前言：中文期刊网精心挑选了企业采购管理论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业采购管理论文范文1
(一)单一来源采购
单一来源采购是指采购人就某一采购标的与单一供应（服务）商进行洽谈，确定成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。具备下列条件之一的，可以采用单一来源方式进行采购：采购标的只有唯一的供应（服务）商应答；需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；采购行为属于添购，是在原有采购项目上增加或者改进，而不是新购置一种工程、货物或者服务；不可预见事件导致出现异常紧急情况，使公开和限制程序的时间限制难以得到满足，不能或者来不及从其他供应（服务）商处采购。
(二)询价方式采购
询价采购是指采购人就采购标的直接向多个供应商发出询价函件让其应答和报价，采购人对应答文件和报价进行比较，确定成交供应商、成交价格以及其他技术、商务条件的一种采购方式。询价采购应答人的一次性报价为最终报价。询价评审小组原则上推荐符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的为成交候选人。同时具备下列条件的，可以采用询价方式采购：采购标的必须是货物；所购货物规格、标准一致，技术要求简单、明确；市场现货供应充足；所购货物价格相对稳定、透明，在一定时期内波动幅度不大。
二、常见风险及防控
(一)采购方式选择不合理
风险表现：如果采购方式选择不恰当，应该采用询价采购的通用物资采用竞争性谈判，可能出现人为设置针对性评分标准，有意排除供应商，操纵选择结果，导致价格损失。特殊、专用物资如果不通过竞争性谈判，比较售后服务，技术特性、销售业绩，企业规模等差异，仅以价格低为唯一衡量标准，则可能导致质量损失。防范措施：严格把握采购方式选择原则，一是对于规格、技术标准明确一致，技术要求简单、明确，市场现货供应充足，所购货物价格相对稳定、透明、市场竞争充分的通用物资，可以采用低价中选的询价采购方式。施工、服务采购和其余的物资采购建议用竞争性谈判方式；二是把握竞争性谈判采购评审原则：货物采购一般按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的规则，选择成交供应商；服务采购应当按照采购文件公布的评审标准，并按照性价比最优的规则，选择成交服务商；三是采用最低价格法时，如果供应（服务）商报价最低，但不符合质量要求，应终止程序重新选择。
(二)单一来源采购方式把控不严谨
风险表现：如果市场调查不充分，或因为个人利益人为不邀请满足条件的潜在供应服务商、而选择单一来源采购方式，不仅难以为企业选择性价比最优的供应（服务）商，而且极易滋生腐败行为。单一来源采购基本没有竞争，采购效果主要取决于双方现场商谈，如果企业未掌握清楚市场平均价格，可能对方报价过高，谈判人员也不清楚合理价位，难以达到价格控制目的。防范措施：一是要充分认识到单一来源采购风险，申请采购部门要提出书面理由和具体要求，非招标工作领导小组（一般由企业高管组成）要对单一来源采购项目集体审查，没有绝对充分理由的，原则上不采用单一来源方式；二是要充分考虑到市场调查不充分的可能性，在遇到不了解的行业、技术复杂，掌握的信息可能较少，难以确定邀请对象的项目时，可以采用公开邀请的竞争性谈判方式或委托专业招标中介机构，尽量不采用单一来源采购方式。三是把握好单一来源采购中对原招标结果的应用，如果距原招标时间过长（一年以上），或者采购标的较之原合同比重较大，市场价格可能已经发生变化，建议重新确定采购程序，不能直接选择单一来源方式采购。
(三)供应（服务）商推荐范围过窄
风险表现：供应（服务）商推荐环节是企业非招标采购中至关重要的环节，如果市场了解不够，供应商信息收集不全面，可能出现推荐来源单一、推荐单位质量和服务档次相差大、推荐单位不具备相关资质、推荐单位不具代表性，甚至人为操纵供应商推荐，人为倾向性推荐，出现串标、陪标等腐败行为。防范措施：一是借助各种手段，做好市场信息收集，建立企业潜在供应商库，确保优质、有行业代表性的供应（服务）商成为选择对象；二是注重供应（服务）商推荐来源多元化，采用供应商库抽取、采购管理部门、申请采购部门、专业管理部门多方推荐相结合的方式，扩大参选面，避免一个部门或少数人员主导的状况；三是对拟邀请单位集体进行排查筛选，确保参选者质量和信誉位于同一档次和水平；四是做好采购和服务情况的后续跟踪记录和评价，采用黑名单制度，将中选后无法满足承诺服务要求或有内外勾结有违规行为的不再二次邀请；五是提前了解市场价格，以便评审或谈判时合理进行价格比较；六是为形成充分竞争，建议竞争性谈判和询价采购方式邀请参选供应（服务）商数量尽可能3家及以上。
(四)操作流程设置不合理
风险表现：采购流程设置不合理可能因为重要手续和记录不全、导致产生纠纷或法律风险；项目没有前置审批，资金来源未得到落实，可能导致无法最终履行采购结果；采购方式的审查批准，未提前进行，可能出现采购方式选择错误，直接影响采购效果；流程过于繁琐或不切合实际，可能导致采购基础工作量大且工作效率低下。防范措施：一是做好前置审批，项目可行性、资金来源、采购方案、发出的谈判文件等资料提前审查；二是针对三种采购方式制定固定工作流程，明确操作步骤和资料模板，以方便具体操作，流程设置可以比照公开招标相关流程，结合实际情况予以精简，尽量简单明了，但涉及的内部牵制、法律文书等重要环节必须到位；三是为解决实际工作中，非招标标的不大，省外供应商从成本考虑只能放弃参与的现象，具体操作时可以采用在企业纪监人员的现场监督下传真报价、电话免提、视频现场谈判等方式，提高工作效率，扩大参选面。
(五)商务、技术资料支撑不够
风险表现：谈判现场资料支撑不够，会增大现场谈判难度，出现实质性内容变化较大，澄清、修改内容较多的情况；技术要求如质量标准、检验条件、主要技术参数、主要外协部件厂商要求等不明确，可能导致受邀单位理解失误，导致报价差异大，影响评审结果或中选后无法满足技术要求；商务条款如运输装卸费用，交货地址、工作量等不明确，可能导致合同履行出现偏差，产生合同纠纷。防范措施：一是业务部门尽可能明晰的提出商务技术要求、如：生产资质、生产能力、生产设备要求、质量标准、检验方式、主要技术参数、主要外协部件厂商要求、技术力量、经营业绩等；二是如果发现技术资料重大失误或遗漏，应该及时补充公布澄清资料，给参选厂商同等时间和机会修改应答文件。
(六)检查、评审工作不细致
风险表现：在公布谈判文件之前没有认真审查，导致内容不明确或有重大遗漏；现场接收资料的检查不到位，让不符合规定条件的供应（服务）商参选；评审工作不细致，没有发现串标陪标的雷同应答；应作废的应答没有作废，影响采购结果；在订立合同时背离中选时确定实质性内容或者向中标人提出附加条件，出现合同风险；防范措施：一是明确规定检查内容，制作检查确认表，对重要要素是否说明到位，关键流程的文书是否正确完整，审批签字手续是否齐全等内容进行检查；二是评标委员会成员必须按照非招标文件规定的评标标准和方法评标，不得人为变更；三是定选程序必须采用客观技术参数区别质量差异，而不能仅凭技术部门主观意见确定，避免定选依据不够充分，经不起审查；四是合同条款严格把关，确保合同条款与中选实质性内容一致。
(七)违反非招标工作纪律
企业采购管理论文范文2
1.1供求信息缺乏有效性，不能符合实际要求
有效的信息是实现科学管理的重要途径，也是企业对于市场发展动向进行调整的重要因素。而我国石油企业供求信息有效性缺乏主要表现在以下几点：缺乏完整性，由于信息反馈多样，缺乏一个主体，例如同一种物资的来源方面，通常记录多个供应商，不仅如此，多批次的小批量生产问题也是信息缺乏完整性所导致的；没有实时性，没有对供应商资料进行实时档案记录管理分析，供应商变化加大，从而导致信息缺乏实时性；缺乏对等性，对等性是指供求信息保证统一一致，而目供求信息缺乏对等性主要体现在生产商生产物资过程中，生产的数量信息与实际企业供求数量信息不对等，从而导致供过于求或者供不应求的问题，更不用说保障物资的信息共享了。
1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流
供应商是物资采购的主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。
1.3供求关系发生断层，失去原本的价值
供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。
2石油企业信息化物资采购管理方案
2.1符合时代背景，实现数字化采购
数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。
2.2统一流程管理，推行采购一体化
采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。
3结语
企业采购管理论文范文3
1.采购计划管理组织运作模式。
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控。
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
企业采购管理论文范文4
论文摘要:企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。
并购已成为企业超常规发展的重要途径。并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力，但并购失败的现象也十分普遍。我国企业并购的成功率低得令人吃惊，据有关专家估计，我国并购成功率不足10%。上海的一项调查也表明，90%的企业兼并因没有达到最初目的而失败。究其原因，大量调查显示主要是对并购后的管理问题，特别是对并购后的财务管理重视不够。因为忽视并购后的财务管理可能使原先经营正常的企业陷人财务危机，从而使预期的“协同效用”难以发挥。
一、企业并购后财务管理的含义和模式
企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择;
1.移植模式
移植模式是指将并购方的财务控制体系适时地全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于以下几种情况:(1)被并购方的管理体系尤其是财务管理体系混乱，严重影响了被并购企业的发展，而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务管理体系或者是根据被并购方的具体情况，参照并购方的财务管理体系设计新的财务管理体系，采用强制性的注人方式，直接注人被并购企业。这样，不仅会有效改善被并购方的财务管理状况，还可以加快整合的进程。(2)并购方为了迅速扩大自身的规模，一次性并购多家企业。在此种情况下，就可以把并购方的财务管理体制直接移植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。
2.融合模式
如果并购双方处于均势地位，简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，甚至有可能导致并购的失败。另外，由于纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务管理体系。而融合模式是将并购后原有企业财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系，这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。
二、企业并购后财务管理的内容
企业并购后的财务管理涉及内容很多，主要包括以下方面:
1.财务管理目标的统一
不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。
2.财务组织机构和职能的整合
财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。
3.财务管理制度的整合
财务管理制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的运营进行合并，则财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。
4.资产管理
资产管理是指在并购后期，以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购管理的核心内容之一。对资产进行管理要按照协调性的原则来进行，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、结构相协调并相配合，以期产生合力。并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度应当相关，所以，判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间是否在用途、性能、功能、科技水平、规格等方面达到一致或可替代。现代市场经济中，专业化、大批量、规模化生产往往是企业发展的重要条件，并购重组以后生产规模扩大了，相应地对设备系统在运作中的高度协调性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以产生规模效应。同时，整合的资产要看其是否构成企业的核心产业，是否能提高并购后企业的核心竞争力。对非相关资产即不能与并购企业形成协同性的资产应予以分拆和出售。
5.债务的管理
过度负债在我国企业尤其是国有企业普遍存在，也是企业经营业绩不良的主要原因之一。而在企业并购活动中，因并购而陷人债务危机从而为并购企业带来了风险。因此，在并购后对企业进行债务管理是非常必要的。并购后债务管理是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，以达到提高企业竞争力的目的。它主要涉及到财务报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足，不能按时偿还债务而带来的风险。偿债期限结构应与企业的盈利能力和现金流量相一致，对于盈利能力较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来提高盈利能力，债务结构中长期负债应该占较大比重，而对盈利能力较强的被并购企业，则应当适当提高短期偿债的比例，这样对企业将更为有利。调整企业偿债期限结构是通过与债权人谈判改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权，在短期内对并购企业也是非常有利的。
三、对企业并购后财务管理的深入研究
1.企业并购时编制企业并购后财务管理计划的重要性及可行性分析
在企业并购失败的原因中，80%的高层管理人员认为缺乏并购后管理计划是并购失败的主要原因之一。企业在并购时考虑的都是并购的美好前景以及并购方案，很少有企业对并购后管理问题进行深人论证分析，尤其很多被并购企业经济效益不好，资金状况恶化，并购企业由于准备不足，缺乏完善的财务管理计划，造成并购失败，甚至自己也陷人资金危机。
2.企业并购后财务管理的整体性原则
企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。
企业采购管理论文范文5
【关键词】电力企业；信息化；物资管理
电力企业是国民经济的发展基础，进行现代化的信息化管理，进行物资的集中管理，有利于企业内部的整合优化，提高企业的工作的效率。建立物资信息管理系统，还可以实现企业资金和资源的合理利用。电力企业不同于一般的企业，它的特殊性就在于涉及国计民生，要想实现电力企业的优化发展，只有借助信息化的网络平台，建立物资信息管理系统得以实现。
一、物资管理信息系统与企业效益
物资供应部门作为物资保障部门，在企业中的地位可谓举足轻重，是联系企业和供应商之间的纽带和桥梁。因此建立一套有效的物资管理系统对生产活动所需要的生产资料进行及时的、高质量的供应，发挥物资供应部门的中间作用，有很大必要。建立一套物资管理系统，既可以加快企业管理与生产信息的交流互换，提高企业的工作效率，促进信息化的管理，从而带来可观的经济效益，又将企业的发展与时展潮流相顺应，保证了企业在信息化经济的快速发展中实现又好又快的发展。
信息化的物资管理系统，将计划、采购、生产、结算等环节进行信息的及时沟通，加快资金和信息的利用，制定合理的采购、存储、出库计划，并且进行合理的高效的运行，从而降低企业的生产和物资储备、采购等环节成本。物资管理系统，满足企业安全、可靠、快速以及低费用的管理理念，在手工操作的基础上，更快、更安全、更合理。它虽然是一个管理系统，但是却能进行工作方法的有效分析，指出工作方法中不适应的地方，管理中落后的手段。因为它是信息化的管理系统，所以它满足了信息的及时供给，不断为企业的管理提供新的信息和活力。它加强了企业中各个环节的联系，并能及时的发现管理中存在的问题，从而为管理者的决策提供了科学正确的途径。正是它的科学性、及时性、先进性，目前很多电力企业都引进和使用物资管理的信息化系统，以进行有效的物资管理。
二、电力企业物资管理信息化的主要内容
因为电力企业关乎到国计民生，所以涉及领域非常广阔，而且工作量很大而又复杂，物资管信息化系统的建立，针对电力企业的工作特点，进行计划管理、合同管理、采购管理等部门环节的有机整合，形成了一个全面的产业链，发挥本身特有的灵活和计划性的特点，进行采购等环节的跟踪和控制，实现物资管理工作的有效进行。
电力管理系统的运行原理就是以企业为核心，制定合理的需求计划和采购计划，然后进行合理安排，实现资金的节约和有效周转、资源的合理利用。进行集中的物资管理整合，打破原来物资储存的分散、空间过大等不足，帮助企业进行物资储存的优化整理，实现内部优化，降低生产管理成本，提高企业运行效率。
将物资的领用、采购、出库等环节录入到物资管理系统中去，有利于加强电力企业各部门进行信息化、科学化的管理，进行资金的有效控制，生产所需资源的及时供应，以及出入库等环节的系统化管理。信息化的物质管理系统还能促进电力企业个部门及下属电厂之间的资源信息共享，促进产业链的平稳运行和资金的合理利用。通过对物流、信新的管理的经营理念，是世界商业发展的潮流。电力企业顺应这一潮流，建立采购、储存等电子信息化管理，加大对采购全过程的监督控制，通过全方面的测评，选取各方面都优先的供应商，建立长期的合作伙伴关系，实现互利共赢。
三、电力企业物资管理信息系统框架
电力企业的物资管理信息系统由需求计划管理、采购管理、库存管理等多个环节构成，采用了UML的系统模型，而物资管理信息系统的框架，是在UML技术设计的构图基础上完成的。它可以将物资管理的流程清晰的展现出来，奠定了编码设计的基础。物资管理系统的开发，应用了虚拟库存的概念，进行物资的编码出入库，协调不同模块之间的运行。对实际的库存进行统计的工作量很大，费时又费力，然而通过虚拟库存的建立，就可以将库存的信息直观的展现出来，既节省了时间、人力，又提升了工作效率。管理者可以根据信息化平台提供的虚拟库存数据，进行实时化的了解掌握，制定合理的计划，进行资源的有效利用和分类管理。编码管理的出现，为出入库的统计提供了省时、省事的渠道，同时还防止出现出入库记录不及时带来的混乱。为采购工作提供了直观的信息，保证了电力企业的正常运行。
四、结总
信息化平台的建立，为电力企业提供了良好的发展平台，实现物资的有效集中管理。同时要加大信息化系统的建设与改进，积极解决物资管理中存在的问题，实现信息化与物资管理的完美结合。
参考文献：
1.王梓韩. 电力企业物资管理系统信息化建设研究[C]// 电力行业优秀管理论文集――2014年度全国电力企业优秀管理论文大赛获奖论文. 2014.
