前言：中文期刊网精心挑选了晋升经理工作报告范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
晋升经理工作报告范文1
直接上级：公司总经理
直接下级：各餐饮店总经理、培训督导部经理
职能描述：全面负责公司各餐饮店营运工作的管理与实施，并做好公司及各店的工作支持和服务协助。
主要工作：
1.负责公司在经营管理工作中各餐饮店营运制度的落实和执行，在管理原则、理念、言行上与公司保持高度一致。
2.严格执行公司各项管理制度、工作流程、绩效考核标准，并对公司及所属各店的执行情况进行检查监督，及时发现餐饮营运管理工作中的问题并提出解决改进方案。
3.根据公司年度战略规划，制定本中心年度工作计划并负责执行。
4. 审核各餐饮店月费用计划和物料申购计划。
5. 根据季节变化、市场及宾客需求，协助厨政管理中心做好新菜品研发、宣传、推广。
6. 指导培训督导部制定培训计划，并负责组织实施。
7.负责组织各店经理级人员的技能培训和考核工作。
8. 参加公司例会及其他工作会议。
9.完成上级交办的其他工作。
领导责任：
1、 对在餐饮营运管理工作中全面落实、执行公司管理原则、理念及各项规章制度、工作流程负责。
2、对本中心所有工作结果及员工的纪律行为负责。
3、对本中心相关工作报告、报表的及时准确负责。
4、对控制和推动属下的工作负责。
5、对本中心的所有开支合理性负责。
6、对本中心员工考核、奖惩的公正性负责。
7、对本中心公共财产安全负责。
8、对本中心员工或中心工作给公司造成的不良影响和损失负责。
9、对公司所有管理资料的保密负责。
10、对各餐饮店食品安全负责。
11、对各餐饮店消防安全负责。
12、对各餐饮店培训效果负责。
13、对各餐饮店经理级人员的考核结果负责。
工作权限：
1、有对本中心所属员工的工作安排、调整及全面管理权。
2、有对直接下属职务的升降、奖惩、处罚等建议权；
3、有对公司各餐饮店执行公司营运管理制度、工作流程的监督检查权。
4、有依照公司制度对本中心下属员工违纪的处理批准权。
5、对本中心及各店经理级以上人员请假三天以上和带薪假的审核权。
6 、 对本中心经理级以下员工请假三天以上和带薪假的审批权。
7 、 有对各餐饮店经理级以上人员的考核、晋升、辞职、调动、辞退的审核权。
8、 对本中心经理级以下人员的招聘、、录用、转正、考核、晋升、辞职、调动、辞退的审批权。
9、 对各店月费用计划和物料申购计划有审核权。
10、 可行使公司给予消费折扣权。
11、 有2000元以内的投诉处理权；
管理范围：
本中心所有员工、各餐饮店所属员工、工作现场及办公设备。
主要工作要求
职务：营运总监 执行人：
序号
内 容
1
按照具体工作事项要求及时、准确的落实执行；()在思想、工作、言行方面不得与公司管理原则、理念相背离。
2
检查了解各店在经营、管理等方面的服务和支持需求，检查各工作流程，每周对各店不低于3次现场跟踪。每月30日提交当月工作小结、下月工作计划。
3
每年12月依据公司战略规划，确定本中心相应的工作计划，制定出具体的执行方案。
4
每月25日审核各店的费用计划及物品申购计划。
5
根据季节变化，结合宾客及市场需求，提出新菜品构思，协助厨政管理中心完成每月新菜品研发、宣传、推广。
每月两次对原材料市场考察。
一周不少于两次参加原材料验收工作。
6
指导培训督导部修订培训讲义，并对经理级人员进行培训和培训效果的考核。
每月对各店督导培训师进行一次业务指导及案例分享培训。
7
每月月初对经理级绩效考核情况审核。
8
每月参加公司组织的经营分析例会；
每周参加各店的周经营协调会，对各店营业情况、毛利率进行分析、总结，并提出相关建议。
9
完成各种报告、表格的上报工作。
参与酒店工服选定，新店规划、设计、布置、各类用品用具的选定。
每月两次对各店进行卫生大检查；
10
参加公司、店总组织的各种例会，并做好会议精神的传达、执行。
每日时间管理
1
9:30-12:00
17:00-18:00
1、检查各部门班前例会标准，员工工作状态、精神面貌。
2、巡察各部门餐前准备工作。
3、了解各店客户预订安排情况，对重点客户进行个性化服务设计。
4、了解原材料质量情况。
2
12:00-14:00
18:00-21:00
1、跟踪餐中服务、出品质量、各项流程执行情况。
2、对重点客户个性化服务设计进行跟踪。
3
14:00-17:00
1、审核各类文件。
2、总结、计划每日工作情况。
3、参与组织各种会议。
4、协调工作、解决问题。
5
21:00-22:00
检查收市情况。
备注：对当日发现的问题，提出改进方案，通知店总及时解决。
营运总监岗位时间管理及工作要求
日期
工作内容
工作要求
月度工作
1. 每月工作小结，下月工作计划。
2. 每月参加各店经营分析会。
3. 每月审核各店月费用及物品申购计划。
4. 每月凉菜原材料市场考察。
5.每月参与新品研发（厨政例会）。
6.每月一次组织各店培训督导师指导培训。
7. 每月审核经理级绩效考核。
8. 每月两次参加各店卫生大检查。
1. 每月30日提交本部门每日工作总结及下月工作计划。
2. 依据《各项例会管理制度》参加各店经营分析会，提交会议纪要。
3. 每月25日对各店费用计划及物品申购计划进行审核。
4. 每月不定期对原材料市场进行考察。
5. 参与菜品研发的各项活动。
6. 每月28日组织各店培训督导师培训，进行案例分享。
7. 依据《五常管理法》对各店卫生进行检查。
周度工作
1. 每周参加各店经营协调会。
2. 每周对各店2次全程跟踪检查。
3.每周两次参加原材料验收。
4. 每周一参加公司例会。
1. 依据《各项例会管理制度》上报会议记录。
2. 依据《岗位巡检表》进行各店检查，并填写《问题报告单》。
9:30-
12:00
18:00-21:00
1. 检查各部门班前例会标准，员工工作状态。
2. 巡查各部门餐前准备工作。
3. 了解各点客户预订安排情况。
4. 了解原材料质量情况。
1. 依据《各项例会管理制度》。
2. 依据《岗位巡查表》。
3. 依据《重点客户跟踪表》。
4.依据《菜品标准菜单》。
12:30-
14:00
18:00-21:00
1. 跟踪餐中服务，出品质量、各项流程。
2. 对重点客户跟踪及个。
1. 依据《岗位操作手册》。
2. 创新服务，提升品质。
14:00-17:00
1.审核各类文件。
2. 总结当日工作。
3. 参与、组织各类会议。
4. 协调工作，解决问题。
1. 修正各项流程与制度。
2. 完善与提升经营管理。
3. 沟通与协助。
4. 纠正指导。
21:00-22:00
晋升经理工作报告范文2
印刷企业的决策者可以在印前、印刷和印后加工三大类调查范围内评价制造商的服务工作。这三大类又分为CtP制版机、印刷系统 （数码印刷）、单张纸印刷机（胶印）、卷筒纸印刷机 （胶印）、胶订机、配页机、折页机和切纸机。调查借助网上问卷形式进行。在回答时，要求受访者按照分数对提出的问题进行评价。
对每个制造商评价的基础源自调查的3个不同询问范围（定期的维护工作、不定期的修理工作和优质的服务工作）和3个机器寿命等级（保修期、少于6年或超过6年）。例如，对每个调查范围提出了以下问题：
■ 协商和遵守维修保养期限
■ 完成工作的质量 （工作报告、记录）
■ 完成工作的反馈
■ 对性价比的满意度
■ 服务团队的可到达性
■ 企业急需部件的快速修复
■ 其他部件的快速修复
■ 无特殊订单的改进
■ 优惠待遇
如果按照企业类型划分参与调查的决策者，商业印刷厂的高层决策者以35.5%占受访者的大部分，17.5%的受访者出自数码印刷厂，印前企业的受访者占15.6%。（如图1）
在这些受访者中，61%是业务经理，34%是技术负责人，5%是其他管理人员。
如果按照企业大小区分受访者，那么1～49人的企业占48%，是第一大类受访者；其次是50～99人的企业，其比例占23%；100人以上的企业占22%，是第三大类受访者；500人以上的企业占7%。（如图2）
印刷业的现状如何？
观察印刷业的现状对评价服务工作的意义非常重要。为此Apenberg&Partner咨询公司在调查报告中提出：据德国经济部的数据显示，2012年德国印刷工业在广告市场衰退的背景下，其销售额减少1.5%，降至204亿元。由于宏观经济不景气，2012年国内生产总值（3%）比2011年减少0.7%，与其他加工行业相比，印刷业的销售额大幅下降。如果以50人以上的企业销售额来观察，这是很明显的。2012年，在这个企业等级内印刷工业销售额下降2.6%，而整个加工行业的销售额增长0.6%。调查报告表明，2012年印刷工业的经济发展强调，行业继续处于全面结构转型中。其原因是通信行为改变、替代效应、数字媒体和产能过剩。（相关数据见表1）
2013年由于持续徘徊的经济发展和欧元区经济危机带来的风险，使印刷业的销售额减少0.7%。Apenberg&Partner咨询公司在调查报告中称，在这种背景下，预计来年印刷市场将继续出现兼并潮。2010年德国印刷业尚有10043家，但到2015年将有约1400家印刷企业退出市场。
调查报告还指出，印刷业激烈竞争压力的另一个信号是不断增加的能源成本。据联邦统计局的数据显示，自2005年以来，工业设备的能源价格每年增加7.5%。印刷业持续不断的结构改革和困难的市场环境的附加信号是投资行为的改变。2005年，在Ifo研究所指数投资调查中显示，尚有52%的受访者把更换采购作为投资动机，到2012年该比例减少到14%。与此相反，在结构改革与合理化方面的投资份额，由2005年总的24%增长到2012年的39%。（如图3）
为了确保印刷业经济的长期成功，因此企业面临的任务是，使其战略适应媒体变化的要求。
调查结果
在客户满意度调查的范围内，共208位受访者几乎同样对许多制造商进行评价。总的说来，与机器种类无关，Krause公司成为了此次客户调查的最佳制造商。
在所有的机器类别中，CtP制版机类以平均2.42的服务分获得最佳评价，其次是折页机类（2.65分）和裁切设备类（2.67分）。在CtP制版机类，制造商可以使其客户信服。另外，Krause公司以1.99分获得此次调查的最佳评分结果（按照德国的评价标准，1分为最优）。
据调查报告还显示，自2011年的上一次调查以来，Krause公司在总排名中晋升6个名次，其次是Canon（佳能）公司，该公司2013年首次参加由受访者评价。海德堡印刷机公司再次以总分“好”（2.12分）排名第三。
客户对印刷机制造商服务工作的评价比2011年的评价差一些。印刷机制造商的服务质量下降表现在，企业以总分“好”的成绩所占的比例，自2011年上次调查以来，下降了25个百分点，降至43%。而被评为“满意”（次于“好”）的制造商比例由32%上升到57%。
从对所有制造商的平均观察中表明，获得“满意”分为3.06分（2011年为2.88分）的“优质服务”对于在服务方面需要的改进是最大的。此外，在评价“定期维修保养工作”中，由2011年的“好”（2.32分）下降至现在的“满意”（2.74分），在评价“计划外的修理”方面，由2011年的“好”（2.34分）下降至现今的“好”（2.48分）。再有，印刷机制造商的客户把对服务工作的性价比划为平均级。这样不仅对“定期维修保养工作”类只评为“满意”（2.97分），而且对“计划外的修理”只评为“满意”，打了（3.06分）。
服务工作的重要性
晋升经理工作报告范文3
中国美容市场的巨大潜力，不仅吸引了诸如自然美、现代美容、莎莎国际、修身堂等国际品牌的不断强势加入，也使得本土品牌呈现遍地开花之势。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我们打算在2014年和2015年完成上市。” 南京美的世界纤体SPA国际连锁机构董事长谢璞若这样说。美的世界成立于1994年，总部注册于香港。这家历时近20年的公司，依然走在优化管理的路上。
转变盈利模式
作为中国SPA行业的十佳企业之一，从1994年创立至今，美的世界已经被打造成江苏省唯一一家集美容、纤体、SPA和专业咨询、管理、教育为一体的集团化公司，目前拥有10余家连锁直营店，2012年计划新增连锁店总数能达到60家。对于同质化竞争激烈的美容SPA行业，谢普若认为美容业发展到一定规模，赢利点必须发生转变。
在诸如餐饮连锁等不断遭遇挑战之际，美容、美发、美甲、SPA等本土服务业连锁以非常迅速的生长速度崛起。但是雷同的盈利模式，客户的不稳定性和员工的频繁流动，使得很多带有浓重的小本生意色彩的连锁服务业在连锁店上升到一定数量时遭遇了经营瓶颈。
谢璞若告诉我们，“其实连锁服务行业跟其他连锁行业在本质上是不同的，以美容院连锁为例，当店铺和连锁规模都很小时，我们的盈利模式可能是‘营业额主要依靠护肤美容产品的销售’；但当行业演进到开大店、大型连锁的时候，盈利模式就需要‘依靠护理、按摩、纤体等服务收费，以及提供一种休闲放松和社交的空间’，服务型连锁企业的眼光，需要从物质层面挪开，转向消费者所注重的精神层面。”
伴随盈利模式的转变，总部的功能也被放大，从原来单一的产品配送、人才培训，到现在的企业文化输出，品牌塑造，在高附加值上争取差异化经营空间。
连锁服务业的总部需要具备梳理整个组织框架的能力，做到各有所长各有所施，通过整合各方资源，实现组织目标利益的最大化，对整个机构有一个详实、真切的掌控。通过对制度流程的梳理及对管理体系的完善，总部要将管理工具更加细化更有针对性，这样更有助于总部管控直营机构，同时减少烦乱管理工作的弊端，全部实现考核制和数字化管理。此外还要通过对岗位的调整以及为员工提供常年的辅导培训，推动一些有能力的员工发挥其专长，实现自己和企业的共同价值，拉近员工与企业的距离，突出人性化管理的理念；在资金管理上，尤其需要完善现金流预算管理制度。
谢璞若强调，只有这样才能使连锁经营总部管理职责实现发展理念明确化、运作模式明了化、后勤保障系统顺畅化、研发能力持续化，资金管理精细化。 转贴于
强化管理
2010年，自然美这家做了近40年的家族企业，在几个月内完成了彻底的“去家族”化：从公司的股权结构到高管团队的重组。除了多家族式管理少职业经理人的问题之外，投资唯美度的扬子资本也曾表示，不能标准化是很多连锁企业扩张的瓶颈。
对于以直营为主的美的世界来说同样面临管理上的难题。有人将现金流充沛的美容连锁店形容为等于开“美容银行”。这并不夸张，美容行业通过预售美容套餐的营销方式，获得了与银行“吸储”一样的功能，使其能够将客户预付款滚存和集中使用，以支持企业的运营和扩张。这种“类金融特性”使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张，且每年底账面均有大额银行结存及现金。但是往往这种情况下，反而蕴藏着巨大的风险。而且由于连锁企业的分支机构较多且分散，财务管理和规范的难度较大，所以其财务规范问题也较易受到监管部门的特别关注。
美的世界财务总监李恩军表示，美容连锁企业一般有两个财务问题，一是财务制度的不规范，另一方面则是为偷逃税所产生的财务造假问题。在财务制度方面，连锁企业通常存在会计核算不统一、会计政策运用不正确、会计凭证不合规等问题。而且还多存在不开或少开发票、少计收入、多计成本以及账外账等现象。对于即将运作上市的企业来说，这两点更是亟待解决的。
李恩军强调，要想管控好风险关键是要对现金、银行存款、应收账款、应收票据、存货等都建立基本资金管理制度。只有这样，管理者才能对连锁店的实际情况了如指掌，也才能打通这条支撑连锁服务业不断发展壮大的资金链条。
虽然并“不缺钱”，但李恩军强调现金管理仍是财务管理的第一要任。“目前对现金管理的目的是要在确保现金生产的同时，尽可能节约现金业务，减少现金持有量，将闲置的现金投资，以便获得更多的投资回报。”
对于美容SPA这个行业来说，管理现金流的基本原则之一是要有一个稳定的收入，还要建立完善的现金流预算管理制度，包括总预算和日常预算。其实美容院的日常管理模式并不复杂，现金业绩来源包括会员卡业绩以及部分客人购买疗程、产品及单次护理所支付的现金。“现金流为正，这绝对是好事；但是由于很多消费属于预付费，所以也会有现金流为负的时候，但并不意味着当期利润为负。所以做好预算管理是服务行业现金流管理的重中之重。”
晋升经理工作报告范文4
述职报告是干部工作业绩考核、评价、晋升的重要依据，述职者一定要实事求是、真实客观地陈述，力求全面、真实、准确地反映述职者在所在岗位职责的情况。下面就让小编带你去看看工程部主管年度工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
工程部主管述职报告1尊敬的公司领导：
感谢公司领导的信任，由本人担任公司工程部副经理一职，主持工程部日常工作。在任职期间，基本上能按公司要求完成工作任务，但也存在一些问题和不足。现报告如下：
一、工作完成情况：
1、掌握工地在建工程情况，各工地总包、各分包单位的人事架构、工程进度、质量控制、遗留问题等进行分析和初步判断，制订各阶段的处理措施。
2、熟悉公司人事架构、工作方法;
3、熟悉工程?a
href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸渲茫敫鞲鲎ㄒ倒こ淌Φザ拦低ǎ匝杆僬莆展ぷ飨肿?
4、处理解决在建工程历史遗留问题，如：______楼工地遗留签证单五份、______楼工地遗留签证单十一份;
5、召开各工地工程例会，制定新的工作例会方法，将过去拖拉疲沓的工作例会改变为能处理解决工地实际问题的工作例会;如：主持______项目、______项目的第一次工程例会，会上以各单位达成今后对项目管理的基本要求;
6、明确工程部各专业工程师职责，改变过去无目标、胡子眉毛一把抓的现象，制定周工作计划，提高工作效率;明确各个工地具体责任人，由本人任总责任;
7、落实上周的工地存在的问题，明确责任人和监督人，有效的解决问题;
8、敦促各工地总包、分包单位提供施工组织设计九份、进度计划九份，对不合格的发回重做;如：______工地施工进度计划达不到我公司确定的工期，已发回令其重做;
9、对各个工地关键工程工序实时跟进验收，发现问题的，即时与施工单位和监理单位沟通，以求用最快的速度解决。
如：验收______楼15层钢筋绑扎时，发现17个问题(及时处理)，在验收16层钢筋时只发现4个问题(及时处理)，已有较大改观，相信17层钢筋验收时基本无问题，从而确保工程质量和结构安全。
二、遵守公司规章制度，着重执行力
1、适应了公司考勤打卡的工作制度，改变了过去从不打卡的习惯，至今为全勤。
2、遵照刘总的指示，开展工程部各项工作，建立总包单位和分包单位平行管理体系，严格按照公司对工程质量、安全、进度管理各项目。
3、着力打造工程部的执行力，追求结果，强调执行;
4、对待公司变革，推行的各项制度，首先是坚决地执行。
修改、完善在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决。
三、目前在工作中的管理方法：
1、按照专业划分了管理范围，工程部每星期五上午9.00～9.30时召开部门会议，按照公司指定的节点，制定下周项目内控里程碑节点;
2、由各专业工程师带着里程碑节点，与所管辖的总包、分包单位进行充分沟通，排布本专业工程的内部工作分解结构和内部时间节点;
3、在前两步工作完成的基础之上，工程部组织各专业工程师、监理工程师、总分包单位项目经理共同讨论，识别专业工程之间的工作接口关系。
四、存在不足之处，需改进部份：
我虽然完成了很多工作任务，也总结出了一些工作经验，但由于工作时间较短，与公司的高标准要求相比照，还存在着不小的差距，还有许多不足之处需要努力克服，一是专业学习需要进一步加强，文字综合能力需要进一步提高。
二是面对纷繁复杂的工作任务容易产生急躁情绪，思考问题有时不够全面周延。由于日常工作任务较为细碎，难以“一蹴而就”，因此在个别阶段容易产生急躁情绪，语气生硬，而且对于事务的价值判断，轻重缓急还不能很好地把握。面对一些突发问题，反映不够迅速，处理不够及时、妥帖。在思考、协调一些问题上，想法简单，考虑不够周全，遗留问题较多。因此，在今后的工作中，头脑中必须树立“服务第一”的意识，时刻约束自己的言行，转变工作态度，提高责任意识和办事效率。面对复杂的工作任务，捋清思路，明确哪些亟需，哪些次要，更加注重工作的条理性。同时，注重在失败和批评中积累经验，总结教训，遇事不自乱阵脚，冷静处理，三思而后行。
三是组织协调和灵活变通处理问题能力不足，团队意识需进一步加强。在综合处理个别问题的过程中，有时显得力不从心，工作的策略性不强，在组织协调一些事项时还不能够全面地处理好方方面面的关系，也时常由于固定思维模式不能够很好地采取变通措施，工作效果不佳。另外，由于习惯独立面对问题，向身边同志交流不够，对于他人感受有时欠思量，缺乏“换位思考”。为了今后工作上取得更大进展，就要牢固树立全局意识，积极总结经验教训，既要坚持原则，也不可生搬硬套。对于经验不足、拿不准的问题杜绝擅作主张，认真地向有经验的同志虚心求教。遇有工作中需要相互配合，而他人存在较为困难、亟需解决的问题或出现错误的时候，要多为他人着想，加强沟通交流，提出意见建议时注意控制情绪、把握措辞，争取做到既能够妥善地处理问题，又很好地照顾他人情绪，不以个人意志强加于人、制造矛盾。
五、对今后的工作想法
1、将工程部的人员工作分解为两个部分进行考核。
1)工程实体进展情况、实体质量的考核
2)专业工程师从事管理工作进展情况考核，定期考核，问题消项。工作分解，沟通，风险预控有效降低了管理风险;
2、经常召开不定时专题(现场)项目会议。
从各专业工程师的角度识别工程关键控制点、存在的风险;然后制作问题列表，分发给大家共同讨论和制定对策，分析消除这些过程风险的预控措施。
3、定期沟通：定期与部门员工进行沟通，消除工作隔阂，融洽项目氛围，激发大家主动工作的积极性。
4、对于不同的合作单位，要容忍差异，采用不同的方法应对变化;
5、各分项项目切实执行样板引路制度，是实施工程质量有效途径：
1)在工序展开前进行详细的质量交底，使施工人员在样板施工时，能够感受到项目部严格的质量要求。从而统一认识，在思想上统一质量标准。
2)发挥样板的参照作用，在施工过程中不断地参照对比，发现问题随时通知相关单位实施整改。
3)及时总结样板做法，在不同施工单位之间开展质量评比，推广好的施工做法和管理方法，提高质量管理工作的覆盖面。
以上为试用期的认识，不足之处请公司批评指正，恳请批准转正。
工程部主管述职报告220____年9月，根据____分公司的工作安排，我作为分公司工程部经理，负责分公司工程建设方面的管理工作。自就职以来，我严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，敢于承担责任，有效利用组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与各同事团结进取，对广东台山、罗定、新兴、上川岛分水岭及云南牟定一期共5个工程建设项目开展工程管理协调工作。任职期间在安全管理方面，工程建设未发生影响安全绩效的事故事件，安全管理处于受控状态。在工程质量管理方面，严抓施工质量管理，未发生质量事故事件。在进度控制方面，组织编制各在建项目的一级进度计划，以计划指导施工。在成本控制方面，开展各新建项目完成项目概预算编制工作。结合一直以来开展的工程管理工作，我对个人工作报告如下：
一、20____年工作情况：
作为工程部负责人，安全一直是我最为关注的重点，安全是根本，是效益的保证。在实际工作当中，认真落实风电公司和分公司的各项规章制度，建立分公司工程安全管理制度，加强对各在建项目的安全管理力度。针对各在建项目的实际情况，制定切实可行的安全保证措施，对安全薄弱环节部位进行整治，有效的杜绝了违章作业，降低安全事故发生的概率，顺利的通过了风电公司各部门和分公司组织的各项安全检查。工程部内部多次组织进行安全检查活动，从车辆安全管理、消防安全、饮食卫生及应急预案等方面，组织进行全面的安全检查，对检查存在的安全隐患严格按照“三定”原则要求各项目进行落实，并定期进行复查，确保消除各项安全隐患，保证施工安全。质量是企业永恒的主题，更是施工管理追求的目标，工作中我经常向部门员工及各项目第一责任人灌输“安全第一，质量第一，追求卓越”的企业安全质量理念。要求每个工程项目在开工前，都编制《质量管理规划》，明确质量管理目标，编制合理的进度计划，从设备进场到各项工序的施工，严格执行“三控，三检”制度，从基础管理上保证了各项工程的施工质量，严格要求施工单位的各项报检、报验合格率必须达到100%。定期组织开展质量整治活动，提升工程建设质量管理水平。
对各项目实施进度控制，严格按照进度计划落实各项工作。根据各项目的施工条件和合同工期，制定科学合理的进度计划。随着各项目工程的进行，在不同阶段编制各层次的进度计划，根据各项目的特殊情况进行特殊调整，使进度始终处于受控状态，做到始终对各项目进行严谨的进度控制。在20____年7月组织工程部人员编制了____项目、____项目、____项目及____项目的一级进度计划，顺利通过了分公司和风电公司工程部的审批。
配合各项目开展执行概预算实施工作。完成了罗定项目、新兴项目的执行概预算编制工作，并通过了分公司及风电公司的审批，得以实施。
完成了工程部组织机构及人员的确定，并按风电公司要求开展日常工程管理工作。积极做好人员的思想工作，培养业务骨干人员，为后续工程项目的开展储备人才。
每周定期召开工程协调例会，利用会议对各项目及部门内部工作进行安排和落实，对施工过程中存在的问题及困难进行探讨和解决，对会议的决策进行跟踪落实，对各项目工程进展起到了良好的促进作用。
协助各项目开展与当地政府的征地协调工作。自罗定项目、新兴项目核准后，多次与当地政府进行沟通，开展征地工作，提前介入，避免处于被动状态。多次与台山政府就台山风电场项目及分水岭项目征地事宜进行洽谈，并取得了一定的进展。
完成了对罗定项目、新兴项目施工图纸的审查工作，从道路施工图、风机基础图纸到升压站图纸以及技术规范，全部组织进行了审查，并与设计院就设计过程中存在的问题进行了沟通协调，从设计阶段开始介入，避免在施工过程中出现重复、冗余的工作，造成成本增加和资源浪费。
二、不足之处：
在____分公司工程建设管理过程中，虽然在取得了一定的进展，但是仍存在一些不足之处。第一，在征地协调方面，介入不够迅速，未找准关键点，致使征地工作处于被动状态。由于种种原因致使了台山项目施工发生了滞后的情况，而新兴项目、罗定项目及分水岭项目的征地同样存在问题，与公司的进度目标存在差异。第二，和部门员工的沟通不到位，这主要取决了我工作的安排。今年下半年主要在外跑征地事宜，大部分的时间都在和政府及各相关部门做工作，与部门员工的沟通比较少，未能很好了解员工的思想动态和困难，未很好的就公司及工程部的目标进行沟通，达成一致的目标，未能迅速的充分的调动员工积极性，致使部门工作较为被动。第三，在工程资料建设方面投入的资源不足，未能迅速建立起工程部的文件体系。
三、结语：
在各项目工程施工管理中，我将付出更大的努力，充分利用分公司给我的这个平台，加强沟通协调，加强施工管理，严抓落实，确保分公司在建和新建的各项工程顺利完成目标指标。
20____年很快就过去，我知道这不是终点而是一个新起点，也是充满希望和机遇的一年。接下来一年我不负所望，带领工程部全体成员，努力完成分公司的绩效指标，为分公司创造更高的效益，赢得更多的荣誉。
工程部主管述职报告3时间飞逝、日月如梭，转眼又到了20____年年终，新年的钟声即将响起。一年来在各位领导的关怀指导和其他部门同仁的大力支持下，本人带领程工程部全体员工，按照公司的统一布署和要求，以部门管理、人员分工、现场管理为目标全面履行工程部管理职能，在工程管理工作中认真负责，勇于创新，协调配合，较好地完成了公司下达的各项任务，工程部的全面建设也跃出了一个新台阶，完成了大量工作，取得了不小成效，也积累了一些经验教训。下面扼要把我一年来工作中所取得的成绩向领导及同志们做以下汇报：
一、今年工作完成情况
(一)项目监理招标
今年根据项目的开发计划，我部门配合项目完成了凯悦A-08地块、A03地块创新街小学;万通项目二期安置区B-
8、A-
5、A-6地块的监理招标、考察、谈判、合同签署。
(二)编写工程管理制度
编制完成《工程奖罚管理办法》、《工程检查记录管理办法》、《工程量化考核指标修订》、《工程监理管理办法》的制定，并对《永恒工程管理制度》进行了重新修订。
(三)召开工程专题例会
20____年我部每月组织集团招采、成本、物业公司及各项目公司参加工程月度专题例会，汇总每月工程进度情况，处理、协调工程类工作，讨论下月工作计划安排，跟踪问题的落实情况等，解决工程中存在的实际问题。
(四)开展河北、北京等异地项目公司的工程管理。
按照集团年初的战略布署，将河北、北京项目纳入到集团统一管理中。今年
八、十月份，我部在集团分管副总裁的带领下，工程、招采、成本部联合开展了对河北、北京异地项目公司的检查。以河北项目公司、北京森林假日项目公司为基础，初步开展了异地项目公司管理模式的探索，并编写了《异地项目公司管理办法》。
(五)部门内部管理
为提高员工的管理能力及创新能力、激发工作积极性、增强员工危机感和责任感、选优提干。部门今年在内部推行轮流执行经理制度，让每个员工做为执行经理，对部门的日常工作进行管理，以此锻炼员工的管理、执行及决策能力。为集团培养全能型管理人才、践行企业文化、体现团队凝聚力。
(六)外部管理
我部门人员要求注重交流沟通、内部团结。要求在工作中对外时，提前协商，统一口径。在廉政建设方面，要求部门员工与项目上不发生经济往来，不接受项目上的宴请，切实遵守集团的规章制度。
(七)工程质量管理
我部定期对各项目进行检查。平均每周不少于一次，重点工程加大检查频率。通过检查，及时纠正项目公司管理中存在的疏漏和错误之处，并向项目公司及时传送《工程检查记录表》，同时做好监督和回访。在抓问题的整改同时，也积极发掘和树立典型，并编写优秀做法，供其他项目公司学习。总体来讲，我司工程质量除少数项目外，大多数项目公司质量一般，仍存在较多工程质量通病。有喜有忧。没有太多亮点，今后要加大管理、奖惩力度。
(八)工程安全管理
20____年集团各项目公司安全生产形势稳定，没有出现重大质量安全事故。重点加强了对万通B-
5、6;
凯悦项目开发区这两个工程的深基坑安全监督管理工作，组织进行了各项目公司汛期、冬季施工安全专项检查工作。在平常的日常工程巡查中，及时对检查发现的安全问题进行提醒和预警，事后加强跟踪落实。
(九)工程进度管理
各项目公司上半年工程进度基本达到了目标要求，重点工作节点均达到了集团要求。如凯悦项目开发区7#-10#楼按计划达到了五月份开盘;2#-6#楼克服总包单位调整，工期压力极为紧张的重重困难，九月份工程达到5层预售节点的要求。万通项目克服年后总包单位劳动力不足的压力，按计划达到了八至九月份5层封顶节点的要求。在协助项目公司解决以上问题时，工程管理部多次到现场参加工作协调会，解决项目困难。
(十)在集团推广新技术、新材料、新工艺
根据集团的要求和各项目工程的实际情况，我部门进行了新工艺新材料的推广，编写了如下作法：《现浇混凝土空心楼盖工程做法》、《混凝土无缝施工新技术》、《建筑行业十大新技术新工艺、新材料》、《喷涂速凝防水涂料》。通过新技术的编写和推广，不但提高了员工的专业素质，而且促进了集团整体工程水平的提高。
(十一)开展培训工作
今年我部门为了提高员工的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力，相互间开展工程技术交流。专门组织对项目公司及相关部门的培训工作。包括：《工程管理与质量通病防治》、《电梯安装基础知识及使用管理与维护保养》、《工程管理制度》、《PROJECT软件与工程进度计划的编制》的培训。
(十二)举行工程技术比赛
由工程管理部和万通项目工程部共同组织举办《万通B
5、6地块审图比赛》，由工程管理部和人力资源部共同组织举办《建筑工程安全知识竞赛》都取得了良好效果，不但丰富了大家的业余文化生活，同时也提高了员工的专业及管理知识。
(十三)加强对各项目监理的管理
在项目管理中，我部将监理单位纳入项目管理范畴，让监理公司参与工程检查，并开展工作交流。集团工程管理部定期参加各项目的监理例会，同时与项目监理积极进行座谈，详细了解近期的工程情况，支持监理的正常管理工作。
二、明年工作计划
(一)部门明年继续推行执行经理制度，内部工作充分放权，对部门员工的锻炼还要加强，在实践中提高能力，加强岗位技能培训，多提供锻炼机会，提拔优秀人才。
(二)河南省内各项目公司推行量化指标考核。将《工程奖罚管理制度》与量化考核制度相结合，进一步做好奖励优胜，处罚落后的工作，调动广大项目公司工程技术人员的工作积极性，留住人才，稳定工程技术团队。
(三)加强与物业公司、项目公司的工作联系。每月与物业公司、项目公司座谈一次，了解工程上存在的问题，协助解决问题，并在施工过程中注意加强预防管理。
三、对集团发展的建议
(一)项目公司所报的工作进度均留有一定余地，但集团又没有标准限制，考核目标难度较低，对集团管控造成影响。工程进度计划管理应逐步建立集团统一标准，建议集团组织各部门、项目公司制定项目开发工期定额，合理控制开发周期，合理考核、奖励，提高管理效力。
(二)影响集团发展的关键因素是管理方法、手段，集团除应加大各级领导层管理方面的培训工作外，同时应尽快建立对管理工作进行奖励的相关制度，(集团现在还没有管理方面的奖励制度)，推动管理工作更上一步台阶。
工程部主管述职报告4我于20____年8月28日进入公司工作，成为公司的一名试用员工，担任公司部门经理一职，主要职责是负责处理物业工程维修事务。很感谢公司全体同仁对我工作的大力支持和帮助，也感谢公司为我提供了一个施展才能的舞台。作为公司一个部门的经理，我深感肩上的任务沉重，责任重大，压力更大，甚至有时也会深怕自己不能完成公司给予的任务，不能实现总经理对我的期望。但，有压力才有动力。也正是基于这样的压力，才给了我努力工作的动力，让我时时刻刻都想把自己的工作做到最完美的程度，慢慢寻找到了工作的自信。在工作的过程当中，公司同仁们给了我很大的帮助，让我在很短的时间里就能够了解公司情况，熟悉公司所处环境，使得我可以顺利地开展各项工作，公司的制度也正有条不紊地走上规范化道路。以下是我近期对项目的了解程度：
1、园区主要建筑共计16栋楼，另有1栋10KV高压配电室、1栋2层物业办公楼、1栋未移交的办公楼(物业中心)、及招商中心、东西门岗、垃圾站等附属服务性建筑;
2、供电：双路10KV高压引入园区高压配电室(2台2000KVA变压器，另预留4台增容位置)，经1#、2#变压器转换成低压380V后分到各个楼内，其中1、2、3、6、7、8、12、15、16号楼内各一路(2号西电缆丢失);
10号楼分双路供到南、北两侧的低压配电室后再次分供到各层各户，各户均有电表计量;4、9号楼双电缆供电;13、14楼共用1根电缆;5、11号楼因未施完工，所以没有布电缆。
3、供水：园内环形双路供水。
园区南侧8#楼南侧和西门口各一个总阀及总水表，在园区内形成环路供到各个楼内(因园区内无高层建筑，所以是市政直接供水)，其管路上方布有消防栓接合器。每栋楼前地面井内均有阀门、水表控制各栋楼的用水。
工程部主管述职报告5我于20____年9月18日成为________物业服务有限公司中的一员，至今已三月有余，能有幸加入________物业团队，在此感谢公司领导给我机会和对我的信任，也感谢公司各部门对我工作的支持和帮助。在这三个月的时间里，通过工作使我个人能力有很大提升，部门员工的工作标准、服务意识、服务理念得以改变，部门员工之间更加团结，工作积极性得以提高，报修事项反应迅速，现部门员工面貌焕然一新。具体表现在：
一、提高部门员工物业服务认知和服务意识;
在这段时间里，定期和员工座谈，阐述物业知识和这个行业服务的重要性，特别是作为一名维修人员，在面对客户时如何沟通，如何更好的把公司好的一面展现出来，如何通过自己的日常维修展示我们的服务品质，让客户满意，让公司满意，让自己满意;现在部门员工在为业主维修过程中，已经能很好的向业主对维修事项作以说明，得到业主理解和认可。
二、提升维修工作标准、维修及时率;
来之初，部门员工在维修工作中经常敷衍、推脱，对业主的报修只凭经验判断，而不到现场核实，对前台部分报修的维修单置之不理;针对这些问题，我召开部门会议对此作出规定：接到业主报修务必于15分钟内到现场处理，特殊情况须向业主说明;接到前台或业主报修信息，不得推托，需对报修事项核实，如是其他相关部门要积极联系并跟进处理。从近段部门工作来看，报修事项已能及时赶到现场维修，对报修事项的响应很积极。在工作标准上，我对员工的维修工作加大检查了力度，对做的不符合标准的维修事项让其返工，并与员工绩效挂钩。
三、强化了员工设备设施管理理念;
平时在日常工作中向员工灌输设备设施为核心的理念，以设备设施的正常运行作为维修部门的工作核心，通过对设备的计划性养护，以保证设备设施的良好性能，让员工明白日常维修是我们维修部工作的一部分，另一部分就是搞好设备运行，只有这两块全都做好，我们的工作才算是基本合格。
四、通过专业培训，提高了部门员工的维修技能，丰富了技术专业知识;
部门员工都是电工，并没有专业空调工种和弱电工种，这就导致在空调维修和弱电维修方面技术的不专业，影响维修效率，针对员工工种单一，技能不全面现状，加大培训力度，拓展培训知识面，特别是消防知识和配电运行知识的培训;现每周至少组织1次专业培训，不定期开展技术探讨会，从理论、实践中去提升员工能力，丰富员工的技术专业知识。
五、加强了对外维保单位的的管控;
以前疏于对外维保单位人员管控和工作的监督，维保单位什么时候来做事，什么时候离开，作的怎么样，物业这边不清楚，有的外包单位在设备维修中对公共设备造成破坏，没有人员追究其责任，针对这些问题，现对外维保单位主要抓了三个方面：一方面是抓工作的计划性落实，服务的及时率;二方面是抓外包人员的管控;三方面是抓工作品质，对其实施后的工作进行检查。目前，汇豪景苑外包单位有通力电梯公司和研博公司两家，两家为保单位都能按时安排技术人员来我园区落实维修工作，与物业关系处理融洽，电梯系统和对讲系统运行正常，已大大减少了这些方面的投诉。
刚来时候，发现部门员工在日常工作维修上好扎堆、见事推脱或找理由拒绝，很多工作都拖延下去，为改变这种情况，在日常维修维修工作中，根据每个人的技能、性格特点，合理调配人力资源，合理分工，优化组合，限度的发挥员工的潜能;安排技术好、经验丰富的员工当值晚班，重大维修事项自己深入现场，带领团队共同作业完成;当日工作已基本能按时完成。
七、通过对业主报修事项的积极反应，大大降低了业主投诉;
园区业主投诉较多的是楼层照明、单元门和自家维修，每日都能接到几起此类投诉，针对此种情况，我依照部门人员将各栋楼划分责任人，要求维修人员每日对自己的责任区域巡检，包括照明、电梯、对讲系统等，发现问题及时维修;还要求接到业主家报修事项须在15分钟内上门检修。这段时间来，部门人员能严格执行两项要求，使得业主这些方面的为零投诉。
八、规范了设备设施的质量记录;
依照公司的体系要求，将新的日常记录表格应用于部门工作中，并在此基础上增加、完善部门质量记录，通过这些质量记录，使员工加大对设备设施的巡检次数和设备设施的维护计划的落实，并对设备记录表格填写进行检查，确保记录的真实性。
九、确定设备设施责任人，给员工划分责任区域;
对物业设备设施划分责任区域，确定责任人，要求责任人须对自己的责任区域负责，在日常工作安排完成后，部门人员要对自己怎人区域进行巡检，发现问题及时维修，难以处理的问题可与部门其他同事共同完成，部门人员务必配合。
十、关爱员工，重视团队建设;
我重视团队建设，深深知道部门工作离不开每一位员工，我个人或部门的工作成绩最终是团队的成员干出来的，我需要员工的支持，员工也需要我的信任，只有搞好的团队文化，凝聚团队每一位成员的能力，我们才有战斗力，才会出色完成各项工作。我不定时和部门人员谈心、座谈、讨论技术，经常深入维修现场和员工一起做事;了解员工内心世界，和员工心交心，和员工做朋友，在员工有难处时给予理解、支持和帮助;在处理部门事务上，为人正直，做到公平、公正、公开，平衡员工间人际关系，树立良好的、积极向上的团队文化。
十一、接受批评，能对自身不足加以修正;
自己从事物业以来，自认为自身有很多地方需要提高，包括自己的性格和工作能力。每天都会反思自己一天的工作和人际关系的处理，不断的调整自己，一边更好的适应工作环境，能听取来自员工的建议和领导的批评以及部门其他同事间的意见，对自己的工作不断的加以修正，使自己工作能力变强，处理问题变得更加成熟。
十二、服从管理，听从安排，团结同事，积极带领部门员工完成各项工作。
我能遵从公司各项规章制度，不作违规之事;尊进领导，履行上下级汇报制度，团结同事，不背后说三道四，不破坏部门间、员工间的关系;工作上听从安排，积极落实，以公司的方针为方向，以领导的要求和标准为准绳;积极同部门人员一起完成各项任务。
通过这段时间的工作也发现自身有很多不足之处需要提高。
一、加强人际沟通能力，协调好各方关系;
沟通是日常工作的完成的重要环节，良好的人际关系是处理工作和自身发展的重要平台，自身在这方面还欠缺很多，需要今后不断提高沟通能力和协调能力。
二、加大工作上执行力，多想办法按时完成工作;
在日常工作上，立足于实际情况，多动脑筋，多请教，莫等待，依照计划准时执行。
三、学会善于发现问题、解决问题;
要善于发现工作中存在的问题，并积极想法完成，四、改改自己性格，提高自身素养;
自己性格有些暴躁，要加强这方面的修养，要让自己有个平和的心态，具备好的素养，提高自己。
五、自己要多学习，提高专业和技术能力;
晋升经理工作报告范文5
关键词：高等院校；内部审计；内部控制
中图分类号：F239.0 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0117-02
引言
改革开放以来，中国高等院校发展十分迅速，几乎全国每个行政区都至少有一所本科院校。2008年，中国教育部门颁布的《关于加强高等学校预算执行与决算内部控制工作意见》规定，每个高等院校都必须设立自身独立内部控制部门。随着中国高等院校数量的增加以及中国高等院校不断扩大招生人数，给中国财政带来了新的机遇和挑战。但是，面对越来越复杂的市场环境。中国大多数高等院校并没有相应改变自身的财务制度，中国很多高等院校依然按照计划经济时代的会计制度来实行内部控制管理。中国高等院校内部控制工作一直都没有等到应有重视，甚至很多高等院校将内部控制机构形式化，内部审计表面化，一切同虚设。内部控制是由经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部审计要对内部控制的有效性进行监督检查。由此可见，加强内部审计是建立与实施有效的内部控制的必然选择。为了科学配置中国的教育资源，合理利用高等院校经费，就必须重视高等院校财务管理制度，并且加强中国高等院校内部控制的建设。以此看来，完善中国高等院校内部控制体制工作迫在眉睫。
一、中国高等院校内部控制以及内部审计中存在的问题
高等院校内部控制主要通过运用系统、规范的方法去评价，并且改善高等院校所承受到风险控制、管理及风险治理的过程，从而帮助高等院校去实现财务管理目标。中国高等院校内部控制工作开展仅仅不到二十年的时间，高等院校内部控制基础工作，以及内部控制质量管理和内部审计风险控制等都需要高等院校加强以及完善。特别是高等院校内部审计质量管理工作，直接影响到了高等院校内部控制作用的发挥，严重影响到了高等院校内部控制的职能。并且，当前，中国高等院校内部审计工作中存在着一些影响着内部控制质量的问题。中国不少高等院校对于内部控制的重要性以及作用缺乏应有理解，高等院校并不是根据自身需要来进行内部控制制度变革，而是仅仅是因为政府部门强制性要求而不得不进行内部控制制度的变革。高等院校内部控制机构是监督管理与维护财经法纪等职能，但是其服务、管理及建设等职能被高等院校忽视，而且因为内部审计受到多种因素制约，导致高等院校内部控制在高等院校形同虚设的难堪境地。
（二）中国高等院校内部控制缺乏独立性
虽然，在中国政策规范下，不少高等院校都建立了相应内部控制机构，但是，由于中国高等院校内部控制部门没有一定的规章制度，不少高等院校将内部控制部门和财务部门放在一块，有一部分高等院校将内部控制部门和学校纪律监督部门放在一起。这严重影响了高等院校内部控制部门的独立性。另外，中国高等院校内部控制委托人一般都是高等院校的管理层，在这样的环境约束下，即使高等院校拥有独立的内部控制部门，内部控制部门依然要受到高等院校领导者管理决策。因此，内部控制职能受到了高等院校管理者的影响，那么，内部审计独立性就变得非常薄弱，就不能发挥其应有作用。另外，在高等院校里，内部控制人员容易受到人事制约，人事部门严格控制着内部控制人员职称、晋升、考核、调动等问题，而人事部门又受到了高等院校管理者的管理。由于高等院校内部审计受到高等院校内部利益关系羁绊，内部控制人员独立性就受到了严重影响。
（三）中国高等院校缺乏先进内部审计的方法与手段
当前高等学校内部审计主要针对还是高等院校的财务收支开来展开内部审计工作。中国大多数高等院校都是沿用传统意义上内部审计办法，仅仅是根据高等院校的财务账目来进行账目内部审计，高等院校财务部门简单将高等院校财务数据的真实性、准确性以及差异性作为内部审计工作开展的重点。中国大多数高等院校内部审计信息化程度不够高，导致了高等院校内部审计难以适应中国要求逐步增多高等院校内部审计工作。有些高等院校在建立财务规章制度、规范财务工作流程以及程序，规范高等院校内部审计档案管理、加强高等院校财务管理人员职业道德教育等方面做了不少工作，但是由于这些高等院校缺乏完整的内部审计体系，导致高等院校建立许多规章制度无法得到准确落实，许多内部审计工作都缺乏应有的控制标准，没有将内部审计责任落实到实处，内部审计工作也不能认真贯彻执行，最终导致高等院校内部审计人员行为无法得到规范，内部审计工作质量过低。
（四）高等院校缺乏专业内部控制人员
由于高等院校用人制度改革力度相对较低，在高等院校还没有建立起有效人才流动体制，因此，高等院校内部控制人员数量比较少。例如，中国2013年，教育部直属高等院校仅有1 000来名内部控制人员，并且，这些内部控制人员之中专业内部控制人员仅仅有800名左右，在中国100所高等院校中平均每个高等院校仅仅只有7个内部控制人员。并且，高等院校内部控制人员组成结构非常不合理，高等院校内部控制人员中以内部控制、财经专业为主，缺乏应有法律知识、管理知识等专业人员，缺乏较高理论水平，丰富实践经验综合素质较好的内部控制人员。高等院校内部控制人员职业判断能力和洞察力需要进一步提高。
二、针对高等院校内部控制的一些建议
各个高等院校管理层要充分认识内部控制工作，在高等院校内部管理以及对高等院校廉政建设等各个方面进行，高度重视并且进行内部控制工作，切实加强领导对内部控制重视。因为只有得到高等院校领导重视，高等院校才能顺利展开内部审计工作，这样，高等院校内部控制工作质量才可以得到提高。高等院校应该建立起健全内部控制规章制度。并且对高等院校内部审计工作定期研究、检查和部署内部控制工作，高等院校相关部门应该及时审查批复高等院校年度工作计划，并且严格审查内部控制人员制定内部控制报告，监督高等院校内部控制决策执行，并且应该使得内部控制工作变得制度化，并且常规化。要建立健全内部审计工作报告机制、内部控制制度、内部控制工作考核机制、内部控制成果运用机制以及内部控制人才培养机制等。支持内部控制机构和内部控制人员依法履行内部控制职责，并保证内部控制工作条件。对成绩显著的内部控制人员进行必须表彰和奖励。
（二）提高高等院校内部控制机构的独立性
高等院校应该按照内部控制要求分部控制职责、科学进行的内部控制管理原则来设置独立内部控制机构，确保内部审计工作由专职内部控制人员来进行编制，并且高等院校应该为内部控制部门配备具有内部控制的岗位资格以及专业内部控制素质内部控制人员，还可以根据高等院校实际工作的需要，来聘请高级特约兼职审计人员来进行定期性的内部控制工作监督。并且，高等院校在进行内部控制机构设置时候，高等院校还应该充分考虑高等院校各个部门领导岗位互相牵制，以增强高等院校内部控制部门独立性。中国高等院校应该借鉴国外大型企业集团内部控制成功经验，建立内部控制部门，以保证内部控制机构独立性。例如，现阶段，中国中央财经大学已经开展了建立内部控制部门工作，并取得了相应成功，因此，其他高等院校也应该借鉴此成功案例，发挥高等院校内部控制在提高高等院校内部控制作用。
（三）提高高等院校内部审计方式
高等院校应该开拓创新，与时俱进，积极探索适应高等院校发展要求的内部审计方法，是提高高等院校内部审计质量，完成高等院校内部审计工作任务重要措施。高等院校内部审计部门和内部控制人员应积极学习先进内部审计方法，提高高等院校内部审计工作效率，在最大程度地降低高等院校内部审计风险，不断提高高等院校内部审计质量。高等院校应该在内部审计工作过程中，充分利用高等院校内部审计职能来开展专项内部审计工作，提高高等院校内部审计在财务工作中所占比例；并且在高等院校内部审计工作中存在问题，应该采用分析具体情况，研究分析相应对策，确保高等院校可以实现内部审计职能。
（四）高等院校应该加强内部控制人员培养
由于内部控制的领域相对来说比较广，内部控制要求内部控制人员不仅要拥有专业财务知识，还要具有一定的经济管理、计算机等方面知识。因此，高等院校在选择内部控制人员过程中，应当严格控制高等院校内部控制人员选择过程，还应该调整高等院校内部控制人员结构。高等院校还应该通过对内部控制人员培训，提高现有内部控制人员水平不断提升内部控制人员知识水平，真正提高内部控制人员综合素质。因此高等院校应该强化对内部控制人才教育，确定内部控制人员职责，加强内部控制方面纪律管理。
结论
随着中国教育体制不断深入改革，国民更加关注教育事业，高等院校内部控制部门面临新的挑战和机遇，各个高等院校内部控制部门和内部审计人员一切工作围绕着提高高等院校内部控制工作质量来开展，高等院校内部控制事业才可以得到蓬勃发展。内部控制是保护高等院校经济秩序合理运行保障。现阶段，中国高等学校内部控制工作面临许多的问题和挑战，高等院校内部审计工作一定要有紧迫感，在内部控制方式应该不断进行创新，让高等院校内部控制充分发挥其职能，确保高等院校发展。
参考文献：
晋升经理工作报告范文6
关键词：激励、管理、措施
一、激励的基本涵义
1.1 激励的定义
激励(Motivation)是一个组织系统中管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发强化被管理者的工作动机、动力以实现组织目标的管理活动的总称。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义；就更广意义上讲，激励本身包含着约束的意义，包含着对有利于组织发展、与组织目标一致的行为给予倡导、鼓励，而对组织不利或与组织目标不一致的行为进行制止和控制。
在西方，随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为：“A使B做A希望B做的事”，这种定义带有明显的能动性质；随着行为科学理论的产生，激励的定义中考虑了激励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端，怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”；到了质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人为实现企业的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。”
1.2 激励的内涵
激励是企业通过设计适当外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划企业成员的行为。它包括以下几方面的内容：
（1）激励出发点是满足企业成员各种需要。即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境来满足企业员工外在性的需要和内在性的需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
（4）激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业成员实现其个人目标。即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。
1.3 激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面作用：
（1）吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如IBM 制订有许多颇吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；给员工兴办了每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部；为那些需要到学校提高知识和技术水平的员工交学费等等。
（2）能够充分地开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性、主动性为企业的目标服务。哈佛大学的詹姆士(James)对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%。舒斯特(Schuster，1986)指出：“不少公司把研究和满足员工需要作为主要的经营战略来提高生产效率，已取得显著成就。由此而获得的生产率的增长，并非10%或20%的小幅度增长，而是200%更大幅度的飞跃。”
（3）有效的激励机制是企业建立人力资源优势的基础。德鲁克(P. Druker，1966)认为：“每一个企业都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献”。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自瞬息万变激励工作 。
（4）造就良性的竞争环境，促进企业的生存和发展。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争方法。在具有竞争性的环境中，企业成员就会受到环境的压力，这种压力将变成员工努力工作的动力。
二、企业激励的基本理论
2.1 激励思想发展史
在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，与此相应的主要激励措施各不相同。
（1）以“恐吓与惩罚”为主的激励思想
以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。在西方国家的资本主义初期，企业主可以任意延长工作时间，增加工人的劳动强度，利用监工监督工人劳动，以体罚和惩罚恐吓工人，迫使工人为他们卖命。
（2）以“奖赏”为主的激励思想
以奖赏为主的激励思想，在霍桑实验后的人际关系学派倡导下得到普遍运用。这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代，“奖赏内容”是指主管对雇员的关怀、开展文娱活动、建立养老金和退休制度等。
分页标题#e#
（3）以“工作中的奖赏”为主的激励思想
以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。这一激励思想的产生受到勒温(Kurt Lewin)的小群体试验以及赫兹伯格的双因素理论的影响，管理者纷纷把“非正式群体”作为设计企业时需要考虑的因素之一。
（4）以“激励特性”为主的激励思想
以激励特性为主的激励思想，是对以工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展。从20世纪70年代起，人们在这方面进行了积极的探索。以激励特性为主的激励思想，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的企业。建立这种企业的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的企业气氛。
从上面激励思想发展回顾中可以看出：激励思想和措施从重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从由内部引导（满足雇员的内在需要）；从使用硬性措施（严格控制）转向软化管理（培养让员工自觉自发的环境）；从依赖相互独立的激励措施（如惩罚、工作扩大化等）转向整体配合激励策略（建立激励性组织）；从注重短期激励效果（如计件工资、年度奖金）发展到注重短期激励效果和长期激励效果（如建立企业文化）并重；从他激励思维方式（由管理者激励下属）转向自激励思维方式（让员工自我激励）。
2.2 早期的激励理论
20世纪50年代是激励理论得到充分发展的硕果累累的阶段。这一时期形成了三种重要的理论观点：需要层次理论；X、Y理论；双因素理论。
（1）需要层次理论
美国的行为科学家马斯洛（Maslow）的需要层次理论可谓是最著名的激励理论。他把人的需要归纳为生理上的需要、安全上的需要、感情和归宿上的社会需要、地位和受人尊敬的需要和自我实现的需要五大类，认为人只有首先满足了较低级别的需要，较高级的需要才会起到激励作用 。
图2-1 马斯洛的需要层次
资料来源：Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York, HarperRow Publishers, 1954
（2）X理论和Y理论
美国心理学家麦格雷戈（McGregor）通过观察管理者对待员工的方式后归纳出这两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，成为“X理论”；另一种基本上是积极的，成为“Y理论” 。
在X理论下，人被认定为经济人，天生是懒惰的，不负责任，没有志向，追求物质方面的满足是生活的唯一目标。只要环境及其它因素许可，人倾向于消极怠工，所以必须强迫他们工作。Y理论是后期比较流行的理论，它认为人是自我实现的人，工作是他们的一种需要，通过工作员工能实现自我，找到自我的价值。同时员工拥有自我监督和控制，承担责任的能力，并且具有创造精神。
（3）双因素理论
双因素理论有时也称激励－保健理论，由美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出 。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪，具有维持人的积极性及工作现状的作用；而激励因素是影响人工作的内在因素，只有激励因素才能起到激励职工积极性的效果。属于激励因素的有：成就、赏识、工作本身、责任、进步等；属于保健因素的有：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。
2.3 当代激励理论
早期理论虽然广为人知，但遗憾的是它们经不起严格推敲，不过他们也没有被全盘否定。许多当论都在不同程度上以早期理论为基础。
（1）ERG理论
耶路大学额克莱顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）重新修改了马斯洛的需求层次，提出了生存（Existence）：生理需求和安全需求；关系（Relatedness）：社交、人际关系、相互尊重、成长的需要；发展（Growth）：自尊和自我实现的需要三方面的需要层次，并命名为ERG理论 。
ERG理论认为生存是人的基本需要，但人的需要并不一定按照由低到高的次序发展，每个职工都有占主导地位的需要，管理人员应该了解每个职工的真实需要，采取适当措施满足职工的不同需要，以激励和控制职工的行为。
（2）目标设置理论
目标设置理论是由美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A. Locke）提出的，洛克经过大量研究认为：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一 。尽可能设置合适的目标是激励动机的主要手段。目标设置理论给人们的启示是：明确的目标能够提高绩效，具有一定难度的具体目标与工作意图的结合能够产生有效的激励力量。
（3）强化理论
与目标设置理论形成鲜明对照的观点是强化理论。前者是一种认知观点，它认为个体的目标引导着它的活动。强化理论则是行为主义的观点，它认为强化可以塑造行为。美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F. Skinner）的强化理论认为个体在选择作出某一行为之前，会考虑该行为将会为他带来的结果，无论行为结果是奖还是罚，对个体的行为均起刺激作用，具有强化行为的功效 。
斯金纳将强化类型归纳为以下四种：正强化；负强化（回避）；惩罚；消退。
图2-2 强化理论的基本概念
资料来源：Skinner，B.F., Beyond Freedom and Dignity, New York, 1971.
（4）公平理论
美国行为科学家亚当斯（J. Stacey Adams）提出了著名的公平理论，他认为职工的激励程度不仅受到自己所得报酬绝对额的影响，而且受到报酬相对比较的影响。如果一个职工对自己的工资报酬与社会比较和历史比较的结果表明收支比率相等，他感到自己受到了公平的待遇，因而会心情舒畅地努力工作，反之则影响工作情绪 。
分页标题#e#
（5）期望理论
迄今为止，有关员工激励方面最广为接受的一种解释就是弗洛姆（Vroom）的期望理论。弗洛姆认为一个人从事某项活动的动力大小，取决于该项活动所产生的成果吸引力大小和该项成果实现机率大小这两个因素，即：激励＝价值×期望概率 。
期望理论揭示了个人努力、绩效、奖励、个人冒险之间的关系，认为当一个人通过努力获得良好的绩效评价，并且获得所期望的组织奖励时，他会受到激励而付出更大的努力。
三、激励理论在管理实践中的应用
本文第二部分对主要的激励理论进行了回顾，这些理论各有侧重，而在管理实践中则没有一个简单的、放之四海皆准的行为指南。要想结合以上激励理论设计一套适用于企业的有效激励措施，需包含以下内容：
1、 认清个体差异。几乎所有的当地激励理论都认为每个员工都是独特的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。
2、 使人与职务相匹配。大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作。
3、 善用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。
4、 确保个体认为目标是可达到的。无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。
5、 个别化奖励。由于每位员工的需要不同，对某人有效的强化措施可能并不适用于他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化奖励。
6、 奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。
7、 检查激励系统的公平性。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。
伴随着激励理论的发展，企业激励方法也呈现多样化，有包括报酬激励、员工持股计划在内的物质激励，也有包括多样化的工作设计、职业培训、职业生涯规划与开发以及符合员工个人价值观的企业文化在内的精神激励。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是惟一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取奖金、优先认股权、红利等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。对不同的人来讲，金钱的激励作用是有区别的。对那些抚养一个家庭的人来说，金钱是非常重要的；而对那些己经功成名就的、在金钱的需要方面已不那么迫切的人来说，金钱则不那么重要，精神层面的激励开始显现作用。本文将不再对这些具体方法作出阐述，而是根据以上原则，论述在新形势下企业采用的核心激励方法。
3.1 理解员工的需要，激励因人而异
假如你想在激励员工的时候找到关键点，必须从理解他们的需要着手。尽管每个员工都是不同的，但仍然可以总结出一些关于激励他们工作的规律性的东西。
在20世纪80年代末期的大裁员之前，很多员工对工作的期望是安全和有保障。如果能给他们一份稳定的收入，一个相对稳定的、预见性较强的工作环境和一份慷慨的养老金计划的话，他们就会感到高兴和满足。在这种情况下，经理们几乎不需要考虑激励员工的问题，因为想使他们感到被激励只需维持他们的工作就足够了。
但是，今天的经理所面对的员工可与以前大不相同了，他们更加坚强、也更加复杂了。几乎没有一个员工期望一份远离外界纷扰和未知威胁的工作；安全和保障在这么一个急剧变动的经济环境中几乎没有什么实在的意义。相反，大多数员工被下述六种需要所激励：成就感，权力，归属感，独立性，尊重，平等和成长。面对这种情况的改变，管理者们也需要寻求更加有效与实际的激励措施。
3.2 目标激励法
早在1954年，彼得德鲁克就在其《管理实践》中提出了“目标管理和自我控制”的主张 。他认为，人们不是因为工作才有了目标，而是相反，因为有了目标我们才去工作，为了目标的实现，我们才会努力去工作。
如何通过目标激励员工，我们认为应该把握以下关键点：
（1）让个人目标与组织目标有机结合
几乎每个人在心里都会给自己设定所追求的目标，由个人组成的组织同样也会有组织的目标。当个人与组织的目标不相协调时，就不能获得成功。为了提高工作绩效，个人和组织都应该对所有目标有一个清晰的认识。管理者应该与下属进行沟通，帮助其制定个人目标，并把个人目标与组织目标间的直接关系用准确、精炼的语言写出来，促使员工理解个人目标与组织目标之间的关系。
（2）让目标充满乐趣
人们常常乐意付出更多的时间去玩游戏，究其原因，是因为在游戏中每个人都对最终的目标或结果充满兴趣，人们大多表现出异常充沛的精力。因此，游戏和竞争法则对于挖掘不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而要使他充满兴趣地认为这是个人目标的一部分。
（3）为目标设定期限
人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有确切期限的事情会无限期地拖下去，甚至遗忘。作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极大的。
3.3 情感激励法
满足人的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资，才能发挥人际关系对员工的激励作用。
（1）表现对员工的诚挚关心
当你问员工什么让工作变得有吸引力时，名列第一的困素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。这对管理者来说，就是多多关心员工的疾苦，表现对员工的诚挚关心。
分页标题#e#
（2）表现对员工的热情
在社会心理学的实验中，心理学家通过调查的方式，得出一个非常有意义的结果：影响人际关系的最主要的个性品质是热情。一个对员工充满热情的管理者是一剂兴奋药剂，可以极大地激励员工的工作积极性。
（3）多赞扬你的员工
赞扬是一种激励，这是毫无疑问的。一句真诚的赞美，一次坚定有力的握手或拍肩膀，均有助于让员工感受到我们感激他们的努力，同时，再加上一些明确的赞扬和示范，让表现好的员工能感受到肯定的称赞。
（4）多从员工的角度想问题
激励始于移情。当你能够站在员工的角度来考虑别人的态度和关注点的时候，你就可以理解别人的偏好、价值观和信仰了。在这种意识的基础上，你可以考虑他们最关心的问题，赢得他们每一个人的信任，可以与他们建立起一对一的关系。
（5）信任你的员工
信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，体现在“用人不疑，疑人不用”上，还表现在放手使用上。
3.4 员工参与和授权激励
管理者应相信雇员对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。激起员工对工作的自豪感和责任感，使员工拥有主人翁意识往往非常起作用，员工对企业的责任感和认同感是激发员工工作积极性的源泉。尊重员工，相信他们能够抓住至少某些方面的机会，这样不仅可以激励员工，而且可以减轻他们的压力。主人翁意识可以衍生出责任感、认同感和归属感，从而激励他们努力工作。主人翁意识激励分为员工参与激励和授权激励。
（1）员工参与激励
员工参与是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
在员工参与管理的过程中有四个关键的因素：权力、信息、知识和技能和报酬。在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予员工权力，同时也保证他们获得足够的信息，对他们的知识和技能进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。
（2）授权激励
授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。在授权中管理者必须面对以下问题或者说挑战，否则授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。
1)、信任下属信任是授权的心理基础，一个总担心下属犯错误的上司很难做到真正授权。
2)、勇于接受他人的方式。一个好的授权者并不认为他的意见一定比下属高明，更不会主观地认为下属的意见和建议毫无益处。
3)、选择合适的人把权力授给谁，这是授权时必须正确把握的首要问题。必要时，要对准备授予权力的下属进行必要的培训，使之有能力、有经验来承担将要给予的任务。
4)、循序渐进权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地授予，不要让下属一下子权力责任过大。
5)、进行监控授权后，管理者要通过工作报告制度、考核制度、预算审计制度等措施予以及时、有效的控制。对于差错要及时纠正并加以指导，对于出色的表现要给予表扬和鼓励。
四、结论
管理和技术是组织效率的两根支柱。在一定条件下，管理是决定组织效率的关键因素。管理，首先是对人的管理。诺贝尔获得者西蒙（H.A. Simon）在《管理行为》一书中指出，管理者们都普遍认识到：组织问题不在组织本身，而在有关的人。组织中有关的人，包括经营者、各级管理者和普通员工。人是企业最重要的构成要素，人力资源管理与企业发展是息息相关的。然而企业即使拥有最好的人才，放在适合的岗位上，也难保证一定能为企业带来高业绩、为股东带来高回报。因为，经过长期的研究发现，在缺乏激励或激励错配的情况下，人员可能在有意或无意下做出对企业有损的行为。“水能载舟，亦能覆舟”， 合适的激励制度能提升人员的效率及潜能，为企业创造无限财富；反之，不良的激励制度能令企业倒下不起。
本研究在对激励的基本内涵以及经典的激励理论进行回顾的基础上从七个方面对有效的激励措施应涵盖的要素进行了探讨，同时，笔者论述了在新形势新环境下企业采用的核心激励方法，良性的激励制度必将成为企业的原动力，促进企业发展。
激励理论从来与实践共同发展，通过研究笔者发现至今都不存在一个放之四海皆准的可以适合所有企业的激励理论，而企业采用的激励方法也是五花八门，因人而异。正是因为如此，对一个组织来说，随着技术的迅猛发展、组织之间竞争的加剧、社会结构和员工素质的提高，激励问题将显得更加突出。
21世纪，越来越多的员工将成为“知识工作者”，他们利用自己的专业知识，在充分发挥主观能动性的基础上对于组织目标更好的实现扮演着越来越重要的角色。知识工作者需要发挥主观能动性，需要参与决策的制定，需要增加认同感，如何对这类员工进行有效的激励将成为摆在管理者面前的又一挑战，更多的参与和授权可能是可行之道，但管理者还需通过实践认清哪些因素可以更好的激励他们对组织做出更加优质的贡献。
参考文献
1. Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York, HarperRow Publishers, 1954.
2. D. McGregro, The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill, 1960.
3. F. Herzberg, B. Mausner, and B. Snyderman, The Motivation to Work, New York: Wiley, 1959.
4. C.P.Alderfer, An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, Organizational Behavior and Human Performance, May 1969.
5. E.A. Locke , Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, May 1968.
6. Skinner，B.F., Beyond Freedom and Dignity, New York, 1971.
7. J.S. Adams, Inequity in Social Exchanges, New York: Academic Press, 1965.
8. V.H. Vroom, Work and Motivation, New York: John Wiley, 1964.
9. 斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙健敏，李原译，组织行为学，中国人民出版社，2005年
10. 弗雷德里克E.舒斯特（Frederick E.Schuster）著，厉无畏，严诚忠译，《A战略：人与效益的关系》，上海科学技术出版社，约翰威利父子出版公司，1989年。
11. 彼得德鲁克(Peter F. Drucker)著，许是祥译，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005年。
12. 彼得德鲁克著，毛忠明，程韵文，孙康琦译，管理实践，上海译文出版社，1999年4月。
13. 支晓强、蒋顺才，企业激励制度，中国人民大学出版社，2004年4月。
14. 谢康，企业激励机制与绩效评估设计，中山大学出版社，2001年9月。
15. 凌文栓，领导与激励，机械工业出版社，2000年。
16. 彼得.德鲁克，《21世纪管理的挑战》，北京三联书店，2000年。
