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管理制度与流程范文1
精细化管理是企业管理中的一种模式，它建立在常规基础以及管理之上，既是一种管理技术也是一种管理理念，精细化管理的精髓在于人或岗位、管理制度、资金流程等的有机结合，旨在加强控制，减少风险，降低成本，提高效益。而财政资金管理是一个国家社会资金的主导，它对社会资金的运作有着巨大的控制力和影响力。它是以国家财政为中心，同时也包括了与国家相关的企、事业及行政单位的货币收支。但我国现行的财政体制中存在着很多的弊端，比如说：受到旧的计划经济体制的影响导致了经营体制不灵活，管理体制落后，因为它的束缚，使得我国的企业对财政的贡献也就大打折扣，仅仅靠市场机制的调控作用只是治标不治本，不能真正在财政根源上起到作用。所以要在财政资金管理中引入精细化管理，也为了能使财政资金得到最大效益的利用。
二、财政资金实现精细化管理中存在的问题
1.缺乏完整的管理体系，这就要依据资金运动过程，对财政资金进行科学引用，而财政管理所包括的决策管理、战略管理、计划管理、成本管理等等部分，这些都难以在财政管理现状中体现出来。
2.管理制度框架化，这些框架对于政府职能单位部门来说只是外部制度，存在着很大的弊端。
3.财政管理手段单一，我国现行的财政管理只注重预算管理，而强化预算管理就会弱化其他管理手段。
所有这些问题都在制约着财政资金精细化管理的发展，而要实现这一目标就必须有一套强有力的制度去克服它。
三、财政资金的精细化管理制度设计
要实现精细化管理，首先需要制定一个精细化的流程，因为只有一个标准的、通用的、能有效运行的精细化管理流程才能真正的使制度落地。
1.改变传统管理理念，实现精细化管理
在我国传统的管理理念中，忽视了人员的管理，忽视了人员的价值，缺少了人文性的思想以及管理上的专业性，因而让财政资金管理前行中遇到了很大的阻碍，举步维艰。所以，新的管理制度一定要要融合精细化管理，建立出行之有效的方法，从最初的资金筹集、分配、使用及使用效果，到举债、税收、其他收入、预算编制、业务开展、预算决算或绩效报告的相互配合等等一系列的流程，都要达到社会经济效益与国家宏观调控的有利配合，还要保证做到透明、负责、灵活、前瞻性强等，保证能让这精细化管理合理地对国家资源有效使用，最大限度的发挥市场调控的作用。但这种革新任重而道远，不能急于求成，不会一蹴而就，需要建立出适合财政资金管理的理论基础，并且还必须要对相关制度进行完善，改变在人们心中已经根深蒂固的传统管理理念，才能实现财政资金精细化管理的最终目标。
2.要建设政府财务精细化管理制度
财政资金精细化管理是一个系统工程，而建立一个可以全面反映政府以及相关部门的会计信息制度体系也是财政资金精细化管理的必要手段。
因为政府资金具有开放性、不确定性，它的各个环节也比较多，具有多样化的特点，所以它的管理不同于公司、企业，并且政府部门的资金运作的目的也与一般企业不同，它不具有盈利性，不追求利益，不考虑收益，只是为了完成政府目标。所以，控制政府资金运动的管理不能简单的照搬企业的财政资金精细化管理模式，要了解政府部门的管理目标和财务受托责任，了解它的层次性，了解政府理财活动的目标指向，明确政府资金的运动过程及运作程序，这样才能建立一个行之有效的内部控制制度，制定一套属于政府的精细化管理制度。
另外，在实现财政资金的精细化管理的时候，最重要的一点就是不能忽略政府及各部门的财务管理的权限，要将它们的权限合理的配置，建立、完善各层、各级、各部门的财务绩效制度，并且各部门之间的权限也要理清，避免过多的争议而引起地方政府债务膨胀，并且难以掌握，必要的时候可以建立约束机制，也就是说，只有明确权限和责任才能合理的评价绩效，才能为实现财政资金的精细化管理做好铺垫。
管理制度与流程范文2
1.企业化经营管理改革使我国事业单位能够适应市场经济的飞速发展。当今，我国市场经济发展已经十分成熟，绝大多数企业已经实行了现代企业经营管理制度和管理流程，因此，我国才具有一批与国际化大企业相抗衡的企业，所以，我国事业单位要适应竞争激烈的市场经济的发展，并且长期发展下去，就必须进行企业化经营管理改革，这样不仅从制度上保证我国事业单位能够与我国市场经济发展相匹配，也能够从根本上确保我国事业单位制度上的完善。现今，只有企业化经营管理制度和管理流程上的完善性和系统性，才能为我国事业单位企业化改革和产业结构调整及产业换代升级提供基础性的保证。
2.企业化经营管理改革是我国事业单位能够提高管理人员的管理素质。目前，我国事业单位上至领导下至员工，在思想上和理念上对现代企业经营管理制度和管理流程及相关理论方面比较匮乏和缺失。因此，聘用具有现代企业经营管理理念和思想的高素质人才对我国事业单位企业化改革提供思想上和制度上的改造，不仅能够迅速改变目前我国事业单位行政事业性的管理制度和流程，也能从一定程度上改变目前我国事业单位管理人员素质不高的局面，带动经营管理的领导和工作人员积极学习现代企业经营管理制度和流程，从根本上和思想上改变现有我国事业单位的管理制度和流程。
3.企业化经营管理改革使我国事业单位经营管理制度和流程更加完善。现代企业化经营管理制度和流程是经过长期在市场经济竞争过程中发展和变革形成的，因此，在我国事业单位企业化改革过程中运用现代企业化经营管理制度和流程及相关理论，不仅能够使我国事业单位从管理制度和理念上适合我国市场经济的发展和竞争，也能从本质上改变我国事业单位目前这种管理混乱、无序、效率低下的状况，同时也使得我国事业单位能够完善其管理制度和流程，真正做到现代化企业的经营管理。
二、我国事业单位企业化经营管理改革的建议和意见
1.引进高素质的企业经营管理人才帮助我国事业单位进行企业化改革。我国事业单位要从根本上改变目前这种管理毫无章法、混乱无序、考核制度形同虚设的问题，就必须从外部引进一大批企业经营管理人才，对我国事业单位进行制度上、流程上和人员素质上全方位的改革，这样才能一方面确保我国事业单位改革顺利进行，同时也能确保从根本上对我国事业单位进行企业化的深入改革，将改革切实有效的进行到实处。
2.管理层要从思想上和理念上对我国事业单位经营管理进行深化改革。我国事业单位目前这种行政事业性管理体制和流程已经不能适应我国市场经济的发展，因此，要从根本上解决我国事业单位经营管理制度上和流程上的问题，则必须从领导者和管理层方面在思想上和理念上切实执行现代化企业经营管理制度和流程及相关理论知识，确保我国事业单位的企业化经营管理制度和流程能够真正运用到日常单位经营管理过程当中。这样才能将我国事业单位企业化经营管理改革贯彻到实处。
管理制度与流程范文3
[关键词] 信息化；出版企业；内控制度
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 038
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）23- 0061- 02
内部控制是为了维护企业的资产完整，保证会计与其他信息准确及时和经济活动合法合规，避免各种经营风险，确保员工正确履行职责，贯彻经营决策和实现经营目标，促进经济效益的提高，而针对企业内部各个生产经营要素和各项活动，由企业统一构筑、全体或部分员工实施的组织结构、程序、标准、方法等形成的控制系统。从内部控制概念和信息化的管理理念来看，内部控制的目标基本涵盖了企业经营活动的全部内容，并与管理信息化过程相一致。管理信息化为企业内部控制的实施创造了良好的组织基础和管理基础，提升了企业内部控制效率。从内部牵制到管理控制，再到内部控制制度建设，无不反映了企业管理信息化发展对内部控制制度建设的影响。特别是财务业务实现集成化管理后，庞大的信息资源系统迫切需要内部控制管理，以防范各种经营风险。
1 信息化对内控制度建设提出了新的要求
管理信息化提高了企业的管理水平和管理效率，特别是财务业务实现了集成化管理，增加了对企业经营风险的管控难度。主要表现在：
（1）信息化优化了业务流程，对内控制度建设提出了新要求。财务业务信息系统的集成化管理，优化了出版企业业务流程，改变了出版企业原来部门职能条块分割的管理局面，实现了从采购到付款、从销售到收款等各个业务环节流程化作业，真正实现企业资源的共享和统一管理。所有的数据都来自于业务经营过程，内部控制对系统程序的依赖性增加，流程管理日显重要。这种业务流程的转变使出版企业内部控制环境及条件发生了巨大变化，对公司内部管理和财务监控提出了新的要求。
（2）要在充分考虑成本效益的原则下，实现关键环节的控制。信息系统的建设，减少了重复的不增值的环节，许多要凭经验判断的手工控制环节消失了，而系统的职业判断力和自纠功能相对较弱，从而导致信息差错的可能性增加，对出版企业的内部控制产生不利影响。这就需要出版企业在充分考虑成本效益的原则下，对业务流程中的关键环节进行有效的控制，以降低系统风险。
（3）要通过制度建设，明确各岗位的职责，建立严格的授权责任体系。根据出版企业的组织结构及员工的岗位责任，设置每位员工对系统的操作权限及信息的查询权限。对用户权限进行有效控制，确保业务信息的安全、准确、及时、可靠。通过对不同层次操作员工及管理人员的权限划分，保证出版企业的各项业务均是由被批准或被授权的员工执行。如业务数据是一次输人，多次、多方位利用，所以对业务数据的修改与删除就要制定出严格的控制制度，数据修改或删除的信息也必须及时。
2 信息化提升了出版企业内部控制能力
管理信息化是集企业组织业务流程、企业规范、信息技术、实施方案于一体的综合管理体系，为实现内控目标提供了更为先进的管理技术和手段。
（1）信息化改善了出版企业内部控制环境。控制环境是实施内部控制的基础，主要包括企业治理结构、内部机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等方面。信息化改善了出版企业内部环境：第一，管理信息化可以帮助出版企业科学设置内部组织机构。在信息系统运营过程中，首先解决组织结构中的信息传递问题，再解决业务流程的顺畅与规范问题，最后潜移默化地实现企业的组织结构合理化。第二，管理信息化可以帮助出版企业建立合理的权责分配体系。信息系统根据不相容岗位相互分离的原则，对企业管理中各个角色进行定义和设置，在授权审批、业务经办、业务记录、资产保管、稽核检查等各个环节实现职责分离和相互牵制。第三，集成化的管理信息系统，作为一套勾稽关系严密、各职能之间紧密集成、信息共享的系统，加大了舞弊的难度。
（2）信息化有助于出版企业管理层进行风险评估。风险评估是实施内部控制的重要环节。信息系统有各种分析手段，来分析日常经营中的各种风险。如，通过盈利能力分析、成本变动分析、资金分析等，可以分析企业财务状况、经营成果、现金流量，识别财务风险；通过库存分析、应收账款分析、偿债能力、预算执行对比分析等，对潜在经营风险和财务风险进行预测。信息系统通过对数据进行结构性分析、趋势性分析等得出参考值，供企业管理层决策参考。
（3）信息化有助于出版企业更好地实施控制措施。控制措施是为确保出版企业内部控制目标得以实现而采取的方法和手段，主要包括授权批准、实物控制、职责分离、预算控制、业绩评价、会计系统控制、信息系统控制等。信息系统有一套清晰的职责划分与授权体系，可以很好地做到授权批准控制和职责分离控制。除了预算控制和业绩评价等控制手段外，还可以根据控制目标和控制原则整合流程控制。流程控制通常同业务流程相吻合，主要由控制点组成。根据各控制点，确定相应的控制措施。特别是在业务处理过程中的关键控制点，对于保证整个业务活动的控制目标具有至关重要的作用。
（4）信息化有助于出版企业加强信息的收集与沟通。信息与沟通是实施内部控制的重要条件。信息系统能对企业已收集到的内外部信息加以更高效的处理。对内部信息，企业可以合理地使用系统拟定相关制度，规范其执行。信息系统通过其授权体系使员工了解自己的职责，通过参与业务流程、完成单据与报告使员工了解自己的工作与他人工作之间的关系，有利于信息的有效流通和使用，提高工作效率。各种业务在一个统一平台上实现操作和协调，通过在系统内设置内部控制点，能够实现各项控制的程序化、规范化，使信息流在企业内部以及企业与外部之间得到有效的控制与传递，有效地减少了业务部门分割运行时出现的执行偏差现象，提高了内部控制的效率和效果。
（5）信息化加强了出版企业的监控力度。监督检查是实施内部控制的重要保证。信息系统可以为出版企业建立持续监控提供客观科学的标准。持续监控建立于单位内部的业务循环中，包括日常的管理监控活动。信息系统对业务运营过程中产生的数据，能够进行内外部核对，实时判断是否符合既定的逻辑关系，并随时把异常情况提交给监控部门。业务系统中的生产计划衔接销售部门与生产部门，物料需求计划衔接生产部门与采购仓储部门，资金计划衔接业务部门与财务部门，相互之间的监控以翔实的记录为依据，以科学制订的计划为准绳，可以保证持续有效监控，大大减少部门间监控脱节和某些控制点成为“盲区”的现象。同时管理信息化强化了内部审计职能，内部审计利用信息系统强大的信息数据整合处理功能，对企业业务运营进行风险评估，对财务系统工作质量进行独立公正的监督评价，促进企业提高运作效率和提升组织价值。
3 信息化推动了出版企业内控制度的建设
为切实保证管理信息系统顺利运行，出版企业需制定各种规章制度，以满足内部控制的要求。只有从操作规范、岗位职责、问题管理、系统变更、运行考核等方面不断细化管理制度，做到制度层层传递，逐级管理，全员遵守，才能实现信息系统运行的上下一致。通过应用信息技术，充实和更新企业传统内部控制的内容和手段，有效地提高企业风险管理水平。
3.1 财务管理制度
①岗位职责：岗位责任制度、内部牵制和稽核制度、财务收支审批制度。②会计核算制度：会计政策与会计估计、会计核算管理办法、会计报表编制说明。③财产管理制度：支票管理制度、资金管理制度、应收款项管理制度、存货管理制度、长期投资管理制度、固定资产管理制度、担保管理制度、财产清查制度、会计档案管理办法。④报告制度：财务分析制度、统计分析制度、内部审计制度。
3.2 业务管理制度
①岗位职责：岗位责任制度、业务凭据流转规程。②选题编务管理：选题申报认证制度、图书编校质量审读制度、稿费支付制度、样书管理制度。③出版管理：成本控制制度、图书印制管理制度、图书分类管理制度、书号管理制度、图书再版和修订管理制度。④发行管理：图书定价制度、图书提印制度、信用政策、退回图书管理制度。⑤质量管理：印刷质量管理制度、出版损失追究制度。⑥信息管理：信息系统管理制度。⑦行政管理：合同管理制度、出差管理制度、车辆管理制度、考勤制度、薪酬福利制度、人事管理制度、假日管理制度、会议管理制度、文件档案管理制度。
3.3 预算管理与绩效考核
①全面预算管理制度。②绩效考核：岗位薪酬制度、绩效考核制度。
3.4 决策管理制度
主要包括：组织结构职责分工制度、企业经营战略和目标决策制度、重大经济事项决策制度、定期会议制度。
主要参考文献
[1]王海林，续慧泓.财务管理信息化[M].北京：电子工业出版社，2009.
管理制度与流程范文4
系统运行维护必须做到技术安全和管理安全并重，配备必要的技术防护设备，同时用制度加以约束，制定合理的制度来保证设备技术安全。反之，管理制度需要适应技术的发展，管理模式要随着技术的发展不断调整，通过技术发展促进管理水平提升。
3.3准确了解保护对象原则
系统日常运行维护工作应有目的地确立工作重点，准确了解防护对象的特征，在系统中的性质、地位和重要度，同时对系统进行合理评估来确定运行维护工作的粒度。根据系统评估，确定运行维护工作开展的重点对象，例如，办公自动化（OA）系统重要度和防护需求较高，在制定运行维护管理制度时，应重点考虑其系统的检查周期、备份日期、审计频次、人员权限变化情况等；考勤系统重要度和防护需求较低，系统一旦发生故障，对机关、单位各项工作不会造成较大影响，在运行维护过程中可合理分配运行维护粒度。
3.4多层次、多安全单元防范原则
在开展系统运行维护过程中，应充分考虑各安全设备工作范围和其产生运行维护数据的关联关系，利用已有设备最大限度地发挥其技术性能，确保问题能及时显现并做到快速响应。各类安全设备、运行维护工具在系统运行中，会产生大量的运行日志和告警记录，通过对各类安全事件特征进行归类，提前做出合理的排查和定位，可使运行维护工作收到事半功倍的成效。
3.5用户便利性原则
复杂的运行维护流程和管理制度将造成系统日常运行维护效率低下。在确保信息安全的情况下，系统运行维护管理制度设计应尽可能减少冗余流程和环节，简化审批。可引入运行维护标准来设计标准化的工作流程，例如，可参考IT基础架构库（ITInfrastructureLibrary，ITIL）、ISO2000、信息技术服务标准（InformationTechnologyServiceStandards，ITSS）等通用性较强的标准来优化运行维护工作，使其更加规范化、标准化。
4系统运行维护管理制度的主要内容
明确制定系统运行维护的各项规章制度、建立健全系统管理体制、保证系统运行环境和数据的安全，才能保证系统为机关、单位各层管理服务，充分发挥信息资源的作用。管理制度组成部分应依据系统实际建设情况进行划分，按照事先制定的原则和统一标准进行分类编制，例如，根据内容分章节进行描述，或按工作对象制定不同的管理制度。制度内容应注意不同章节之间的相互影响和管理的标准化，避免出现同一对象在不同章节中出现不同的管理方式和标准。从系统运行维护工作和管理内容来看，制度内容可从以下两个维度进行划分。
4.1系统运行维护管理制度的流程
大部分系统的运行维护工作是基于流程框架的业务模式开展的，即系统管理过程中的各种业务活动过程。主要包括以下4个方面。1.事件与事故管理。主要包括：对引起系统中断或可能导致系统中断、质量下降的事项进行处理、记录的过程。主要目标是尽快使系统恢复正常，减少对系统的不利影响，尽可能保证其可用，同时记录、评估事故与事件并为其他流程活动提供支持。主要工作内容包括：事件通告、事故事件记录、事件过滤、响应级别选择、事件升级、调查诊断、事件关闭、事件评估等内容。2.问题管理。主要诊断故障根本原因和确定解决问题的方案所经历的业务过程，主要包括：诊断、维修、恢复、记录、重大问题评估等内容。问题管理为后续运行维护工作的开展提供相关经验和知识的积累。3.配置管理。主要范围包括：负责识别、维护系统或设备中的所有组成及各类设备或系统之间的关系，划分资源、提供正确的配置信息。配置工作主要包括：方案制定、配置识别、配置控制、状态记录、配置测试、配置实施、配置确认和审核等过程。4.变更管理。主要负责运行维护服务生命周期过程中对配置项的变更。具体对象主要包括：管理环境中与执行，支持及维护相关的硬件、通信设备、软件，运营系统，处理程序、角色、职责及文档记录等。变更管理过程包括：问题报告、变更请求、变更审核（评审）、变更通告、授权变更、变更实施等。
4.2系统运行维护管理制度对象
依据系统基本运行维护工作对象不同，将运行维护管理制度划分为以下4个方面。1.设施、设备管理。系统中应建立针对设施、设备的严格管控制度。主要包括：机房管理、环境设备管理、安全设备管理、综合布线管理、客户端管理、通信设备管理、存储设备管理、外围设备管理、配电系统管理等。2.安全策略管理。安全策略是系统进行安全规划、实施安全技术部署的顶层文件，也是系统运行维护过程中必须保证的重要技术指标和配置项目。主要包括：安全策略制定、变更、、修订周期及安全配置项等内容。3.人员管理。系统运行维护人员是运行维护工作的主体，在运行维护管理制度中，需要对各级人员的角色授权、职责范围、工作内容、作业基本行为规范、任职条件等内容进行详细定义，确保既定制度得以顺利执行以及各级人员能严格履职。4.档案管理。系统档案主要包括：系统开发、运行阶段的各项文档，包括可行性分析报告、系统说明书、系统设计方案、实施方案、设备操作手册、测试报告等，需要在系统存续的全生命周期范围内记录系统运行情况，同时各类安全配置资料、分析报告、审计情况应建立严格的档案管理制度。
4.3系统运行维护管理制度的基本内容框架
按照本文第三部分中提出的原则和第四部分提出的业务工作对象进行业务域划分，根据业务域内的工作流程对制度内容进行分析，以此确定制度中相互关联影响的部分，实现端到端流程的显性化和标准化，形成各项规定标准化的运行维护标准框架。使运行维护技术人员明确自身岗位所涉及的执行标准、考核指标、遵循原则。按照管理范围，将各工作流程涉及的运行维护工作划分出各工作模块，对各工作模块定义管理业务模块，向下一级划分各模块的子业务范围，形成自上而下构建制度的逻辑过程，避免各部分制度相互冲突，并对各业务之间的逻辑关系进行考虑和流程绘制，确定相关需要规定的约束条件，由此得出实际操作性较强的管理制度和标准业务流程。流程中各节点明确的责任岗位和质量衡量指标如图1所示，系统运行维护管理制度框架
5结语
本文从机关、单位信息系统运行维护管理工作的基本框架、设计原则、主要内容等方面进行了介绍，以期对机关、单位信息系统的实际运行维护工作起到一定的指导作用.
参考文献：
[1]杜虹.切实加强网络保密管理[J].保密工作,2012,(12):12.
[2]李元峰,蔡雅良.浅析涉密信息系统的分级保护[J].信息安全与通信保密,2008,(06):78~79,82.
管理制度与流程范文5
关键词：基建工程；一体化管理；安全管理
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：
前言:
随着国家经济的不断发展，各类企业及居民都对供电质量提出了新的更高的要求。各级供电企业都在不断发展和加强电网的基础建设，扩展供电规模。电网不断发展的同时，基础建设过程中不断凸显的安全问题也引起了社会的普遍重视：
1．旧制度沿用，新制度贯彻落实滞后
由于电网建设规模不断加大，技术含量不断加深。各种顺应新材料、新工艺的管理制度相继出台。在电网企业内，从网省公司到各地市局，从组织架构到信息系统无不产生各类的更新。仅以南方电网公司为例：2011年，南方电网公司全面推行基建一体化管理，颁布了25份A类管理制度、省公司颁布了14份B类制度，组建了业主项目部，实现了项目的全过程管控。2012年，南方电网公司又对25份A类管理制度进行更新，缩减为现行的11类；广东电网公司也对B类制度进行更新，缩减为现行的3项。制度的快速更迭，无论是对管理者还是执行者都提出了很高的要求。管理层需要对制度进行释义并组织宣贯，执行层则需要领会新旧制度之间的差异，及时修正，以达到新制度的要求。
2．多种管理要求并行
对于基建安全管理，各类管理制度仅是一个方向性文件，对于具体怎么执行都没有统一的规范。因此，在管理制度的框架下，网省公司又逐步提出了“基建七个一体化”、“基建六个管理”、“基建安全生产风险管理体系”、“基建KPI指标体系”、“五个严禁”等管理要求。多种管理要求的不断补充，给基建管理提供了参考依据，然而，管理要求之间疏通，以及各种管理要求如何与实际工作有机结合，实现有效落地，又成了新的课题。在中层管理人员及执行层，新的管理要求往往被当成一项新的工作任务，往往由于理解不到位或者策划不准确导致工作量不断堆积，阻碍了各级人员的积极性。
3．参建方多，人员流动性大
基建工程，由于其建设的综合特性，决定了建设过程中参与的承包商数量，有业主方、设计单位、监理单位、施工单位，甚至涉及了当地政府与居民。参建方人员众多加上其临时性，给基建管理提出了众多的难题。对于同一项工作任务，业主的管理要求与各参建方的管理要求也存在不一致的状况。以至于无论是项目阶段性验收还是最终验收都会出现工程因没有达到业主方的要求而出现反复。
优化管理技术路线：
基于电网企业基建管理现状，拟采用一体化的思路进行基建管理的规范化建设。一体化的思路即：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的管理过程。具体实施路径如下图所示：
管理制度化：即通过建立各项管理制度，将各类管理工作以制度的形式进行管控，继而摆脱了以往依靠经验或者领导说了算的进行项目管控模式，也通过建立制度的更新机制，将各种因变化产生的新的管理要求通过制度的更新融入到工作中。
制度流程化：管理制度因其定位较高而不利于管理及执行人员的快速掌握，管理流程的编写是基于管理制度中管理职责及管理内容。结合各级单位的组织架构，管理流程的编制可以将各级管理职责落实到具体实施岗位，通过各方的确认明确基建工程中各方，各岗位的管理职责，即：将制度分解到个人。解决在各类检查过程中，责任主体找不到，无法进行相应的奖惩及整改措施。
流程表单化：建立管理流程的过程中，将管理制度要求的各项管理内容落实到具体的参建单位及个人。管理表单是基于管理流程的基础上，将各项管理工作进行补充完善，即：管理流程明确了各单位及个人“做什么”，管理表单明确5W1H中，“怎么做”、“什么时间做”、“做成什么样”、“谁来做？”、“在哪里做”的具体执行问题。通过工作表单的建立明确了各级工作人员的工作内容如何开展，达到规范统一的作用。
表单信息化：在工作流程和管理表单建立完成后，对基建管理过程中各环节要形成的交付物进行了统一规范。对于一个作业事项，业主方、参建方统一了作业标准和交付物。通过信息系统的方式将此类交付数据表格在信息系统中进行固化，改变以往数据填报的形式，也便于数据的汇总和分析，大大节约了基建管理的时间和成本。
结束语：
通过一体化管理的建设实施即：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的建设实施，最终形成了业主方和各参建单位统一执行的各类标准，避免了基建实施过程中因检查和执行标准不一导致的工程反复。流程和表单的建立，也为项目参建各方的项目管理和人员培训提供了良好的教材。
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2002.
管理制度与流程范文6
关键词：企业管理；财务内控管理；制度建设
一、引言
随着现阶段企业的飞速发展及市场上竞争的加剧，对企业的管理不能仅仅停留在运营层面，更重要的还需要练好内功，加强企业的内控管理，特别是财务内控管理，以保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业能有效实现其战略目标。科学合理的内控管理制度，有利于企业合法经营，并确保收集到完整、准确的内部信息，并且加强企业内部控制和监督，能够帮助企业将经营风险降低至合理范围内，保证企业资产安全，提高企业的内部管理水平，确保企业能持续健康高速的发展。2008年6月，我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会五部门联合出台了《企业内部控制基本规范》，从国家法律层面对企业内控予以了阐述，这也充分说明了，对现代企业而言加强内控管理制度建设十分重要。
二、企业财务内控管理制度建设现状和存在的问题
目前，企业财务内控管理普遍比较薄弱，有部分管理者对内控管理重视不够，认为企业只要做好产品的更新迭代或者扩大市场占有率就可以了，导致有些企业即使有内控管理制度也形同虚设，没有真正发挥作用。还有的企业管理者有内控管理意识，但对内控怎样做、实行的制度流程是否符合本单位的情况，没有相应的评估，导致实行的内控流程不能符合实际业务情况和现实需求，不仅没有为业务保驾护航，反而羁绊了业务的发展。随着当前市场和企业内外部环境的不断变化，很多企业的业务也经历着持续的扩张和调整，但企业内部相应的业务流程、标准、规章制度却没有跟进优化和改进，或者优化、改进滞后，从而导致内控管理制度的作用大打折扣。当前，企业财务内控管理制度建设存在的问题具体主要体现在以下方面：
1．缺乏科学的内控意识
（1）目前，一般企业都意识到内部控制的重要性，但有相当一部分管理者及相关人员更注重业务的发展，对内控管理重要性认识不足，企业内会有相关的内控流程，但在实施过程中较表面化，没有把握关键节点，仅仅为流程而流程，以至于使内控流于形式。（2）还有一部分人，主要是内控的管理部门，高举“唯内控论”，没有考虑一些实际情况或者害怕新事物的冲击，机械的执行内控流程，而没有考虑到内控的根本目的是保证业务的健康科学的发展，为内控而内控，导致内控丧失了其最重要的作用。
2．缺乏有效的执行力
（1）有些企业有内控相关的一些制度和流程，但仅仅只是涉及到资金、物资采购等一些常规事项，对于其他非主营业务或者新业务的事项就没有相关的内控流程，内控没有贯穿到决策、执行、监督的全过程，没有覆盖到企业及所属单位的各种业务和事项，存在着内控的空白点。（2）有些企业在内控的实施过程中，因为种种原因，比方时间、权限等，可能会采取一些特别方案，比方有些事项都已经完结了，因为财务报销的要求而事后补走流程；也有领导因为审批权限的缘故，指使经办人拆分处理，导致内控的实施没办法有效的执行到位。
3．缺乏完善的内控制度
（1）很多企业的内控制度及规定都是在业务发展过程中建立起来的，当出现问题的时候企业就会出台相应的规章制度，虽然短期解决了眼前问题，但后续没有针对这些情况进行归纳汇总，成立专门的部门或者安排人员根据现况进行制度流程的评估、梳理和体系化建设，整个企业的内控制度流程缺乏系统性和完整性，制约着内控制度的有效执行。（2）随着内外部环境的变化，企业的业务发展也会随之进行着调整和变化，原有的业务流程、规章制度等已不适应新环境、新业务、新情况，企业却没有及时进行优化、更新、调整，从而使得原有制度不具有可操作性，难以继续执行。
4．缺乏健全的监督机制
企业的内控制度及流程执行的结果怎样、是否符合企业业务发展的需要，很多企业没有相应的部门和人员对执行情况进行跟踪、调查、反馈、评估，也缺乏相应的监督机制，导致内控管理水平难以提高。（1）内部监督。有些企业因为编制的限制没有设置专门的内部监督机构，比方审计部门，或者设置了审计部门，但其职责权限有限，加之在内控的流程实施过程中对关键节点、不同事项等流程的设置上没有差异化，很多时候因为人为的一些特殊情况导致过程变形，影响实施结果，而对于结果往往也没有一个明确的制度规定，导致审计人员无法对内控流程与实施结果进行监督检查，从而保证内控的有效实行。（2）外部监督。目前税务部门、市场监督局、银行等政府相关管理部门相继出台了多种关于企业内控的制度和规定，以规范企业能合规合法的经营，但由于各地政策的差异、标准的不统一，导致目前监督效率有限。
三、加强企业财务内控管理制度建设的对策措施
1．加强财务内控管理制度建设的意识
（1）需要构建完整的内控组织机构。根据国家法律法规和企业章程，建立规范的企业治理机构和议事规则，结合企业业务特点和内控要求设置组织机构，明确职责权限，对内部控制的设计和运行进行监控，以保证信息通畅流动。（2）塑造全面风险管理的文化氛围，加强沟通，在企业内部可以实行部门内自查、部门间互查，并做出评价，及时反馈，做到透明及时。内部学习宣贯，提高大家的意识，对于那些对内控管理意识不足或者不给与配合的管理者或者人员，可根据制定的相关处罚措施予以惩处，以提高企业整体的内控管理制度建设的意识。（3）对于那种“唯内控论”的人员，一则可以考虑通过设计绩效考核体系时加入业务考核的关联性，来硬性提高其内控与业务关系的科学认识；另外，可加强沟通和理解，强化企业的内控管理人员与业务人员共同的愿景和目标，以统一思想，真正的让内控为企业的发展服务。
2．提高财务内控管理制度的执行力度
（1）根据企业的情况，制定出科学合理的内控管理制度和清晰的流程图，方便员工知道办事程序及规定，这样执行起来才具有可操作性。对于非主营业务或者新业务当发生时如果没有相应的制度规定和流程可参照企业内部类似业务规定流程处理，并且后续需要及时修改完善现有的内控管理制度及流程图。（2）对于内控流程和制度无法执行到位的情况，首先要合理评估、科学分析，及时找出无法执行到位的原因，识别并分离出该事项与实现控制目标之间可能存在的风险，并合理确定出风险应对策略，然后再进行更新完善，方便执行。（3）要想保障内控管理制度有效执行就需要专业的内控人才，合格的内控人才对制度的建设及制度执行的推进都有积极的作用，一方面，需要对内控人才培养机制进行完善，另一方面，还可以通过以点带面的方式形成一支高素质的内控管理人才队伍，对内控人才不仅需要掌握国家法律法规和内控方面的专业知识，还需要了解业务，这样方可实现让内控管理渗透到企业经营的全过程。
3．建立系统完整的财务内控管理制度
（1）有些企业因为内部控制流程设置的比较冗繁、导致一些流程走完需要很长时间，严重影响了业务的正常进行，可进行改进优化内控流程的设计，对于那些不必要的审批节点进行优化，根据企业发展的需要，对新变化的情况可进行流程的改进，建立合理、科学的内控流程，以适应业务发展的需要，保证内控制度能得以有效执行。（2）财务内控管理制度的建立要逐步系统化、科学化，具有完整性，不可为了追求发展而忽视内控，也不可为了内控而影响业务的发展，可整合企业内部资源，建立相应的组织机构和设置相应的岗位，明确相关内控制度的规定及奖惩制度，保证内控制度具有很强的可操作性。
4．强化财务内控管理制度的监督机制
一个完美的内控制度和流程在执行过程中动作是否容易变形、执行过程后结果怎样，这些如果没有相应的反馈和评估，也无法确定该内控制度的有效性，为此，可考虑借助一些工具（比如，建立风控管理平台、引进信息化技术等），加强过程监督、事后评估、并对结果及时反馈。（1）加强内控过程的监督管理，在企业内部的流程过程中还需要有对流程实施的监督管理，以避免过程变形。日常监督可重点关注无法实现分离的不相容岗位情况、业务流程的重大变化、新业务等，根据企业的业务情况，进行常规持续的监督检查。当企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位等发生调整或变化时需要进行针对性的专项监督检查，专项监督应当与日常监督有机结合，以保证企业的内控管理持续科学有效的进行。（2）加强内控制度执行的评估，企业内部可对内控各维度进行独立审计，对企业总体及流程层面等进行测试评估，并跟进发现问题的后续整改情况进行反馈，使内控制度流程得以真正有效执行。（3）倡导在企业内部建立风险控制机制，当出现特殊情况时，启动风控管理平台。根据业务发展需要，企业可以建立内控管理风控平台系统，当某个节点出现异常时，风控管理平台就可以报警，这样可及时发现问题，对出现的问题点可予以解决，降低了风险。（4）提升企业的内控管理信息化水平。要提高企业内控管理的效率，需要把内控信息化建设作为控制的一个关键点，在现代企业高速发展的今天，信息化已深入到企业的每个环节，建立完善的现代化内控管理信息系统显得极为迫切及重要，通过信息化平台，整合企业的供应链、资金流、信息流、工作流等，利用信息化管理平台来打造大数据分析，从而实现新型的内控管理方式。
四、结束语
