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项目管理工具范文1
关键词：进度 管理工具 方法
各类医学科研项目或多或少存在不能按期完成的问题。这或许是由于医学科研项目不象商业性项目直接与经济效益挂钩，不存在延期一天就要罚款多少的风险，其能否按期完成似乎关系不大。实际上，作为生命科学组成部分的医学科研项目由于与人类的健康休戚相关，其早一天结束，研究成果就可早一天应用于临床诊疗工作，也就能尽早地减轻或解除患者的病痛。
在诸多影响项目进度的因素中，进度管理的工具过于单一，对于项目进展情况的监控点太少是其中重要的原因之一。我们应将成熟的、科学的项目进度管理工具和方法引入到医学科研项目的进度管理中，加强项目的过程管理，确保项目按期完成。
项目管理是二战后期发展起来的重大新管理技术之一，现已形成完整的学科体系。项目时间管理作为项目管理九大知识板块之一，它是保证项目按期完成、合理安排项目所需资源、节约项目成本的重要措施之一。项目时间管理的核心问题就是项目进度问题。
项目进度管理的工具和方法有多种，其中与医学科研管理工作密切相关、对医学科研活动最有指导意义要推甘特图、里程碑图、挣值分析法、S曲线这四种。
1.四种项目进度管理工具的简介
1.1 甘特图
1.1.1简介
甘特图又称横道图。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定进度的一种工具和方法[1]。它以一段横向线条表示一项工作，横道的长度代表活动的工期。通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成。
甘特图的横轴表示项目的总时间跨度，细分为时间增量（如日、周或月），纵轴包括一个构成项目的活动列表，列表按时间顺序排列。
甘特图不仅能展示项目的计划进度，还能同时展示项目的实际进度，便于管理部门和项目组及时掌握项目的进展情况，并针对出现的偏差，采取必要的措施，确保项目的顺利实施。（如下图1所示）
从图1可以看到，活动1实际开始、结束时间都比原计划晚；活动2实际开始、结束时间都比原计划早；活动3在项目组汇报进展时，还没启动。
从甘特图中我们不仅可以了解已结束的项目活动的完成情况，还可以了解正在执行的项目活动的进度情况以及是否应采取相应的措施。例如，从图1中我们可以看到，活动3进度滞后，若不采取必要的措施，该项目最终势必延期。
1.1.2 特点：
具有简单明了、容易绘制、容易阅读的特点，因而，它有极佳的可视性[2]。在使用甘特图进行项目进度控制时，哪项工作/活动与进度计划一致、哪项工作/活动进度提前或滞后都能一目了然地反映出来，从而使项目团队和管理部门能够及时发现并处理出现的进度偏差，确保项目的顺利实施。因此，甘特图可在各类医学科研项目的进度管理中推广应用。
1.2 里程碑图
1.2.1 简介
项目从建立到结束的整个生命期内会发生很多事件，最重要的事件被标明为“里程碑”。这些里程碑用于测量项目已获得的进展和与控制项目相关的绩效[3]。这些重要事件是零工期活动，只是代表存在于项目中的一个确定状态。
下图2是从众多医学科研项目中抽象出来的计划里程碑与实际里程碑对比图。
从图2我们可以看到，实验试剂的实际购买到位时间晚于原计划，正式实验的完成也晚于原计划。即，通过里程碑图我们可获得一些相关的信息:某个项目活动该在什么时候完成、某个里程碑是否已完成；如果某个里程碑已完成，它是否是在延误的情况下完成的；如果是，那么它与原计划相比延误了多长时间等。
1.2.2 特点：
能够直观地展示项目生命周期内关键的事件及其发生的时间，预示项目所取得的关键性成果。即，里程碑图是以成果为导向，它不管完成某项任务需要花多少时间、人力或费用，它所关注的是在某一时间点某个任务或某一事件必须完成或发生。因此，它既可作为向上级汇报项目进展情况的主要工具之一，也可作为项目负责人向项目团队和外包单位下达任务的重要工具。
1.3挣值分析法
1.3.1简介:
挣值管理（Earned Value Management）是项目管理中重要的管理工具之一，被广泛应用于项目管理的实践中。目前，挣值管理已经成为现代项目管理中对进度――费用的执行情况进行绩效评价考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：计划值PV (Planned Value)、实际成本AC (Actual Cost )、 挣值EV (Earned Value)等。通过对上述相关指标的计算和比较，无论是管理部门，还是项目组都可对项目的进度和成本进行综合、科学、客观地评价。
1.3.2 特点：
将进度、成本综合起来评价项目的进展，可对项目的进展情况进行量化，并且可预测项目进展的总趋势，从而使项目组和管理部门在项目的进度、费用出现问题之前，及时采取措施予以纠正。
1.4 S曲线
1.4 .1 简介:
应用挣值分析法综合评价项目的进展时，计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）等基本指标都是以文字表述的形式出现在进展报告中的，这种进展报告难免过于繁琐、冗长。相比之下，S曲线就显得更加简洁、直观。
项目的预算一般都有这样一种规律：开始和结束阶段的预算相对较少，而在项目实施阶段的预算数额较大。因此，将项目绩效评价的有关数据的累加值在图形上标注出来，并连接成线，曲线经常呈S形，故称S曲线(即使呈直线,仍称为S曲线)。下图3是某医学科研项目1-8月的S曲线图。
从图3中我们可以看到，该项目1-8月期间代表实际成本AC的曲线一直高于计划值PV，而挣值EV这条曲线又一直低于PV，说明该项目在1-8月期间成本超支、进度滞后。
1.4.2 特点:
S曲线的最大特点就是通过将计划值、挣值、实际成本（或者只将其中的两项）的累加值在图上标注出来，直观地、一目了然地显示出项目的进度和资金的总体情况和发展趋势，因而是挣值分析法中的一种重要辅助工具。
2.四种项目进度管理工具在医学科研管理中的功能比较
资助方、科研管理部门、项目组是医学科研项目管理的三个关键主体。上述四种项目进度管理工具相对于这三个关键主体而言，它们的管理功能和侧重点又有所不同。
甘特图对项目组而言，是项目进度汇报的首选工具，也是制定进度计划及进度控制的重要工具；对科管部门而言，是检查项目进度安排是否合理的首选工具；对资助方而言，是检查项目进度计划是否出现重大延迟的工具。
里程碑图对项目组而言，是下达任务、项目关键点控制的首选工具；对科管部门来说，是进行项目进度检查、关键点审查的首选工具；对资助方来说，是检查项目进展情况的首选工具。
挣值分析法对项目组而言，是对项目成本和进度进行综合管理的首选方法；对科管部门、资助方而言，均是对重大项目的成本和进度进行综合检查的方法。
S曲线对项目组而言，是项目进度和成本综合控制及预测项目进度和成本趋势的重要工具；对科管部门而言，是对项目进度和成本进行综合评估的首选工具；对资助方而言，是检查项目是否出现重大超支的工具。
3.根据项目的具体情况，有选择性地应用项目进度管理工具和方法
借助以上四种项目进度管理工具和方法，可使资助方、科研管理部门、项目组三方站在同一平台，用同一种“语言”（统一的描述、统一的图表、统一的数字）共同管理项目，因而能有效地加强医学科研项目的过程管理。
鉴于这四种项目进度管理工具和方法的管理功能和侧重点有所不同，我们在实际应用中，应根据各项目的具体情况，适时地、有选择性地加以应用。即针对不同级别的项目，进度管理工具的选择上也应有所区别。例如，对于资助经费达到几十万元，甚至上百万元的国家级、省级重大、重点项目，在进度管理方面，需要综合应用本研究中引入的这几种项目进度管理工具、方法；对于几万元左右的省级项目，进度管理工具的选择上可相对简单些，可选用甘特图、里程碑图、S曲线；对于一万元以内的小项目，进度管理工具的选择上用甘特图、里程碑图就行了。总之，今后在进度管理方面要做到“因项目制宜”。
参考文献：
[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/
OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715
[2]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2006：245
[3]（美）格雷戈里T.豪根.项目计划与进度管理[M].北京广联达慧中软件技术有限公司，译.机械工业出版社，2005: 26
[4]长青，吉格迪，李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学, 2006，14(2)：65.
作者简介：
项目管理工具范文2
【关键词】居住区；园林绿化工程；施工项目管理
园林绿化是居住区的一道亮丽的风景，更是直接影响小区楼盘的价值和市容的美观整洁。而在对居住区园林绿化工程施工的过程中，相关项目的管理是很重要的。真正意义上的园林绿化工程的施工管理不仅要求管理者通过一定的专业知识来使工程的质量、安全、进度、投资得到保证和控制，还要求管理者能够科学管理、文明施工、因地制宜，确保工程的顺利完成，达到优质的、事半功倍的管理效果。
1 科学的绿化管理理念是先导
1.1 设计优先，重抓现场，沟通及时。
设计图纸是工程的开始。工程的完美程度很大程度上取决于设计图，而好的设计图讲究的是创意、实用、象征。要对居住区园林绿化做一个好的设计，可以从以下几方面来进行操作：
1.1.1 有中心有发挥。有中心，指的是设计应该要有一定的主题；有发挥，指的是设计者可以根据设计的主题发挥自己的想象力，设计出合乎居住区主题的、合理的设计图纸。
1.1.2 图纸会审要严格。对于不同的居住小区来说，地理位置、气候环境、人文风俗等都不同，所以，进行图纸会审的时候，一定要充分考虑所有可能会遇到的问题，尽可能让设计既美观、又便于施工、使用和维护，避免后期不必要的更改，以控制施工成本。
1.1.3 好的设计图式成功的开始，现场的施工是成功的关键。只有把现场的施工和设计图完美地地结合起来，才会使绿化工程取得成功和突破。
1.1.4 沟通要及时。在工程的监管中，及时的沟通可以减少很多不必要的损失。无论是图纸的设计、施工的质量、施工进度等，都需要及时发现问题和解决问题，尽量把问题扼杀在萌芽阶段。
1.2 注重监理的能力和责任意识的培养。
在工程的施工中，监理的能力和责任意识将会直接影响工程的质量、进度和投资等，所以，要改进用人机制，重视监理的选拔，并对已经任用的监理实行一定的职业能力和责任意识的培养，提高监理的监管水平和积极性。在监理的管理上力求做到以下几点：
1.2.1 健全用人机制。管理者在面对总监和现场监理的考核与选择问题时，一定要有一套适用的用人机制，才能使所用之人发挥他最大的潜能。对于总监来说，到位率必须在80%以上，在人员上，要保证监理工作的管理质量。
1.2.2 定期培训和考核。知识需要不断地更新，所以，只有定期地监理知识的培训，才能使新的知识不断地融入到团队中来，只有定期地进行监理知识的考核，才能及时发现问题，解决问题。
1.2.3 积极培养监理队伍的竞争意识。监理队伍的竞争意识，不仅包括队伍内部的竞争，还包括队伍与队伍之间的竞争。比如，可以通过竞赛的形式，来培养监管的竞争意识，增强监管学习的积极性。
1.2.4 加强安全意识教育，改进安全监管方式。建筑项目施工过程中的安全问题关系到“施工人员的生命财产安全，改革发展和社会稳定”，所以安全问题是建筑管理工作的重中之重。
1.3 抓好施工单位的素质建设。
施工单位的素质的建设，包括施工理念、施工专业技术、与思想等综合素质的建设。施工单位是“宏图变现实”的主要枢纽，所以，一定要牢牢把握好施工单位这一个环节。加强施工单位的施工理念的认识，使其能够统一到工程管理中来。
首先，应该对施工单位进行一定的职业培训，提高参建人员的素质。其次，施工要求和计划应该明确化。通过交底、例会、现场会、观摩会等形式，使施工单位明确各个环节的施工要求，以便能跟上建设单位的节奏，做到步令统一。
有规定有考核奖惩。通过制定对人员、设备、土壤管理、水分管理、肥料管理中耕除草、修剪工作、植保工作、防台防汛、成活率、景观效果、文明施工、技术措施等要求，使施工程序和施工工艺科学规范；通过考核制度和奖惩制度，培养施工单位的竞争意识，增强施工单位的文明施工、优质施工的积极性。
1.4 防微杜渐，一切从源头入手。
1.4.1 进场建筑材料要优质。优质建材是优质工程的基础，不合格、达不到设计要求的建筑材料坚决不得进场。
1.4.2 科学确保土方质量。可以通过对土壤进行改良、对地形进行设计处理，保证土方达到设计的要求。
1.4.3 苗木把关要紧。建立相应的抽查制度，规范操作手段。注重苗源地的选择、苗木的生长质量等方面，确保苗木符合设计和施工的质量要求；苗木的采购、运输、种植、养护、防虫害等过程必须科学规范，确保种植后的景观效果，并能保质完成维护工作。
2 减少资源浪费，进行环保施工
能源危机以及环境污染已经影响到了我国经济的可持续发展，所以，如何在建筑施工过程中减少资源浪费、保护环境显得十分重要。在建筑工程施工前，项目负责人应对于施工所需要的建筑材料的数量做详细的考察，在保证工程顺利进行的基础上尽量减少对于木材等自然资源的浪费。同时，在施工过程中派专人对建筑材料进行看管，防止有人企图利用建筑材料来中饱私囊。环保施工也是如今建筑业的大势所趋，所谓环保施工，指的就是在建筑施工中尽可能多的使用环保型建筑材料，并且在施工作业过程中注意保护环境，降低噪音，减少粉尘。为了将环保施工的概念落到实处，建筑施工管理部门应当设立专门的机构对施工过程进行监控，并对施工过程中的噪音分贝，空气粉尘含量等分别设置具体的指标，在施工过程中随时进行监测，对不合规范的行为进行处罚。
3 管理意识创新是生命
知识需要在实践的不断检验与自我知识体系的不断完善中获得生命。景观绿化工程建设项目管理作为一门学问，更是应该与时俱进，在实践中不断地自我完善。管理人员要时时地根据不同的操作实际，不断地创新，为管理注入新的活力，使管理模式更具可行性，强化管理效果。
3.1 设计管理创新是建设管理创新的前提
设计管理的创新就是要更新设计管理的理念，对与不同地方，不同气候、不同位置的设计都有自己独到的见解，才不会在设计作品选择和会审的过程中出现偏差。要经过各方不断地论证、沟通以选择出最佳的设计作品。
3.2 管理思路创新是建设管理中的基础。
管理思路是管理成功的关键，在管理中，只有注重各个管理细节的管理思路的创新，才能使作项目从立项到竣工、移交直至审计等全程优化。
管理的思路的创新可以推动管理的方式的转换。在科学技术不断发展进步的今天，要以进步的、积极的管理思路植入管理的生命中去，善于利用先进的科学管理模式，先进的科学技术（如：计算机网络）来对管理进行革新。
3.3 技术管理创新是建设管理的保障
居住区的园林绿化工程不是简单的植树种草工程，它比较侧重景观的效果，提升居住的环境的吸引力，同时也是市容市貌美化的一个重要的指标。所以，作为管理者，应该从发展的角度，在技术上，指导和鼓励施工单位运用新工艺、新方法来改善施工技术，以提高苗木的成活率和景观效果。同时，还可以通过组织施工技术培训、行内交流会、竞赛等方式来增强施工方的技术意识，不断地推广和提高好的技术经验，并能从失败的案例中吸取教训，提高施工方对整体质量与科技创新的认识，使施工方能优质、高效地完成施工任务，达到技术管理的目的。
4 行业管理创新是保证
居住区的园林绿化工程施工项目的管理关系到整个住宅小区景观绿化工程的顺利完成，不仅是各个项目管理者的任务，更是全行业面临的共同目标和任务。它的发展不仅需要管理者善于把先进的技术经验、管理理念、管理模式与各个项目的实际特殊性加以结合和改进，以实现操作性强、效率高的管理效果，更需要全行业的共同努力和支持，积极进行业内沟通和交流，不断地推广和提高好的技术经验和管理经验，为管理提供一个健康的、与时俱进的平台。所以，只有促进行内的管理理念、模式和交流模式的不断创新，好的经验发扬，不好的吸取教训，才能节省管理的人力物力，最大限度地控制管理的成本。
随着现代城市小区的发展，与之配套的园林绿化也随之同步发展，园林绿化将受到人们越来越重视，园林绿化是建筑的补充和完善，是现代居住区的景观不可或缺的重要组成部分。因此，居住区的园林绿化工程施工项目的管理变得越来越重要。总之，居住区的园林绿化工程施工项目的管理是一门需要不断成长的学问，管理者要及时更新自己的管理观念，积极创新，认真投入行业的管理交流中来，根据自身的管理需要，与时俱进，使居住区的园林绿化工程施工项目的管理得到更进一步的完善，为居住区的园林绿化和城市的居住环境的改善作出应有的贡献。
参考文献
[1] 俞孔坚，李迪华，潮洛蒙.城市生态基础设施建设的十大景观战略[J].规划师，2002(6).
[2] 张庆费，夏檑.上海城区主要交通绿带木本植物多样性分析[J].中国园林，2002(1).
项目管理工具范文3
关键词：路桥施工；项目管理；措施
中图分类号： U448.14 文献标识码： A 文章编号：
一、理论联系实际，实施方案合理有效
要管好一个施工项目首先要编制一个合理有效的实施方案。
第一，实施方案必须结合理论联系实际。首先，联系自己企业的实际，发挥优势，扬长避短，最大限度地优化人员、机械、材料等资源配置，避免出现浪费。其次，联系施工现场的实际，如地理、地貌、气候、道路、地方材料、运输能力、风俗民情等，充分考虑对项目的有利和不利因素，利用有利条件，避开不利条件，尤其在工期安排上要留有余地，不利的因素以及不可预见的因素都要考虑周全。最后，联系社会实际，在市场经济下，工程从开工到竣工一般要跨一至几个年度，施工周期长，市场变因多，尤其是当前建筑材料的价格变化无常，有时还居高不下，在实施方案中这些因素必须全都考虑进去。
第二，实施方案必须满足承包商和业主签订的合同要求。合同具有法律性约束，双方必须遵守，不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领，承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。
二、建立组织机构，制定完整管理制度
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，在推行项目管理中企业合理设置项目管理组织机构至关重要，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的组织保证。
组织系统能否正常运转首先要看项目项目经理。不同的施工项目需要不同素质的人才，选择什么样素质的人担任项目经理意义重大。首先，做好组织准备，建立项目经理部，即一个能令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效并完成管理任务的组织机构，其目的是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个良好的组织机构可以形成组织力，有效完成施工项目管理目标，有效应对各种环境变化，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
企业最基本的管理方法是作为企业内部的法的企业管理制度，它是企业文化的重要组成部分。制定一套良好的管理制度是搞好企业的重要前提之一。施工项目管理制度是企业管理制度的重要组成部分。一个施工项目如果没有一个有效的管理制度，就相当于没有管理。因此，项目部要结合项目实际制定一套相应的规章制度，如材料的采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法，合同管理制度，档案管理制度，环境保护制度以及奖惩制度等等。只有施工项目管理全方位、正规化、制度化才能保证施工项目各项工作有条不紊、顺利进行。
三、加强控制重点，注重人性化的管理
强化质量管理。质量是项目的生命。在施工中应注重全面深化质量管理，提高全员质量意识，以预防为主，对质量实行超前控制，在组织形式和组织职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系，并按照不同专业性质和管理职能，建立质量保证体系，明确每个部门层次和个人质量责任，保证每个项目和每个关键工序控制点的质量。
强化成本管理。项目成本管理已成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可或缺的内容。因能体现施工项目管理的本质特征，能反映施工项目管理的核心内容，能提供施工项目管理的衡量尺码，为此，要完善成本管理制度，使采购、库存、发放、使用等每一环节在制度约束下进行；根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内；分项或分部工程完成后，对照施工控制预算进行成本预测，对己出现或可能出现的超支现象采取应对措施；单位工程完成后，及时进行成本核算，与施工控制预算比较，查找成本管理中存在的问题；工程全部完成后，结合施工控制预算、计量支付进行效益分析，总结经验教训。
人是决定工程成败的关键，所有工程项目均由人将材料组织创造出来。人性化的管理是从人本主义出发，从以人为本的角度对人进行管理和激励。由于路桥施工项目长期在野外作业，这要求项目部具有极强的凝聚力，因此，路桥施工项目尤要重视对人的管理，从员工需要出发，重视员工的问题，给予员工更多的人文关怀，建立健全合理的人性化激励机制。
完善福利制度，薪酬嘉奖合理。福利是企业在工资以外以货币或非货币形式间接或直接支付给员工的物资补偿和待遇。良好的福利待遇会增强员工对企业的忠诚度、满意度和归属感，降低员工的离职率，节约大量因离职带来的高成本损失。建立一套客观的绩效考评系统，奖酬与绩效挂钩，激励员工做好本职工，将员工的主观能动性和创造性发挥至最大化。
创造良好的生活文化娱乐环境。加强后勤管理，关心员工疾苦，消除后顾之忧。与此同时，深入开展以项目为家的活动，增强员工的主人翁责任感，让所有员工时刻感到自己是这个大家庭中必不可少的一员。采取多种形式，丰富员工业余文化生活，为施工项目管理机制的运行巩固群众基础。
在路桥项目的实际生产和实践工作中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。无论接受教育训练是老员工还是新员工，在任何时候只要都按照标准工作，同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。如果能彻底依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。
参考文献：
[1]麦麦提・沙吾提：《谈路桥工程项目管理与工程控制措施》[J]中小企业管理与科技(上半月)，2008(04)
[2]麦树军：《市政路桥工程施工综合管理分析》[J]科技创新导报，2009(16)
项目管理工具范文4
关键词：大数据；建筑工程；项目管理；管理创新
对于建设工程项目而言，在进行管理时，管理人员应注重对数据的充分应用，而在大数据环境下，针对建设工程的数据可以使用专项的大数据技术，由此，信息资源已经成为建设工程项目管理的主要内容。在建设工程项目管理的发展进程中，大数据技术的出现可以说为其提供了全新的发展方向，对于各个管理环节的信息处理效率能够提到显著的提升效用。因而，建设工程项目管理人员在理念上和手段上要同时进行创新，充分践行大数据等先进技术，形成建设工程项目管理的现代化体系。
1数据收集与数据建模技术的应用与创新管理
1.1数据收集与处理。在工程项目的建设过程中，会产生大量的数据，需要管理人员对其进行高效的收集与整理。而在进行实际的数据管理时，管理人员则要对大数据技术进行充分的应用。在实际的建设工程项目的管理过程中，以板式可装配式建筑为例，在施工时会涉及到较多的施工内容，每一个施工内容都会产生想要的数据，包括叠合墙板、复合墙板参数以及各种施工工艺的参数要求等，在进行施工之前，就要对上述参数进行细化收集与整理，并形成专项施工方案。而针对建筑工程项目而言，在利用大数据技术进行数据收集与整理时，根据工程实际需求可知，管理人员需要对大数据的存储、集成技术进行应用，分析和处理各类建筑工程项目中产生的数据信息。而对未来的建筑工程项目的发展趋势进行分析可知，还需要加强对虚拟社区数据技术的研究与应用。其次，在应用大数据技术时，管理人员应将大数据技术与建筑工程项目的目标规划、目标控制以及项目的具体实施联系在一起，确保深化大数据技术与建筑工程项目的结合度。最后，工程管理人员在应用大数据技术时，应关注数据管理需求，并将其与工程项目相对接，并在此基础上对大数据技术进行积极创新，以取得标志性管理成果。1.2建立基础数据模型。在对建设工程项目进行数据处理时，在大数据背景下，需要积极的构建基础数据模型，以此来帮助工程管理人员获得管理工作的科学参考。在基础数据模型下，建筑工程管理人员能够充分掌握项目相关信息，并探寻其中的规律。在构建基础数据模型时，工作人员需要在大数据技术的支持下对数据信息进行提炼与整合，且要关注数据信息与工程项目管理条目以及工程项目施工之间的实际连接，要借助基础数据模型展示出建筑工程项目的一般特征。常规的建设项目工程管理工作需要掌握一般性内容，即设计建造参数、实际建造进度、建造费用、后期维保，在构建基础数据模型时，要对上述每一个分项要素进行专项模型构建，同时要对模型进行整合，形成集成化的模型结构，确保既能够展示出若干细分条目，又能够体现出各种数据信息之间的关系。在细分条目下，管理人员可以借助拓扑学原理，构建蛛网状数据结构模型，形成分布式的大数据模型结构，确保工程基础信息完成，并有序的对相关信息进行罗列，为工程管理人员的使用提供便利。
2大数据决策、大数据集群智能技术的应用与创新管理
2.1大数据决策技术。建筑工程管理模式的转型需要依托于先进的管理理念与管理技术，当前大数据背景可以看作是建筑工程项目管理工作发展的重要机遇。管理人员需要对先进的技术进行应用，以促进建筑工程管理模式的转型。在现阶段的管理工作中，管理人员主要倾向于对云计算技术、智能物联技术、移动互通技术等进行应用，在上述技术的支持下，建筑工程管理人员可以对现场施工、材料采购以及施工人员等进行有效的管理。实际的管理工作对管理人员的技能水平要求较高，需要管理人员认识到存在的诸多影响施工与管理决策的复杂因素，因而，在应用大数据技术时，也要考虑建筑工程项目在大数据判断与预测结果方面可能出现的偏差，由此需要建筑工程管理人员对大数据决策技术进行合理的应用。在应用大数据决策技术时，在诸多方面可以彰显效益，在最初的工程项目方案的讨论与改进阶段可以使用大数据决策技术，在工程项目后期维护和运营阶段可以使用大数据决策技术，在项目施工合同的订立和执行阶段也可以使用大数据决策技术。建筑工程管理人员要充分借助大数据分析与大数据挖掘等技术，对信息资源进行深入分析，以提高建筑工程项目决策的科学性。2.2大数据集群智能技术。对建筑行业的未来发展趋势进行分析可知，智能化是建筑行业发展的主要方向之一，管理人员要善于采取更加智能化的管理手段，即大数据集群智能技术对工程项目进行管理。在大数据集群智能技术的支持下，管理人员能够实现对建筑工程项目跨时空范围的数字化管理，且能够从规划设计、施工到运营进行集成化的管理。在未来的智能化建筑工地中，可以将施工现场看做是由多个供应链连接、多种制造产业组合的集成化装配现场，因而在进行建设工程管理时，管理人员需要做到各个环节的协同管理。在施工现场管理活动中，可以应用的现代化技术较多，包括以无人机为代表的大规模数据采集和分析技术、RFID技术、图像识别技术等，以更高频率的获取施工现场数据资料，彰显效益，提高质量。
3区块链大数据技术的应用与创新管理
在当前的大数据环境中，出现了一种更为先进的技术，即区块链大数据技术，该技术主要针对的是数据信息的网络传输效率与网络传输安全。在建筑工程管理过程中，管理人员应积极的对区块链大数据技术进行应用，具体包括加密算法、点对点传输以及分布式数据存储技术等，在上述技术的应用下，能够有效的对数据安全问题进行规避。区块链大数据技术的应用应关注以下问题：管理人员应首先在区块链大数据技术的支持下对建筑工程项目的模型架构进行搭建，确保后续工程管理活动有数字化的管理支撑。接着，区块链大数据技术本身具有不可追溯、不可篡改以及不可伪造等特性，因而在管理过程中，应重视对原始数据、文件、图片等重要资料进行备份。最后，在应用区块链大数据技术时，管理人员应构建完善的激励与共识管理机制，从建筑工程项目的有序以及顺利进行角度出发，对区块链大数据技术进行自适应性应用。建筑工程项目的未来管理活动将更加关注数据安全性，因而区块链大数据技术将作为重点研究课题，管理人员则要不断加强应用实践，获得更加丰富的应用经验。
项目管理工具范文5
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的。
2影响施工项目成本控制因素
2.1项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物。因此，工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关。上级部门除了认真选人之外，还要和项目经理签订奖惩合同，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
2.2施工合同条款的签订
施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。
施工企业的谈判人员一定要不放弃一切为本企业争取经济利益的机会，对于一些明显不合理的合同条款，在原则上敢于和对方针锋相对，既要讲究方式方法，动之以情，陈述利弊，又要避免法律损失。有些条款即使不能修改也要把风险降低，或者争取为索赔埋下伏笔，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。
2.3施工组织设计
2.3.1优化施工组织设计
施工企业投标时都在自己的投标书上提供了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据工程的实际情况修改、优化原来的施工组织设计，编制出技术先进、经济合理的施工方案，以达到科学、经济、合理地降低施工项目成本的目的。
2.3.2注意寻找施工最佳工期点成本
工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。保合同工期和降低施工成本是一对矛盾，处理起来比较难，但是无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加和企业经济效益降低的结果。
3项目成本的全过程控制
项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、核算，而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制以施工前、施工中和竣工时为阶段，分为事前控制、事中控制、事后控制三个阶段进行。
3.1做好事前控制
3.1.1投标文件的编制
投标时编制的施工组织设计即技术标与中标后编制的施组是有区别的，前者为了争取中标获得项目，而后者为了方便实际施工，为今后工程结算确立依据，因此方案须具有可操作性和经济性。投标时应对工程情况有充分的了解，投标价以不亏损为底线，对于肯定亏损的标坚决放弃。技术标的编制在响应招标文件的前提下，应留有余地如：以收到的设计图、招标文件为编制依据，设计变更时、施工工期变化时，施工方案随之调整等。为今后施工方案调整打下伏笔。
在编制商务标时，采用不平衡报价法把先施工的工程单价稍微报高，后施工的报低，把预计今后工程量增加的稍微报高，不增的报低。这样有利于改善资金周转，减轻资金使用成本。
3.1.2合同的签定
总承包合同签定是工程成本控制的重要环节，在签定过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件中不明确的、不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。在合同中避免出现业主“开脱责任条款”，对业主的指定分包项目，要明确双方责任，总之合同要为今后索赔建立理论依据。
3.2做好事中控制
3.2.1认真做好图纸会审工作
承包方对图纸的审查，主要是请设计师解决图纸中遗漏的和不清楚的地方，也要对工程难以施工处提出合理的解决方案，供设计进行图纸修改，以利于方便施工也节约成本。
3.2.2确定适宜的质量成本和进度要求
对业主来说，工程质量越高越好，但质量的提高需花费更多的人力物力，如果没有额外的经济补偿，势必质量越好，对承包方经济损失越大。因此确定适宜的质量成本很重要。例如在我们水闸施工中，对于外观要求较高，对露出水面部分的闸墙、护坡、工作桥、人行桥等施工除保证内在质量要求和功能的同时，要确保外观美观要求，因此在选用模板时对模板的平整度、光洁度要求较高，最好采用新模板，而在水下部分要求则相对低一些。确定合理的进度，是施工方控制成本重要手段。
工期过长对土地、大临、机械设备的使用相应延长，而工期过短投入的人力物力必然增加，给均衡施工、流水施工带来难度，两者都会增加成本开支。
3.2.3抓好进度款的结算
根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送监理认可，及时向业主收取进度款：同时编制好项目部内部结算资料，以便办理分包、清包和内部职工的工资奖金的结算。
3.2.4加强材料成本管理
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的60—70％，因此材料的管理成为成本控制的重点。材料采购在保证质量的前提下，以低价为原则，杜绝拿回扣。为了降低损耗，可实行限额配料，包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组或分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐。
3.3做好事后控制
3.3.1加强竣工决算管理
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总，预算部门将工程量清单单价、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时将合同允许的开口项目，作为增加决算收入的重要方面，一般来说普通项目必定受定额的约束，很少有灵活伸缩的余地，而开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺失项目，可参照相近定额进行换算，在换算过程中根据已签证的施工工艺，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，以弥补别处的亏损。
3.3.2加强索赔管理
当前建筑市场已从卖方市场走向买方市场。客观上造成了承包商在业主面前的弱势地位，但弱势不一定要吃亏，在一些低价中标的项目，在努力干好工程获得社会效益的同时，更重要的是取得经济效益，加强索赔管理是取得效益的主要的途径之一。在施工过程中收集保存施工中与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料；利用建设方变更设计图纸，增减工作量等机会，在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。
3.3.3加强应收帐款的管理
工程竣工后，要及时进行决算，以明确债权债务关系，项目部会同公司落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快回收资金。对一些不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间、制定违约责任，以增强对债务单位的约束力；对一些收回资金可能性较小的应收帐款，则可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
项目管理工具范文6
关键词：工程；项目管理；目标；
Abstract: In recent years, with the rapid development of our national economy, the construction industry has been make a spurt of progress of development, make construction enterprises more and more, the increasingly fierce competition, enterprise wants to be in competition unbeaten status, we must strengthen the management of construction projects. This paper first analyzes the problems existing in the management, and based on this puts forward some strengthening project management and some measures.
Key words: project; project management; target
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
前言：建筑业在我国国民经济中占有重要地位, 是我国国民经济的支柱产业之一。但是, 由于历史的原因, 我国的大中型国有施工企业普遍经济效益低下。因此要在企业内部建立项目管理机制。而建筑工程项目的管理是一个系统工程，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施。
一、工程项目管理概念及主要目标
1、项目管理的概念
工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
2、项目管理的主要目标
现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。
2.1满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。
2.2由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望
2.3满足项目已识别的要求和期望
2.4满足项目尚未识别的要求和期望
二、当前企业项目管理存在的主要问题
1、重视项目承揽，轻视项目管理
近几年，根据国家第三步发展战略和“十五”计划纲要的设想，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设程相继开工。这为企业带来了历史上难得的发展机遇。各企业都把项目承揽作为企业的头等大事，加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽，轻视项目的管理，出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡现象。企业要高度认识这种现象给社会和企业带来的危害，真正从思想上敲起警钟。
2、只管工程如何干，不管工程如何算
项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象。许多项目中标上场后，单纯地强调方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上存在着很多薄弱环节，应引起各企业管理者的高度重视。
3、强调工程进度，忽视工程质量
随着国家工程项目的增多，企业都想把自己做大、做强，因而，在项目中只追求工程进度，而对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的方法和工艺，制约着我国国民经济的发展。
4、项目制度不健全，各项管理难以落实
从近期对企业的调查中发现，项目制度上存在很多问题，有些制定的不科学，与实际工作有一定的差距；有的管理措施和办法不具体，在过程中落实起来难度很大。
三、加强工程项目管理的几个要点举措
1、以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
2、推行项目管理责任制
一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。
3、施工管理有序，安全质量受控
施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，各环优化的态势，施工管理就有序。受控，就是进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。
4、技术入手，经济决策
必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。
5、工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合。
建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是要法制完善、管理得力和主体健全。
如果工程项目管理的主体—建设单位和施工单位的行为不正常，工程项目管理必然走向歪路。所以我们必须以项目管理科学化为运转正常的建筑市场环境作保证，大力培育、发展和完善我国的建筑市场，把工程项目管理和建筑市场结合起来，用这两个车轮把工程建设推向知识经济新时代。
6、提高项目整体素质，为企业的强大奠定基础
