目标成本，并分解形成各专业目标成本;
方案设计阶段：将各专业目标成本分解形成分项工程目标成本;
扩初设计阶段：在分项工程目标成本基础上形成设计限额指标;
施工图设计阶段：根据设计限额指标进行作业，设计出目标成本符合要求的施工图;施工实施阶段：动态监控目标成本执行情况，及时统计已发生成本。
（2）动态执行和控制
项目目标成本重点在于执行和控制。执行目标成本过程分为设计阶段、招标采购阶段、工程施工阶段和结算阶段，营销费用和开发报建费用由于在整个项目费用构成中所占比重不高且弹性较小，故不在本解决方案中讨论。
获取到项目后，成本管理部根据市场信息进一步细化目标成本，给到产品设计中心设计限额指标，设计在限额指标约束下开展设计工作，成本过程中参与设计，对各个阶段图纸进行测算，保证设计成果符合目标成本。施工图出来后，成本在施工图的基础上进行合约规划，确定需要选取的合作单位的要求，同时将工程内容分解到各个合同范围内，对合作单位和材料供应商进行采购。工程建设过程是设计效果呈现和合同履行的阶段，但是施工阶段已经不是影响成本最大的阶段。
目标成本的执行和控制，是保证目标成本得以实现的有力保障，是本解决方案讨论的重点内容。
（3） 房地产行业成本控制现状
房地产行业在中国经历了多年的发展，各房地产企业均不断加强成本控制意识，纷纷研究自己企业的特点并借鉴同行经验，研究产品、材料和工艺，把成本管理从粗放化管理转移到精细化管理上来。
在各大房地产开发企业中，不乏一些企业在成本控制上做得比较成功，如万科、碧桂园、雅居乐，其成本控制能力在行业中处于领先地位，大大增强了他们在激烈的竞争环境下的生存能力。
成功的房地产企业，大抵都有一个共同的特点，就是全民成本意识。他们在项目获取阶段开始构思自己的成本构成，逐个阶段对成本进行严格控制，任何一个阶段超出成本都必须拿出强有力的说明。
项目论证是是否获取项目的必须且最重要的过程，而且产品定位是决定项目成本的最重要因素。要做好项目论证阶段的成本控制，主要是要做好项目的可行性研究分析，基于城市和当地房地产市场的状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划，在成本调研的基础上把握好当地成本情况。
《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，另外还须包括的成本造价活动有：成本费用估算和控制目标及措施;投资及效益测算、利润体现安排;税务环境及其影响;资金计划;《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。
3项目定位分析
项目定位直接决定了产品档次和目标客户群，产品档次与项目成本成正比例关系。而且，产品定位根据目标客户确定，直接关系到产品销售情况。要做好项目定位分析，主要从下面这些角度着手考虑。
二、建立完善的目标成本管理体系
1 、城市发展状况
城市发展状况的构成要素很多，其中影响到房地产市场的主要有城市GDP总量、人均GDP、常住人口总量、户籍人口总量、人均可支配收入、房地产投资在固定资产投资中所占比例、城市总体规划、城市交通规划，这些因素直接影响到城市房地产市场的发展。项目经理圈子
2、 城市房地产状况
城市房地产状况直接影响到项目的定位、项目定价和开发节奏，对项目利润率有直接影响。做好城市房地产状况分析，是进行项目分析的重要前提条件，主要需要考虑的因素有房地产市场供求现状、房地产开发投资额、商品房新开工面积、施工面积、竣工面积、商品房销售面积、商品房销售价格走势、土地市场概况、竞争对手分布及实力。项目经理圈子
3 、项目分析
项目分析是整个可行性研究分析中的核心内容，是决定项目走向和项目操作方向的关键过程。转自项目管理者联盟项目分析需要考虑的因素主要有项目概况，包括地理位置、与重要市政设施的相对位置和距离，项目周边以及交通状况、项目现状、项目客户定位、来源以及特征、产品定位、产品面积配比、产品定价分析、项目运作计划、项目里程碑计划、项目风险预计以及控制。精确的项目分析是项目运作的前提和总纲领，是值得重点关注的内容。
三、项目成本估算
可行性研究报告中，针对项目的实际情况，根据预计销售和目标收益率作出项目的成本估算。
1、 项目成本调研
正所谓知己知彼，才能百战百胜。对项目严密的成本调研，才能有助于项目上精确地把握市场制定好目标成本。是否有效进行项目目标成本管理是体现房地产开发企业管理水平的重要标志之一。目标成本管理就是通过制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：
1、确定成本管理体系，包括集团及下属区域公司的成本管理定位-职责-权责，对下属区域公司成本信息监控手段和明确的监控制度要求;
2、制定准确的项目目标成本，全面客观反映项目各项成本信息;
3、规范成本管理流程，定义如何在各个实施阶段完成对目标成本的细化修订，形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理;
4、充分实现成本信息共享;
5、在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
四、项目论证阶段的成本控制
项目在论证阶段着重的是土地费用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本确定，直至项目结束该成本一般都不会有大的变化。可行性研究报告一般应包括地块基础资料、周边环境及其发展趋势、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位、成本费用估算及控制目标和措施、投资及效益测算、利润体现安排、税务环境及其影响、资金计划、投资风险及应对措施、项目综合评价意见等。
五、设计阶段的成本控制
设计阶段的成本控制的重点除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足质量保证的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段(包括方案、扩初、施工图设计阶段)。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失。
六、工程施工阶段的成本控制
工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。
1、工程供应商、材料设备供应商的管理。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。在成本目标确定的情况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范围、采购方式及权限，确定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。
2、对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。项目经理博客
3、设计变更、现场签证的管理。要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生“扯皮”现象。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
4、工程结算管理。严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改进措施及意见。
七、营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。项目管理论坛
八、有效进行动态成本管理
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
九、成本管理的项目后评估
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：
1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性);
2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性);
3、 分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)项目管理培训
4、 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 ;
5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。
房地产成本管理范文4
关键词：房地产；项目开发；成本管理；措施
1引言
但随着时代的发展，房地产以及逐渐进行转型，向更加规范化的方向转变，因此房地产开发企业想要提高自身的竞争力，必须采取有效的措施提高自身的项目管理水平，进行项目开发成本的有效控制。然而目前我国房地产行业形势不容乐观，大多数企业在成本控制方面缺乏有效的管理机制，无法准确把握项目成本控制的关键点，导致房地产开发项目成本往往超支或失控，损失了企业的经济效益。所以，基于当下我国建筑市场的发展背景，房地产企业需要从长远的发展为出发点，进行自身开发项目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理体系，提高企业整体竞争力。
2房地产开发项目成本管理概述
2.1房地产项目开发特点
房地产项目开发具有以下特点：开发投资规模大、周期长，房地产项目的开发程序复杂，包括土地获取、设计、招投标、施工、验收等多个环节，因此需要大量的人力、物力、财力资源，而且即使是一个小住宅区也需要3~4年的时间，大规模房地产建设需要将近10年或更长时间完成；高风险高收益，房地产开发效益和风险共存，竞争激烈，而且国内房地产需求相对较大，参与者越多，市场竞争越激烈，受到各种因素的影响，具有很大的不确定性，加上建设周期较长，企业需要承担很大风险；建设环节多，要求高，房地产开发是一个复杂、系统的工程，不仅满足消费者居民的需求，还涉及到众多其他行业，建设过程中出现的问题会引起一系列的后果，带来严重的影响，因此需要有高水平的风险、成本、质量管理的配合。
2.2房地产开发项目的成本管理原则
不同于传统的房地产开发项目的成本管理，当下房地产的成本管理不仅仅要考虑企业自身的内部因素，还需要从全局出发，兼顾其他方面的成本控制，实现整体利益的最大化。首先需要以人为本，全员参与，企业上下所有员工必须具有成本管理的意识，将成本控制贯穿实施在每一项工作中；其次，要形成健全的成本管理制度体系，结合相应的标准规范，落实每一项成本控制管理措施；再次，加强监督管理，使房地产项目成本管理落到实处；最后，着眼于大局，项目成本管理是一项长期、持续的工作，不能中断。
3提高房地产开发成本管理的措施
3.1加强房地产开发可行性研究
房地产项目可行性研究可以确保开发项目以最小的投资消耗获得最大投资效益，因此在进行项目可行性研究报告编写时，应充分考虑到实际情况，把握市场需求，全面收集整理各方面资料，做好前期的准备工作，使得报告内容充分反映项目开发的可行性。此外，房地产项目的开发规模、选址、建设条件、预期的收入以及今后的经营利润等内容都应列入房地产项目开发的可行性研究报告中，结合房地产企业自身的优势、不足以及承受能力，进行房地产开发的可行性研究，以确定房地产开发项目是否值得发展。
3.2构建健全的房地产开发成本管理体系
健全的房地产开发成本管理体系是以项目经理为核心的，包含项目开发、财务管理、材料管理、预算管理等多个职能部门的，对房地产开发项目的决策、设计、施工、竣工等环节进行全面管理的全员参与管理机制。通过对房地产开发项目实施情况的分析总结，明确其成本管理的方向，实现成本管理的良性循环发展。在这种机制中，项目经理应该按照部门职责，将具体的工作任务分配给各部门，为房地产开发项目的实施奠定基础。在房地产开发项目成本管理的施工阶段，要充分渗入成本管理制度，要加强相关人员的成本管理相关的培训，引进先进的房地产项目成本管理方法和流程，不断提高相关人员的成本管理意识，提高房地产开发项目成本管理的水平。
3.3强化房地产项目施工中的成本管理
房地产项目成本管理在施工阶段发挥着重要的作用，可以节约大量的人力、物力以及财力资源，建设不必要的浪费。对于房地产项目施工的成本管理，主要可以通过控制以下几个方面来实现：材料设备方面，相关部门应该严格按照标准进行施工材料的采购、验收，并制定专人进行管理，做好施工材料的出进登记情况，避免不合格的施工材料的使用，或是施工材料浪费严重、丢失、管理混乱的情况发生；项目设计变更方面，在房地产项目施工过程中，会由于一些原因导致施工方案和设计内容不符，存在变更，这种情况需要尽快处理，比如强化现场签证管理、加强变更的审核等，否则可能导致更大的损失；工程款的支付方面，工程款一旦支付就成为了项目的实际成本，如果出现问题，会给企业带来经济损失，因此需要以合同为依据，及时发现并且处理问题，对工程款支付的程序进行严格的审查，妥善保管相关的单据凭证等，避免不必要的纠纷。最重要的是成本管理要系统化，加强各个部门之间的积极配合。
4结语
综上所述，房地产开发项目成本控制管理是必不可少的，具有十分重要的地位，通过对资源的合理配置利用，时房地产项目建设工作顺利开展，进而获得良好的经济社会效益。因此，在进行房地产开发项目的成本管理中需要充分考虑项目涉及的众多环节，包含的众多影响因素，结合项目各种变更请求，制定切实可行的项目管理计划，进行项目成本的研究和分析，不断总结分析影响成本管理的原因，进而及时调整工作内容，试下房地产企业效益的最大化。
参考文献：
[1]何佩.浅谈房地产企业项目的成本管理[J].现代经济信息,2010.
[2]蔡东明.浅谈房地产项目开发全过程成本控制[J].广东科技,2011(14).
房地产成本管理范文5
关键词：房地产企业；信息化；成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：中小房地产企业基于信息化平台的成本管理探讨
收录日期：2012年3月8日
房地产业经过20多年的发展，现已成为国民经济的支柱产业之一。自上世纪九十年代末自今，房地产行业经历快速发展期，在这一快速发展期，我们既看到了房地产业的急剧膨胀，同时又看到了房地产业经历了一系列政策调控洗礼。经济形势和房地产政策的不稳定，将房地产业暴露在很大的、不确定性的风险中。在技术日新月异、竞争日益加剧的当今社会，房地产企业为进一步提高其市场竞争能力、降低企业开发项目的风险，就必须加强项目开发各个环节的管理，提高企业应对风险的水平。当前很多房地产企业已经认识到要加强项目成本管理，提高企业核心竞争力，同时也要利用信息技术，有效提高管理执行力。
一、中小房地产企业成本管理现状评述
房地产企业在快速发展、政策扶持的背景下，很多企业进入房地产开发大潮，开发中只关注市场营销，而忽视了成本管理核心竞争力的培养，存在诸多成本管理问题。尤其是中小房地产企业，在项目开发和内部管理方面经验积累较少，或者很多企业是从其他行业转行从事房产开发，在房地产市场红火的背景下，成本管理水平低下，或者已经意识到其重要性却尚未投入更多的精力关注与提高。
（一）内部成本管理制度体系缺失。多数中小房地产企业内部成本管理制度体系缺失主要表现在公司老板或几个高层有一些成本控制意识，很多没有落实到公司规章制度及日常工作管理之中，或者说有些公司存在部分制度与考核，那仅是项目结算时对高层管理团队进行考核；这些已有的成本管理意识大多数还无法贯彻到中层管理人员及一般员工等执行层面，无法形成上行下效的有效成本管理体系；或者部分公司规章制度之中有成本管理的规定，但可操作性差，无法贯彻在日常工作之中，未达到成本管理的目的。
（二）成本管理水平粗放。多数中小房地产企业成本管理水平粗放主要体现在以下几个方面：一是无项目全成本管理意识，主要还是单一的工程成本管理思路，对于前期成本、管理成本、财务成本等还没有成本管理意思；二是无项目全过程动态成本管理意识，主要还是重要节点成本管理思路，如成本管理意识主要体现在设计环节，抓住设计环节的成本管理即可，而对于开发过程中成本管理仅是联系单变更控制，还未形成开发全过程系统的成本管理意识；三是成本管理无科学数据支持，主要还停留在个人经验判断阶段，缺少科学的成本数据对比分析，甚至根本无成本数据分析；四是资金管理水平低，资金管理计划不详，资金使用不确定情况较多，付款管理效率低，无形中也降低了企业资金效益。
二、中小房地产企业信息化成本管理探索
中小房地产企业虽然存在诸多成本管理问题，但随着房地产行业市场竞争加剧，中小房地产企业也在不断反思与探讨，很多公司在公司信息化管理与成本管理方面相结合，走出了信息化成本管理新模式。
（一）统一思想，构建成本管理体系。中小房地产公司内部管理架构虽不尽相同，但均围绕基本职能设置，对于全成本管理职能，尚未形成既定管理模式与职能岗位。为了达到全成本管理目标，需要突破人员限制，进行制度创新；组建全成本管理团队，落实岗位职责，明细责、权、利，形成公司成本管理规章制度，并将其岗位职责通过信息化实施计入公司日常工作规范流程，并实施考核管理。
我公司根据自身特点，成立了成本管理中心，直接对总裁负责，由总裁助理任主任，预算部经理、财务部经理任副主任，预算工程师、财务会计为组员。实施行政职能体系、成本管理体系双轨管理机制，同时也为多项目发展奠定管理基础。在成本管理信息化实施方面，充分考虑行政审批工作流程与成本管理的有效衔接。成本管理与考核相结合，新入职员工的系统培训、员工日常使用考核由成本管理中心主任进行考核，与考核奖挂钩；成本控制目标为成本管理中心的考核指标，由公司总裁负责考核，与年终奖挂钩。
（二）实施项目全成本目标管理机制。房地产成本构成包含六大内容，即土地取得费用、前期工程费用、工程建安费用、小区配套费用、开发间接费、期间费用等内容，即包含一个房地产项目立项、前期、规划设计、工程施工、验收交付及营销等所有环节发生的成本费用。
目标管理是实现成本控制的途径，目标成本是项目成本的控制标杆。目标成本要有指导性和严谨性，要基于市场状况和企业经营现状，结合开发经营计划，以信息化数据为科学依据，经过努力可实现的成本指标。
我公司以信息技术为依托构建了ERP成本管理系统，成本管理科目立足于公司管理现状，分为三级，以六大类房地产成本构成为根本，根据成本内容和合同类别具体再分两级，既要细化有利于施工过程中有效控制变更，又要考虑实际实施能力控制细化级别便于具体实施。
（三）加强过程动态成本管理，实时监控成本变化影响。成本兑现须经由合同管理环节来实施，合同执行中的变更则涉及动态成本监控，合同付款则涉及资金计划与实际成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基础与核心，换句话说，以往的加强合同管理就是实施动态成本管理。
动态成本管理也分为重点环节和一般环节，重点环节为目标成本或主要成本成型的节点，如设计环节、招投标环节等，有效规避重大成本风险；一般环节为项目开发过程中涉及合同变更的环节，既要引导成本优化，又要控制成本变更，实时监控成本变化，有效控制合同变更成本。加强开发过程成本动态控制要综合把握即时性与整体性原则，真正为领导决策提供科学的参考。
我公司在动态成本管理过程中，利用成本管理系统数据库进行科学分析，重点环节实行成本管理中心主任负责制，目标成本分方案对比分析，主要成本按招投标综合对比分析，以科学数据为总裁决策提供依据；一般环节实行分级负责制，成本调整须进行综合分析，根据实际调整金额和比例分级审批，如合同变更调整金额在20万元以内的，且累计总调整金额在合同总造价3%以内的，由成本管理中心副主任审批，并抄报主任及总裁；超出的需经主任审批或总裁审定，开发过程中要工作效率与效益兼顾。
（四）加强资金管理，提高资金计划水平与运营效益。资金问题往往是中小房地产企业的管理软肋，因而，加强资金管理也是成本控制的重要管理目的之一。房地产项目的全成本体系、成本目标管理和动态成本控制为建立项目开发全程资金管理提供了科学的数据基础；合同的付款节点与工程进度计划结合，形成了项目现金流量表；项目建设资金的支出与资金筹措、销售资金回笼的有机结合，形成了项目资金营运表，科学的数据为公司领导提供资金平衡及综合运营的决策依据，可以有效地提高资金计划水平和资本效益。
我公司在资金使用方面实施严格的计划审批，根据成本管理系统制定合理的年度、季度和月度资金支出预算计划，实施预算资金审批制度，预算内资金实行分级负责制下的正常审批，预算外资金实行总裁负责制下的先计划后支出的严格审批制度。资金融通及销售资金回笼根据资金营运表编制资金收入计划，实施目标逐级考核制，有效地提高资本运营效益。
三、结束语
总之，通过基于信息平台的成本管理系统的构建，形成了系统的、合理的、科学的项目全成本数据库，基于数据库的各项成本指标分析，如以目标成本为成本控制上限，以动态成本与目标成本对比分析实时反映成本状况，为开发决策提供科学依据；通过信息化平台将成本管理体系中的行政工作流程审批与成本数据库进行有机衔接，以及成本数据库的数据作为考核指标依据，从监督与激励两个方面促使员工主动将成本控制与自己每天的工作思维和工作行为紧密结合。中小房地产企业从提高自身成本管理水平做起，由粗放式盈利模式向精细化盈利模式转变，逐步提高自身市场竞争优势，以适应日益变化的房地产市场。
主要参考文献：
[1]温艳芳.浅谈中小房地产企业项目成本管理.科学之友，2008.2.
[2]冯建德.论新形势下房地产企业全成本管理新理念.浙江房地产，2009.8.
[3]宋凯兰，曲晓虹.房地产企业成本管理问题分析.财经界，2009.10.
房地产成本管理范文6
财务成本控制是房地产企业管理的重要内容。科学的财务成本管理有助于房地产企业降低成本，提高管理效益。本文围绕房地产财务成本管理，介绍了房地产财务成本管理中存在的问题，并就问题提出了针对性的建议措施。
关键词：
房地产；财务成本管理；措施
一、房地产企业成本构成分析
对于房地产企业来讲，其成本大致包含了固定成本和变动成本两部分。其中固定成本是相对不变的，主要包含了设计成本、土地成本、建设成本等，这些固定成本可以通过预算管理进行核算，具有相对固定性，能够直接进行衡量。在土地拍卖过程中，土地的成本一般情况下是确定的，在拍卖成功之后，房地产企业中土地成本就是固定不变的。而建材成本也具有相对固定性，在市场稳定的情况下，建筑成本要素也相对稳定。对于某一建筑项目，在设计建筑方案时其建筑成本也是大致可以确定的。在控制好建筑项目的级别之后，其建筑成本也能够大致进行估算，此类建筑成本也可以算入固定成本。而变动成本则包含了融资成本等，主要是投资方利息以及银行贷款的利息等。在市场经济繁荣的情况下，银行贷款往往在房地产开发中介入比较深，也是房地产企业市场开发的重要支撑。因此房地产企业最重要的融资渠道是银行贷款，一般来讲这种成本具有不确定性，将其列为可变成本。不过在工程设计过程中假如对于建筑项目所需的资金、还款总额等要素能够准确计算，并且能够分析出监测进度、环境等因素的影响程度，则可以将此成本列为不变成本。
二、房地产财务成本管理存在的问题
一是目标成本制定不科学。房地产财务成本制定的目标应当实现全员参与管理，并将可行性目标在考核中进行关联。一些房地产企业管理者在成本管理目标的制定上没有充分依靠管理、技术、施工人员，目标可行性不够。同时，对于财务成本管理的目标也没有进行有效的项目分级，导致成本预算中的目标成本结构难以层层进行落实。目标预算计划跟行动之间衔接不到位，很难通过监测和目标管理实现成本管理目标跟现实管理之间的有效协调，这不利于成本目标管理内容的完善，也对工程建设任务造成一定的负面影响。二是流程程序制定不科学，不利于成本管理。对于建筑项目的开发进度，应当进一步细化，将工程不需要的流程进行删减，确保工程控制规范性。一些房地产企业在建筑项目开发中，规范性不高，流程程序化水平比较低，这些都不利于节省成本，减少消耗，控制成本目标。一些企业围绕成本管理制度，约束性不高，没有建立起相应的成本互控体系，这不仅不利于成本管理工作的有效落实，同时也难以为成本管理起到基础性推动作用。在成本控制上没有实现财务部门管理部门和工程部门之间的相互监督，成本管理体系不科学，难以落实成本控制工作，在成本统筹进一步控制以及质量安全控制上没有形成有效的合力，部门之间衔接性有待强化。三是房地产企业成本控制中静态和动态双重控制协调性不足。房地产企业要进一步强化成本管理，应当实现各管理环节和流程之间的衔接，推动整体的协调性。通过把握生产质量，强化各环节的动态和静态控制，确保实现管理目标的有效实现。一些房地产企业在成本管理中没有按照事先设计的管理目标和成本管理模型进行控制，总预算成本计算不科学、不准确，不能保证整体成本控制在可操作范围之内。由于缺乏动态和静态双重控制，对企业未来发展指导性意义不大。
三、房地产财务成本管理的措施
第一，进一步强化财务成本控制。房地产企业在建设项目管理过程中，应当围绕资金成本和税务成本两个方面强化财务成本管理。财务管理人员应当结合现金流量以及可行性报告等相关分析资料，对于资金投放明细进行具体分析，强化资金投资收益分析。依靠资金宏观管理和有效控制，实现对建筑工程整体规划的合理把控。在此基础上，切实提高资金的使用效率，降低资金使用成本。围绕税务成本，通过了解和研究税务法规，强化跟税务部门之间的沟通协调。根据项目成本进行合理的税收筹划，合理合法降低适用税率，在规避税务风险的基础上，减轻房地产企业纳税成本，实现节税的目的。第二，强化房地产工程成本控制。工程成本是房地产企业成本管控的重要内容，围绕建设成本和配套成本两个方面对工程成本进行有效管控。通过测算分级企业成本经济，实现成本管理的科学化，要科学制定成本控制指标，并确保控制指标的科学性和可行性。通过对控制指标的细化，落实到具体的管理流程中，实现对工程进度的科学指导。要结合成本，确定施工的标准、施工的招投标以及工艺等相关方面。在施工的过程中，要不断设计和完善相关流程，通过制度管理和流程签证等方式，进一步明确施工队伍层级权力，通过不相容职务相分离等实现成本管理的有效管控，减少不科学费用的支出。第三，进一步完善管理成本控制。房地产企业应当进一步围绕降低成本增加收益进行管理成本控制。通过强化施工建设项目过程管理和流程管理，加大对设计费用和开发费用的监控，在提高效率的同时降低成本。要通过成本核算和开发实现制度约束，在管理过程中不断创新，加大管理和控制，通过专业化精细化管理，提高资金集中度和使用效率，在提升项目成本核算准确性的基础上，提高成本控制决策的科学性，提高房地产企业经济效益。
参考文献：
[1]姜春秀.基于大数据的大型房地产企业成本控制研究[D].山东建筑大学，2015.
[2]刘旭.房地产企业成本控制研究[D].华南理工大学，2013.
