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项目风险管理范文1
(一)项目风险信息的传递通道不畅
项目重要信息及时获取,能有效的化解风险、降低风险的损失,这是开展有效风险工作的前提,是项目顺利进行和成功的保证。目前在风险管理工作中存在比较突出的问题是,在和项目企业进行沟通时,由于项目风险信息传递路径过长,导致沟通的频率、效率不高,不能及时得到反馈应对风险。由于中国公司普遍存在着治理结构的不完善,创业者对治理结构的意识普遍比较薄弱,加之项目管理人员不主动积极地去识别、分析和应对可能发生的风险,没有建立有效风险信息传递通道,缺乏详细风险应对预案。当意外事件不断出现时,项目管理者无所适从,只能疲于应付。
(二)项目风险的分析方法单一
在进行项目风险分析时,通常运用定性分析方法对项目风险的分析进行评估,虽然对获取信息资料较为便捷,但是分析结论不够精确。在日常工作中进行项目风险定性分析时,往往采用单一风险逐个分析方式使得分析结论缺乏综合性,在分析层次上缺乏深度。例如SWOT分析在项目风险识别上有较为全面的应用,但是在与定量风险分析方法的结合方面存在较大不足,没有充分运用定性风险分析方法和定量风险分析方法的优势进行互补。项目风险分析方法的单一,加之缺少使用不同分析方法的综合运用,对项目分析结论产生较大的偏差,甚至出现与正确结果意见相左的情况,严重影响风险管理工作的深入开展。
(三)项目的投后管理手段落后
风险投资的投后管理是风险投资循环过程中的核心环节,随着风险投资行业的日趋成熟,风险投资的投后管理也越来越重要,对于投资项目的价值增值,风险防范和人力资本的充分应用具有极其重要的作用。风险投资企业通常是被动的参与企业管理,强调以财务指标评价企业的价值,往往忽略了企业核心竞争力的是否快速增长。为了适应风险投资的特殊运作方式与满足管理需求,必须要创新风险投资的投后管理机制,将投资收益与项目风险管理者的业绩挂钩,提高项目风险管理者的工作热情,使得风险管理的效果符合预期目标。
二、提升项目风险管理工作的应对方案
(一)建立与项目相关的多信息通道
信息通道建设是项目投资管理和风险管理的基础,没有有效的信息管理,就没有成功的项目管理和项目风险管理。企业要以项目信息的辐射范围为条件,建立与项目有关的多信息通道。产品的市场信息渠道。绝大部分商品在国际、国内都有相关行业性市场价格,这些价格有些是实时价格,有些可以通过国际贸易性价格的波动得到一个期间的平均价格,这些价格都是透明公允的信息。如钨产品国内有两个行业性指导价格,一个是江西赣州钨业协会指导价格,另一个是中国五矿有色的指导价格,这些价格信息都反映了市场未来的价格走势,对企业生产经营有方向性指导作用。企业外部利益相关者信息反馈渠道。建立项目所在当地政府部门、行业协会对项目情况的信息反馈渠道,了解投资项目对当地社会和经济发展的贡献,以及在当地的公益形象等,用以判断当地对企业的支持力度,还可以通过行业协会了解项目企业技术研发实力、所在行业的未来发展趋势及所投资项目在行业中的地位,增强对项目所在行业发展趋势判断的准确性,为风险管理工作提供准确数据。通过与企业加强沟通联系,建立企业内部信息反馈渠道。与项目的实际控制人、经营管理团队多频率、多层次的深入交流,及时掌握项目生产经营状况、未来发展趋势,判断与预期目标的差距,以便形成有效的项目风险应对预案。
(二)加强项目风险分析方法的综合运用
分析方法的使用对于整个项目决策的规划及实施起着至关重要的作用。只有通过项目的风险分析,才能把整理后的原始数据转换成可参考的分析结果。一直以来项目风险定量分析的欠缺和定性分析过于简单的问题困扰着风险管理工作的深入开展,解决这一关键问题必须加强风险定量分析方法和定性分析方法的综合运用。SWOT分析和AHP分析两种方法在项目风险分析中综合应用主要是把SWOT分析方法中的四个要素作为其各个因素,接着确定各个因素的重要性,并对其进行排序。步骤具体有:进行SWOT分析。运用SWOT分析方法识别出与某个项目内部环境以及外部环境相关联的因素。在SWOT组内对SWOT要素进行两两相互对比,接着使用特征值方法对该要素的优先权数进行计算。对SWOT组进行两两相互对比,进行层次总排序,并把每个组中拥有最高优先权的要素抽取出来代表这个组,然后比较和计算这四个要素的优先程度。在项目战略规划以及评价分析过程中使用并得出相应结果。这样SWOT分析和AHP分析两种方法的优势得到有效互补,既简便又高效,形成一种新的使用途径,通过AHP方法计算出SWOT要素的优先权数,使得出的分析结果更具参考性,从而可以提高项目风险评价方法的可靠性和准确性。
项目风险管理范文2
关键词：工程项目 风险管理
任何行业在获得经济效益的同时都存在着或多或少的风险，因工程本身的技术复杂、难度大等特点使得其自身存在着许多不确定因素，这样就决定了其是一项多风险的工程项目。所以，在工程管理中，对于风险管理就具有更重要的现实意义了。
一、风险管理的概念
风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。其内容主要包括：
1.风险管理的对象是风险。
2.风险管理的主体可以是任何组织和个人，包括个人、家庭、组织（包括营利性组织和非营利性组织）。
3.风险管理的过程包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果等。
4.风险管理的基本目标是以最小的成本收获最大的安全保障。
5.风险管理成为一个独立的管理系统，并成为了一门新兴学科。
二、工程项目风险的分类
工程项目风险具有多样性，在一个项目中，有许多风险同时存在。只有在了解工程项目风险分类的前提下，才能对风险进行辨识、分析、评估，建立风险管理体系，制定项目风险控制目标，有效的控制项目风险。下面的表格为一个工程项目中存在的风险类别原因：
二、工程项目风险管理对策
在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。
1、把握投资决策，加强投资风险管理
1）把握投资决策，预防投资风险。这就要注意三方面：一是建立一支高水平、多学科的投资管理队伍。二是树立风险意识。三是健全风险预警系统。防范风险的关键是预先行动，即主动控制。项目进入实施阶段时间越长，控制风险的成本就越高。四是贯彻执行风险管理责任制度。投资者要建立风险管理责任制度，制定科学的考核标准和奖罚措施。
2）把握投资风险因素分析，控制投资风险。因影响工程项目投资的风险因素多，而且各种风险经常相互重叠交叉，这就要求投资者应通过研究项目风险的可变性、多样性和层次性来预测、评估，控制项目风险。层次分析模型可根据控制目标的性质和要求将控制目标分解为不同的分目标，并按照目标之间的相互关联影响及隶属关系将目标按不同的层次聚集组合，形成一个多层次的结构模型，综合得出需要的控制结果。如下为风险评估的流程：
2、明晰合同细则，加强合同风险管理
工程项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解，合理控制合同风险的发生。在签约阶段，项目管理者应针对工程项目成立专门的谈判小组，对合同标的、工程承包方式、工程技术要求、工艺选择、工程质量、变更条款、付违约责任条款、结算方式、争议解决方式等内容，必须明确，细化说明切，忌含糊不清。同时结合市场形势，强化项目管理者合同管理意识，不断完善合同管理制度。
3、采用“工程量清单”报价招标
“工程量清单”作为投标企业作价的统一依据，由各企业自行制定每个分项的综合单价，反映了工程的消耗和有关费用，易于结合工程的具体情况进行计价，更能反映工程的个别成本和实际造价；实行统一的工程量清单报价招标，可以减少社会资源浪费，又能避免由此而造成的合同纠纷与索赔，有利于施工合同的履行和管理。与“工程总价报价”的做法相比，更具有科学性、公正合理性，既可减少弄虚作假、暗箱操作等违规行为，又解决了采用定额加费用招标时定额缺项、特殊工艺计价无据可依，标底价与各投标单位报价很难统一，招投标工作难度大的问题。
4、改变项目目标，回避项目风险
风险回避策略是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目，如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理组织又没有其它可用的措施控制风险，这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的风险事故和财产损失。
5、完善项目风险管理法律法规，建立健全风险管理制度
在我国，许多制度尚在探索阶段，现行的法律法规不适应WTO有关建设工程项目风险管理。我们要针对建设领域内存在的突出问题，尽快建立参照国际惯例并符合中国实际的工程保险和工程担保制度，研究合理的工程担保、保险的收费标准及费用收取办法。
6、建立企业内部风险管理体系，提高风险管理技术
提高企业抗风险能力，首先必须建立企业风险管理制度，明确职责，逐步形成企业风险管理体系。因为工程项目风险具有隐蔽性和不确定性，企业必须提高对工程项目风险的识别能力，加强工程项目风险信息收集工作，掌握不同工程的项目的风险规律，确定工程项目风险的相对重要性，以便能够从容准确地应用风险分析技术去面对工程项目风险，用定性和定量相结合的方式对风险进行分析、预测和评估，并采取相应的对策。
三、结语
总体来说，工程项目管理过程始终贯穿着风险管理，针对对工程项目所面临的不同风险因素进行分析，确定风险控制目标，深入研究，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势，提高企业项目抗风险的能力，提高管理水平和盈利能力。■
参考文献
项目风险管理范文3
关键词：建设项目风险管理对策
建设工程项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目的风险、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程技术、财务、组织、教育和程序措施等都有局限性，都不能完全奏效。必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。随着建设项目规模的日趋扩大、技术工艺复杂性的提高以及项目所处社会经济环境的日益多变，各类风险明显增多且相互之间的关系错综复杂，风险管理已成为决定建设项目成功与否的关键因素。
一、建设项目风险管理的必要性分析
（一）从工程项目本身具有的特性角度来看
工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。
（二）从工程项目涉及的相关利益主体来看
无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险人配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。
（三）从国际建设环境来看
近年来，在国家“走出去”发展战略的指导下，我国承包商以较低的劳动力成本和优质的工程施工技术在国际建筑舞台崭露头角。但由于我国建筑企业涉及国际建筑工程项目的时间较短，在风险管理和合同管理方面往往略显不足，影响了最终的盈利，因此如何认识和避免风险对于从事国际建筑工程项目的中国企业来说是至关重要的。
二、风险管理的对策
在工程项目风险管理中，依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。在管理过程中，要尽可能地规避或减轻风险，主要有以下几种策略：
（一）风险回避
如果风险评估出来的风险因素对项目威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应当在承包之前放弃承包或在实施之前毅然放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。制定并执行企业制度，禁止实施某些活动，依法规避某些可能造成风险的行为，也是风险回避的有效对策。风险回避具有简单易行，能将风险的概率降低到零，但回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。
（二）风险降低
这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。有两方面的含义：一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。如项目管理者在进行项目采购时可预留部分项目保证金，如果建设材料出问题则可用此部分资金支付，这样就降低了自己所承担的风险。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率大大提高。
（三）风险分散
是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。可以把建设项目中的风险分散给其他单位，包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等，但采取这种方法的同时，也有可能将利润同时分散。
（四）风险转移
经营实践中有些风险无法通过上述手段进行有效控制，经营者只好采取转移手段以保护自己。在工业发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法：
1.工程保险
工程保险是指业主和承包商为了工程项目的顺利实施，向保险人（公司）支付保险费，保险人根据合同约定对在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。工程保险一般分为强制性保险和自愿保险两类。
2.工程担保
工程担保是指担保人（一般为银行、担保公司、保险公司、其他金融机构、商业团体或个人）应工程合同一方（申请人）的要求向另一方（债权人）作出的书面承诺。工程担保是工程风险转移措施的又一重要手段，它能有效地保障工程建设的顺利进行。许多国家政府都在法规中规定要求进行工程担保，在标准合同中也含有关于工程担保的条款。
（五）风险自留
风险自留即是将风险留给自己承担，不予转移。这种手段有时是无意识的，即当初并不曾预测到，不曾有意识地采取种种有效措施，以致最后只好由自己承受，但有时也可以是主动的：即经营者有意识、有计划地将若干风险主动留给自己。这种情况下，风险承受人通常已做好了处理风险的准备。主动的或有计划的风险自留是否合理明智取决于风险自留决策的有关环境。不过应指出，风险是否自留，这是一项困难的抉择。风险自留在一些情况下是惟一可能的对策。有时企业不能预防损失，回避又不可能，且没有转移的可能性，企业别无选择，只能自留风险。
对于以上所述的风险管理控制方法，项目管理者可以联合使用，也可以单独使用。风险管理者要对具体问题具体分析，不可盲目使用。
三、实现项目风险管理的现代化
随着计算机技术、网络技术的快速发展和计算机的普及，建立管理信息系统，用计算机来管理工程项目的信息越来越显示出它的优越性。对于具有参与方地域分布广、专业分类杂、信息量大特点的大型工程项目而言，项目的信息沟通和协调特别重要，决策者需要提供及时、有效的项目信息，而各参与方也需要迅速地了解各自的进度，同时管理信息系统还可以减少项目信息沟通和传递的费用。
建立项目风险管理计算机系统，包括以下方面：
（一）信息管理子系统
在该子系统中储有项目内外部与项目有关的科技、经济、市场和社会方面的各种信息；具有对信息进行分类、整理、统计和辨伪的功能，系统中的信息可以随时更新。
（二）风险评估子系统
主要对项目风险因素发生概率、发生时间、持续优化、造成的后果、可控程度做出估计。
（三）风险对策子系统
它可以针对项目的实际情况提出相应的风险处理决策，供决策者参考使用。此外，采用计算机模拟辅助工程风险分析可以有效地解决复杂工程投资分析所带来的大规模信息处理问题，给风险分析与投资决策带来了新的突破。
项目风险管理范文4
关键词：建筑项目；风险因素；风险管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）32-0153-03
1 决策阶段的风险管理
1.1 决策阶段的风险因素
项目决策阶段的风险主要来源于市场调查、投资机会分析、可行性研究的质量、承发包模式的选择等方面。包括对项目技术评价不当、对施工承发包模式选择不当。这些问题都会给建筑项目带来风险，影响建筑项目的顺利实施。
1.2 决策阶段的风险控制和管理
项目决策阶段是整个项目实施的关键阶段，决策正确与否将直接关系到项目的成败，直接关系到项目的功能、质量以及投资效益的高低。因此，在此阶段应充分估计各种风险发生的可能性，对各种风险因素进行有效控制和管理。此阶段风险管理重点应该放在选择一个信誉度比较高、相关经验比较丰富、具有相应资质的咨询机构。一般业主单位都没有足够的相关专业人员，要委托咨询机构进行项目可行性研究，全面分析评价项目风险及项目的可行性。业主的任务就是考察了解咨询机构的信誉、相关经验、参与人员的素质等咨询机构的详细情况，通过组织招标选择合适的咨询机构来完成高质量的项目可行性研究，以使项目决策更加科学
合理。
2 勘察设计阶段的风险管理
2.1 勘察设计阶段的风险因素
勘察设计阶段的风险主要来源于勘察设计人员素质、地质勘察质量、设计依据的完整性和可靠性、设计监督检查、设计招投标质量等。
2.2 勘察设计阶段的风险控制与管理
在勘察设计阶段不确定因素较多，如地质结构的复杂性、建筑与结构方案的选择、建筑材料的选择、性能标准的确定、规范的采用等设计内容对建筑项目的工期、质量和投资都有直接影响，对其中存在的风险因素必须加以控制和管理。
第一，选择一个好的勘察设计机构至关重要，通过勘察设计招标或设计竞赛选择信誉好、实力强的勘察设计机构完成设计工作。招标前要做好投标单位的资质审查、实力、信誉综合考察工作，坚决把不符合条件的低水平的勘察设计单位排除在外。第二，设计任务书或设计委托书要详实、科学、合理，要有专人负责落实，经过实地勘察，专家论证，对待建筑项目的环境、地质资料及日后的使用情况、装修标准等提出具体的明确要求。第三，要对各勘察设计单位的多种勘察设计方案进行比选，多方论证，选择最优方案。第四，业主要全过程参与监督勘察设计。由于长期以来勘察设计阶段的监督控制一直被忽视，一方面勘察成果、设计图纸质量得不到保证，施工图设计深度不够，造成工程质量低下；另一方面，不合理的设计影响项目的使用功能，功能剩余或不足，造成投资增大或运行成本增高。
3 施工阶段的风险管理
3.1 施工前期准备阶段的风险管理
3.1.1 施工前期准备阶段的风险因素：施工前期准备阶段主要包括施工招标、主要材料设备招标、合同签订、有关手续报批等。该阶段风险主要来源于招标机构的素质、合同条款的严谨性和完整性、承发包模式的选择、有关主管部门的协调及有关政策法规的调整等。建筑项目招标一般由招标机构。招标机构人员素质不高，有些甚至在活动中缺乏诚信，编制的招标文件存在内容不全，主要合同条款模糊不清，评标方法不合理、不符合实际情况；投标单位的资质不符、弄虚作假、不讲诚信、串通投标等。这些都可能影响到施工队伍的正确选择，给建筑项目施工带来风险。合同签订风险主要表现在合同文件的规定不严谨、不完整、不规范，条款有遗漏，表达模糊，甚至错误。合同类型选择不当、承发包模式选择不合适等都会给合同管理带来难度和风险。一个建筑项目的审批往往要经过多个主管部门，任何一个部门对项目的错误批示和指令或拖延变化都会给项目带来风险。
3.1.2 施工前期准备阶段的风险控制和管理：在施工准备阶段的风险管理应针对施工中容易出现的风险因素进行预测和分析，做到提前预防和控制，以免在施工中发生。项目施工招标中，要对拟参与招标的单位进行考察，选择一个信誉好、人员素质高、责任心强的招标机构进行招标，并对招标文件的编制及整个招标过程进行跟踪监督。施工合同签订过程中，要咨询相关专业人员的意见，对容易出现风险的条款特别是涉及建筑项目的质量、投资、工期的条款，如计价方式、付款方式、质量保证、工期要求、材料设备价格、人工费调整、变更调整、索赔处理等问题，进行逐条逐句的分析制定，并制约和监督施工方严格按合同执行。建筑项目报批过程中，要主动协调好与有关主管部门的关系，争取得到它们的支持，使建筑项目的各种手续得到及时批复。
3.2 施工中的风险管理
3.2.1 施工中的风险因素：施工中的风险主要来源于施工人员、监理人员、业主管理人员素质，施工工艺的科学性、合理性，施工设备的先进性、适用性，资金供应，原材料设备供应，合同管理，通货膨胀，自然条件和不可抗力以及政策、法律等方面。主要包括：洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗力，恶劣的气候条件对施工的影响，造价、索赔管理不力产生合同纠纷以及参加项目建设人员的能力、效率、责任心、品德等因素都构成在建筑项目施工中的风险。
3.2.2 施工中的风险控制和管理：施工中的风险错综复杂，涉及方方面面，既有技术方面的风险，也有非技术方面的风险，在施工实践中，要加以识别、分析和预测，进行控制和管理，达到消除或最大限度降低风险的目的。
人员方面的问题，要加强人员管理，提高素质教育，建立健全各项规章制度，加强责任心，定期、不定期监督检查，定期召开例会、协调会，互通情况，发现风险苗头，立即采取措施，使风险因素消除在萌芽状态；施工技术方面的问题，要组织专业人员对施工图纸进行审查，对施工单位的施工方案、施工工艺、特殊专业工程的处理、施工组织设计的合理性和科学性及采用设备的先进性和适用性进行论证，保证施工图纸符合实地情况，对不合理、不科学的施工方法加以改进和完善，确保施工方案和工艺、设备科学、合理、先进、适用；对于原材料、设备供应的风险，要组织专门人员对建筑项目所需的原材料、设备通过公开招标或竞标的办法进行采购订货，达到及时准确到位，质优价廉；对于通货膨胀的风险，要提前进行预测，通过识别，确实存在通胀压力的话，要通过提前订货、预付款或其他方式来转移风险；资金供应方面的风险也是风险控制和管理的一个重要方面，对于资金没有落实到位或需要贷款部分的资金供应，要提前与贷款银行、金融机构签订贷款协议，包括贷款期限、时间、规模、利率以及贷款和利息的偿还方式都要明确，并有备选方案，确保所需资金能够及时足额到位；合同风险管理要坚持按合同办事，正确行使合同赋予的权利，尽量减少施工中的变更，变更是增大风险的重要因素，容易发生索赔事件。当变更不可避免时，要签订新的变更协议、备忘录或下达变更指令等，尽量避免或减少索赔事件发生。一旦索赔事件发生，要保存证据，争取主动，使自己处于有利地位。同时要行使好反索赔的权利，施工方、监理方、供货方如有违约行为或不合理的索赔要求，要坚决进行反索赔。
4 运行阶段的风险管理
4.1 运行阶段的风险因素
运行阶段的风险主要来源于法律法规、行业政策、城市规划、经营决策、市场波动、流动资金供应、技术进步、产品竞争力等，主要包括法律法规的调整、行业政策的变化、城市规划布局调整、社会保障、材料、能源供应、安全、维护、保养、资产闲置、污染、健康损害等因素以及运行期末的报废处理或再生利用过程中产生的垃圾、粉尘和噪声等对环境的污染风险等。
4.2 运行阶段的风险控制和管理
组织专门人员认真研究讨论所在国有关法律法规、产业政策、项目所在地城市规划及动向，如有变化，预测可能产生的风险，及早做出恰当安排；对经营决策和市场波动方面的风险，要加强市场调查研究，对本项目原材料供需状况、价格状况以及生产的产品市场供应状况、需求状况、价格状况，竞争力状况开展经常性的调研工作，预测存在的风险，及时调整生产和营销策略；对于流动资金供应风险的控制要加强流动资金需求量的预测，优化库存结构，加强与金融部门的沟通，提前签订流动资金贷款协议；对于技术方面的风险，要加快技术进步，不断研究开发出适应市场竞争力要求的新产品或替代产品。运行期末的报废处理要遵循有关法律法规、研究报废处理办法，尽量提高循环再生利用程度，减少环境污染等。
5 结语
建筑项目风险管理就是针对项目的不同阶段可能发生的风险因素，通过各种风险控制手段、采取不同的风险控制措施，以避免项目风险的发生或在风险发生时使损失量降低到最低限度，来实现项目的预期目标，获得项目的预期收益。
参考文献
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[2] 王作功，贾元华，王海星，高咏玲．基于模糊综合模
型的投资风险评估研究[J]．中国安全科学学报，2005，
项目风险管理范文5
关键词：石油工程项目风险管理存在问题对策
中图分类号：F407文献标识码： A 文章编号：
风险管理是保证石油工程项目施工顺利进行的关键环节。目前我国石油工程项目风险管理的研究比较薄弱,还没有形成完整的适合我国国情的石油工程项目风险管理理论框架。而经济的多变性与不确定性决定了石油企业生存环境的复杂性，石油工程项目风险也在加大，存在着各种难以预测的不确定因素和不可控因素。因此, 加强风险管理，建立完善的风险管理体系，解决石油工程项目风险管理所存在的问题对提高企业经济效益、保证国民经济健康稳定发展意义重大。
一、石油工程项目风险管理概述
每一个石油工程项目都必然伴随着一定的风险。石油工程项目风险不仅包括在整工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤害和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。石油工程项目风险管理是项目风险管理的分支，是一项综合性的管理工作，在我国的石油工程项目管理过程中发挥着十分重要的积极意义。它是指企业对石油工程建设项目过程中存在的各种风险事件进 行衡量、识别和分析评价，并采取有效的方法进行处理，保障工程项目安全正常实施，最终达到项目的预期收益，用科学管理过程确保企业以及国家经济利益免受损失。它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程，包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。
二、石油工程项目风险管理存在的问题
风险辨别意识不强
石油工程项目风险管理中的风险辩识是运用一定的方法和技术手段,通过运算及分 析找出影响国际石油工程项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险,是石油工程项目风险管理的第一步,也是最重要的一步,它最终会影响项目风险管理的深度和广度。我国施工企业经营者和施工项目管理者的风险意识不强，对风险管理的重要性认识不足，没有把其作为项目管理的重要内容。尽管有一些风险管理的措施，但仅限于一些工程质量、进度、安全等方面的保证措施，缺乏系统性和明确的风险管理目标，分布于施工组织设计和施工技术方案等文件，没有正式的项目风险管理。施工企业高层管理人员往往注重业务量。忽视施工技术的管理，更缺乏专业风险管理。
2、风险管理组织结构不完善
我国大多数石油企业存在较为严重的结构问题，导致各个部门和岗位的人员对工作职责和操作程序不清晰，因而很难形成独立的风险管理部门。即便是成立了相应的风险管理部门，也没有专职的风险经理，风险承担的主体也不明确，各个部门或者岗位间互相推卸责任，使其风险管理缺乏约束，从而无力承担起独立的、具有权威性的、有效管理企业风险的职责，使得我国石油企业的风险管理始终停留在以眼前利益为目的的决策层次上。
3、确乏专业的风险评估机构
风险评估是指在前期风险预测和识别的基础上, 通过对所收集的大量的详细资料进行定量分析, 估计风险发生的概率和损失幅度, 从而找到关键风险因素, 为重点处置相应风险提供科学依据, 以保障项目的顺利进行。在我国石油企业之中,由于风险评估专业细分性不强,石油企业风险评估人员往往不能熟练掌握石油工程项目施工的专业知识,特别是专业的石油项目风险评估从业人员就更为缺乏。这就造成评估人员在许多方面考虑与分析得不够周全,使得在石油工程这种高技术风险项目的评估中常处于某种粗放状态。
4、风险管理与内部控制脱离
内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况，内部控制就必须被监督，而且单位负责人必须带头执行。目前，我国石油工程企业虽然引进了内部控制，但还处于初级阶段,对于项目实施过程中的风险监控与复检制度还不完善,还未构建出完整的适合我国石油企业自身特点的内部控制体系框架，造成石油工程项目风险管理链条的中断,不能形成完整的风险反应回路,进而使得风险管理手段不能适应目前变化的风险因素。
三、完善石油工程项目风险管理的对策
1、提高工程项目风险管理意识
工程项目风险管理实施过程中必须提高公司人员对工程项目风险管理的意识，加强对工程项目实施过程的风险管理和监管的力度，突出质量安全操作规程和施工技术措施的到 位，特别是施工技术人员，项目管理人员及其他相关人员要意识到风险的危害性，提高他们遵规守章的自觉性。一要加强风险管理教育，树立科学的风险管理意识。二要完善项目风险管理法律法规建设，建立风险管理制度。三要规范业主行为，使业务管理真正纳入法制轨道。
2、加强风险评估
随着经济的发展、经济环境的变化，企业内外环境的日益复杂化，以及企业间竞争的日益激烈，企业风险不断地提高。风险评估是在实现既定经营目标的基础上,降低企业面临的风险的关键。石油工程项目企业首先应该聘请专门的风险评估人才,成立一个专门的风险评估机构,评估企业各个环节面临的风险,提出应对风险的策略,为企业做出正确的决策提供依据。其次石油工程项目企业要对参与的工程项目列出潜在的风险清单，并且要对其进行分类归纳和衡量比较，确定工程项目风险的相对重要性，以便能够从容准确地应用风险分析技术去面对工程项目风险，用定性和定量相结合的方式对风险进行分析、预测和评估，有效增加评价结果的可靠性和可信度,为最终确定解决方案提供有保障的依据。并采取相应的对策。
3、建立内部风险管理体系，提高风险管理技术
要提高石油工程企业抗风险能力，首先必须建立企业风险管理制度，明确职责，逐步形成企业风险管理体系，完善组织机构，内部组建管理小组。小组成员应尽可能选择敢于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质,熟知企业和本行业内外部环境,有较高职位的管理人员和较高业务素质的专业人员参加。其次要多次进行风险复核。我国石油工程项目建设企业应建立全面地、统一的、规范的监督复检制度,形成有序地、规范的风险管理体系。建立直接从属于石油公司的监督复检管理中心,项目投资管理单位在大力充实自身监督管理力量,积极开展工程项目日费制管理。此外,应建立工程项目监督管理从业人员培训、认证制度。工程项目管理从业人员必须具备一定的现场工作经验,对于工程项目监督管理从业人员要实行严格的资格管理。同时,需要注意的是风险监控应是一个实时的、连续的过程。它应该针对发现的问题,及时采取措施。
4、 强化内部控制
首先完善公司治理机制。内部控制作为由管理当局为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序，与公司治理及公司管理是密不可分的。内部控制框架与公司治理机制的关系是内部管理监控系统与制度环境的关系，公司治理结构对内部控制的有效性有显著影响。这是改善石油工程项目风险管理的根本。其次加强信息的流动与沟通。任何企业，无论是其内部的管理还是与外界环境的联系都需要借助信息的流动与沟通来达到物质和能量的合理流动。良好的信息管理可以使员工正确的履行职责、管理者及时掌握企业的营运状况，减少企业内外的信息不对称和流通不畅，有助于提高内部控制的效率和效果，进而提高规避风险的能力。
现代的石油工程项目大多具有规模大、周期长、技术新颖、影响因素多的特点，可以说在项目过程中危机四伏。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理，这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。风险管理以对风险的识别、预测、 科学分析和评估为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行合理、全面地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法。只有重视石油工程项目风险管理，加强风险管理手段，才能使石油工程企业风险管理水平更上一层楼，在激烈的市场竞争中游刃有余。
参考文献
[1] Kathy Schwalbe.邓世忠等译。IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.11.
项目风险管理范文6
关键词：CMMI；风险管理；风险管理过程域（RSKM）
0 引言
何为项目风险？项目风险是指项目运作过程中的潜在问题，可能发生，也可能不发生，一旦发生就会变成项目问题，会对项目产生不利的影响，包括对进度、成本、质量等方面的影响，严重的可能影响项目目标的达成，甚至导致项目的失败。风险管理（简称RSKM）的目的在于，在问题发生之前识别潜在的风险因素，进而策划在整个项目过程中如何对识别的风险进行管理，包括在生命周期的不同阶段不断识别、评估其发生的可能性和影响程度，制定缓解措施，必要时加以实施，对风险进行有效的干预和控制，避免其发生，即便是发生了，也因为事前制定了应急措施，可以尽量缓解对项目产生的不利影响。
1 CMMI的风险管理流程
在一个项目中如何实施风险管理？风险管理包括哪些活动？应按照怎样的流程策划安排以及实施这些活动？CMMI模型的风险管理过程域将风险管理分为3个部分，分别用3个特定目标加以规范：①风险管理准备，②识别和分析风险，③缓解风险。为达到这3个目标的要求，模型给出了对应于3个目标的特定实践，也称为最佳实践，项目通过最佳实践的实施实现对风险的有效管理和监控。
CMMI模型的风险管理过程域定实践要求如下：①SG1 Prepare for Risk Management 风险管理准备；②SP 1.1 Determine Risk Sources and Categories 确定风险来源和类别；③SP 1.2 Define Risk Parameters 定义风险参数；④SP 1.3 Establish a Risk Management Strategy 建立风险管理策略；⑤SG2 Identify and Analyze Risks 识别和分析风险；⑥SP 2.1 Identify Risks 识别风险；⑦SP 2.2 Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks 风险评估、分类和确定优先级；⑧SG3 Mitigate Risks 缓解风险；⑨SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans 制定风险缓解计划；⑩SP 3.2 Implement Risk Mitigation Plans 实施风险缓解计划。
下面就项目实施过程中如何按照模型的目标要求，对项目风险管理的实施做进一步的说明。
2 准备风险管理
准备风险管理包括组织和项目两个方面的要求。因为项目存在于组织当中，在组织层面应对项目的风险管理进行约束，对风险管理的过程和活动进行定义，包括收集和积累组织中历史项目曾经发生的问题、曾经识别的风险、曾经获取的经验，形成组织的风险管理资源和经验值，并对风险管理策略提供参考，以指导项目进行风险管理。在项目层面，立项之初项目经理应按照组织对风险管理过程的要求，对项目识别出的风险进行来源和类别的划分，其目的是要根据不同的风险来源和类别，确定更为有效的风险监控和管理措施，以其投入较小的成本获取最大的利益，同时要在组织定义的范围内确定本项目的风险管理策略、制定计划、并按计划实施管理。
(1)确定风险的来源和分类。组织的EPG（过程改进工程过程组）要收集历史项目曾经识别的风险、曾经发生过的问题以及获得的经验，形成组织级的风险库，并对收集到的风险进行来源和类别的划分。来源可以分为来自项目内部的或外部的风险；类别可以分为人力资源、质量、项目管理、技术、客户需求等各种类别；
(2)定义风险参数。在项目风险管理过程中一般会关注这样一些指标：风险概率、风险影响、风险值、风险阈值，我们称其为风险参数。有些风险参数会随着项目的进展情况发生变化，因此在项目实施的各阶段应定期对其进行量化的评估，以了解风险的状态，必要时采取措施进行干预，保证项目的顺利实施。量化评估是为了对其状态有一个更明确的界定，在进行量化评估时首先要有一个统一的标准来衡量，因此，要在组织层面对这些参数进行量化的定义，以指导项目进行相应的评估。
风险概率，即风险发生的实际可能性。对于识别出来的项目风险，要对其发生的可能性进行定量评估。风险概率一般可分3-5个级别，每一级别都会用一个具体的数值进行定量描述。风险概率按5级划分的例子如表1所示。
风险影响，即风险实际发生时对项目目标（进度、成本和技术等方面）的影响程度，因为要考虑对成本、进度和技术多方面的影响，首先分别从多方面判断风险影响值，最终取多个值中的最大值，然后按等级进行定量划分定义如表2所示。
风险值，即风险概率与风险影响的乘积。在风险管理中一般会同时关注两个因素，即风险发生的概率和风险的影响程度，单独考虑哪一个因素都不能全面反映风险对项目的影响结果。为了将两个因素综合起来考虑，引入了风险值的概念，风险值也可理解为风险的级别，它体现了两个因素共同作用的结果。项目经理可以借助风险值来判断风险的状态，进而决定是否应采取措施缓解风险。
风险阈值，是一个或一组判断风险状态的临界值或控制点，其含义为某一风险的风险值接近或超过这个临界值或控制点，这个风险极有可能转化为项目问题而发生，因此项目需要对这样的风险给予高度的关注，及时采取缓解措施化解风险。组织可以根据积累的历史项目风险值的平均水平定义一个统一的风险阈值，也可以为不同分类的风险定义一组阈值。
(3)建立风险管理策略。在组织层面要制定持续管理和应对风险的策略以指导项目实施风险管理。项目经理应在项目策划阶段按照组织制定的风险管理策略对项目的风险管理活动进行策划，形成风险管理计划。
一个有效的策略必须考虑应对风险的方法、风险跟踪和监控的力度、风险管理及意外事件处理等几个方面的问题。
风险应对有4种方法：规避、转移、减缓、接受。①规避：项目风险潜在威胁发生的可能性太大，又没其他合适措施加以缓解时，通过改变原有项目计划或采取其他措施以消除风险存在的条件，保证项目目标实现，从而规避风险；②转移：通过合同或协议，在风险一旦转变为问题发生时将损失的一部分转移至项目以外的第三方；③减缓：采用成熟的技术或其它一些方法将风险发生的概率或不利影响降至项目可以接受的水平；④接受：项目团队决定直接面对项目风险，并愿意承担风险事件的后果。
风险跟踪和监控的力度可以考虑与项目管理中的整体跟踪管理相一致，比如每周对那些风险值接近或超过阈值的重要风险进行跟踪，监控风险值的变化，评估为缓解风险采取的措施是否有效；每个里程碑对新的风险进行识别，对已识别的风险重新进行评估，持续地监控风险管理，决定最迫切需要处理的风险，并确保缓解措施实施的有效性。
在对风险实施缓解措施的同时，对一些重大的风险、极有可能转化为项目问题的风险要制定应急措施，一旦缓解措施失败，风险成为问题发生，要及时采取应急措施，将影响降低到最小程度。
3 识别和分析风险
识别和分析风险涉及的是项目层面的具体活动。识别风险是针对具体的项目，系统化地识别已知的和可预测的风险，包括确定风险的来源和风险产生的条件，判断风险可能发生的阶段，描述风险特征。风险分析包括对每个识别出来的风险实际发生的可能性及对项目的影响程度进行评价，并按照评价的结果对风险进行排序，确定监控和实施缓解的优先级。
风险管理是一个持续的过程，风险识别和分析也不是一次就可以完成的，除了在项目的初始阶段对影响项目的风险进行识别和分析之外，还应当在项目生命周期的各阶段定期的进行。
(1)识别风险。在对项目的风险进行识别的时候，可以从如下3个方面考虑进行识别：①参考组织风险库中记录的历史项目风险；②参考和当前项目类似的历史项目曾经识别的风险和遇到的问题；③考虑项目本身的特点。
常用的风险识别方法还包括头脑风暴法、Delphi法、核对表、SWOT技术等：
头脑风暴法：是一种比较常见的风险识别手段。由项目经理组织合适人员（可考虑项目组成员、外聘专家、客户等各方人员）组成小组，通过会议的方式，在一个广泛的范围内进行风险来源的识别，分析项目可能风险。鼓励与会人员自由发表见解，禁止评论并控制时间，同时指定记录人记录所有风险。会议结束后，项目经理整理会议列出的风险，合并同类风险并进行评价排序。
Delphi法：组织部分专家就某一主题达成一致意见的一种方法。该方法需要确定项目风险专家，他们匿名参加会议。组织人员使用问卷方式征求专家对重要项目风险方面的意见，汇总整理后将意见再反馈给每一位专家进行进一步的讨论。这个过程经过几个回合，就可以在主要的项目风险上达成一致意见。Dephi法有助于减少数据方面的偏见，并避免个人因素对结果产生的不适当的影响。
核对表：利用以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和经验，编制风险识别核对表，根据当前项目特点，按照核对表中列出的风险项逐一检查识别出风险。使用核对表的优点是它使风险识别工作快而简单。
SWOT技术：根据项目及项目组的优势（S）、弱势（W）、机会（O）和威胁（T）来识别项目的风险的技术。SWOT可以使项目组清晰了解当前的状态，对优势和劣势以及威胁进行分析，确定在多大程度上能够应对这些风险，还可以用于评估是否有机会进一步利用组织和项目的独特资源和核心能力防范和应对风险。
项目风险一般包括如下几类：需求风险、计划风险、组织管理风险、人员风险、环境风险、客户风险、产品风险、设计实现的技术风险等。
对识别出来的项目风险，制定风险管理计划，内容包括对风险的具体描述、风险识别阶段、风险可能发生的阶段、实施风险监控的责任人等。
(2)风险分析。风险分析是按照组织提供的量化标准对已经识别出来的风险其发生的概率和影响程度逐一进行定量评价，得出风险值，确定风险应对策略，并按照风险值的高低进行优先级的排序，风险值越高的优先级越高；风险值相同的，则按照发生的概率大小进行排序，因为风险的监控和缓解也是需要投入成本和资源的，在项目有限的成本和资源允许的范围内，重点对优先级高的风险进行缓解和控制，而对优先级相对较低的风险只进行关注。
对项目每一风险的评估结果和优先级的确定以及应对策略，也都要记录在项目的风险管理计划中，在项目实施期间按照风险管理计划对各个风险进行持续评估和监控，通过风险跟踪，进一步对风险进行管理，从而保证项目计划如期完成。
4 缓解风险
缓解风险是针对那些对项目来说最重要的风险（风险值达到或接近风险阈值）拟订风险缓解措施，必要时进行实施的过程。
