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绩效考核与绩效管理范文1
【摘要】
绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。
【关键词】
企事业组织；绩效考核；绩效管理
一、引言
政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。
本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。
二、绩效考核与绩效管理概述
（一）绩效考核的概念
绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等
1、绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：
（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。
（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。
（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。
（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述
（5）为领导和有关部门提供决策参考。
2、绩效考核的意义
绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。
（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
3、绩效考核的原则
一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。
4、绩效考核的方法
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。
所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。
可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。
（四）提升绩效管理水平方案
绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。
（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题
应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。
（六）结论与展望
绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。
绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。
参考文献：
［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001
［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995
［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005
绩效考核与绩效管理范文2
关键词：钻井公司 绩效管理 绩效考核 HSE管理体系
国际上许多大的石油公司为了减少企业事故的发生，提升员工的安全意识，有效规范员工的安全操作行为，创造健康安全的工作环境，纷纷引入一些先进的企业管理和绩效考核体系，收到了比较好的效果，极大地遏制各种恶性事故的发生。
国内许多石油公司，积极贯彻国家“以人为本，安全第一，预防为主”的工作方针，也陆续引入了一些先进的管理体系作为企业绩效管理和考核的依据。但在具体的实施过程中，只有少数大企业能够很好地贯彻执行和发展，多数企业都存在这样那样的问题，没有收到预期良好的运行效果。
一、国内钻井企业绩效管理存在的问题
1.没有把先进的管理体系与公司实际相结合。很多企业在引入国际先进的管理体系时，只是引入一些标准体系、规范流程和专业术语，却没有很好地和企业的实际情况相结合，导致标准体系在推行过程中，会遇到种种阻力，员工无法接受和理解，还可能会影响企业日常的运行，最终的结果就是制定了一堆规范，了一堆文件，但实际却无法推行，形同虚设，没有起到应有的效果。
2.缺乏系统完整的绩效管理方案。很多公司无论是引入标准的绩效管理体系还是自己构建绩效管理体系，在实施过程中，往往都是在一些点上实施，而没有形成一套完整的、系统化的绩效管理方案。例如，只是针对员工制定一些绩效考核办法，通过相应的考核流程对员工进行考核评价，考核前，员工也没有很好地参与整个考核计划，只是单向地进行规范执行。而执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通，到了最后，只是拿考核的结果作为员工奖励或惩罚的标准。整个过程中，并没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和安全意识，仅仅成为了一个结果导向的考核，没有把绩效管理当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。
3.绩效管理缺乏明确的目标。作为钻井企业，绩效管理应该是以提升员工的工作能力和绩效、提升员工安全意识、形成企业健康、安全的工作环境为目标，而不仅是简单地进行绩效考核或绩效评价，作为给员工发放奖金或惩罚的依据，从而失去了绩效管理的真正意义。
4.绩效管理缺乏沟通，员工缺乏认同。很多企业的绩效管理往往都是单向执行的，一级考核一级，考核工作也是由专门的机构来执行，而员工却很少参与其中，不清楚公司的绩效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最终只是看到一个考核结果，但对于结果如何来的、有什么用都缺乏了解。久而久之，员工就会对绩效考核缺乏认同和信心，逐渐产生抵触情绪，使得绩效考核没有对员工起到真正的指导和促进作用，无法取得预期的结果。
5.绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性。很多钻井企业在对员工进行绩效考核时，方法比较单一，例如只是采用简单的行为判定法，通过制定员工的行为准则，并将员工的日常行为与行为准则进行比对，若没有违反，则发放一定的奖金；若违反了，则扣除一定的考核分和奖金。此种方法只适用于员工奖金的分配，并不能用于提升员工本身的工作技能。同时，很多企业对员工的考核指标也缺乏科学性，考核指标简单粗放，没有量化和细化，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。
二、绩效考核体系构建方案
绩效考核是绩效管理的一个组成部分，主要是指对员工及其工作情况进行综合考核与评价，通过评价，体现员工在企业的价值和贡献程度。绩效考核的目的是为了帮助员工提升和改善绩效。构建企业完整系统的绩效考核体系主要有以下一些方法。
1.引入HSE管理绩效考核体系。HSE管理体系是把健康（H）、安全（S）、环境（E）作为一个整体来管理，是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系，它体现了当今石油天然气在大城市环境的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与和持续改进的科学管理思想。HSE管理绩效考核，又称为HSE管理成绩或成果测评，是石油天然气企业为了实现安全生产，对企业的各级人员进行的管理与考核。HSE管理绩效考核是讲求“大安全”的管理理念，HSE管理绩效考核方法是通过分析HSE管理体系中的关键要素，运用模糊数学理论和量化评估的思想，建立模糊数学量化模型，并通过定量分析，来评估企业整体的绩效情况。通过引入HSE管理绩效考核体系，可以实现企业安全生产，对企业各级人员实现过程和结果考核，从而减少企业的安全事故。
2.制定完整系统的绩效考核方案。企业应该要制定出适合自身的系统性绩效考核方案，加强绩效考核过程的管理和监控，而不仅仅是结果管理与评价，构建出一套完整的绩效考核方案，从而提升员工的积极性、业绩水平和安全操作技能。
3.加强绩效考核的员工参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核计划，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；在考核完毕后，要重视有效的绩效反馈，从而加强员工对绩效考核的认可和接受程度，有利于下一次绩效考核工作的展开。通过员工全程参与绩效考核，可以很好地提升员工的安全意识和作业技能，提升企业管理水平。
4.设计健全合理的绩效考核体系。在设计钻井企业的绩效考核体系时，要以过程为导向，以提升员工的规范操作技能和安全意识为目标，在公平客观、严格、直线考核、属地责任、结果公开、奖惩结合等原则的指导下，制定细致有效的考核办法，针对每个员工制定他们的岗位考核方案。加强员工的参与和沟通，对员工的日常工作过程进行监控和考核，不断提升员工的绩效。
5.制定科学的绩效考核指标。绩效考核指标是衡量绩效计划是否完成的标准，而绩效考核的基础就是要制定科学的绩效指标，如果没有指标，就谈不上绩效管理和考核。制定钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，而行为定性描述又可分为否决性指标考核和过程性指标考核，否决性指标是危害程度较高的指标，处罚也比较重，主要是为了避免员工发生重大事故而产生的不良影响；过程性指标主要是对过程考核的指标，是逐渐积累产生的，当积累到一定程度就会受到相应的处罚。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。
钻井企业属于高危行业。为了降低企业事故发生的几率，提升员工的安全操作技能和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系。要加强过程管理，让企业的每一位员工都参与进来，做到人人肩上有责任，人人都有指标考核，不断提升企业的管理水平和大安全理念。
参考文献：
[1]赵俊平，姜世凯.我国石油钻井企业环境管理绩效综合评价研究[J].能源技术与管理,2011,1
[2]魏学文.HSE管理绩效考核在石油钻井企业的成功应用[J].安全与环境工程,2011,3(2)
[3]中国石油天然气集团公司.健康、安全与环境管理体系第1部分:规范[M].北京:石油工业出版社,2007:1-10
绩效考核与绩效管理范文3
关键词：绩效考核；普外科；护理管理；应用效果
普外科因为收治患者的病情及治疗的特殊性，对护理人员的护理工作相应的就提出了更加严格的要求，加上如今我国经济、社会以及文化水平的迅速提高，患者以及家属的维权意识和法律意识也日渐不断增强，在普外科的护理管理中就愈发的需要护理人员对待患者细心、谨慎，时刻注意提高护理管理的质量，减少日常护理中可能发生的差错，尽一切可能避免护患纠纷的发生。正是在这种大的背景之下，现代管理中的绩效考核方式逐渐被吸收并融入到医院的护理管理当中，现在已经成为各个医院人力资源管理的一个不可缺少的重要组成部分[1]。为了进一步分析绩效考核在我院普外科护理管理中的实际应用效果，本文就我院普外科在2012年～2013年实施绩效管理前后的护理管理质量进行对比分析，现将结果报道如下。
1 资料与方法
1.1一般资料 选择我院普外科作为护理管理实施绩效考核的科室，2012年普外科共有护理人员共计30名，年龄19岁～40岁，平均年龄（29.36±2. 72）岁，在这当中有9名为主管护师，13名为护师，另外8名为护士。文化程度为：本科及以上9例，大专16例，高中及中专5例；2011年护理人员共计30名，年龄20岁～为39岁，平均年龄（29.11±2. 53）岁，其中有8名为主管护师，15名为护师，另外7名为护士。文化程度为：本科及以上8例，大专18例，高中及中专4例，与2012年比较在护士年龄、文化程度、职称等各项基本资料基本相同，差异无统计学意义（P>0.05）。
1.2方法 本次研究绩效考核实施方法当中，严格按照普外科科室工作目标及《医院护理质量管理要求及标准》[2]来详细制定科室的绩效考核目标、标准，除此之外是由医院领导协同科室负责人来对不同级别的护理人员建立相应工作绩效的目标值。具体的实施方案主要是：先根据要求对护士长实施相关的培训，使护士长熟练掌握科室绩效考核的各项工作方法、各项护理质量考评标准，以及如何与护理人员绩效考核面谈和书面交流的方式。实施过程中加强实施情况监督与考核，每月进行一次日常护理质量考评及护理人员工作满意度调查，满意度调查通过我院自行设定的满意度调查表；护理部采取定期和不定期的检查方式进行质量考评。考评内容主要包括以下几个方面：基础护理质量、整体护理质量、病房管理质量、医院感染控制质量、护理文件书写质量、危重患者护理、护理人员工作满意度、患者满意度等等。
1.3统计学处理 采用SPSS17.0软件包对本次研究的结果数据进行统计学处理，其中，计量资料以x±s表示，以P
2 结果
研究结果显示，在实施绩效管理前的2012年间共计发生护理差错12起，实施绩效管理后的2013年间共计发生护理差错3起，实施绩效管理后，护理差错发生例数明显减少，且基础护理评分、整理护理评分、院感控制质量评分、患者满意度评分、危重患者护理评分、病房管理质量评分、护理文件书写质量评分明显提高（P
3讨论
绩效考核是如今各企业单位常用的一种管理手段，主要是通过管理者评价下属人员工作表现、个人优缺点及所设定工作目标和工作标准行的成效，据此而实施预防和矫正措施，促使工作人员持续改进的一种工作方法，其目的是通过一系列的评估指标对工作人员的工作表现进行评价，并以此给予相应的鼓励或惩罚，从而提高工作人员的本职工作的技能水平和态度[3～5]。由于这种方式能有效的实现鞭策作用，并提高工作人员的积极性，因此在企业管理及各组织单位的管理中得到了广泛的应用。在护理管理中实施绩效考核主要对护理人员的护理行为、职业素养、护理结果等方面进行全面的评估，并将考核结果作为评价护理人员表现优劣以及升职加薪的主要依据。最后将考核结果反馈给本人，以此使护理人员了解到自身的不足并予以改进或者表现优秀的地方继续坚持，以此激发护理人员的工作热情，使护理人员能自觉遵守医院的管理制度和行为规范，并主动加强自身的学习，提高自身的护理水平。同时，通过绩效考核科室也可以让护理人员了解到自身的发展方向，使其与岗位绩效相适应，最终提高护理质量[6]。本文主要通过对比分析的方式，对我院2012年～2013年实施绩效管理前后的护理管理质量进行了对比分析。
本研究结果非常清楚的表明，在实施了绩效管理之后的一段时间里，普外科的护理差错发生例数发生了非常明显的减少，并且基础护理的评分、整理护理的评分、院内感染控制质量的评分、患者对护理质量满意度的评分、危重患者护理的评分、病房管理的质量评分、护理文件书写质量的评分都发生了非常明显的提高（P
由此可以看出，通过在普外科采取绩效考核的管理方式，普外科护理人员的工作责任心、积极性都发生了极大的提高，因此护理差错大大减少；同时，患者满意度提高就表明了护理质量得到了明显的提高。
综上所述，绩效考核的普外科护理管理中具有良好的应用效果，值得在临床应用上推广。
参考文献：
[1]李娟，陆皓，乔够梅，等.全军泌尿外科护理示范基地绩效考核指标体系的构建与应用[J].护理实践与研究，2012，20：48-50.
[2]周异明，王梅英，李柳英.绩效考核在门诊外科护理管理中的应用[J].护士进修杂志，2013，02：106-107.
[3]陈雪梅.护理绩效考核对骨外科护理人员的激励效应作用研究[J].中国医药指南，2013，10：364-365.
[4]周秀红，管玉梅，黄冉.结合三级医院评审制定外科护理绩效考评体系的实施与体会[J].护理实践与研究，2013，14：68-70.
绩效考核与绩效管理范文4
关键词：企业；预算管理；绩效考核
一、预算管理及绩效考核的内涵及作用
（一） 预算管理的内涵及作用
预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。
首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。
（二） 绩效考核的内涵及作用
绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。
（三）预算管理与绩效考核之间的关系
预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。
二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题
（一）企业对预算管理与绩效考核的认识不全面
尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。
（二）企业预算管理存在缺陷
首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。
（三）企业绩效考核的机制不健全
绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。
（1）绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；（2）绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；（3）考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；（4）考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。
（四）预算管理与绩效考核没有相互配合
部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。
三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识
（一）加强企业对预算管理及绩效考核的认识
对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。
（二） 加强预算管理
良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。
（三）完善绩效考核机制
首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。
其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。
最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。
（四）将预算管理与绩效考核充分结合起来
预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。
参考文献：
[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014（23）：87-87.
[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011（14）：226-227.
绩效考核与绩效管理范文5
关键词：客户关系管理；绩效考核；平衡计分卡
绩效考核不是一个新名词，但是绩效考核做得好的企业却寥寥无几。通常我们看到的绩效考核就是企业对员工的指标管理。无论是企业还是员工都紧紧跟随着指标所定义的数字变化而潮起潮落。久而久之，企业疏忽了设定指标的战略意义，员工忘记了实现指标的基本原则。绩效考核成为推动企业和员工陷入一场舍本逐末的短期利益之争。这就导致绩效考核只是员工收益的核算工具，而企业将为这种短视行为付出更加长期和高昂的代价。那么绩效考核究竟是为了什么？
现代企业面临物资丰富、服务同质化等买方市场所带来的尴尬，企业必须将客户关系管理培养成企业的核心竞争力。这也就要求企业的战略、绩效考核都应当服务于客户关系的周期管理。
企业的利润源自于客户的贡献价值，客户贡献价值的变化源自于客户与企业之间关系的密切程度，而关系的密切程度又取决于客户的满意度。因此，客户关系的管理简单地说就是对客户满意度的管理。换言之，企业利润的根本来源就是客户的满意度。所以，企业的绩效考核其最终目的应当是通过绩效考核确保员工对客户满意度的维护和提升。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，来促进企业的战略目标的实施，以实现战略目标的过程，是基于企业战略之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、计划的制定，目标分解、业绩评价、并将绩效管理用于企业的日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。[1]
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 和复兴方案公司总裁David P. Norton在1992年提出。平衡计分卡涵盖4个角度：
1）财务角度。列出组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是在为最终的经营成果的改善做出贡献。
2）客户角度。客户角度体现了企业对外界变化的反映。只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。对客户的评价主要包括客户的满意程度、客户的保持率、新客户的获得率和客户可获利能力等。
3）内部流程角度。内部流程是指企业从输入到企业输出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
4）学习与成长角度。强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。平衡计分卡的核心思想是通过对财务、客户、内部流程、学习与成长等四个各有侧重、相互驱动的因果关系，来评价企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益，财务指标和非财务指标的均衡。其中，财务是最终目的，顾客是关键，内部流程是基础，企业学习与成长是核心。
也就是说，平衡计分卡的设计源自于对客户的理解和客户满意度的分解和评价。从这个基础上辐射出企业内部流程完善和强化员工动力和创造力的发挥。以确保客户获取、保持、开发和低流失的高效客户周期管理。从而实现企业的收益目标。
以A航空公司为例，来体会设计平衡计分卡的流程和思路。A航空公司是低价位竞争策略。
首先，在设计平衡计分卡之前，根据其4个角度，理解该航空公司要达成高收益，如何在理解客户需求和提高客户满意度、忠诚度的基础上进行流程改造和强化员工的学习成长机会。
4角度关键因素示意图从客户角度来看，该航空公司的目标客户群是家庭旅游和短期商务旅行人群，这类人群价格敏感度比较高。因此确保低价位是企业的竞争优势，也是保证客户忠诚度的基础。但是仅仅低价位是不足以建立和保持客户的满意度和忠诚度的。如果只在低价位上挣扎，企业没有核心竞争力，最终会在惨烈的价格战中灭亡。因此，企业必须在低成本经营的基础上，寻找到提升客户满意度的方法，并使之成为企业的壁垒。通过对目标消费群体的分析，这类人群对于旅程中的快乐体验有很高的要求，因此，该航空公司从招聘到培训，选择和培养有创造力、表现力和亲和度高的乘务人员，通过乘务人员与乘客的互动大力提升客户对该航空公司的满意度。并进而使得员工成为企业真正的核心竞争力所在。
财务角度，为满足收益要分解成高订座率和低成本两个部分。航空公司以座位率为其收益的关键指标。为了提高座位率，必须保证老客户的订座率和新客户的开发。老客户的订座率源自对航空公司的忠诚度和满意度，新客户的订座率源自公司的口碑效应。为压缩成本，该航空公司选择统一机型，这样从机师培训到维修保养都节约了很多费用。而就航空公司而言，时间管理是最好的成本控制。该航空公司设定比其他航空公司节约一半的往返时间要求。这一设定最重要的实现通道就是员工的高生产率和相互之间的无缝合作。
内部流程环节，为满足员工的无缝合作，A航空公司既对员工岗位职责有清晰的阐述，同时又提升员工协作能力。确保员工在航班往返间歇既能快速完成本职工作，又能无障碍协助其他人员，从而创造航空业超短往返时间的神话。
学习与成长角度，通过对上述的分析，A公司要提高客户满意度，建立企业壁垒，同时实现短时往返的低成本策略，其原动力在员工。因此，A公司应在绩效考核中强化对员工的培训和职业成长规划。同时，建立合理有效的激励制度，保证员工的激情和归属感。
其次，根据上述的分析，以SMART原则，必须将所有的指标量化。其中客户满意度、关键业务能力的提高是抽象的指标，必须进行具体化。对客户满意度A公司采用客户投诉次数，客户信息反馈等指标来考核。对关键业务能力的提高，用业务能力，人际交往能力、沟通能力、计划和执行能力、谈判能力、应变能力标准来进行评定。最后A公司将关键业务指标和其他的指标结合各个业务部的特点，将指标分解到部门和个人。
以主要员工业务考核为例，可以将指标具体为：财务角度包括订座率、销量、利润；客户角度包括老客户订座频次、老客户销售收入、老客户投诉次数、新客户订座率、新客户评价打分；流程角度包括准点到达率、往返时间完成率；学习与成长角度包括计划和执行能力、人际交往能力、沟通能力、团队合作能力、业务技能能力等。
通过A公司的平衡计分卡设计流程解读，可以看出，企业的绩效考核应当以企业战略为指导，以维护客户关系管理为核心。应当把这种理念推广到企业的各部门和每一个员工。只有让员工充分理解绩效考核的意义，才能帮助企业成为一个不断成长型的企业，确保基业长青。
绩效考核与绩效管理范文6
当前社会经济不断发展，企业竞争愈演愈烈，企业面临着来自方方面面的压力，因此企业必须利用一切有效途径来提高企业的竞争力。其中，预算管理不仅可以充分调动企业员工的积极性，同时对企业的资金运用进行优化配置。绩效考核对于企业合理的利用人力资源、提高企业和员工的绩效具有重要的作用。预算管理与绩效考核虽然独自发挥着作用，彼此却又相互联系。本文从预算管理与绩效考核的重要性入手，通过分析当前存在的问题，给出相应的预算管理与绩效考核的措施。
关键词：
企业；预算管理；绩效考核
一、预算管理及绩效考核的内涵及作用
(一)预算管理的内涵及作用
预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。
(二)绩效考核的内涵及作用
绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。
(三)预算管理与绩效考核之间的关系
预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。
二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题
(一)企业对预算管理与绩效考核的认识不全面
尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。
(二)企业预算管理存在缺陷
首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。
(三)企业绩效考核的机制不健全
绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。(1)绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；
(2)绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；
(3)考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；
(4)考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。
(四)预算管理与绩效考核没有相互配合
部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。
三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识
(一)加强企业对预算管理及绩效考核的认识
对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。
(二)加强预算管理
良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。
(三)完善绩效考核机制
首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。
(四)将预算管理与绩效考核充分结合起来
预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。
参考文献：
[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014(23)：87-87.
[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011(14)：226-227.
