前言：中文期刊网精心挑选了企业管理职称论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业管理职称论文范文1
1.1成本管理观念落后
企业在收入不变的前提下，节约产品成本为最有效增加产品收益的方法。现阶段，市场竞争尤为激烈，部分企业为了最大限度地攫取利润，一味控制各项必要支出，采取偷工减料等方式来节约产品成本，导致产品质量得不到应有的保证，企业无法获得长期良好的收益，这种做法极不可取。企业应视自身情况制定出符合企业自身实际发展情况的成本管理方法，该加则加，该减则减，果断地做到加减适度。就现阶段而言，大部分企业依然存在传统的成本管理观念，单纯认为只要降低生产成本就能换来企业收益，而忽视企业的长足发展，致使企业停滞不前，无法获得更好、更快的发展，同时也无法获取既定的利润。显而易见，企业落后的成本管理观念已经不再适应市场竞争日益激烈的今天。
1.2成本数据缺乏真实性
企业成本数据真实性对于企业发展至关重要，由于人为原因或非人为原因使得企业的成本数据缺乏真实性。例如，很多企业相关利益人为自身的经济利益，要求财务人员对成本数据进行更改，从中获得非法的利益，粉饰成本数据的结果使得企业表面上看起来是盈利，实际上差异很大；同时，有些时间成本的数据未能及时录入，或推迟录入，也会使成本数据缺乏真实性；这些情况屡屡发生，给企业发展带来消极影响。成本数据的真实性关乎企业发展，应该得到企业管理人员的重视。只有在成本数据真实可靠的情况下，企业才能据此做出更好的决策。
1.3忽视技术创新盲目控制开发成本
我国大部分企业管理层，只把注意力放在短期利益上，目光放得不够长远，当某个主打产品在市场上供不应求时，就开始一味地生产该主打产品，然后全部投放到市场中，导致供过于求，使企业蒙受损失。企业为控制成本，取得收益，没有把企业的优势资源相对集中在有利于提升企业市场竞争力的产品技术创新与产品开发上，在产品技术创新与产品开发方面没有投入足够的资金，缺乏足够的应用创新技术人才，这是企业技术创新与产品开发的主要障碍。由于技术创新与产品开发具有风险性，企业惧怕因此蒙受损失，从而把更多的资金流入到企业生产设备的购置，而在产品创新开发环节投入偏低，严重影响企业员工创新意识，造成了大部分企业核心技术水平进步缓慢，技术能力不足。企业管理层意识到产品要想占据主体市场或提高市场占有率，是与产品技术创新与开发密不可分的，这种思想在很大程度上限制企业的发展。
2完善企业成本管理与控制的对策研究
2.1更新成本管理与控制方法
企业应审视自身的实际情况，吸取先进的成本管理与控制经验，结合企业自身情况进行整合和创新，从而使用或创新适合企业自身的、科学的成本管理与控制方法，如标准成本法、定额法。企业一旦拥有科学的成本管理与控制方法，不但能最大限度地降低企业成本损耗，而且可以提高企业对成本信息的及时掌握。企业不应该只停留在陈旧的生产模式和经营思路，应该采用全新的模式，扩展销售途径。这样有利于提升企业的竞争能力，使企业更好更快发展。
2.2建立成本控制责任制与提高成本核算质量
企业成本控制理念不应该仅局限于企业财务人员和管理人员的思想中。企业应该完善成本控制责任制和成本核算制度，一方面可以充分激发员工工作的责任感，视员工工作情况予以一定奖励，调动员工工作积极性，确保工作效率全面提高；另一方面，成本核算过程中应正确区分成本计算对象，与企业生产经营特点和生产工艺流程相适应，细化成本构成部分，提高成本数据的真实性。同时，加强采购控制制度，严格要求企业采购人员遵循先请购后采购，在选择货源与选择供应商方面，尽可能实现采购集中制，保证每一次物资采购的价格优势。生产环节、制定标准定额、一线员工的生产操作一定要遵循标准流程规范，技术监督人员一定要严格进行监督，防止物料过度的浪费。一旦发现故意浪费物料的情况，要严格惩处。所有人员要做到互相监督。企业员工应该自主提高成本控制意识，协助企业落实成本控制工作，这样才能使企业在竞争环境中立于不败之地，使企业快速稳定发展。
2.3产品开发与成本控制相结合
企业管理职称论文范文2
关键词：机械制造；企业成本；控制管理
企业核心竞争力是先进的科学技术，企业生存与发展基础是利润，减少企业成本是企业生存的基本保障，减少企业成本有很多因素组成，但主要是如何科学进行企业成本控制管理，减少成本并不是一味减少企业职工工资，减少引进生产资料，这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验，需要不断创新学习新的管理模式，目的是提高企业在行业中的竞争力，激发员工正能量，让企业自身不断发展壮大。
1机械制造个业成本控制的特点
1.1可选择性
成本控制有多种因素组成，在机械制造企业采用不同的成本控制方式，根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法，目的就是提高企业的科学发展，让企业向优化的方向发展，提高成本控制，是机械制造企业发展的基础保障。
1.2全面性
全面性是机械制造企业的特色，在企业生产经营的过程中，各个环节都需要进行成本控制，原材料的采购，成品的生产，产品的销售等，都需要科学的进行成本控制，成本费用支出占有一定比例，必须在合理的范围内进行科学控制，要深入了解每个环节的资金支出，让每笔资金支出有一定意思，是为企业发展服务的，加强各个环节成本控制，是提高整体成本控制的基本保障。
1.3连续性
成本控制必须有连续性，就是企业在发展过程中，成本控制要与企业生产一定重要，需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结，成本管理长期科学抓，持续到生产各个环节，要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手，科学的进行企业成本管理，让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节，要科学的指导，连续的抓企业成本管理，让机械制造企业健康科学有序的发展。
2机械制造个业成本控制管理中的主要问题
2.1成本控制管理意识不强
企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域，对成本控制管理意识淡薄，企业在发展过程中，成本控制是非常重要的，机械制造企业在成本，生产、销售等各个领域都有浪费现象，长期下去，也是很多的资金支出，企业管理者在企业效益非常好的时候，不是很在意企业的成本管理，认为浪费点不是大事，但情况往往是越来越严重，想节约成本，进行科学管理，不是短时间能完成，这与企业的管理有很大关系，科学有效的管理企业，企业员工有核心力，反之企业职工没有向心力，企业长期一定要破产，企业经营管理者一定要重视成本控制管理，提高成本管理意识，这是企业长期健康发展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必须科学的进行，利用现代信息技术，企业进行信息化管理，是企业发展需要，也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用，现代化管理信息手段得到了提高，并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后，很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统，人工管理信息分散、各部门之间不及时共享，成本核算不及时、不准确，缺乏完善的基础数据，大大影响了管理决策的科学性。
3机械制造企业加强成本控制的对策措施
3.1树立成本管理观念，健全成本管理制度
管理制度是企业发展的准绳，企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度，企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上，体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制，树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程，对成本管理的内容、方法进行分析和研究，用全而成本管理理念作为指导，加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。
3.2降低材料成本，控制人工费用
降低材料成本不是买不合格的原材料，主要目的是减少材料的流通环节，所有的材料都争取是合格厂家直接购货，减少流通环节，能降低原材料成本。控制人工费用不是减少工人工资，要科学规划用工的人数，企业不能养闲人与懒人，调动职工积极性，激发职工最大潜能。3.3改进产品设计，提高自动化水平成本控制的主要因素改进产品设计，提高自动化水平起到重要作用。工人生产过程中要依据产品设计，如何改变产品设计，提高工人工作效率起到重要作用。机械制造企业在生产过程中，提高自动化水平，降低劳动成本，提高工作效率，完善工作流程起到技术保障。
作者:姜毅婕 单位:核工业烟台同兴实业有限公司
参考文献：
[1]宋文胜.机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(08).
[2]冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(06).
企业管理职称论文范文3
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目，事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法，成本管理只关注企业内部日常经营控制，没有上升到基于长期的战略管理层面，没有采用基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求；将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。
三、结束语
企业管理职称论文范文4
电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为电网企业的盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，电网企业没有制定价格的权利，具有一定刚性。因此，电网企业要获取更多的利润，必须做好成本控制工作。
一、电网企业成本控制的主要思路
成本是指企业在生产经营活动中所发生的各项支出，这些支出受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。同时成本控制又是企业各种管理措施与战略抉择的核心之一。因此，我们认为电网企业的成本控制应贯彻以下几个主要思路：
（一）用发展的思路进行成本控制
成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如增加人工工资与维修材料质量之间往往存在反向变动的关系；一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引伸，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。收益则随成本、收入的变化而变动。我们认为，相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，而且要从一种前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
（二）树立“大成本”观念进行成本控制
企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，树立企业强大的核心竞争能力。从成本发生的源头着手，全方位控制成本，通过改变成本发生的基础条件来实现成本控制。电网企业能否持续发展，最终起主导作用的是市场对电价的承受能力。要保持相对低的电价，要求企业管理必须全方位控制和降低成本，这就是树立“大成本”观念，即将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域。一是做好电网建设的规划设计，设计的浪费是最大的浪费，设计的节约是最直接的节约；二是严控基建工程造价，从资产的源头控制成本；三是做好优化调度工作，减少无功电量；四是做好生产管理，降低管理费用；五是做好税收策划，争取有关税收优惠政策；六是作好资金运作，提高资金的利用率减少资金成本；七是做好线损管理，提高有功电量。
（三）实施全员、全过程、全方位的成本控制
成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平，决定了企业的竞争力高低。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费，还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。要从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值。
（四）可控成本是成本控制的关键
有可控成本与不可控成本之分。研究电网企业的成本特点，抓住可控成本的管理，就能找出控制成本的关键。
以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理人员能对成本施加影响并可以调节成本的为可控制成本，反之则为不可控制成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里是可以转化的。站在同一的责任人或责任中心的角度来观察，成本可能是不可控，但对更高层次的管理层来说，又可能是可控成本。因此企业成本控制中要充分重视各种因素变化。就电网企业来说，在一定的时间和条件下可控成本主要有：管理费、修理费等，而购电费、工资、折旧等相对来说是不可控制成本。但随着社会经济形势的变化和企业经营方针的转变，所有不可控成本又有可能转变为可控成本。
（五）作好成本决策，控制非正常成本和非相关成本
在成本控制中，非正常成本和非相关成本的控制是成本控制的一大难点。非正常成本是指企业在生产经营过程中因出现偶然发生情况和异常情况而支出的成本，对于非正常成本，在企业管理中应给予充分的重视，作好预测和防范措施，并作好其发生时的对策，如进行保险等等。非相关成本是指在投资方案分析决策时对投资没有影响而不应考虑的成本，企业应将此减少到最低限度。
（六）以企业价值最大化的最终目标进行成本控制
在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、价格、销量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察，要适应形势的发展变化，使用新的手段，对企业经营全过程的每个环节，无论是组织结构、业务流程，还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析、进行业务再造，建立起一个开放式学习型组织，不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配，让有限的资源得以有效地利用。
二、电网企业进行成本控制的基础工作
加强成本控制，必须做好以下几项基础工作：
（一）健全各项规章制度
健全各项规章制度是企业成本管理的核心，如何建立好电网企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的供电企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也不相同，这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度，不能照搬硬套其他地方先进经验，而要取其精华。
（二）进行成本预测，确定成本目标
电网企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及购电量变化、营销组织网络，用户电量结构等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细占有资料，进行反复测算，不断总结经验。具体而言，要以购、售电量预测为依据，在预计的供电量、线损率、售电量确定之后，就能够预测购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。由于电网企业的电力销售价格为国家制定，因而，销售电量确定以后，销售收入也就确定，同预测的成本相比较，就能得出企业预计能实现的利润。（三）制订、修订各项消耗预算定额
定额是企业在从事生产经营时，在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准，是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏，直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的，而有的消耗过去是没有制订过定额的，这就要求我们根据实际情况的变化，制订、修订各项定额，使之以实际相符合。
（四）提出控制成本的目标和方法
成本的目标通常应以平均先进定额为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的，可以以资金来进行核算的。作为电网企业，从目前来讲，仍以省级电网公司为核算主体，在省级电网公司下属的地区有采用子公司核算的，也有采用分公司核算的，省级电网公司的成本目标如何分解到各个下级单位，是公司管理的一个重要环节，目前，通常用前几年的平均消耗水平来确定，而要求实现这个目标，各省公司采取的方法也不相同，但每一种方法都必须结合当地的客观条件，有的省公司将下属分公司采用内部模拟市场的方法来进行管理，取到了明显的效果。
（五）做好成本日常监督和组织成本分析
成本的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证目标利润的实现。
（六）进行成本考核
企业进行成本考核，重点应看其结果，应建立风险抵押制度，对未实现成本考核目标的，扣减相应的风险抵押金，对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验，也是成本管理的重要环节，它直接关系到公司一切管理制度的实施情况，如果没有奖罚分明的成本考核，一切管理制度都将成为虚设。
电网企业成本控制的管理基础，就对象来说是有所不同的，但管理的方法应当坚持以上的工作规范，以此来保证管理目标的实现。
三、电网企业进行成本控制的主要手段
在企业实际工作中，成本控制应做好以下工作：
（一）建立内部激励机制，充分调动各方面的积极性
内部的激励机制要根据自身的客观情况来建立制度，找出一条适合自己的管理模式，充分调动各方面的积极性，实行全员、全过程、全方位的成本控制。
内部激励机制的建立，要有效地将行政手段与经济手段相结合，要实施有效的奖罚制度，实行分权与集权相统一，在一定范围内扩大下级企业经营自，使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。
（二）健全各项制度，实施目标成本控制管理
制定目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。
科学性是在核定成本指标时，根据不同部门，不同条件，不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的，指导各单位主动加强成本管理，行使有效的办法降低成本，增加效益。
关键性是省公司核定成本指标时，抓住对成本影响变化较大的因素，如供、售电量的核定，购电费、材料费、大修费和管理费用等指标的核定。
挑战性是体现在公司确定的成本指标，必须通过加强管理才能够完成。
强制性是公司对下达给各单位的成本指标一经审定，不得随意调整和更改。
制定目标成本，可先确定总成本，每年根据预定目标利润和预计最低的收入倒推。总成本确定之后，按照生产、营销、管理分解为三段成本，每一段成本可按事和按物（设备）确定所负责的成本。再将总成本层层分解，分为生产成本、营销成本、管理成本。
作为电网企业来说，成本控制的目标主要在购电成本控制，修理费及材料费控制，工资及福利费控制，管理费用的核定控制等。
（三）做好购电成本控制
按照现在的电价政策，上网电价是“一厂一价”、“一机一价”的定价模式。但由于每个电厂的电价不同，有高有低，通过合理的调度，可以降低平均购电成本，这就给控制购电成本提供了可能。由于现阶段电力供不应求，只要发电厂发出的电都全部上网，电网公司没有选择权，在这种情况下，控制购电成本主要采用优化调度，合理安排火电厂的检修，合理调配水电厂的出力，减少水电厂的弃水，最大限度地提高水电厂的发电量，从而也可以降低购电平均单价，控制购电成本。在购入电价的管理上，一是要坚持高质低价，以“竞价上网”的经济手段降低上网电价。二是根据销售预测、公司年度预算以及历年购入电量、电价等资料，建立保本购入电和最低盈利电价两个基本模型，计算出公司盈亏平衡所需购入的电量和所付出的电价。
（四）加强现金流量管理
通过现金流量控制，实现公司及基层单位的预算控制，为全公司实施目标成本控制，加强成本管理提供了可靠保障。
加强现金流量管理，是以资金管理为主线，逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统，由过去单一的经营资金预算扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。在公司年度预算和下达指标的基础上，通过逐级编报、逐级审批的办法编制年度资金预算，每月编制现金流量月计划和周计划，实现滚动式资金预算。
加强现金流量管理，是电网公司可与商业银行合作，利用集团账户管理模式集中管理公司系统内部资金。实施集团账户管理能提高集团资金集中度，提高资金利用效率，有利于加强财务监督，防范资金风险。
（五）加强线损管理
在优化电网结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展降低线损的工作。
1、技术上：合理安排电网运行方式，优化潮流分配；加强用电需求侧管理，通过移峰填谷，充分利用低谷电力电量，最大限度地发挥电网供电能力。加强无功电压管理工作，做好无功分层平衡。
2、管理上：进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围，加强用电营业管理工作和用电检查工作；加强关口表的管理，有效控制统计损耗。线损的管理实施分级管理，对各单位制定科学合理的线损考核指标，达到有效管理的目的。
（六）全方位全过程控制工程造价
工程建设投资的控制，是生产成本控制的源头，控制好了建设成本，也就为生产成本控制提供了保障。控制工程造价，要为防止结算超预算，预算超概算，概算超估算的“三超”现象，要对工程造价进行审核、控制和把关；要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制，进行全过程管理；要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用量准价实，在确保工程质量的同时，最大限度降低工程造价。
（七）做好融资、税收、保险策划，降低公司成本
做好融资、税收、资金运作、保险等的策划，能为公司降低成本带来直接的效果，取得经济效益。
要发挥电网公司结算中心的优势，加强与商业银行合作，利用其现有的先进金融服务手段整合系统存量资金资源提高资金效益，利用财务公司平台运作集团资金，发挥资金规模优势。电网企业可以利用自己良好的信誉，通过贷款、发行债券等途径来拓宽公司融资渠道，增加可利用资金，并充分利用电网企业收取电费和支付购电费的时间差来调度资金，节约资金支出，提高资金的使用效益．同时发挥整体融资功能，争取银行贷款利率的降低，减少财务费用，降低筹资成本。
企业管理职称论文范文5
以装备产品生产企业为例，经营成本控制应发生在产品投入生产之前，由企业财务部门指定相应成本控制计划，进而为经营成本控制创造便利条件。作为企业而言，应不断对经营成本控制的具体实施要求进行完善，具体如下：
（一）做好事前预算，定额定量分析经营成本控制
在进行经营成本控制和管理时，往往要兼顾到成本控制的主要内容，但也不能忽视具体实施要求。产品投产前、制造中及流通阶段的成本控制均能够对财务管理内部控制产生较大的影响，例如在投产前经营成本控制阶段，也就是初始阶段，企业财务部门应正确评估市场经济环境的变化，并结合自身业务发展优势，对所生产产品的市场销售情况进行综合考虑，以此为依据制定出科学的经营成本支出方案，并编制出合理的预算方法。提前对产品未来销售情况进行定量、定额分析，能够实现企业经营管理过程中的资金支出控制，防止在经营期间发生大规模超出预算的现象，也进一步避免资源的过度消耗和浪费。与此同时，定量、定额分析也能够作为企业经营成本控制是否合理的重要参考标准，进而为财务管理内部控制提供方便，并对相关会计人员开展成本核算提供帮助。
（二）实施标准化管理，对经营成本控制进行考核
企业在开展现代化财务管理内部经营成本控制时，规范化、合理化和高效化的工作方法逐渐成为成本控制的基本要求。而对于企业自身而言，并不是成本控制越低就意味着成本管理越到位，而是应在满足企业之外市场环境要求的基础上，结合自身实际经营活动，并根据产品或服务的具体市场表现情况，对产品或服务的成本、价值做出有效评估，进而防止出现由成本控制不良而带来的产品质量低下、资源浪费等现象。实际上，标准化生产、科学化经营、规范化控制是现代企业经营活动的最高要求，是企业经营成本管控的最佳方法，只有实施标准化管理，才能更好的促进经营成本控制的实施，进而引导企业财务管理走向正轨，充分发挥经营成本控制和管理的作用。
（三）健全经营成本管理制度，保障成本控制的有效性
制度是企业经营管理活动的保障，能够为企业未来发展提供良好的指导，经营成本控制制度就是财务管理中不可或缺的重要组成部分，只有不断规范经营成本管理制度，并进行完善，才能实现经营成本的高效执行，进而发挥相互成本管控的实际效能。基于以上分析，认为企业在进行经营成本管控活动前，应首先设置一个管理部门或管理小组，根据企业实际情况制定经营成本控制相关制度，并在实践过程中不断对其进行完善，为成本控制的顺利开展提供制度保障，进而提升企业资金使用效率，提高企业经济收益。
二、强化经营成本对于企业财务管理的重要性
经营成本控制是指对企业特定经营周期对成本支出实施的管理和控制，目的是为了进一步减少经营成本，并在保证生产、经营、管理活动有序进行的条件下，使实际支出小于成本预算，进而为企业获得更多的经济效益奠定基础。在现阶段我国社会主义市场经济体制背景下，很多企业要面临融资困难和资金周转不灵等问题，企业要想在大环境中得以生存和发展，应不断强化内部资金管理，特别是经营成本控制。只有这样，才能使企业经营管理者时刻重视自身发展及资金流动方向，并掌握经营成本控制方法及控制现状，为企业融资、投资及业务开发等活动提供可靠的数据支撑，并为企业未来发展提供决策依据。为此，企业应不断强化经营成本控制，并对成本管理模式进行完善，改变传统组织管理，重视成本管理和控制。在一个经营周期开始前，应首先编制成本预算决策方案，并严格按照预算执行，保证实际成本少于预算，促进企业长期稳定发展。另外，为了实现经营成本控制规范化和科学化管理，应改变传统成本管理方法，将广大财务核算人员从繁重的工作中解脱出来。随着计算机网络的高速发展，计算机网络技术被广泛应用在企业财务管理中，使成本控制更加方便快捷，大量人力、物力、财力被节省下来。从另外角度看，经营成本管理信息化的实现，为财务人员评估外部市场环境提供一定帮助，促进财务管理工作的开展和实施。
三、结束语
企业管理职称论文范文6
一是成立成本管理领导小组。正珠煤业公司成立了以总经理为组长的成本管理领导小组，下设成本管理办公室，明确职能，落实到人，分专业、分线实施成本管理和控制。
二是建立“纵横式”成本管理体系。正珠煤业公司本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工，把坑木、火工、大型材料、配件、专用工具等材料实行归口分级管理，按年、季、月费用细化分解到区队、班组及个人，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。
三是建章立制，夯实管理基础。正珠煤业公司制定出台了《全面预算管理管理办法》《井下材料回收复用管理办法》《业务招待费管理暂行规定》《考勤管理试行规定》等10项管理制度，做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。
四是建立成本管理目标考核机制。正珠煤业公司采取日核算、五日报、月考核的管理方法，“日核算”就是每天各单位必须核算清当天材料使用情况；“五日报”就是每五天职能部门将各单位成本费用列报，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；“月考核”就是把成本费用与各单位领导、职能部门负责人、职工收入挂钩，月底刚性考核。
二、加强企业优质发展四项管理，实现“四个降低”
一是加强供应管理，降低材料费用。首先，强化计划的准确性。各采掘区队按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划采购，有计划使用，把好进货质量、数量检验关，做到物资采购先急后缓，先生产后其他，从而降低成本采购费用，这样既保证了生产需要，又加快了资金周转。其次，严格领用审批制度。印发领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先由区队审批盖章，写明材料的数量和用途，经管理部门和公司分管领导审批签字后，方可领取使用。第三，严细单耗管理。根据经营计划中规定的单耗限额，对区队实行月度考核、结算，按节超数量等额进行奖罚，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。
二是加强考勤管理，降低工资成本。正珠煤业公司专门制定考勤管理办法，为岗位职工制作了入井证和上岗证，实行下井人员井口考勤和地面人员集中考勤。每位下井人员下井，必须将下井证交到井口考勤房，上井后到井口考勤房领取；地面人员上班必须将上岗证按规定时间交到考勤组，下班到考勤组领回。考勤组将下井信息和地面考勤录入微机，有效控制了非生产性用工，杜绝了多记工、瞒报工现象的发生，在一定程度上控制了工资成本。
三是加强用电管理，降低电费支出。正珠煤业公司坚持科学管电用电，调幅压峰，实现避峰就谷。调整井下综采、综掘高耗能设备的施工时间，实施上午检修，中晚班生产，最大限度地降低电力消耗费用；掘进工作面根据通风距离的变化随时调整局扇选型，同时根据生产布局情况合理计算矿井所需风量，及时调整主扇风叶角度，既保证了矿井的通风量，又节约了电耗。
四是加强资金管理，降低财务费用。首先是加强税务筹划，降低企业税负。谋划国税增值税研究，利用国家增值税转型政策，把去年固定资产进项税2500万元放入今年入账抵扣，降低增值税负。其次是积极融通资金，与集团公司财务部门积极沟通兑换小额承兑500万元，用小额承兑支付材料设备、工程款，减少贴现利息，降低财务费用。第三是合理利用国家政策，通过资金动作，提前偿还原来高息贷款400万元，变为现在的低息贷款，降低了企业财务费用。第四是实施全面预算管理。将作业成本法与目标成本法相结合，实现事前预算；通过实施成本五日报，实现事中控制；通过财务核算、结算，实现事后分析考核，全面提高预算管理执行力。
三、抓好“一回收、一压缩”，实现节支降耗
“成本管理”横到边，竖到底，反映在矿井的各个角落，也呈现在企业的方方面面。基于这一点，正珠煤业公司不仅在生产经营领域大项方面注意把关严控，而且在较小的项目上也加大了管理力度。
一是加大井下材料的回收力度。管好、用好材料是降低成本的一个因素。正珠煤业公司制定井下材料回收复用管理办法，加大锚网支护材料回收力度，增加复用和减少投入。各单位成立材料回收复用管理小组，明确专人负责材料管理、井下材料回收复用工作，锚网巷道支护严格按照规程措施施工，锚索梁、托盘按编号管理，工作面回采期间两巷顶板（煤帮），必须全部回收。回采工作面收尾时，材料组要根据实际情况制定材料回收率，达不到要求的，按200元/套罚款，达到要求的，按规定计数奖励。调度室设专人负责材料的审批、使用、复转、清查、考核工作，月底组织有关单位进行核定，能复用的材料，根据井下特殊情况投入复用，不能复用的交由供应部统一处理。同时，严把材料领用关，井下各种易耗易损设备配件材料全部以旧换新，加大考核检查，对乱丢乱放的单位及个人按100元/次处罚，从根本上解决了废旧物质乱扔乱丢现象。
二是压缩业务招待费用，降低了非生产性支出。正珠煤业公司积极谋划客饭接待食堂的建设，实施内部接待管理，做到逐级审批、严格核对、过程控制，严格招待标准，控制烟酒使用，集团公司机关部室及兄弟单位来往实行吃工作餐，最大限度降低业务招待费用支出。纵向比较，今年比去年月度招待费整体降低40%；横向比较，比外出接待减少费用支出50%以上。
