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电机采购工作计划范文1
2009年的脚步即将迈向身后，回想走过的脚印,深深浅浅一年时间,有欢笑,有泪水,有小小的成功, 也有淡淡的失落。2009年这一年是有意义的、有价值的、有收获的。在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实。我们树立“为公司节约每一分钱”的观念，积极落 一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
2009年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。 四、步加强对材料、设备价格信息的管理
2009年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
2009年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、2012年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（10个）
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1<x<3家为宜。
4、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一类货物的价格目录。
以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
6、采购员根据图纸提前介入询价。
电机采购工作计划范文2
EPC模式即“交钥匙工程”，是指总承包方按照合同要求承担项目的设计、设备物资采购、施工、试运行等服务内容，对项目质量、安全、工期、成本等负责的合同模式。EPC模式区别于传统意义上的施工项目，总承包方以项目执行方的角度，充分集结设计、采购、施工力量于一体完成项目建设，同时业主在项目实施中的参与方式和程度对项目的影响也不容忽视。
2项目机电特点和管理理念
2.1项目机电特点概述
加蓬大布巴哈项目位于非洲加蓬境内的Ogooué河流，属于引水地面式电站，一期装设4台单机容量为45.76MW的立式混流式水轮发电机组，输出电压为225kV和63kV，分别向莫安达冶金企业和弗朗斯维尔变电站供电。项目官方语言为法语，合同为1999年出版的国际工程师联合会（FIDIC）首版（并在2006年翻译成法语）的格式，要求项目执行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等国际通用标准，并在机电设计和采购部分详细规定执行的标准条款。机电采购专项条款中规定，业主和业主咨询全程参与采购过程，总承包方只能根据业主批准的供货商短名单进行邀请招标或指定招标，且与设备采购制造有关的设计文件（设计方案、计算书、图纸等）、采购文件（招标文件、材料证明、设备制造图纸、试验检验文件等），必须事先得到业主批准，才能开展相关工作。
2.2机电采购管理理念
水电站项目的机电设备采购管理是整个项目的中间环节，一般采购金额占合同总额的比重有10%—20%，采购管理的环节容易被忽略。然而，设计的意图最终能否实现，设备运行效果是否良好，与设备的质量有密切关系。尤其在水电站项目中，水轮发电机以及电气系统等大型、系统性设备的设计、生产制造的质量，各性能参数和试验检验结果，对主合同要求的效率保证、试运行发电和在电网中运行效果都有着重大影响。EPC项目管理的龙头在设计，优势在设计、采购和施工力量的整合，而采购工作大部分在国内进行，因此项目部不仅要对外协调业主和业主咨询，对内协调采购部门、设计院、供货商、安装施工单位等，也需要将设计的专业的技术力量融入采购工作，协调工作量极大，且对项目各部门的执行能力要求较高。
2.3机电采购流程
根据项目总进度计划编制设计图纸提交计划和永久机电设备采购计划，在项目实施过程中用PDCA方式及时检查更新。根据主合同要求和项目特点拟写设备采购流程，将项目部、设计院、业主咨询、采购部门、供货商等相关单位的职责和工作程序明确界定。通常项目部将供货商资质材料、招标文件送业主咨询审批，采购部门按批复的合格供货商短名单和招标文件进行招标。设备招标图纸和招标文件技术部分由设计院负责编制，并在采购过程中参加设备招标的技术合同谈判，对采购合同的技术条款提出意见。采购部门结合技术条款的评审意见进行商务谈判并签订设备采购合同，此后进入设备生产和监造、催交、验收和发货的环节。
3设备采购的风险控制
3.1供货商管理
供货商管理是业主对项目管控的重点之一，主合同规定只有通过业主审核的供货商能作为项目的潜在供货商。业主不仅对供货商的资质等级、技术能力、生产设备、人员配置、业绩和市场都有严格的筛选要求，也对语言能力和海外项目服务经验有要求。机电设备种类繁多，国内的设备生产制造厂家也多，若通过业主审查的某项设备采购短名单少于三家则无法按时开展邀请招标，必须再次搜集供货商资质给业主审核，如此造成采购周期的延长对项目工期的影响难以估计。因此采购部先结合主合同要求对供货商采取资格预审的方式进行审查和筛选，尤其注意主合同对不同的设备、材料的生产制造标准的要求，检验试验的要求等，选择满足主合同要求又具有丰富的海外项目经验，熟悉欧美标准，业绩良好且语言能力良好的供货商报项目部供业主审核。在主机及附属设备采购前，业主对供货商资质文件审批时间过长，且设计图纸和招标文件尚未完全得到业主批复。采购部根据设备招标采购周期、生产制造周期、出厂和运输的周期、现场安装周期等综合分析，该项目当时已错过最佳采购时机，无法满足原进度计划中设备进场安装的时间节点。因此采购部门向项目部申请，邀请了业主代表到国内几大水轮机和协作生产厂考察，参观厂家生产车间、工作区，了解厂家质量管理体系、工作流程、人员配置情况等。通过现场考察现场进行深度资质审核，很快业主批复了满足要求的供货商短名单，同时此期间也得到业主对设计方案和招标文件的批复，主机设备的招标采购工作顺利开展。
3.2采购与设计的接口
从项目总进度计划细化为设计进度计划和采购进度计划过程就能看出，采购工作的前一步往往是设计的审批，设计图纸和招标文件得到业主咨询的批复是开展设备采购的基础。因此国内采购部门需与项目部和设计院保持良好的沟通，经常跟进设计审批过程，尤其是业主对招标文件技术条款的审批意见，很可能对设备采购有重大影响。本项目的设计合同为“咨询服务”合同，合同范围包括勘测和设计、招标文件技术部分的编制，但不包括永久设备的合同谈判和签订。在机电设备招标采购时，设计院仅以咨询的方式参与合同谈判，而无需对采购承担更多的责任，因此设备采购的风险控制更多地依赖于项目部和国内采购部的管控。为了保证设计和招标的专业性和规范性，项目部引进了具有丰富设计经验的专家咨询组，由水电十四局勘测设计研究院和昆明勘测设计研究院的技术专家组成，作为对永久设备招标文件评审和合同谈判的专业技术力量，对设计图纸和招标技术文件提供专业的评审意见。就设备采购来说，设计院提交招标文件后，项目部转交国内专家咨询组对招标文件技术条款和图纸进行评审，并将评审意见反馈设计院，最终设计院完成修改的版本由项目部报送业主咨询。对于水轮发电机组和励磁调速器等重大机电设备的招标采购，在招标文件的评审和修订阶段，由国内采购部门负责协调设计院、专家咨询组、项目部相关人员召开评审会议，形成会议纪要并跟踪落实。采购部门根据采购计划制定招标文件报批跟踪计划，若招标文件审批时间过长而推迟采购时间时，分析延误原因、采购风险，结合项目部、设计院的意见提出解决方案的建议并及时上报公司高层，将采购的周期风险降低。采购合同签订后，根据设计进度和设备生产进度的需求，采购部适时组织设计院、厂家、专家咨询组等召开设计联络会，就设计详图和生产详图的细节问题进行沟通和明确，厂家生产详图也按照主合同要求的格式与设计院的图纸一同报批，设计院作为图纸报批的专业人员负责向业主咨询进行解释。在水轮发电机组的图纸报批期间，业主咨询多次反复提出修改意见，意见多数集中在材料适用性、机组制造依据的GB标准的适用性上。虽然主合同写明GB标准也是项目的执行标准，与IEC、ASTM一样有效，但业主要求提供可靠的试验参数和标准对比报告作为支撑材料。由于地域的语言、专业知识和补充资料不足的限制，现场缺乏足够的设计、制造专业的技术人员向业主进行图纸说明。于是项目部将图纸和修改意见反馈回国内设计院修改，同时将专家咨询组分析业主咨询的意见也反馈给设计院。经过多次反复修改，仍有部分图纸未得到业主咨询最终批准，而此时已到了必须投料生产的阶段。为顺利解决图纸报批的问题，项目部邀请业主咨询、设计院、专家咨询组、厂家等共同到国内召开图纸审批会，厂家技术人员在设备制造方面的专业知识辅助设计院一同就图纸修改意见与业主咨询沟通，按业主要求提供补充资料，大力推进了图纸报批进程。
3.3设备监造和出厂验收
采购合同签订后进入生产制造、催交发运的阶段。对于生产质量要求高的大型机电设备如水轮发电机组采取了驻厂监造的方式进行管控，监造每半个月提交一次周报。业主要求水轮发电机组需将主材质量证明文件和合格证报送业主审批后才能开展生产，并在下料前检查关键组配件的ITP检验计划（Inspection&TestPlan），以此作为主机采购合同款项支付的前提。因此监理周报中除了常规的设计生产进度、主材采购进度、包装出厂进度、检验试验报告以及下周工作计划、需协调解决的问题以外，还有主材质量文件、ITP检验计划的检查情况等。出厂验收也是设备采购的重要环节。按照采购合同技术条款对设备外观、尺寸、颜色进行检查，并详细检查出厂资料、试验报告和数据等。水轮发电机组是整个水电站项目最重要的设备，业主对水机出厂验收非常重视，因此项目部邀请业主、业主咨询、专家咨询组、设计院、采购部一同参加，同时还邀请了具有国际ISO认证的第三方检验机构，确保设备的出厂检验工作公正合理，验收完达成一致意见形成会议纪要，由采购部跟踪落实。出厂资料包含图纸、计算书、试验报告、GB标准规范（英文版）等，采购合同要求资料全部提供中/法版本，而部分资料尚未完成翻译工作仅有英语版本，此时安装单位正在等待水机一期埋件到达现场，为保证现场安装工期，业主同意先将中/英文版出厂资料随设备发往现场，最终提交的所有的资料都为中/法版。
4设备采购的后续缺陷处理
大布巴哈项目位于非洲加蓬，本项目永久设备都在国内采购，再通过海运、陆运等方式发往现场，运输期间设备出现受潮、破损以致无法使用的情况时有发生。设备采购合同均为FOB（FreeOnBoard）合同，厂家将设备送往指定的港口装船之后的运输风险由项目部承担，设备从国内港口抵达大布巴哈电站现场的海运、陆运过程发生的损毁可能是多方面的原因所导致。设备抵达后，项目部检查设备的外观、出厂资料等，并将损坏的设备拍片发回国内采购部，采购部根据现场照片、数据和报告等联系厂家协调解决。2011年11月，项目采购的户外电压互感器、SF6断路器按期抵达加蓬利伯维尔港口后，发现部分互感器和断路器出现几处破损，经查询是由于海上运输期间遇上较大风浪产生颠簸撞击产生。采购部立即将现场发回的照片和报告反馈给厂家，厂家提出较为详细的修复方案，但现场缺乏修复的专业人员和设备。缺陷处理往往在发生现场安装高峰期，也是影响机电设备安装进度的主要因素，因此采购部协调厂家人员携带必要的工具、备品备件和详细的修复方案赶往现场协助修复设备。对于无法修复只能更换的零配件，采购部及时补充采购。对于需要尽快发往现场的更换的小型零部件，采取先由厂家携带入场更换，随后再签订补充采购合同的方式。电缆是采购过程中最难准确估计工程量的机电物质之一，最初采购部按设计院核实的工程量清单进行了采购，后现场安装时发现电缆不足而引起设计变更。设计院重新核对了需补充采购的电缆清单，经项目部审核后采购部立即开展电缆补充采购。由于现场安装高峰期急需补充电缆，采购部向项目部申请，将紧急需求的部分电缆采用空运方式发往现场，确保安装工期。
5总结
电机采购工作计划范文3
一、核电站采用的预算管理方法
针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。
二、预算管理的组织建设
预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。
预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。
公司成本中心组织机构图
三、预算管理的制度建设
按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。
四、预算管理循环
核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。
工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。
预算编制。每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。
公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
五、预算管理计算机系统
为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（obs）、更新改造预算系统（pbs）、材料采购预算系统（mbs）、财务预算系统（fbs）、人力资源预算系统（hbs）和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的id和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。
六、预算管理发展方向
电机采购工作计划范文4
上半年工作回顾：
201X年上半年，仓库全体人员团结一致、克难攻坚，按照集团公司“内抓管理堵漏洞、外拓市场增效益”的工作方针，紧紧围绕为公司生产服务大局，在公司主管领导及物资处领导的带领下，脚踏实地、任劳任怨、细心操作，管理制度不断完善，业务技能持续提升，库容库貌初步改善，服务效率快速提高。上半年积极配合采购部完成货物进库验收工作，共累计入库物资700余项次，出库物资 1200余项次，特别是在人员相对紧张的情况下，全体员工充分发挥积极主动性，在其他部门、同事的大力支持下，积极推进仓库的5S管理工作，树立了公司是我家的良好形象。工作计划
我们的做法是：
一、严格的劳动纪律和遵守公司的各项规章制度是完成工作任务的前提保证
仓库是公司的一个形象窗口，仓管员的精神风貌和服务质量非常重要。我们通过认真贯彻集团及公司文件、会议精神及各项规章制度，进一步提高仓库员工的大局意识和服务意识，使仓库员工都能达到出满勤、干满工、不迟到、不早退，严守劳动纪律，努力钻研业务，同时积极参加公司组织的植树、清理下水沟等活动，提高团队意识、整体意识，使仓库的战斗力和凝聚力大大得到提高。半年来，仓库员工都能达到不论昼夜、不论风雨雪、更不论工作的时间内外，确保物资领用的及时顺畅，满足生产需要。
二、加强对物资存放位置的调整工作，逐渐达到整齐美观、取用快捷的目的
为了更好的服务于生产部门,加强物资管理力度，不断改进工作方法，上半年我们仓库重点对货物存放进行了调整、消除以往凌乱不堪的局面。按照货物类别、型号、物资的轻重、库存量以及周转率的不同，对仓库物资进行了合理有序的库位调整,力求做到易拿、易放、易看、易点的堆积方式,坚持货物先进先出的原则，加强了仓库货物的科学化管理。这项工作从四月份开始,协调组织外厂来实习员工和在分厂的大力帮助和支持下一直有条不紊的进行着,预计此项工作会在7月底前完成，在提升仓库形象的同时也为5S的推行奠定了基础。
三、科学控制库存物资
随着公司的不断发展，尤其是去年公司大修计划采购的失误，使仓库进货数量猛然增多，工作量也随之增大，很多物资由于没有场地合理存放导致变质和变坏，给公司的财产造成了很大损失。在新一任公司领导班子的英明领导决策下，使我们更加认识到提高采购计划准确率更为重要，我们仓库通过加强对物资采购计划的监控，积极采取有效措施和科学的方法，努力让进入仓库的货物有序存放，对库房内每一项物资进行最低和最高库存量的设置，按照仓储存货数量，合理利用仓库，降低库存，加快资金周转率达到降低成本的目的，同时尽可能满足各分厂部门的生产需要。
四、加强学习，不断提高业务水平和团队凝聚力
学习是进步的推动力。在做好本职工作的同时，利用工余时间坚持学习，努力提高自身的综合能力和理论水平。并且经常与库房各保管员交流经验，互相学习、互相进步，共同探讨把仓库管理工作搞好的新办法、新点子。工作的进步、素质的提高、能力的发挥、所有成绩的获得，都取决于态度的转变。我们仓库结合公司运营的实际，组织员工认真学习专业知识、职业技能，同时加强道德、素质、技能等培训。一分耕耘，十分收获，从被动工作、推委扯皮、缺乏活力到积极主动、精诚团结、热情奉献，仓库的精神面貌，工作态度都产生了质的飞跃。质变必将带来量变，像周建凡同志的勤奋好学、勇于进步，刘丽双同志的任劳任怨、认真负责，王君同志的敬岗爱业、热情主动，张凤阁同志的周到细致、默默奉献，都融入到了仓库日常的工作中。配合积极，服务热情，不推诿、扯皮，充分显示出了仓库团队的协作精神和凝聚力。
五、建议：
1、建议仓库外地坪尽快打完并建个库棚，确保不能淋雨的物资保管到位。
2、增加货架，将部分轻拿易放的物资(如小电机、小减速机等)上架存放。
201X年上半年仓库管理工作中存在的不足：
1、出库过程中的串货错发、保管中的编号不符、数据不实等都有错误发生。由于个别仓管员工作责任心不强，造成仓库部分钥匙丢失一次，给仓库物资的安全造成极大隐患;浇注料发错，给公司造成两万多元的经济损失。这些本不该发生的事件，给我们时刻敲着警钟。
2、由于仓库面积小、货架少，不符合合理规范、归类物资摆放的要求，造成很多物资货物堆码不标准，没有上架及重叠摆放的现象再加上由于去年的进货计划性不强，盲目购进物资造成的库存货物积压现象 。
3、物资出入库的程序做的不够认真细致，部分物资没做到见票发货，打借条的现象发生很多。
4、废旧入库回收再利用的问题还待解决。要进一步探索研究交旧领新和修旧利废的管理办法。
5、女工多，劳动力不足，很多搬移整理的物资进行缓慢。
201X年下半年仓库工作计划：
总结的目的是为了更好的计划，谋定而后动，因此，我们必须根据公司及仓库的实际情况，制定和实施相应的改进和创新计划，通过我们不断改进和创新的行动去超越自我，实现仓库管理工作的持续改进，实现卓越。下半年我们计划在完成日常仓库收发工作的前提下完成以下工作改进目标：
1、仓储管理作业流程达到标准化要求。
2、陈旧设备以及淘汰报废设备的清理工作。随着公司的不断发展，部分陈旧淘汰的设备较多，下半年年仓库将集中进行库存陈旧设备的清点以及淘汰报废设备的清理工作，做到严格报废，确保公司资产的完整、不流失，为今后企业设备配置和更新提供可查依据。
电机采购工作计划范文5
关键词：经营效益；运营监测；电力行业
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
引言
目前，各大电网公司运营与监测（控）中心正处于建设阶段，其设置初衷是充分发挥信息系统功能，实时汇总分析各类信息数据，为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理效率和经济效益提供保证。
运监中心建立之前，公司对于经营效益管理的研究只是在财务部门展开，而财务部门所具备的数据能支撑起的经营效益管理仅限于财务管控等点层面，如果全面考虑公司经营效益影响因素，就需要一个全局统筹性质的部门来研究分析。国网总部对于运营与监测中心公司经营效益分析职能的定位如下。
公司经营效益综合分析以全面监测为基础，以各部门专业分析为支撑，有利于全面反映公司整体运营情况，及时发现问题及风险，确保公司总体目标的达成。
一、经营效益分析思路
密切跟踪公司内外部形势变化，依托全面监测系统，及时掌握公司主营业务活动，结合专业分析，分析外部环境影响、总结公司主要运营特点，通过数据、指标的匹配研究分析，发现运营过程中的异常和问题，分析问题产生的原因，提出应对措施及建议，为公司运营管理提供决策依据，保障公司年度工作目标顺利实现。
二、经营效益分析重点
公司经营效益综合分析的分析重点包括以下四个方面。
1.外部环境分析。外部环境分析从宏观形势变化影响、电力供需形势、投资及建设环境等方面简要分析公司面临的外部形势，重点关注对公司运营产生较大影响的经济环境、产业政策、行业发展等情况。（1）宏观形势变化：简要分析宏观经济形势及其发展趋势，国家宏观调控政策变化，尤其是和能源、电力行业密切相关的政策动向；煤炭市场（重点分析电煤市场）变化、行业政策变化；重点用能行业产业政策、金融政策等。主要分析指标：GDP总量及其增长率、进出口额及其变化、重点用能行业产品价格及其变化趋势、主要港口煤炭价格等。（2）电力供需形势：分析电力消费增长及结构变化情况；重点行业用电及其增长情况；装机规模、发电设备利用小时数及其变化情况；电力供需平衡情况等。主要指标：全社会用电量及其分类用电量、用电负荷、发电量、发电装机容量（包括各类发电机组总装机容量及本期新增容量）、拉限电损失电量、发电机组利用小时、窝电电量（发电机组可调容量、发电机组实际出力）、跨区输送电能力、跨区输送电量。（3）投资及建设环境：分析说明重点工程前期工作进展情况及投资情况；建设环境及固定资产投资管理政策变化等。本部分以定性分析为主。相关指标：前期工作计划完成进度、固定资产投资完成进度。
2.主要运营情况分析。结合监测异常，分析主要运营情况，对指标预警情况，特别是指标完成存在风险或难以实现年度目标的指标进行重点说明，总结公司整体运营特点。（1）主要运营指标完成情况：以监测业务为依据，选取主要运营指标，通过分析监测的异动，指标完成情况、增减变化原因、趋势、年度目标完成进度和指标预警情况等，重点反映公司运营的关键绩效，综合体现公司运营情况。主要运营指标包括：全员劳动生产率、经济增加值（EVA）、利润总额、资产负债率、净资产收益率、流动资产周转率、物资采购总金额、招标采购节约资金、物资集中采购完成率、物资到货及时率、售电量、线损率、投入完成额、投产线路长度、投产变电容量、核准500（330）kV及以上电网项目数量、统调用电量、最大错避峰负荷、国家电力市场交易电量、售电平均单价、市场占有率、优质服务完成率、电费回收率、供电可靠率、综合电压合格率、开工线路长度（现场）、开工变电容量（现场）、电网基建投资额等。（2）指标预警说明：结合运营监测中出现的异动，对指标预警情况，特别是指标完成存在风险，或难以实现年度目标的指标进行重点说明。（3）公司当期运营特点：通过关注主要运营指标完成及预警情况，结合专业分析的支撑和对日常运营动态的了解与掌握，归纳总结公司当期主要运营特点。主要运营特点包括（但不限于）：安全生产、电网规划建设、经营状况、供电服务、物资管理、产业金融、新型业务、国际业务、综合动态等方面。
3.措施及建议。针对前述主要宏观环境、主要运营目标完成情况、监测及业务协同情况分析，通过对公司运营情况的变化趋势研判，针对分析反映的问题及风险，按照问题出现的频率和范围、问题涉及的组织与机构进行归类，提出有针对性的措施及建议，为经营决策提供支撑。
三、经营效益分析方法
经营效益综合分析主要采用指标状态量化、分析评价、问题汇总、剖析与预测和措施建议陈述等方法。1.对主要运营情况，业务协同情况和运营中心协调控制情况，从指标状态量化入手，采用加权、比例计算、时间数列等统计方法对数据进行量化。2.对指标状态的量化结果开展对比评价。对比可以是预期指标和实际指标对比，本期指标和往期指标对比，或是本期实际指标同其他企业实际指标对比。指标比较的目的是观察变化情况，用以提示指标在分析期间增减变化的方向和趋势， 判断经营活动产生的问题。3.对运营中的重点问题及风险，采用鱼骨图，因素分析法等归纳分析方法，对相关问题利用其内在的相互关系进行归类合并，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的有效途径。
四、结论
电网企业的庞大、复杂等特性决定了其经营效益管理的难度很高，既要保证供电可靠性，又要考虑其经济性，即在可靠供电的基础上确保企业效益的最大化。这就需要不断探索合适的方式、方法对企业经营效益进行有效管理，为电网企业经济上的可持续发展提供有力支撑。
参考文献：
[1]付钊.论企业成本和效益管理[J].新西部，2014，12：62-63.
电机采购工作计划范文6
关键词：核电调试档案；管理问题；对策实践
秦山核电二期扩建工程（以下简称：秦山二扩）作为国家重点建设项目，是“十二五”期间首个开工建设的核电工程。作为核电项目档案的重要组成部分，调试档案是指核电机组建设在调试阶段的计划、组织、实施、总结等工作环节中形成的， 客观真实的、具有查考价值的文字、图表、数据等各种形式和载体的原始记录。
核电机组所有的调试活动必须按照经受权人员批准的书面文件实施，并形成准确的过程及结果记录。结合秦山二扩项目文档管理经验，核电调试文档主要包括：调试综合文件、调试大纲、调试管理程序、调试规程、调试报告、调试总结、调试变更文件、调试移交报告等种类。
调试档案是机组运行、日常维修、大修乃至延寿、退役工作的第一手原始参考资料。虽然在数量上不及建安档案庞大，但其具备相当重要的查考利用价值，因此确保其归档质量的重要性不应被核电项目档案工作者所忽视。鉴于此，本文对项目调试档案管理的问题、原因进行归纳分析，并总结、阐释秦山二扩项目调试档案问题解决对策及实践。
1 调试档案管理常见问题
1.1 签章错漏
在调试归档文件的接收检查工作中，发现有部分文件的编、校、审、批、会签的签字或盖章缺失、日期（主要是年份）标注错误的情况发生，此类问题对调试档案有效性及规范性，对调试档案本身的评价价值造成一定的负面影响。
1.2 复印件代替原件归档
由于现场工作人员保管不到位、调试部门文员收集不及时等人为原因，造成接收的部分归档调试文件时内容并非现场调试工作及管理工作中形成的原件，这个问题对文件的原始记录性造成影响，从而影响该文件的查考及凭证价值；
1.3 存在非永久性字迹
存在非永久性字迹是在调试文件中比较常见的质量问题，现场工作人员由于工作繁忙，误使用圆珠笔、铅笔等不符合档案保存耐久性要求的书写工具进行现场工作记录、确认签字等情况时有发生。
1.4 归档不完整
各类调试文件都具有严格的构成要求，如调试报告：每份调试报告都有固定的五个部分组成。但在移交检查过程中发现，部分调试文件，因其形成、收集时间较为仓促且随机性较强，导致内容的结构性缺失或部分页面的缺失。o文件本身的完整性造成严重影响；
1.5 整理质量较差
按照“谁形成、谁立卷”的基本原则，调试文件的整理工作有调试部门负责完成，但根据接收检查的情况看，整理质量不佳，突出体现在文件整合装订较差打印页码错误文件污损等整理质量问题；
2 常见问题原因分析
2.1 现场人员重视不足
调试阶段因其处于核电工程从建设转入生产的枢纽位置，工程设计、采购、土建、安装等前期各个阶段积累的工期压力全部重叠累积到调试阶段。现场人员在工期压力下，容易忽视调试记录文档的规范填写及完整积累，而这些文档周期前端出现的问题往往难以弥补，给调试文档最终的、完整性、准确性带来影响。
2.2 调试文档人员变动较多
调试部门作为公司为完成调试任务而专设的临时机构，人员流动性较大，特别是到了调试后期，文员作为辅助岗位更容易发生频繁变动，在变动中其任务交接、责任转移如做不到位，会给后续工作带来不必要的麻烦，如新到岗文员文档工作业务水平短期内难以达到要求，移交检查发现问题后的整改职责不清等问题。
2.3 形成、收集、移交随机性强
调试文件因为形成于工程项目即将竣工的最后阶段，工作计划变动较为频繁，调试人员逐步分流。使得文档前端控制的难度加大，现场文档管理水平难以保持平稳水平，调试文件形成、收集、移交的随机性较大。不利于归档、整理计划的有序落实，给文档质量管理带来难度。
3 调试档案管理问题的对策及实践
3.1 加强前端控制
文档部门参与包括《调试文件管理程序》在内的调试工作管理程序编制及归档要求的下达，从源头上对调试文件全程管理进行制度规范，明确调试文档形成、积累、整理、归档、提供利用等整个证明周期各阶段工作的职责分工、让现场文档人员操作及专职文档人员检查建立起一套统一、健全的标准要求。同时通过文档人员“四参加”活动严控现场文档工作关键节点及任务的规范性。实现对调试文档有效的前端控制，达到“凡事有人负责、凡事有章可循”的管理目标。
3.2 加强业务培训
为克服调试文档人员流动性强的不利因素，文档管理部门应组织加强文档培训、提高职能处室员工业务水平，在沿革执行“谁形成、谁立卷”这一文档管理基本原则的基础上，将文档工作程序、规范、流程、要求逐步灌输给调试现场工作人员特别是现场文档人员，不断提高他们的文档意识和业务水平，为此文档管理部门专门编制了文档培训教材，开展定期及专项的文档管理业务培训工作，并逐步将文档培训纳入到公司授权培训体系；
3.3 加强检查指导
调试部门作为临时机构，其兼职文员基本上不可能达到专业文档管理人员的业务水平，其工作成果必然存在或多或少的问题和不足。因此对其工作进行严格、经常性的业务检查、对其困惑进行及时、双向的沟通指导成为文档部门介入的必要方式。这其中包括例行的定期文档工作检查、归档文件检查、年度文档工作评比、也包括日常依据控制节点、突出问题而定的随机文档检查与交流。
