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零售员工管理制度范文1
关键词：零售企业；社会责任管理体系；指标评价体系；管理模式
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0020-05
一、首都地区当前的零售业态结构
《国家零售业态分类》按照零售店铺的结构特点、经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模等因素将将零售业划分为18种业态。业态分类标准的贯彻实施，使投资者和经营者对各种业态的发展规律产生了更加深刻的认识，促进了投资者的理性投资，避免了资源浪费。不同业态的存在使其互补，能够实行差别化经营，防止无序竞争，极大的促进了零售业的发展。在当前的首都北京，当前占据主导地位的零售业态主要有5大类：
（一）超级市场
超级市场如今更趋于专业话，向着更专更强的方向发展，如生鲜超市、食品超市等，这种零售商通常采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的地零售业态，主要顾客群为半径15分钟行走路程以内的家庭消费者。平均每次购物的花费在100元以内。例如华联、大荣、超市发、永辉、美廉美等。
（二）百货商店及购物中心
在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，如王府井商场、大悦城等等。这里的商品大多价格较高，云集众多品牌，消费者可以享受到细致入微的
服务。
在当前的北京，共存在大型的百货商场或购物中心大约有70多家，例如西单商场、王府井百货、君太百货、燕莎友谊商城、翠微大厦、赛特购物中心、当代商城等。
（三）大卖场
至少提供20个类别及20000个规格以上的产品，营业面积在2500m2以上，其主要顾客群为25分钟路程以内的家庭消费者，顾客每次平均的购物花费为200元以内。为吸引家庭购物，通常会提供部分增值服务或售后服务。主要包括沃尔玛、家乐福、欧尚、易初莲花等。
（四）社区便利店
便利店以满足顾客便利性需求为主要目的，通常为消费者提供6个类别以上的产品，营业面积在100平方米左右，其主要顾客群为商店半径5分钟以内行走路程的家庭，通常为24小时营业。例如：7-11、好邻居等。这些便利店一般开设在居民区、学校、医院等地点。
截至12月份，北京有480家24小时便利店，主要集中在东城、西城、海淀、朝阳等几个中心城区。
（五）专卖店
专卖店是专门经营或授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态，专卖店一般选址于繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内；营业面积根据经营商品的特点而定；以著名品牌、大众品牌为主；销售体现量小、质优、高毛利；注重品牌名声、从业人员必须具备丰富的专业知识，并提供专业知识。
二、首都零售企业社会责任的建设现状分析
（一）首都零售企业社会责任建设由政府、企业和非政府组织共同推进
在首都零售企业社会责任的五个责任中，政府、企业和非政府组织发挥着各自的作用，对于经济责任，主要由企业主动去完成；对于法律责任和环境保护责任则主要由政府制定相关政策法规来监督企业完成；而对于文化伦理责任和社会公益责任的建设，则主要由非政府组织成立一定的工作机构来引导零售企业参加和实施。
整体看来，首都零售企业较好的承担了企业的经济责任；商业零售业属于劳动密集型服务产业，如果员工的合法权益得不到保障，必将会影响到首都的社会秩序，首都零售企业对《劳动合同法》的严格遵守保障了员工的合法权益，2007年6月，商务部制定的“节约型零售企业”评价规范为零售业节能低碳化提供了一个标准，国务院办公厅在2008年公布实施的《关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》也监督零售企业承担起相应的环保责任；中国连锁经营协会作为非政府组织通过开展各种企业社会责任主体活动，为零售企业推动文化伦理责任和社会公益责任发展提供了一个极好的平台。
（二）首都零售企业社会责任建设逐步迈向成熟
2007年底，《公益时报》专门成立了企业社会责任项目组，对北京零售企业社会责任的建设状况进行了调查。
针对消费者方面，结果显示约有六成消费者对首都零售业整体表示满意。对于零售商需要改进的地方，消费者们普遍将“服务态度”摆在首位，其次是产品质量、价格、品牌更新等方面。在对北京家乐福的调查中，26%的消费者认为家乐福需要提升服务水平；22%的人认为应调整价格；21.3%认为要严把商品质量关；19.3%认为应加快品牌更新。
针对员工权益保护方面，我们主要以国美、苏宁、沃尔玛和超市发为对象进行调研，共发放问卷100分，最终收回有效问卷87份，调查结果表明，大多数零售企业，特别是国资企业，较好地履行了与员工有关的社会责任，但同时有部分企业仍存在违法用工和侵害员工合法权益的现象，譬如，不能及时与员工签定劳动合同，任意安排员工加班，克扣加班费等。
针对供应商方面，北京零售企业总体上摆正了与供应商的关系。以往零售业界传统的看法是，零售企业与供应商的关系是存在着利益冲突，是博弈关系，零售企业往往利用其优势地位来压挤供应商，然而在2005年成为一个转折点，2005年3月份，北京零售企业的“排头兵”物美集团宣布与燕京啤酒、统一食品、伊利奶业、宝洁、百事、雀巢、京粮集团、顺鑫农业、韩伟企业集团等十大品牌供应商签署了战略联盟合作协议，共同打造战略联盟。此后，各大零售企业纷纷效仿“物美模式”，零供关系的转变有助于降低管理成本，确保供、商之间的公平、公开化合作，从而实现，共同发展，共创双赢。
在节能环保方面，北京零售企业采取各种措施来实施低碳绿色零售，在这方面外资企业一直走在前端，沃尔玛制定了完整的管理制度框架及相应的配套管理制度和措施，有效地降低了能耗，减少了浪费。例如根据时间、客流进行灯光控制管理；非高峰期控制空调温度；严格控制冰鲜产品陈列的覆冰率；分装水表，控制门用水；大量采用自动感应水龙头等。
可以看出，在企业、政府和非政府组织的引导和监督下，首都零售企业社会责任已经逐步走向成熟，然而现实中，首都零售企业社会责任管理与建设却面临着一种窘境，如何评价一个零售企业社会责任状况的好坏？谁应该对首都零售企业社会责任的建设
负责？
三、首都零售企业社会责任管理体系构建
首都北京作为中国的政治经济中心，是中国零售企业建设社会责任的平台，具有窗口和导向作用。2009年，北京被福布斯列为世界第十五大购物之都，2010年，北京市相关部门明确建设国际商贸中心城、实现世界城市的战略目标，如今北京市正在此战略目标的支撑下向国际商贸城市迈进。零售业作为商贸业的重要部分，必须要完善零售企业社会责任管理制度，加强零售企业社会责任意识，使其成为建设国际商贸中心的精神支撑。构建首都零售企业社会责任管理体系，一方面要构建出适合首都地区零售企业社会责任的评价指标体系，另一方面还要确定出合适的零售企业社会责任管理模式。
（一）首都零售企业社会责任评价指标体系构建
1．首都零售企业社会责任评价指标体系构建方法介绍。本文将把主成分分析法与人工打分法相结合来确定权重，以求构建一个理想的指标评价体系。具体应用步骤如下：
（1）对收集到的指标数据构成一个样本矩阵A，Aij=（x1，x2，…，xj）；
然后对数据进行标准化处理，得到一个新的数据矩阵B，B=（x1*，x2*，…，xj*）；
（2）利用专家打分法对x1，x2，…，xj所有指标进行主观赋权，分别为a1，a2，…，aj，之后变得到一个新的矩阵C，C=[（1+ a1）x1*，（1+ a2）x2*，…，（1+aj）xj*]；
（3）对C中的指标数据用SPSS软件进行主成分分析，从而得到最终的权重值。
2．首都零售企业社会责任评价指标体系构建。本文通过对零售企业社会责任文献的整理，确定8种评价指标，主要包括年销售增长率、员工加班率、加班工资按时支付率等。原始数据主要从北京市苏宁、国美、翠微百货、沃尔玛以及超市发的企业社会责任报告及财务年报中取得，部分数据通过收回的87份有效问卷分析整理汇总获得。第（2）步骤由4位研究零售行业的学者和北京地区零售企业的4位高管完成，并进行分析整理得出专家的赋权分数。原始数据见
下表：
部分指标说明：
员工加班率：是考察员工劳动强度的一个指标，计算公式为员工平均周工作小时数减去48，然后再除以48得到。
环保投资率：零售企业在当期用于环境保护目的所投入的各种费用占企业总销售额的份额。
捐赠收入比率：零售企业当年慈善公益捐款占当年收入总额的比例。
福利就业率：零售企业雇佣下岗工人数量以及残疾人数量占员工总数的比重。
具体步骤如下：
（1）由于表中不同指标的计量单位不一，数字差距较大，故用SPSS软件对表中数据进行标准化处理，之后用矩阵形式表示为：
以下为标准化前的数据矩阵A及标准化后的数据矩阵B：
（2）通过对4位研究零售行业的学者和北京地区零售企业的4位高管打出的分数进行汇总整理，得出各指标的权重依次为（0.51，0.07，0.08，0.16，0.08，0.03，0.03，0.04），由此对每一指标变量分别乘以系数（1.51，1.07，1.08，1.16，1.08，1.03，1.03，1.04），得到修正后的数据矩阵C：
（3）利用SPSS分析软件，计算出矩阵C的特征值及对应的特征向量。根据主成分累计贡献率92.508%选择了3个主成分，结果如表2所示：
该方法在使用主成分分析法的过程中，引入了专家打分法，使得两种方法相结合，得出了适合评价首都地区零售企业社会责任的指标体系。从最后得出来的结论来看，在当前的首都零售业中，评价某个零售企业承担社会责任的程度，受法律类指标的影响最大，因为北京作为全国的首都，一直把维护消费者及零售企业员工的合法权益作为重中之重，任何一个零售企业都必须认真履行；其次是社会公益类指标，北京的经济水平位于全国全段，庞大的人口及优越的地域优势为北京发展零售业在内的商业奠定了雄厚的基础，因此首都地区的零售企业应该做到取之于民，用之于民，用于承担社会公益责任，大力发展慈善公益事业，提高首都地区的福利就业率，促进首都社会和谐；再次是经济类指标，这要求零售企业在承担法律责任的基础上，在承担社会公益责任时，要与其自身的经济发展水平相对应，当社会利益与企业利益发生冲突时，企业要敢于牺牲个体利益，服从社会整体利益。
（二）首都零售企业社会责任管理制度体系的构建
在构建首都零售企业社会责任管理制度体系的过程中，对不同的参与主体有着不同的要求，零售企业社会责任建设的三个相关方分别为政府、零售企业和非政府组织，三方主体不仅应该完善自身的制度体系，发挥相应的作用，同时应该紧密团结，相得益彰，共同为建设和谐、合理、合适的首都零售企业社会责任服务。
1．处于主导地位的政府应该通过完善政策措施，制定社会责任标准，发挥监督作用来推动零售企业社会责任的建设。
（1）首先应该加大推广力度，大力深化企业社会责任意识。可以通过扩大宣传力度来深化零售企业社会责任意识，在商业场合加大公众媒体的宣传力度，向消费者及零售企业普及零售企业社会责任观念和内涵。
（2）扶持重点零售企业，带动社会责任建设全面展开。政府相关部门可以制定具有激励性质的政策，对重点零售企业进行奖励和福利，鼓励先进，鞭策落后，通过进行试点推进、树立典型和以点带面规则，推动零售企业社会责任在首都零售业界全面展开和进步。
（3）完善法律法规，督促零售企业建设社会责任制度体系。颁布合适的法律法规，推动企业社会责任意识和社会责任行为的普及。同时着力提高劳动局、工商局等执法部门的执法能力和执法力度。完善公开制度，提高公民知情权。
（4）制定零售企业社会责任标准，推进社会责任建设进度。根据企业社会责任国际标准在首都建立合适的零售企业社会责任标准，同时建立长效跟踪机制，关注国际国内社会责任问题的最新动态，完善和改进环境标准、劳工标准等社会责任相关标准，建立零售企业社会责任标准的预警机制，利用政府权威地位，收集零售企业承担社会责任的数据信息，及时向社会。
2．作为承担社会责任的零售企业应改变观念，加强社会责任管理，完善社会责任管理制度
（1）要改变观念，把承担企业社会责任看作是报酬丰厚的一种投资。所有的管理者都应该清醒的认识到，承担责任并不是企业不断付出的成本，而是一种投资，它将来所带来的回报是无穷的，从长远来看，它能够改善和提高企业的形象及信誉，最终提高企业的经济效益；零售企业社会责任与首都社会发展有着互为支撑和相互促进的作用，企业社会责任状况的改善能为首都创造良好的社会环境，而这正是零售企业生存和赖以发展的条件。
所以零售企业在发展中，不能仅仅以经济效益为中心，而应该全面把握，主动承担社会责任，把企业的发展融入到首都社会的发展中。
（2）设立独立的管理部门，加强社会责任管理，零售企业在条件允许的情况下，应该成立专门的企业社会责任管理部门，负责企业社会责任的实施状况，监督企业社会责任的实施，例如该部门有权利监控所售商品中是否含有有害物质，是否采取了低碳节能措施，是否维护了员工的合法权益，是否保障了消费者的合法权益等，并建立合理的检测标准。对于违反相关社会责任的行为制定相应的对策。对企业社会责任实施情况进行完整的记录，并负责编撰和企业社会责任报告。
3．作为非利益相关方的非政府组织应积极推动社会责任运动，参与制定企业社会责任标准。
在欧美企业社会责任运动中，非政府组织扮演着重要的角色，非政府组织通常表现为特定公共利益的代表者，所以在社会责任的主要问题领域（如环境保护、人权保障、劳工标准等），都能看到非政府组织的身影，这些非政府组织的大量涌现极大的推动了发达国家企业社会责任的发展。
在当前的中国，企业不履行社会责任、侵犯雇工权益、破坏环境等事例时有发生，因此为了促进社会和谐和社会全面发展，非政府组织应当同政府相关部门一道，推动零售业的社会责任运动，使零售企业承担社会责任的观念深入人心。
无规矩不成方圆，要使企业社会责任朝着正规有秩序的发展，非政府组织作为非利益相关者，应该同政府一道制定一套完整的企业社会责任标准，完善零售企业社会责任体系，推动零售企业社会责任的全面发展。
参考文献
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零售员工管理制度范文2
【关键词】风险管理；商业零售企业；内部控制；研究
增强企业的内部控制有助于提升企业的整体竞争力，现阶段，我国商业零售企业之间的竞争不断的在加大，这就需要加强对基于风险管理的商业零售企业内部控制的重视，通过企业内部控制来提升企业的经营效率
一、我国商业零售企业内部控制存在的问题
1.对内部控制的重要性认识不到位，内部控制制度不健全
现阶段我国商业零售企业由于受长期计划经济的影响，没有充分认识到企业内部控制的重要性，因此很多商业零售企业都没有建立健全的内部控制体系。很多企业并没有完全认识到企业内部控制的重要性，而只是将内部控制简单地理解为企业内部会计控制，成本控制和资产安全控制，而简单化理解内部控制就会导致对企业的内部控制工作不到位，从而使商业零售企业无法适应当今市场激烈的竞争。现今有一些企业虽然已经建立了内部控制制度，但相对比较简单并没有成为完整的体系。另外，大多数企业会偏向于重视事中和事后的控制，而忽略了对财务风险和经营风险的事先控制。也有一些企业在制定内部控制制度的时候仅仅只是根据别的企业的模式生搬硬套，没有结合自身企业的实际特点，这就导致内部控制制度不能适应本企业的发展，导致企业的控制偏离中心，不利于企业的发展。
2.商品零售企业的风险管理体系不够健全，缺乏有效防范风险的措施
在企业的内部控制过程中，企业应该采取有效的措施，积极的去识别和分析可能会存在的风险，并且要采取有效的措施，来尽可能的去避免或者降低风险。但是我国大部分的商品零售企业都比较缺乏风险意识，评估检测风险的方法也不全面，不准确，缺乏专门评估风险的机构，并没有建立完善的有效的风险管理体系，对风险的防范措施实施力度也不够大。在收益同风险成正比例关系的资本市场中，很多零售业企业有时候会选择为了追求到较高的经济利益，而冒着高风险的代价进行企业的违法经营，这样会使得企业的不论是市场风险，还是法律风险，还是破产风险都会有很大幅度的提升，最终都会导致企业付出更大的代价。
3.商业零售企业审计部门职能弱化，对内部控制的监督不到位
一个企业内部控制制度要得到切实有效的执行，就需要建立专门的内部控制监督部门，对内部控制制度的完善性进行评价，对执行情况进行监督。然而在我国大多数商业零售企业中，仍存在着监督不到位的现象，主要是商业零售企业审计部门的职能被弱化。审计部门负责对企业内部管理进行监督，然而在我国商业零售企业的内部审计在组织结构中，人员设置都存在着不合理的现象，这就会严重妨碍了监督工作的实施。另外，很多企业的审计部门是由企业经营者直接负责的，这样就会出现所有事情都是由领导来决定，但审计部门的工作人员没有发言权，这样就会使审计部门的监督工作不能有效实行。
4.商业零售企业的管理者和员工素质不高
一个企业的管理者的素质对企业的管理水平有着非常重要的影响，是内部控制工作能否做好的关键因素。因此零售企业想要提高内部控制的水平就要注意管理者的素质，然而现阶段我国的大多数零售企业中，管理者的权利远高于管理者的义务，另外，由于企业的激励机制比较欠缺，导致管理者相对比较缺乏自我管理的压力和动力，从而导致企业管理者的整体素质偏低，企业的全体员工尤其是企业会计人员对企业内部控制也有着非常重要的影响，而我国企业的会计人员的职业素质相对较低，与当前的管理要求还存在一定的差距。
二、基于风险管理的商业零售企业内部控制的建议
1.商业零售企业重视内部权利的相互制衡
如果在单位中个人权利比较集中又缺乏相应的监督和制约机制，那这个企业的管理就会具有很大的风险，容易给单位造成重大损失。然而，公司所有的管理和经营全部由一个人控制的现象在商业零售企业却经常发生，这种样整个公司的内部控制环境具有很大的不稳定性。因此我国商业零售企业要建立完善的公司治理Y构，使权利均衡地分配到各个部门，在商业零售企业的重点部门是采购和销售部门，但对企业的内部控制制度不能仅仅存在于这两个部门之间，而是要将各个环节的工作进行细化，排查该环节的内部控制风险点，并有针对性地制定各个环节的内部控制制度，使企业内部控制制度实现全覆盖，从而有效防范风险，减少单位潜在的损失。
2.完善商业零售企业内部控制制度
现阶段我国大多数商业零售企业对企业内部控制的效果不够重视，导致很多内部控制制度都不够完善。因此，商业零售企业要完善财务管理制度，加强企业的财务预算。同时，要依据规范性科学性和系统性的要求，制定完善的商业零售企业统一的规范的财务会计管理制度，使企业资金和财务管理中的具体的职责都足够明确。同时要建立企业的内部控制信息系统，实时监测每天和经营相关的所有数据信息，这些信息通过网络传递给数据中心，方便管理人员了解当天的交易情况了解所需的所有数据。
3.加强对商业零售企业的内部控制的监督
企业需要加强对内部控制的监督来保证内部控制管理职能能够得到有效的实行。加强商业零售企业的内部控制监督能力需要从加强内部控制监督能力和外部控制监督能力两方面来做起。在加强内部控制监督能力方面，商业零售企业要充分调动企业内部员工的积极性。要通过加强内部审计的方式来加强内部的财务监督，例如，要对银行的对账单财务报表还有各种的相关文件进行核对，确保数据的准确性性。商业零售企业的外部监督是指通过外部审计或者社会监督来进行监督，外部审计一般是指年度报表审计，对企业的财务处理不够规范或者违规的现象进行通报批评，社会监督是指企业通过社会宣传，号召社会大众对企业的内部操作进行监督。
4.提升商业零售企业内部控制人员的素质
商业零售企业的员工对企业的内部控制有着非常重要的影响，所以，提升商业零售企业员工，尤其是决策者的素质，对企业的内部控制的实施有着非常积极的影响。首先商业零售企业要对员工经常性进行培训，提升员工的内部控制意识，使各个部门员工在充分了解企业的内部控制制度的前提下提高内部控制的工作效率。其次，商业零售企业要加强对企业的内部控制管理人员的管理水平。现阶段大多数商业零售企业的管理者都没有特别专业的管理知识储备，内部控制的管理水平偏低，所以商业零售企业要采取聘请专业的内部控制管理人才来企业对企业的管理人员进行讲解，向企业的管理人员提供咨询服务，通过讲解咨询来提高企业的内部控制管理人员的控制管理水平。
三、结语
综上所述，增强商业零售企业基于风险管理的内部控制有助于提升企业的竞争力和整体经营水平，各个商业零售企业都应该积极制定完善的企业内部控制制度并且严格监督内部控制系统的实施，从而有效的避免一些管理的风险，使企业得到快速持久的发展。
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零售员工管理制度范文3
【关键词】零售连锁企业 人力资源管理 问题 对策
20世纪末，我国零售业从原先的商场柜台式业态，逐步发展到当前的与国际接轨，并细化为专门的大型超市、仓储式商店、便利商店、专卖店等。零售连锁行业在我国得到快速发展，与此同时，国外一些零售巨头在高额利益的诱惑下纷纷加入到中国市场，这对我国零售市场带来一定发展动力的同时，零售连锁企业的人力资源管理模式和理念上也带来不小的冲击和挑战。这一环境下，解决零售连锁企业人力资源管理方面存在的问题，成为发展零售连锁企业、拉动经济发展、扩大内需、增加社会经济收益的重要环节。
1、零售连锁企业人力资源管理的概述
我国的零售连锁企业扩张化发展尚处在初期，诸多人力资源显性特质给企业的人才管理造成很大困难。国内多数企业面临着发展环境的特殊性，总的来说，人力资源方面管理较为薄弱，员工普遍工作时间长、工资收入低、岗位流动性大、节假福利少且员工学历低等。首先，员工集中式工作时间较长；零售行业由于营业时间的连续性需要，员工工作往往采用两班或者三班倒的模式，部分企业为了节约劳动成本擅自将员工的工作时间延长，或将本应三班倒的模式转换为两班，以天津绫致时装公司为例，下面截取其中部分商场店的上午班上班时长（如表一）。其中同样品牌的专卖店作休较之商场店，早上晚十五或三十分钟，晚上同样推迟十五至三十分钟时长，每周休息一天且不得在周末。由此可见，我国零售连锁企业的员工工作时长为至少每周36小时，而闹市区的商场或专卖店员工上班往往还不得不承受无偿加班。更有部分企业，尤其是服装行业甚至要求员工即使在休息时间内也要随叫随到。
零售企业的人口流动大学历偏低，是这个行业的又一显著特性。通常来说，零售企业的行业入行门槛偏低，这就导致员工素质高低参差不齐，很多员工因为一己喜好随意跳槽，尤其是越来越多的大学生，刚毕业进入零售行业发现现实与理想差距过大，不愿长时间在一个岗位工作，这就给人力资源管理造成很大困扰。另外，零售行业的工作特性决定其对于兼职的需要，兼职人员多为学历低且工作不稳定的社会闲散人员，在管理时这类人员考虑的是如何短时间内完成任务，对于安排的工作也是能躲则躲，根本不会考虑企业的文化、利益和长期发展。这些都将造成零售企业人力资源管理困难。
零售连锁企业一方面面临着时代背景的特殊性，另一方面也存在企业内部人力资源管理自身的特殊性。具体体现在管理工作的繁琐复杂性、多样性且持久更新性。劳动密集型产业的零售企业涉及了各式各样的产业及不能的消费者，因此要面对形形供应商、配送商、广告和销售商。所以，零售企业的的人才培养难度相当大。一是零售企业人力资源要保持高度的敏感，二是市场伴随着社会发展时刻处在变化之中，人才选择、培训、升迁或其他各项管理都存在不小难度。行业各自的特点决定其在不同发展阶段的人才管理模式、方法和应当制定的规划都不尽相同。零售连锁企业规模的不断壮大，引发企业人员的激增，因此企业人力资源管理工作较之以前更加繁琐复杂。管理方面既要保证企业的基本绩效，还要建立完善的评价和考核系统，多样化地对员工进行奖励或者惩罚，实现人力资源管理对企业发展的促进意义。
2、我国零售企业人力资源管理存在的不足
首先，我国当前的零售企业人力资源管理的招聘方面存在漏洞。作为企业人力资源管理的第一个环节，招聘的质量直接决定人力资源管理的水平。现阶段，国内不少零售连锁企业不够重视员工的招聘，除了认为行业门槛低无需过分甄选外，也为了减轻人事部的压力，简单决定基础工作岗位员工的留任。其实，对于零售连锁企业而言，工作认真负责、能够吃苦耐劳的员工相对重要。然而，很少有零售企业能够真正意识到招聘的重要性，更少能够履行严谨对待招聘环节，这个我国零售企业人力资源管理的一大失误。众所周知，简洁的面试和测试很难真正了解应聘者的实际品质，因此这一招聘环境之下，企业的员工离职率和工作效率都不能得到保证。
高速发展的零售连锁企业带来更多的人才需求，这一背景下企业的人才培训投入不得不加大。零售企业在传统人力资源管理模式下很少对员工进行系统的岗前培训，即使有岗前培训的也相当简单。然而，这种做法并不能真正为企业节省劳动投入。由于缺乏必要的岗前培训，入职员工很难尽快适应岗位工作和公司制度，不仅容易出现工作效率低下现象，还可能出现产品、服务不达标，给企业客服带来不愉快的消费体验。另外，部分员工还会因为工作的不顺引发心理不适进而自发离职或者做出对企业不利的事情，这些都将影响企业的实际收益，并对企业接下来的发展埋下隐患。所以，做好岗前培训工作是有效地人力资源管理重要环节。系统的岗前培训既可以帮助员工熟悉即将面临的工作内容和流程，还能够有效传递企业文化，让员工清晰清晰自己的职业发展规划，而且能够帮助员工更快更好地融入到企业环境之中。此外，员工的后期培训方面也同样不可忽视。工作中间的后期培训帮助员工认识新产品和服务理念，并能够避免部分老员工的自满的状态。而部分表现良好且具备管理潜力的人才，在职管理培训则能够给予员工优质平台进入到更加广阔的发展空间。研究发现，近88%的企业仅依靠离职表格的简易问答栏了解离职员工的离职原因，这是极不理想的人力资源管理方式，必要的岗前和后期培训能有有效降低员工的离职率，应当得以重视。
零售企业的薪酬制度不够完善是导致人力资源管理受挫的又一重大问题。相对而言，我国的人口劳动力资源丰富，零售企业希望更多地依赖劳动力为企业创造利益价值。然而，员工在这种环境下很少得到与自己劳动相匹配的薪酬回报。企业主一再压迫员工，寄希望于“花最少的投资，到的最大的收益”。如此，就会出现员工心生不满却相当无奈，导致工作的积极性不高，甚至是消极怠工或者恶意破坏的现象，也极易出现员工离职现象。可见，零售连锁企业只有充分重视到这一问题的严重性，强化企业的员工薪酬管理，给到员工应有的薪资回报，才能最大限度地调动起员工工作的积极性，让员工自发地维护企业。值得一提的是，企业规范并提升薪酬待遇的同时还应重视搭建公正透明的薪资平台。
最后一点，是零售企业人力资源管理上激励机制的不健全。著名心理学家马斯洛的需求理论（如图一）告知我们，人类在解决基本的吃住等生理需求之后，将出现更多的高级需求。在具体运用到企业的人力资源管理中，可以根据实际情况构建符合我国零售企业连锁企业人力资源管理需要的激励机制。所以，在奖励制度方面应当改变传统单一的绩效、奖金之类的奖励政策，细心研究探讨员工的实际需求，增加奖励的多样性并注重人文关怀，避免简单说教或者绩效奖励的方式带来的负面影响，从不同方面唤醒员工对工作的积极性和对企业发展的责任性，让员工以一种主人翁的心态加入到企业的长期发展。
3、零售企业人力资源管理战略实施
加强对企业人力资源的管理，将企业的人力资源视为一项宝贵资源是企业得以长期健康发展的重要途径。在当前竞争激烈的商业市场，良好的人力资源管理战略能够帮助企业得以立足，并发挥出巨大的价值。根据上述研究，我们可以从以下几个环节实施企业人力资源管理战略。
首先，重视招聘环节；作为人力资源管理的首要环节，重视招聘工作可以保证接下来的人力资源管理得以顺利发展。前期的准备工作必须充分且细致，招聘者应广泛收集应聘者的基本信息，通过详细阅读应聘者的网络简历进行第一轮筛选。接着，在发送面试邀请之后留意应聘者对时间的遵守情况。第一轮面试环节应完整地掌握应聘者个人身体状况、受教育程度、工作经验、基本能力和兴趣爱好等，基本了解应聘者的整体情况。面试之中还应注意应聘者的基本交往能力、语言表达能力等信息。进一步的筛选之后，应该加入对应聘者一些简单的心理或者能力测试，以此来交接应聘者的真实情况。很多零售企业基本上一轮面试之后便会决定应聘者的去留，这里建议有条件的话最好加入复试环节，除了直接性观察和简单的询问外，最好能够深入探究应聘者的性格秉性以及职业规划，并简介企业的发展的工作内容，方面双方的相互考量。经过这些环节之后再决定应聘者的去留，如此便可提高招聘的质量，从源头上减少工作效率低下或者离职的发生几率。
零售企业的绩效评估方面，参考传统的管理办法之外，应更多加加入到员工业绩、贡献和责任程度的考核，以企业的整体效益为核心，建立员工薪酬与企业收益相结合的分配管理制度，并以此调动全体员工的工作积极性，保证每个人得到的回报与付出是成正比的。前期的考核评估制定上，重视将员工个人业绩与工作分配挂钩，并在管理岗位上实施优胜劣汰，帮助不同能力的人才找到自己适合的岗位。如此，便可各尽其才，不产生浪费的同时增加企业的收益。激励政策的制定应参考马斯洛的人类需求理论，根据企业实际情况和员工的实际需求，做到物质奖励与精神奖励并驾，满足高层次需求的员工以精神层面的需要。在此过程中，对员工的绩效考核和评定除了基本工作的完成情况和基本技能的掌握程度之外，还应加入对企业贡献和员工个人综合素质的评判，以此来提升员工的综合素质和能力。
关注员工职业生涯规划，为员工提供上升平台是零售连锁企业进行人力资源管理的战略之一。积极的职业生涯规划帮助个人实现自我价值，还能有效保证企业减少人才流动。对于员工的深层次需求，企业应该积极参与并及时提供发展机会，指导员工制定个人职业规划，告知员工应该通过哪些方面的努力的学习，才能达成目标。同时根据多数员工的规划，为他们提供培训和学习的机会，并不断鼓励员工迎接困难和挑战，积极寻求人生的发展。员工的职业规划绝大多数会与企业的发展直接挂钩，拥有清晰职业规划的员工，其命运将与企业的长期发展紧密关联。因此，帮助员工制定清晰的发展蓝图，也正是企业自身发展的前景。
培养员工的企业认同感和强化内部企业文化建设，对零售企业人力资源管理同样重要。减少员工的流动性可以减少企业的人事成本，提升企业的服务收益。一方面因为长期的招聘需要一定的费用支出，而新员工的培训也将花费部分支出；另一方面，招聘的新员工往往不能即使投入生产或者服务之中，需要一段适用的过程才能为企业创收，这样一来企业在新人使用上需要花费不菲的资金投入，还不能保证新人的随时流动。增加员工的企业认同感，是在企业与员工之间建立一种彼此赞同和信任的关系。企业给予员工相应的报酬和身心需求，员工为企业的发展贡献自己的力量。这一关系中，企业会主动为员工考虑，在其能力范围内帮助员工克服一定的困境；员工则信任依赖企业，其实在企业暂时陷入经济或其他危机之时，也能够坚守自己的岗位，帮助或等待企业的崛起。与此同时，企业应该强化内部文化建设，用企业特有的价值观念、管理方式和经营方法，全力发展企业的同时关注员工的综合素质培养和提升。
结语：现阶段，我国的零售连锁企业发展较之发达国家仍有很大的差距。企业的人力资源管理则在管理模式、理念、方法等各个方面存在诸多问题。在当前业态多样性、人力资源管理工作繁琐且模式方法更新快速的环境下，零售企业人力资源管理招聘方面重视度不够，岗前和后期培训制度薄弱，员工的薪酬待遇管理制度和奖励机制不尽完善，员工的企业认同感和内部文化建设也相对薄弱，这些都是急需改善的。综合上述研究，人力资源作为企业最大发展力的时代，关注人力资源管理、规范招聘环节、优化考核评估、关注员工职业生涯规划并积极培养员工的企业认同感、强化内部企业文化建设将成为建立有效的人才管理机制重要途径。
参考文献：
[1]徐雁行.我国零售连锁企业人力资源管理策略――以苏宁
电器为例[J].中国商贸，2011，32：110-111.
[2]智萍利，郑彦.对我国连锁企业人力资源管理策略的思考
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[3]任，蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究
[J].企业导报，2013，13：139-140.
零售员工管理制度范文4
为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？
为何员工能够依法推脱？
《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”
“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”
这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！
为什么要有那么多的会议要开？
为什么连一个小小的POP问题都要几大部门坐在一起沟通协商？
为什么原本让工作更好进行的分工与职责，最终成了“本位主义”的帮凶？
为什么为部门实现利益的考核指标KPI成了冤大头，难道又是中国水土不服？
为什么现有的部门职责、公司流程成了不合作的理由？
毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。
管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。
尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。
部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。
在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。
于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？
德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。
这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？
如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”
错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。
同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。
如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。
岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”
该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！
实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！
改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。
用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？
职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。
职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。
我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。
因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。
1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。
2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。
3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。
岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。
当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？
当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”而统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都被企业大法“流程”而控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？
为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？
最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。
但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。
高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？
而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？
如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？
你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？
解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？
为什么KPI成了众矢之的？
KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？
工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。
很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？
设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。
因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。
如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。
于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！
说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？
一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。
为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？
大部分高管对这个问题的答案是：
能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？
如何打掉“本位主义”的制度根源
综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。
因此，我们必须彻底剖析，究竟传统零售下，那些“中派”的管理制度究竟出现了什么本质缺陷？
下面通过举例《盘点管理流程》，看旧有制度如何制造了“本位主义”等一系列问题，只有通过实际案例的分析，才能让更多的企业家、管理层认为“科学零售”不是哗众取宠，杜撰出的新概念和新名词，它就是实实在在的，迄今为止最有效率的连锁管理工具和体系，尽管不少人还对它很陌生。
旧流程案例是某服装公司的现行盘点制度（由于篇幅限制，如下盘点流程做了部分删减。）
盘点操作流程管理（市场部管理规定）
盘点的重要性：盘点是防止货损的重要手段；是财务核对账目的手段；是对于平时数据积累的核对（……）
盘点的分类：盘点有大盘点——针对所有货品的盘点，也有抽盘——针对部分疑问产品的盘点。
盘点日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定时间，有的时候，店铺人员出现大的变动时，也应该及时进行盘点，以免造成不必要的损失及疑问。
人员：店长、导购、财务核算（抽盘）
方法：初盘加复盘，盘准为止
1.盘点前的准备工作：
a.全店人员明确盘点的目的和工作程序；
b.对下属做好明确分工，商品归类清理，避免重复点数或遗漏现象；
c.盘点前避免频繁出入商品；
d.提前准备好盘点用表；
e.同类商品原则上集中放在同一个地方。
2.保证盘点正确的要点：
a.商品的品名、尺码、单价、数量分别填入盘点表；
b.确定货柜内、箱子中的商品是否和记录相符；
c.数量的清点和盘点表的记录分别由不同的人来担当；
d.（略）
e.关盘点区域事前应予妥善的划分；卖场上的商品盘点在盘点展开前应集中整理，以便于盘点的实施；
f.盘点人员在实施盘点时，应按照负责的区位，依序由上而下或由左而右展开盘点，盘点表上的数字书写要注意正确性及清晰性，以利于盘点后的整理工作。
交接班盘点管理（门店管理规定）
1. 货品盘点流程及规定
（1）各店员于交接早晚班时，必须盘点交接，并于盘点交接表签名列出盘点数量，当班的货品丢失或数量不对，由当班负全部责任。
……
（3）公司统一的盘点抽查，各店员须全部到位，以最快的效率配合稽查人员盘点，在盘点过程须按照分色分码准确无误地录入数据，不得以怠慢、不配合态度对待，如经核查属实，严格处罚。如出现数据不准确，必须重新核准，方能签名确认。未经核准的签名的，由店员负全部责任。
表格使用管理规定（财务部管理规定）
一～八略
九、盘点表：
在盘点时使用，是盘点的原始记录，一式二联，一联店铺留底，一联交公司审核。
盘点前，先把产品按周进销存报表顺序填写款号和应余数量，特别注意注明盘点时间……
盘点时按照相对应款号和尺码，把实际盘点出货品数量用“正”字填入空格中，每个款号盘点总数和事先录入的应余数比较是否有差异；
……
盘点结束，所有参加盘点人员都要签名；盘点时必须实事求是地记录实际盘点数据，任何盘点作弊行为属于严重违纪；
注：盘点表必须于每月5日前上交，否则将影响工资的放发。
十、库存盘点报表：
盘点结束后，根据盘点表上的数据进行统计，按款号把数量填入库存盘点报表中，并填写单款金额；
……
库存盘点报表必须于盘点后第二日传真到深圳XX服饰营销中心；
十一、盘亏盘盈表：
盘亏盘盈表中应该填写发现有数据差异的款式当月进销存情况……
盘点中的货损情况由店铺中所有的员工按职位、按比例在工资中扣除。
盘点中的货盈情况不能弥补上月或下月的货损，而且由于库存不准，要扣除本店铺及店铺负责人管理考评分数。
1.盘点要求
1）定期对各直营店进行抽查，抽盘货物采取分色分款点数方式，并当场核对店面台账，要求当班营业员与抽盘人员双方确认后签字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如发生人员交接或遗失货物者……
3）定期对仓库进行货物抽盘。同时核对仓库电脑数及库卡，要求仓管主管及电脑员、盘点人员同时签名确认。每月抽查一次，至少要抽查20种货物以上。
2.盘点责任
1）抽盘人员未按期完成工作者，给予一次罚款30元。
2）抽查人员未按公司要求进行抽盘者，给予一次罚款20元。
3）业务人员交接盘点中，交接双方业务人员必须在场，不在场者给予一次罚款30元。
4）店员交接盘点中，交接双方店员必须在场，不在场给予一次罚款30元。
5）营业员在盘点人员抽查过程中，不予配合、故意造成工作无法正常进行者，给予一次罚款20元。
6）抽查人员在盘点工作完成后，须按期上交盘点工作报告，未上交者一次给予罚款20元。
7）盘点过程中，发现店面未按规定制作台账、日报表等相关报表，小票管理混乱者，给予20元/次罚款。
8）盘点过程中，营业人员或抽查人员、业务人员等参与盘点人员无故不在盘点表上签名者，给予30元一次罚款。如果属正常数据误差不服者，可要求当场重新盘点。
3.盘点处罚（全部扣款按店长承担60%，店员承担40%执行）
1） 发生盘亏者，按盘亏额的5折扣款，给予调账。
2） 发生盘盈者，按每件10元予以扣款；给予调账。
3） 发生串码者，按10元/次扣款；给予调账。
4） 发生负数者，按每次10元给予扣款，给予调账。
4.盘点奖励
1） 单店全盘账务无误，货物准确者，给予营业员20元一次奖励。
2） 抽盘店面中，如单系统（直营一部、二部、三部、广州办）同时4家店面以上账务准确无误者，给予业务经理20元一次奖励。
3） 抽盘人员在盘点检查过程中，发现重大问题并及时查处取得证据者，给予一次50元奖励。
制度错误
令出多门：市场部、财务部、门店三个部门
考核指标太多，一件事情，三个部门都负责，各自指标不同，可能出现只顾自己、不顾大局的现象
制度长篇大论，无法控制管理过程，结果根本很难保证，导致罚款满天飞，员工对此肯定持有负面态度。
处罚不合理，门店背负100%责任，不利于管理层检讨制度。
管理层劳动量巨大，实际中比较难实现。
不利于沟通和培训，不利于制度权威性，直接影响执行力度
导致危害
三个部门都在管理，出现管理交叉、职能交叉，部分内容规定重复（市场部和财务部都做了盘点前的规定），各部门都根据自己的关注重点各做各的，没有统一性。市场部关注的是盘点的组织和过程，财务部关心的是表格的填写和盈亏，门店补充规定强调的是交班丢货的控制。
属于典型的多部门负责，典型的一个项目多个指标，三个部门有三个不同的考核指标，肯定都各自为自己的KPI努力。出了问题，容易扯皮。
字数很多，内容很多，典型的“一锅粥”式的制度，根本不能实现流程管理，因此后面出现了高达8条的罚款处理规定，这些罚款规定都是针对盘点过程而言，还不包括对结果的4条罚款处理。
根本原因是因为该制度不能控制盘点过程和结果，所以企业才需要很多罚款条款来确保结果的正确性，典型的人治政策。
不论什么原因，只要丢货，就是门店负责，导致员工宁可不卖货也不愿意丢货的心态，看好货被强化为首要职责。
由于盘点盈亏与管理层效益无关，所以没有任何动力就流程失误、管理漏洞提升工作，改善丢失的发生。
由于正常盘点流程不能确保准确、诚实的结果，因此管理层的监督复查劳动大大增加，按照8个店每个店铺20件品种的抽查，计算上每个店的配合人员，耗费大量的管理时间和精力。
由于各个部门单独制定制度，导致培训时，首先材料难以统一，其次财务部、市场部都需要对盘点进行培训，内容难免存在矛盾和重复，制度的权威性不足，势必导致员工觉得，公司那套还不如自己经验来得更快更好，不利于执行。
科学零售
只有一个总流程，涉及到相关部门，各自留有业务接口，全公司对一个项目行动标准统一。
一个总的PKI项目，由某个部门负责，出了事情有负责部门和人员，其他部门的协调指标和工作内容，有明确规定。
科学零售制度是“过程论”的流程，任何结果必须是流程的顺理成章的最后环节，任何不能控制结果的流程都必须整顿、修正，更加注重查找盈亏的原因，而不是罚款，是典型的“法制”政策。
有效控制货品丢失和盘点错误，更强调消灭任何管理失误导致的货品丢失。
只复查意外的盘点结果，市场部无需大比率核查，财务部不规律抽查即可。
公司只有一个被CEO批准的盘点流程，权威性高，无论谁培训都是统一版本。
制度不能随意制定和修改，遵循一定的程序，权威性高，全员都清楚是公司唯一的法定制度，必须遵守。
这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2：
如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。
依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：
1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；
2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；
3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分清晰。
因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。
对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。
在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。
在新造流程里：
1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。
2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。
3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。
新盘点流程的主要内容梗概如下
盘点前准备工作：
1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。
2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。
3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。
盘点进行中：
1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。
2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。
3.财务部人员独立抽点，点数。
4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。
盘点结束：
1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。
2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。
3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。
盘点结果的确认：
1.财务部对门店盘点结果的确认。
2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。
在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。
不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。
“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定、来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！
如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：
1.责任明确，流程清晰。
主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。
2.法定配合。
各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。
3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。
公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。
所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。
如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。
在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。
这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。
因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！
“传统零售”必将退出历史舞台
时过境迁，我们还在缘木求鱼
服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。
行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模极速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。
如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？
一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。
分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？
98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。
由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。
即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？
这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！
“向管理要红利”时代来临了
服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。
这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。
其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！
其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！
其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？
正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。
今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。
问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？
是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？
不是！
“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！
任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？
只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。
企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。
真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。
我相信，“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”，必能以开放的胸襟，认识、采纳、借鉴“科学零售”，大大减少摸索现代零售管理的成本和时间，让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。
“传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益”。一个企业不仅需要伟大的文化、伟大的企业家，更加需要支撑这一切的以法为主的伟大的现代管理体系和制度。作为一名实践、传播、宣导“科学零售”的坚持者，作为一名行业的“非主流专家”，我相信“科学零售”的春天必将来临，成为“时尚零售”产业的主流也为时不远！
传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益。
即便是业内的知名公司、培训名人，所宣导的多是传统零售的经验总结和套路，这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？？
戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。
中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。
深入研究包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式，是科学零售标准化的实践者。
著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。
零售员工管理制度范文5
在国庆60周年即将来临之际，我局把大家召集起来召开烟花爆竹安全管理人员会议，把这次会议放在国庆之前召开，足以说明，烟花爆竹安全监管工作的重要性。希望你们珍惜这次培训学习的机会，认真听讲，遵守纪律、共同努力使这次会议圆满成功。
8月21日至25日，我局组织消防大队、公安局、广电局、××镇安监站对全县烟花爆竹安全生产和经营秩序进行了集中排查整治。此次检查整治，没收并销毁了总价值5万元的非法经营和过期烟花20xx余发、爆竹50余万响，保证了烟花爆竹生产和经营的安全。
通过联合检查，我县烟花爆竹二级批发站仓库及经营(零售)市场存在的主要问题和不足，有两个方面：一方面，庆辉烟花爆竹有限责任公司的烟花爆竹仓库存在安全警示标志不明显、管理制度和应急救援预案不完善，烟花爆竹堆放不规范，尤其是老仓库仍继续使用非法储存烟花爆竹，存在重大安全隐患;另一方面，通过检查县城部分烟花爆竹经营零售户存在三无现象(无专库储存、无专柜经营、无专人负责安全管理)，部分仓库管理不规范，消防器材配备不足等安全隐患;部分经营户证件办理地点和经营地点不相吻合，办甲地，在乙地经营;少数经营户库房、门市烟花爆竹存量大，烟花爆竹与其他货物混放，烟花爆竹门市离火源太近，生活区与经营区无明显界限，隐患突出，所有经营者只重经营而忽视宣传，对烟花爆竹燃放知识、城区燃放规定未按要求做好宣传工作;有的经营者无防火灭火设施、无禁烟禁火禁闲散人员的安全警示标志等等。据查，至今仍有个别人私自进货，销售非法渠道进入的烟花爆竹，这是一种严重的违法行为。
上述存在问题，既暴露出经营者对烟花爆竹知识的严重缺乏、也反映出经营者安全意识不强、缺乏承担经营危险物品的社会责任感和事故防范意识，为认真解决存在问题，确保我县国庆期间及今后烟花爆竹经营的安全，我讲三点意见：
一、抓好烟花爆竹仓库安全标准化建设，确保烟花爆竹零事故目标
安全标准化建设是烟花爆竹产业安全监管的必由之路，必须持之以恒。总体上看，烟花爆竹仓库安全标准化建设任重而道远，我们一定要在以往的基础上，下大决心，花大力气，切实抓紧抓好抓出成效。抓好烟花爆竹仓库安全标准化建设必须坚持一个目标，抓好两个结合，落实五项措施。一个目标就是：库容库貌整齐，安全管理规范，建立健全制度，各项措施到位。两个结合：一是安全标准化建设与争先创优紧密结合起来，促进烟花爆竹企业上规模、上台阶、塑形象，在全县烟花爆竹产业当中开展争先创优活动;二是安全标准化建设与抓职业卫生健康工作紧密结合起来，国家已新增了职业卫生的行政许可事项，我们不但要降低死亡事故的发生率，同时要降低生产的伤残率，还要保证员工的身体健康。五项措施：一是隐患整改措施要切实可行，具有可操作性;二是严格规范进货渠道;三是建立出入库登记台帐;四是完善封签管理制度;五是建立应急救援体系。
二、开展烟花爆竹专项整治，规范烟花爆竹经营零售秩序
一是依法行政、严格执法。在县委政府的高度重视以及县直各部门的全力配合下，通过对我县烟花爆竹经营零售点的多次检查并督促整改落实，目前，我县的烟花爆竹经营零售市场基本步入正轨，为依法行政提供了有力保证。但非法经营违法经营现象还不同程度存在，今后在管理中，我们必须进一步加大对非法经营者的打击取缔力度，加大对违法经营的纠正处罚力度，净化经营市场，保证安全经营。今后，凡违规经营行为屡禁不止，拒不服从安监、公安部门管理的，我们先扣取风险抵押金，抵押金不足的，还要依法给予罚款。
二是规范经营、示范引路。我县部分烟花爆竹经营零售点严格按照我局的要求，建立完善安全管理制度、岗位职责分工明确、消防设施齐备、安全警示标志明显，走在我县烟花爆竹经营零售点队伍的前列。希望通过这些搞得好的烟花爆竹经营零售点带动其他烟花爆竹零售市场，从而推动我县烟花爆竹市场规范发展。
三是加强教育、提高素质。针对我县部分烟花爆竹经营零售点存在无专人负责安全管理的情况，我局将加大检查力度，对那些随时更换安全管理人员的要严查严惩。同时要经常组织相关安全教育培训，切实提高烟花爆竹经营零售户法律意识，为使我县烟花爆竹经营零售市场步入规范协调发展。
三、抓好从业人员的教育培训，提高烟花爆竹本质安全
几年来，通过抓烟花爆竹从业人员教育培训工作，从事烟花爆竹行业的法人、管理人员和从业人员的素质都有较大的提高，有效遏制事故的发生，这与从业人员的素质有直接的关系。抓好人员的教育培训，做到四个100%即：法人培训达到100%，管理人员培训达到100%，特作人员培训达到100%，从业人员 培训达到100%。4个100%必须达到，这是实现本质安全的必要保障。抓好四个结合：一是抓好岗前培训与复训相结合，上岗前要搞好一次培训，坚持每年进行一次复训;二是抓好法定培训与宣传贯彻相结合，法律法规规定的培训必须要举办，同时我们要加强法律法规的宣传贯彻;三是抓好企业自身培训与参观学习的结合，我们经营者自身要抓好培训，经营者之间要相互学习交流，共同提高，有条件的企业要输送一些人到外面参观学习，切实提高从业人员素质;四是抓好上级培训与下级培训的结合，上级培训了，下级也可以培训，真正使我们的从业人员做到应知应会，以此烟花爆竹安全经营。
零售员工管理制度范文6
关键词：存货；存货管理；风险管理；存货管理制度
一、百货零售业的存货主要有以下特点
（一）存货量大于实际需求量。因为市场变化的不稳定性，企业不能准确预估未来的需求量，为了避免缺货损失，企业的存货量往往会高于实际需求量。另外，企业销售部门迫于销售压力，很容易高估未来的销售量，成存货积压。
（二）存货量跟资金成本呈正比关系。存货是企业用资金购买的，只有将存货卖出，才能收回资金。因此存货数量越多，占用的资金金额也越大，导致资金成本上升，降低企业的盈利能力。
（三）存货的自我贬值性。存货的价值具有保质期，一旦超过期限，价值就会降低。
二、百货零售业存货管理中存在的问题
（一）存货管理缺乏经济性
1、存货采购。存货的采购缺乏周密、科学的采购计划，存货采购与否、采购多少、何时采购往往是领导者根据自己的经验或者感觉来决定，影响了存货采购的科学性。
2、存货储存。企业存货一般单位价值较小，但数量和规格较多。企业没有对存货按照其重要性进行分类，对所有存货都实行统一的管理方式，不利于企业做到重点控制。
（二）存货管理制度不规范
根据企业会计准则的规定，企业存货的成本为达到目前状态所发生的可归属于该存货的所有支出，包括采购成本、运输费用、入库前的整理费用等。在存货储存过程中没有制定库存管理责任制度， 致使权责不清，造成存货的破损、变质甚至丢失等现象。
（三）存货管理忽视风险性
百货企业在存货管理中容易忽视存货在采购、存储过程中的风险，销售过程也可能出现劣质品流通进入市场影响企业声誉等。
三、案例分析――以家乐福为例
（一）家乐福简介
家乐福于1959年在法国成立，目前即使在全世界也仅次于沃尔玛，是世界排名第二的成功零售商，而它在中国的发展，更是优于沃尔玛。自从1995年进驻中国的零售市场后到现在在中国的26个城市开设了多达60家的商店，年收入已超300亿，员工人数甚至高达数十万。这些年来，家乐福凭借着独特的大卖场经营手段，不断的开拓新市场，除了在经营商这个圈内有显著的成绩，也得到了消费者的拥护，成为世界备受瞩目的企业。
（二）家乐福存货管理方法
存货管理从某种意义上来说决定了零售企业的订货水平高低，事实上存货就是流动资金的占用。合理地管理存货对百货零售业相当重要，从家乐福的存货管理模式中我们可以发现：
1、畅销和滞销商品的管理。
2、对商品的监控。
3、ABC分类法的运用。
4、信息系统的运用。
5、存货设备的使用。
（三）家乐福存货管理面临的问题及薄弱环节
1、存货水平偏高。
2、存货管理责任不明确。
3、存货的品类管理不完善。
4、存货管理信息系统不完善。
四、存货管理优化对策
（一）制定有效的存货采购程序。为了合理性地组织商品的采购，百货零售企业必须视自身情况，建立起相应的采购机构；根据不同商品的经营范围与品种，形成商品自有的经营目录；并选择合理的采购渠道，进行进货洽谈；妥善安排需求商品的验收活动。
（二）建立实物资产管理的岗位责任制度
百货企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。并对有关重要资产的控制或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗和遭受损失，以确保其安全与完整。
（三）加强内外部沟通，完善成本控制体系。供应链中有着不同成员就必然存在着相互不同的目标冲突，然而当系统没采取协调手段时，供应链的各成员选择自身优化而采取行动，结果最优的只是局部而已，而无法达到预期的供应链整体最优。为达到全局最优的实现，供应链成的员应该要清楚认识到对整个系统什么才是最优，为调节供应链各个成员的自身行为，因而必须要做到所持信息的共享。使供应链里每个阶段都能按照顾客想要的要求进行更加精准的预测，从而减少需求预测的变动性，最终减少其产生的牛鞭效应。
（四）实施盘点控制，保证账实相符。盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法。
（五）加强存货风险控制与防范。存货风险是指企业存货由于因各种不确定性因素的变动而发生损失的可能性。库存物资要占用资金，场地，派人维护，形成库存成本。
五、结语
综上，良好的存货管理是保证企业资金有效运转，促进企业生产经营健康稳定发展的重要前提。因此，企业应加强对存货管理重要性的认识，健全存货管理制度和存货内控制度，做好存货规划和采购工作，严格按照相关法规，利用先进科技确保存货核算的准确性，并通合理制定库存水平，减少积压，达到降低企业综合成本的目的。此外，企业在努力做好上述工作的同时，还应根据自身特点来完善与之相适应的存货管理机制，有效地推动企业存货结构的优化，提高资金的运转率，从而确保企业持续、稳定、健康地发展。
参考文献：
